智慧城市。互联城市。智能城市。敏捷城市。数据驱动城市。综合型城市。区块链城市。可持续城市。面向未来的前瞻性城市。今天的城市并不乏远见、抱负和天才。然而,城市必须吸引外国直接投资,以及蓝筹股公司、初创企业和顶尖人才,并获得最佳技术,方可推动增长。 但是全球 GDP 增长之源已日新月异。人们关注未来最具竞争力的智慧城市的命运,因为这些城市中许多都是被忽视的城市区域,它们有机会赶超拥有世界上最成功员工和企业的老牌特大城市。这些智慧城市致力于投资建设能够提高城市服务质量和绩效的信息和通信技术,如能源和交通等等,全力争夺高技能人才,这些人才将维持并保障其企业的持续发展和增长。 雇主和人才面临的问题   在决定去哪里工作、生活和成家立业时,这些人才会优先考虑美世近期研究:以人为本:推动新兴特大城市的发展中所提及的人的因素和社会因素。该研究要求员工根据重要性对 20 个决策因素进行排序,其中四个核心元素分别是:人、健康、金钱和工作。在决定在哪个城市生活和工作时,受访者将人的因素,譬如总体生活满意度、安全保障、环境因素以及与朋友和家人的距离等列为最重要的因素。 此外,从印度加尔各答到尼日利亚拉各斯,这项研究还对一些增长最快的全球性城市进行了分析,探讨这些城市如何实现经济增长,吸引人才,让新居民蓬勃发展,并为其公民创造更美好的生活。世界各地的城市领导人和政策制定者可以从这些洞察中汲取宝贵的经验教训,这些经验教训不仅是维持经济增长所必需的,而且也是推动经济增长必不可少的一环。 事实上,全球城市化程度日益提高,高技能人才稀缺,无论是雇主还是城市都在寻找有关重要生存问题的答案: ·  哪些因素可以促使专业人士移居特定城市? ·  无论是不断涌现的初创公司,还是纷至沓来的独角兽企业和全球知名集团,它们对于高水平技能人才是求贤若渴,雇主和城市应该如何利用新兴热点留住这些人才呢? ·  高效员工到底想从雇主和居住城市得到什么? 答案可能在于全球新兴特大城市如何优先从城市发展模式追随者转变成全球性强力参与者。因此,对于表现出巨大成功潜力并长期保持成功的城市,抽取一些样本进行比较研究,的确会大有裨益。这类城市的共同点是承诺提供机会和资源方面的区域优势,以各自方式将自己打造成翻版硅谷,未来技能水平最高的人才可以在这里茁壮成长,在发展人工智能和先进技术的同时,让城市的生活富有意义。 从海得拉巴到其他竞争者   印度南部特伦甘地首府海得拉巴就是新兴特大城市的典型例子。海得拉巴拥有 800 万人口,是印度第六大人口密集城市,全球信息技术中心的美誉与日俱增,人们广泛称之为"印度硅谷"。(特大城市的定义是指人口达到 1000 万或以上;本文所讨论的城市中,有的已达到此标准,有的预计即将达到。) 海得拉巴在发展信息技术的同时,也大力发展汽车工业、医药以及传统农业基础。海得拉巴目前正在进行自我升级,投入巨资建设数字和房地产基础设施,以吸引信息技术公司落户,特别是建设海德拉巴科技城,海德拉巴科技城是一座面向美国信息技术巨头、拥有最先进技术设施的城镇。随着国际和国内品牌纷纷落户于此,零售业也蓬勃发展。 相比之下,规模稍大的钦奈市(2017 年人口为 900 万,2014 年 GDP 为 590 亿美元)被称为"印度的底特律",引领印度的汽车工业,但软件服务、医疗旅游、金融服务和硬件制造业(以及石化产品和纺织品)的增长也增加了这座城市的经济深度。钦奈市还是信息技术和业务流程外包服务的主要出口商。 单就经济规模而言,中国的新兴特大城市令人印象深刻。成都 2014 年 GDP 为 2340 亿美元,2017 年人口为 1400 万,是中国西部第一大都市区,这座城市的新兴产业蓬勃发展,尤其是节能环保产业,高水平人才趋之若鹜。 事实上,成都非常重视发展"新能源"产业(材料、混合动力和电动汽车以及信息技术),并因此推动了成都的发展。同时,中国第二大东部城市南京(2014 年 GDP 为 2030 亿美元,2017 年人口为 700 万)的主导产业是服务业,而这座城市的服务业又以金融服务、文化和旅游业为主。信息技术、环境保护、新能源和智能电网正在成为南京的新晋支柱,许多跨国公司都在南京建立了研发中心。几年来,南京的失业率一直低于中国的全国平均水平。 从肯尼亚到哈利斯科   尽管中国和印度可能主导新兴经济体的规模,但其他地区在新兴大城市地图上也有突出表现。内罗毕不仅仅是肯尼亚的首都和规模最大的城市;而且人口有可能从 2017 年的 400 万增长到 2030 年的 1000 万。内罗毕是联合国环境规划署和世界银行等 100 多个国际组织的所在地,也是主要制造业和信息技术公司的区域总部,无论是今天的经济,还是未来的经济,内罗毕均有一席之地,并且这座城市还具有农业优势。 同样,瓜达拉哈拉(2014 年 GDP 为 810 亿美元;2017 年人口 500 万)不仅仅是墨西哥哈利斯科州的首府和规模最大的城市。据英国《金融时报》报道,瓜达拉哈拉被称为"墨西哥硅谷",被认为是墨西哥最具投资吸引力的城市。在某种程度上,瓜达拉哈拉属于社会/文化中心,举办国际电影节和国际书展,与高科技工业、化学和电子制造业的发展相得益彰,犹如半球形磁铁,吸引人才不断涌入。 这些城市都以自己的方式吸引人才,为高技能员工创造能够跨越多层面发展的环境。这就需要以人为本,关注对他们而言最为重要的事情。关于促使人们移居某个城市的驱动因素,美世公司的新兴特大城市研究表明,雇主对此经常会有所误解:人和社会因素比金钱和工作因素更重要。对于新兴特大城市来说,硅谷模式可能是一个强有力的理想战略,但无论哪种情况,这些城市都必须证明无论是今天,还是未来,它们都是宜居之地。 最初发表于BRINK News。

David Anderson | 22 八月 2019
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我们生活在充满变革的时代。如今,人们在谈论商业时,无论涉及哪个方面,始终无法绕开两个话题:"工作的未来"意味着什么以及它对个人、公司和社会的影响。部分原因是我们越来越意识到技术的进步、政府政策的变化和员工期望的转变正在重塑我们所理解的工作。 随着人工智能和自动化融入日常生活,重塑人们工作和生活方式的机会意义重大。这对员工在颠覆性时代的体验意味这什么?组织应如何建立与现代世界相契合的员工体验计划? 人力资源部门在互联互通的人类新时代的角色   根据美世 2019 年全球人才趋势报告,73% 的高管预测未来三年将出现行业颠覆浪潮,这高于 2018 年的 26%。在行业颠覆持续带来各种变化的同时,多种人力资本风险伴随而来,譬如员工信任度下降和员工流失率增加。各组织正意识到面对行业颠覆带来的冲击,要想将这种冲击转化成推动组织走向辉煌的动力,关键在于实施以人为本的变革。这意味着人力资源部门需要在草拟阶段发挥领导作用,但如今只有五分之二的人力资源领导参与重大变革项目的创意阶段。 为了确保人事议程始终处于变革的核心,人力资源部门必须始终参与设计过程,而不是成为迟到的客人。人力资源部门可以做出的一项重要贡献是,帮助设计和提供卓越的员工体验。 了解员工体验   如何获知员工职业生命周期的重要时刻?从入职到迎来新经理或得到晋升,关键经历有助于塑造员工与组织的关系。每个员工不尽相同,每个人都拥有不同的需求和才能。在职业生涯中,人们会经历不同的事件和经历。有些经历可以提高他们与组织的契合度,有些则不然,而且还有一部分会削弱这种契合度。这体现在员工水平参差不齐,业务绩效水平有高有低。 提高人力资源团队数字化水平,结合新工具带来的数据和分析,可以帮助领导者更深层次地了解这些经历。尽管组织每年对员工态度进行一次不定期调查的做法仍然很常见,但许多组织现在都在寻求通过更流畅的脉动式调查增强员工倾听策略,以提供更深入的洞察。 人力资源团队现在可以使用员工体验平台,在需要时进行按需调查,员工可以在最相关的时候给出反馈,并根据具体需求和时间采取行动。在诸如美世 Allegro Pulsing Tech 之类的平台问世之后,人力资源团队可以采取积极倾听的方式来了解员工在一段时间内的经历。如此一来,即可对多个接触点进行更好的洞察,让人力资源部门有机会设计贯穿员工职业生命周期的更具吸引力的体验。这开启了一种文化,在这种文化中,员工感受到被倾听和支持,而且还受到鼓励,使他们每天都尽最大努力去工作。 组织日益认识到员工体验和客户体验一样重要。研究表明,在客户体验方面领先的公司之所以能够做到这一点,通常在于这类公司拥有卓越的文化,员工敬业有加。投资提升员工体验的重要性不容小觑。 构建 21 世纪员工体验计划   要想让员工茁壮成长,需要有意识地使用新技术和人工智能,重新设计关键的员工体验,增加工作的包容性、个性化和针对性。为此,组织需要制定员工倾听计划,而且该计划使用多种方法为不同的利益相关者(包括员工自己)产生更深刻的洞察。这种新型组织研究采用的是一种不断发展的衡量方法,并使用新技术支持组织内部开展更多综合分析和实验,实现真正的学习。目标是让每个人都能以最佳方式获得更广泛、更深入的理解,从而建立更具吸引力的员工体验、更有效的团队和更高绩效的组织。 在这个颠覆性时代,随着变革步伐的加快,每个人都需要寻找新的适应和贡献方式的支持。没有互帮互助,无论是个人、组织,还是整个社会,终将无法蓬勃发展。随着越来越多的任务实现自动化,作为员工体验守护者的人力资源部门最适合领导这项重塑工作。

Lewis Garrad | 11 七月 2019
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根据美世-Mettl 《2019 年人才获取状况》年度报告,人才获取已成为组织面临的最严峻挑战之一 。随着技术创新席卷市场,加之人们越来越重视技能评估,人才评估不亚于一场马拉松,目的是赶在竞争对手之前获取高潜力人才 另外,招聘流程不断转变,从报纸报告演变为社会化招聘,未来自动招聘将成为引领行业的新浪潮。组织纷纷开始摆脱人工招聘,向技术驱动流程转变。 以下是技术改善人才格局的三种方式。 1.技术可以提升雇主的品牌价值   2019 年及以后,为吸引并保留优秀人才,建立强大的雇主品牌将成为每一位雇主的首要任务。鉴于越来越多的组织极力创造更舒适的工作场所并加大投入推动员工敬业度,您的品牌必须在市场中营造良好的口碑。 另外,一篇主要 LinkedIn 报告称,75% 的应聘候选人在加入组织前会考虑员工品牌口碑。1 积极的员工品牌有助于吸引优秀人才、保留人才及通过自动导航推荐招聘多种职位。这就是员工品牌口碑的威力。 那么,技术如何发挥作用呢?一流的工具、应用程序和解决方案可以带来巨大改变。打造智能招聘网站、健康社交媒体形象或候选人关系管理 (CRM) 系统,技术可以协助组织推行更加精细的品牌战略,带给组织随之而来的种种益处。 2.技术可以改善候选人体验   当候选人有多个岗位可供选择时,必须提供加入您的组织的重要理由(高薪除外)。提供令人满意的候选人体验可以实现这一目标。 招聘流程大致可分为三个阶段:发布信息、筛查甄选和入职培训。您的职责是在各个阶段提供一站式无缝体验,使候选人感受到"这家组织具备结构完善的招聘流程。必定是理想的工作场所。"一切准备就绪!反之,如果上述任一阶段存在障碍,或者候选人认定招聘流程杂乱无章,那么可能会寻求其他更适合的工作场所。 在招聘技术的帮助下,您可以通过多种方案提供卓越的候选人体验。 3.技术可以提高人才库质量   过去,组织未确立评估和招聘的标准程序,而是主要通过报纸广告、毛遂自荐、非结构化面对面访谈乃至纸笔式测试填补职位空缺。然而,随着时间的推移,他们意识到这些方法各有缺点。 传统招聘方法周期漫长、复杂且有失公正。无法评估候选人的软技能,也无法了解候选人的弱点,因为人力资源部门没有任何具体数据或框架来规范筛选问题。最终,候选人退出率和早期流失率随之增加,继而导致雇主陷入两难境地。 人们开始淘汰此类非结构化流程,逐步转向在线评估,帮助根据候选人掌握的技能,初步筛选适合某一工作岗位的候选人名单。此外,这些预筛选测试还可以预测新员工的在职表现和保留率。鉴于顶级人才的市场保留时间平均可达 10 天,公司越来越重视人才获取流程的实用性、省时性和趣味性,从而吸引才华卓著的候选人。 此外,据美世-Mettl 报告显示,53% 的组织采用能力为本的面试,40% 的组织通过视频面试来招聘顶级人才。新时代的招聘方式不仅可以提升候选人参与度,还能提高招聘质量。2017 年,IT/ES 行业评估使用率激增 132%,银行金融服务和保险 (BFSI) 行业的评估使用率更是惊人地增加了 217%。 采用招聘技术展现了新时代方法的卓越成效。这些工具可收集候选人的意见,将回复编辑成册,提供最终报告,突出显示优点、缺点及需要改进的领域。鉴于结果均有数据支持,这将最终提升雇主的品牌价值,改善候选人的体验,提高人才库质量,而且有助于无缝推行批量和利基招聘。 1雇主品牌统计最终名单,"LinkedIn Talent Solutionshttps://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf.

Siddhartha Gupta | 13 六月 2019
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随着印度人口爆炸式增长,印度人才库将会不断扩大,但与此同时,印度各个城市、国内公司以及跨国企业亦将承受更大压力,因为它们必须容纳不断涌入的人才。组织如何搭乘快速城市化东风,同时确保劳动力需求得到满足?此外,什么是最佳市场进入策略? 今天,每 10 个人中就有 5 个人生活在亚洲的城市中心区,占世界城市人口的 54%1。未来 20 年,预计还会有 10 亿人迁入亚洲城市中心区;这相当于每周产生一百万新移民。很快,全球 60% 的巨型城市都将集中在亚洲大陆。 在印度,这一趋势甚至更快,有超过 2 亿人为了追求更好的生活质量和更好的经济前景而进城。未来几年,印度的城市中心将呈指数级增长,预计印度大部分国内生产总值都将来自城市。鉴于印度城市的发展速度,印度很快将出现新的特大城市和众多新城镇。 如果亲临印度,则可以看到这个国家正在迅猛发展,其经济活力和生机令人振奋,势不可挡。从露天市场和街头小贩到熙熙攘攘的酒店大堂和会议室,一幕幕色彩、声音、味道和气味交织的盛宴冲击着感官。人是这一切的核心。 然而,无论是新老城市,还是高度互联(智能)城市,抑或初创企业、本地公司和跨国企业,快速的增长给它们带来了巨大挑战。为了更好地了解阻碍和机遇,美世开展了一项全面的研究:以人为本:推动新兴特大城市的发展,审视新兴成长型城市的宜居性和工作环境。 这项研究收集了全球 15 个城市的雇主和员工的观点,其中包括印度四个快速发展的城市——艾哈迈达巴德、钦奈、海德拉巴和加尔各答。研究结论可以向印度城市化的潜在受益者提供可行的见解。以下是我们的三个主要结论和必要措施。 1.了解人们最看重什么   这项研究探讨了人们对城市的期望,以及城市在实现他们认为最重要的目标方面的表现。从全球来看,员工对生活质量的期望和城市在满足这些需求方面的表现相差 30 分。在世界各地,影响人们对他们生活和工作城市感受的三大因素是安全、保障和没有暴力(第一);可承受的房价(第二);运输、交通和流动性(第三)。 尽管印度的研究结论惊人地相似,但仍然存在一些地区性差异。加尔各答居民认为他们面临的挑战是缺乏足够的就业机会(相差 25 分)。与此同时,艾哈迈达巴德和钦奈居民希望他们的城市在空气和水质/污染管理方面表现得更好(分别相差 14 分和 19 分);而薪酬/奖金则成为海德拉巴最大的挑战(相差 10 分)。 为了确保城市能够更好地满足人口过多、资源有限的城市中心地区的居民需求,政府和企业必须齐心协力。研究发现,员工并不期望任何一个群体负责大规模解决城市的系统性问题。 相反,他们希望在国家或联邦政府(62%)和大企业(53%)的支持下,城市或地方政府(77%)之间进行有效的合作。没有一个实体能够解决快速发展的城市对基础设施、人才或人员的需求,这可以而且必须通过协作、利益共享和资源集中来实现。 2. 做好准备,从容应对未来职场变革   城市通常是自动化和新兴技术的试验场,工作场所通常会率先体验新兴技术所带来的影响。在印度,"互联互通"是一种生活方式,远远超过世界上其他一些经济体,而且数字平台被广泛使用。据估计,到 2030 年,超过 40% 的购买将受到高度数字化的影响。2 印度是全球制定国家级人工智能战略的领先国家;它站在区块链技术使用的最前沿,并率先使用无人机。 我们的研究发现,雇员(45%)和雇主(52%)都认为自动化和人工智能会提高工作效率。在全球范围内,62% 的员工预计未来 5 到 10 年,人工智能将取代他们至少一半的工作。在印度,预计自动化将发挥更大的作用:61% 的雇主和 8% 的雇员预计科技将接替他们 50% 以上的岗位职责。只有五分之一的人坚信未来五年内不会失业,这意味着组织需要做好准备,妥善应对未来职场的变革,掌握未来所需的技能,培养未来所需的员工。 这任重而道远。我们的研究表明,目前,在未来城市中,只有 30% 的印度劳动力有灵活的工作安排。随着科技不断加速提高人类的能力,企业不仅需要规划完成工作的地点,还需要制定完成工作的方式。企业需要发掘其他人才来源和新技能,并更加重视独特的人文素质,以获得持续的竞争优势,比如解决复杂问题的能力、创造力、卓越的客户服务、跨文化协作、鉴别力和同理心。 实际上,如果在采用高科技时以人为本,而不是反其道而行之,那么企业终将从中受益。 3.做印度人、买印度货、与印度合作   在跨国公司寻求扩大经营规模和全球拓展过程中,如果忽视印度,则说明它们不够敏锐。到 2025 年,印度家庭数量将增加两倍,其中 80% 是中产家庭。随着中产阶级不断壮大,人们对生活质量的要求也越来越高,从基本必需品到奢侈品和各种形式的服务,从更好的住房、教育和医疗保健到更稳健的交通和安全保障。 随着全球蓝筹股公司向印度拓展,它们需要在充分了解市场的基础上,制定具有针对性的战略。对一些企业来说,最佳进入模式可能是与当地公司合作,这些公司在如何应对文化规范、监管环境和商业实践方面拥有丰富的知识和专业技能。 拓展还意味着思维方式的转变,不应继续将印度视为获取廉价劳动力的途径,而应将其视为具有良好教育素质的人才的宝贵来源,这些人的购买力在不断增强。对所有企业而言,这意味着放弃传统的工作方式,取而代之的是采用当地的合作关系、做法和领导方式。 从长远看,保持耐心,坚持不懈地追求可持续增长将会推动企业价值。最后,我们每个人都应记住一点,在我们许多人尚未退休之时,印度经济便会取代美国,可能成为全球第二大市场。3 时不待人,发展刻不容缓。如果措施得当,印度快速的城市扩张将带来可观的盈利增长潜力。至关重要的是,让所有人受益意味着要以人为本。 要获得更多关于企业和城市如何加快人员战略和实现商业利益的见解和实用建议,请下载以人为本:推动新兴特大城市的发展。 来源: 1联合国经济及社会理事会,《亚太地区城市化和可持续发展:联系和政策影响》,2017 年 3 月 7 日,https://www.unescap.org/commission/73/document/E73_16E.pdf. 2Ojha, Nikhil 和 Zara, Ingilizian,《2030 年印度将如何消费:10 大趋势》,世界经济论坛,2019 年 1 月 7 日, https://www.weforum.org/agenda/2019/01/10-mega-trends-for-india-in-2030-the-future-of-consumption-in-one-of-the-fastest-growing-consumer-markets. 3Wang, Brian,《2030年全球国内生产总值预测》,Next Big Future,2019 年 1 月 14 日, https://www.nextbigfuture.com/2019/01/world-gdp-forecasts-for-2030.html.

Pearly Siffel | 30 五月 2019
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毫无疑问,各行业的家族企业在海湾合作委员会 (GCC) 占有举足轻重的地位。从小型企业到知名跨国公司,家族拥有和管理的公司是现代国家的基础。 其中许多企业成立于 50 年前并延续至今。随着第一代人的退出,我们看到所有权正在向第二代和第三代转移。据估计,未来十年,中东将有大约 1 万亿美元的资产转移到下一代家族企业。1 从第一代向第二代、以及越来越多地从第二代向第三代的过渡,将对这些公司的可持续性和增长产生巨大影响。因此,随着众多企业面临将权力交给下一代的局面,中东的遗产和继任计划越来越受到关注。 虽然现任领导者更愿意将业务保留在家族中,但如果在过渡之前没有做好充分准备,将会面临诸多挑战。准备不足颇为常见,因为领导者大量参与日常业务运营,会很容易忽视长远的、更具战略性的优先事项。不能顺利解决领导权或所有权变更会导致非常棘手的局面。缺乏明确的战略性继任计划会导致企业运营出现中断、冲突和不确定性,进而轻易被收购或接管。 企业要长期生存,让积累的财富得以保存,在很大程度上取决于在出现这些变化之前,制定稳妥的遗产和继任计划。 制定强大的内部人才战略   做好规划大有裨益。首要的是确保领导的连续性,这是留住员工并确保其敬业的重要因素。这样还可获得足够的时间选拔内部候选人担任重要职位,从而避免因外部寻求人才而产生的开支。内部候选人更了解企业,并且比外部雇员更容易获得成功。此外,内部提拔有助于留住优秀人才,因为他们看到了发展的机会,并愿意留下来继续追求目标。 强大的人才战略也可以迅速填补领导职位,不仅可以避免空缺岗位的潜在成本和领导力不足而导致的错误,还有助于规避潜在失误导致的法律后果。 评估运营结构并分阶段执行   领导者通常会首先审查目前的报告结构和组织结构图,以评估下一任领导者的合适人选。但是,思考组织的运营结构并审时度势也很重要。领导者必须考虑职能性工作如何随业务发展而演变,同时还要关注股东在这一重大变化中的体验。这些因素在选择接管责任岗位的人员之前必须仔细斟酌。 作为此过程的一部分,继任计划分阶段进行至关重要。首先,重要的是确定业务关键角色以及最符合组织要求的继任者人选。确保正确评估以确定就绪程度,可以稳固公司的下一代领导力。有多种评估方法适用,包括查看以往的绩效记录、全方位领导行为测试和预测性潜力衡量。 高管参与   最后,高管的参与对于继任计划过程至关重要。组织的最高领导者应该充分考虑引入下一代的计划,并经常会面,讨论战略人才管理问题。 企业继任计划的最终结果取决于组织对该计划的遵守和承诺。虽然会不可避免地发生运营需求中断和意外变化,但继任计划需要高层的参与和持续的努力,才能保持其不断向前推进。 要了解有关家族企业继任计划的更多信息,请查阅此处。 来源: 1Augustine, Babu中东地区的家族企业认真考虑可持续发展问题,《海湾新闻》,2015 11https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

Mustafa Faizani | 30 五月 2019
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设想一下,假如您负责从头开始创建一个全新的城市。一条宽广蜿蜒的河流穿过遍布耕地的平坦高地,您是未来发展趋势的主宰者。您会首先做些什么?铺设网格式街道?安装紧急服务装置?封锁土地实施保护开发?要审慎周密地思考,因为您的下一项决策很可能决定未来几代城市居民的命运。 本质上,目前全球一些新兴大都市的地方领导人也面临同样的决策困境。或许并非彻底重建,但未来大都市的动态增长与扩张潜力却与过去的边境新兴城市存在相似之处。为全心全意推动未来发展,他们面临的首要任务是什么?人员。 根据美世近期发布的一份报告"以人为本:推动新兴特大城市增长",我们必须重视人类(而非机器人)以实现竞争优势。我们必须以人为核心实施技术设计。用美世国际战略和地域性扩张负责人 Pearly Siffel 的话来说,"未来,工作将弱化技术'使用',强化技术'交互'。" 1.技术可替代,人员无可替代   人工智能将推动未来工作转型,这则平凡的定律将发挥前所未有的影响,但对未来转型趋势显然存在误导。起初公司可能争相在工作场所中引进利用人工智能,但最终必然会遭遇技术饱和:一旦公司将自动化发挥到极致,竞争对手复制模式不过是时间问题。 倘若全球每一间办公室均采用人工智能,谁才是最终的赢家?当然是掌握一流人才的组织。未来人工智能将引领全球发展,消费者和劳动力需求无疑要顺应这一趋势,届时人类技能(如批判性思维、情商和创造性解决问题的能力)与技术将成为无可争议的关键差异因素。 世界经济论坛近期发布了一份报告,其中简要阐述了人类在高度自动化世界中创造价值需要掌握的 10 项技能,这向人们敲响了警钟,若要在未来工作中有所建树,必须始终以为本。1 在我们近期举办的一次访谈中,Thulium 创始人兼首席执行官 Tamara McCleary 总结了这一点:"总有人宣称人工智能让未来畅行无阻,倘若我们因此而受到迷惑,恐怕注定无法达成目标。虽然技术有助于加快实现未来工作的经济目标,但人员仍是实现持续生产的核心推动因素。" 2.哪怕人工智能无处不在,人员仍然无可替代   大家对文学作品和电影中描绘的令人震撼的未来场景耳熟能详:机器人部队负责为以技术为中心的自动化大都市服务,人类的价值却被严重低估。这与我设想的未来工作模式背道而驰。 人工智能的蓬勃发展可能意味着某些岗位将实现自动化,但因此而失业的工作者仍然将为城市、雇主和经济社会的发展发挥非凡的潜在影响。麦肯锡估计,数字化转型、自动化和人工智能将颠覆劳动力市场,迫使约 14% 的全球劳动力(约合 3.75 亿工作者)探寻全新的职业道路。2 然而,随着未来经济局势的日渐模糊,学习新技能/提高技能成为每一条职业发展道路的主题,必将引发大规模人才争夺战,填补创新岗位的人员空缺。 The Rudin Group 首席执行官兼创始人 April Rudin 指出,这种新型经济模式正是未来工作环境注重人员技能的根本原因。"人工智能将成为支持人类的好帮手,但绝非替代人类的手段,它可以使人们腾出时间完成最擅长的工作:建立关系、做出判断、表达共情及发挥问题解决技能。"倘若城市始终以人为本,将获得杰出人才,最终走向成功。 3.良好的开端可助一臂之力   设想一下,当今经济强国不断投资建立更广阔的商业基础设施。再比如,投资建立公共交通系统、电气和 IT 网络、私人开发和公共区域划分。各国投入数十亿英镑、美元、日元、人民币、卢比、欧元及其他货币确保这些城市为顺应当前经济形势做好准备。在未来的工作中,如何保证这些投资获得回报? 据美世"以人为本"研究发现,当今的一些新兴大都市"彻底抛开了更大、更完善的原有体制"。虽然可能需要大规模投资安装着眼于未来经济发展的构建模块,但在为顺应技术未来改造过时城市时却可避免开支浪费或被迫妥协。这些城市可以集中时间和精力打造以人为本的魅力城市,员工希望未来在这些城市中生活、工作及组建家庭。 "现代化大众交通系统为城市创造的竞争优势难以估量,"Asia Insights Circle 首席执行官 Walter Jennings 表示。"中国经济改革初期,深圳只是一个仅有 50,000 人口的渔村。而今,估计居住人口高达 1200 万到 1600 万。" 后续步骤   下面再来谈谈城市规划师。俯瞰脚下这片土地,试着设想理想的未来城市。或许还未确定街道名称,但对即将蓬勃发展的大都市的指导原则却有了更清晰的认识。 我想给大家提三点忠告,我们可以透过这些镜头探索人员、技术和新兴大都市面临的机遇,从而推动全球发展。 1. 以人为本建立城市(或公司)。 2. 切勿放弃宝贵资产。优秀人才始终有用武之地。 3. 寻求迈向未来的创新之路,拒绝因循守旧。 来源: 1Desjardins, Jeff, "The Skills Needed to Survive the Robot Invasion of the Workplace," Visual Capitalist, June 27, 2018, https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/. 2Illanes, Pablo, Lund, Susan, Mourshed, Mona, Rutherford, Scott and Tyreman, Magnus, "Retraining and Reskilling Workers in the Age of Automation," McKinsey Global Institute, January 2018, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/retraining-and-reskilling-workers-in-the-age-of-automation

Danielle Guzman | 16 五月 2019
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阿里巴巴和腾讯在中国数字技术和应用领域惊心动魄的竞争没有丝毫减弱的趋势。激烈的竞争加快了由这两大电子商务巨头创始人和精神领袖——马云和马化腾开启的数字化转型,其目的就是赢得中国的中产阶级。 这是一场输不起的竞争。到 2020 年中期,中国的中产阶级预计将从 4.3 亿增加到 7.8 亿,这一人口群体的主体是具有技术才智的城市居民,他们有条件在线购买从化妆品到电子产品的一切商品。1 新兴的集中化网络空间   阿里巴巴和腾讯曾经各做各的生意,井水不犯河水。阿里巴巴专注于通过其大型热门网站——淘宝来推动电子商务,而腾讯则将其精力投入到拥有超过 10 亿活跃用户的微信上。2但是,与世界其他地区一样,中国人口越来越密切地融入数字领域,这让两大帝国曾经和平相处的舒适边界开始收缩。中产阶级消费者希望将碎片化的数字生活集为一体:从银行、电子钱包和金融服务到旅游行程、在线购物账户和通信平台。 当今的中国消费者不得不在阿里巴巴和腾讯之间做出选择,看哪一个互联网品牌最能满足他们的特定需求。这一用户决策对两家企业至关重要。毕竟,一旦消费者确定使用某个网上银行、购物和通信环境,由于切换帐户和改变联系信息的不便,客户将保持很高的忠诚度。对于阿里巴巴和腾讯来说,客户的首次采用是关键。最终,个人消费者将决定哪个版本最能简化纷繁复杂的互联网。 两种力量、两种不同的文化和战略   与其创始人的性格一样,两家公司的内部文化和战略具有迥然不同的特点。虽然马云已重返教育工作并更多从事慈善事业,但阿里巴巴仍然体现出他直言不讳的感性特点。阿里巴巴希望通过购买下属公司如飞猪、天猫、盒马鲜生和热门在线支付服务提供商蚂蚁金服的重要控股权来获得更多影响力,从而成为其知名电子商务公司的有力补充。而腾讯则采取了更为广泛的方法,即购买众多企业的少数股权,这些企业与其旗舰产品微信在不同程度上结合,目的是建立让其技术畅通无阻的合作关系。3 这两种策略最终都是为了吸引中国的中产阶级,这个群体越来越期望获得可靠、便利并充满个性的高品质产品。阿里巴巴与腾讯均拥有大量可爱的卡通吉祥物和复杂精密的营销策略,这两家公司的竞争已经改变了中国的数字营销格局。虽然内部文化、战略规划和不同的品牌标识让两家公司各具特色,但它们具有相同的中国中产阶级目标市场,这种共同的利益让阿里巴巴和腾讯深深扎根于中国传统、文化和消费行为。 风俗与传统:中国中产阶级的数字之门 改变游戏规则的红包活动   2014 年,微信推出了红包活动,迅速成为新技术和谐融入人类互动行为的有力例证。该活动充分利用中国悠久的传统,即在新年等节假日和其他庆祝场合向亲友馈赠现金红包。该活动对中产阶级而言是恰逢其时,他们拥有前所未有的财富、消费能力以及对数字技术和设备的日益痴迷。中国是一个以重视传承和古老传统而闻名的国家,数字转型完全融入了中国文化和中国意识。 作为回击,阿里巴巴推出了自己的红包活动,与微信的活动一样,阿里巴巴红包提供可分发给个人或群体的虚拟货币,方便亲友在家以及同事在工作场所进行交易。从馈赠现金到数字货币的转变过程非常迅速并具有颠覆性的意义。今天,两个品牌都在使用像人工智能这样的尖端技术,让与此悠久传统相关的支付和习俗充满游戏的乐趣。阿里巴巴和腾讯共同对中国家庭和社区的红包体验方式产生了深远影响,这是网络空间和现实世界的文化转折点。 光棍节之战   随着阿里巴巴和腾讯为争夺中国中产阶级展开竞争,红包以外的传统文化已经成为有效的吸引消费者的机会。11 月 11 日光棍节是中国最受欢迎的购物日,年轻单身男女以及身处重要关系中的人士都在积极参与。(11 月 11 日看起来就像四个单身人士)。这个节日始于 1993 年,现已成为全世界最赚钱的网上购物活动,主要归功于阿里巴巴从 2009 年开始充分利用这个节日。2017 年,阿里巴巴的单日销售额达到创记录的 253 亿美元。4 奢侈品牌以尊享和品质为基础精心打造品牌形象,素来并不看重光棍节,但高端时尚品牌和奢饰品牌现在也开始通过微商销售打折商品来积极参与光棍节活动。微信庞大的使用群体为这些高端品牌提供了强大的平台,他们可以借此平台宣传产品并销售给客户。5虽然光棍节的主角依然是阿里巴巴,但微信肯定要寻找机会,在这场全球利润最丰厚的 24 小时购物节中占据重要位置。 随着阿里巴巴与腾讯对未来利润财富展开激烈竞争,这两大商业集团都意识到要想成功,必须赢得中国发展壮大的中产阶级的青睐。随着世界各国中产阶级不断壮大,购买力增强,阿里巴巴和腾讯的例子表明,创造前所未有增长机会的关键是了解人的力量。 游戏开始了。 资料来源: 1Babones, Salvatore."中国中产阶级正在过河拆桥。"Foreign Policy,2018 年 2 月 1 日, https://foreignpolicy.com/2018/02/01/chinas-middle-class-is-pulling-up-the-ladder-behind-itself/ 2Hollander, Rayna."微信每月活跃用户数达到 10 亿。"Business Insider,2018年3月6日, https://www.businessinsider.com/wechat-has-hit-1-billion-monthly-active-users-2018-3. 3Lashinsky, Adam."阿里巴巴与腾讯:中国霸权之战。" https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/. 4Lashinsky, Adam."阿里巴巴与腾讯:中国霸权之战。" https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/ 5Pan, Yiling."中国 2017 年光棍节购物盛况带给奢侈品牌的 4 点反思"Jing Daily,2017 年 https://jingdaily.com/4-takeaways-2017-singles-day-bonanza/

Sophia Powe | 09 五月 2019
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近年来,在日本,女性职业发展、工作实践的改革和多样性变得越来越受欢迎。此外,2015 年 9 月颁布了《积极妇女法案》,2018 年 6 月出台了工作实践改革。在促进女性社会进步的背景下,由于出生率低和寿命增加而造成的劳动力减少、因大学升学率上升而提高的工作意识、导致男性收入下降的低经济增长,以及女性雇主数量等情况都在持续增加。由此表明,女性社会地位的提升因生育和育儿而受到抑制,而所谓的"M 曲线"近年来有所改善,与国外相比并不逊色。 然而,由于育儿假制度的推广和育儿中心的发展等原因,M 曲线正在缩小,女性有可能继续工作,这主要是由于女性非正规就业的增加。女性可以选择低收入的非正规工作,理由是"可以在自己方便的时间工作","容易与家务、育儿和护理等家庭环境共存"。此外,在日本,担任行政高管和管理职务的女性比例仍然很低。虽然女性就业在逐步取得进展,但女性在职场的职责仍然是辅助角色,目前在主体形成方面仍存在诸多挑战。 今后,日本很可能面临前所未有的劳动力短缺和劳动力下降。因此,日本企业不仅必须保证女性雇员,而且还必须保证各代或不同国籍的雇员,并在中长期内促进其积极性。在公司或组织中,不仅要让多元性员工共存(=多样性),而且作为组织的一员,每个人均应受到尊重,参与组织决策和活动(=包容性),提高员工自愿贡献力量的意愿(=提高敬业度),必须以提高组织和公司的竞争力为目标。 虽然有各种各样的举措来提高包容性和敬业度,但由于这些措施相互交织,错综复杂,即使个人尽了努力,也可能看不到效果。为了让个人努力形成合力,重建公司竞争力,必须从以下三个角度正确验证其目的和方法:① 建立值得信赖的关系,② 保持工作时间/地点的灵活性,③ 尊重多样性和个性。 ① 在工作中建立值得信赖的关系会有帮助吗?   在提高个人包容性和敬业度方面,发挥重要作用的是"工作场所",而不是"公司"。在工作场所,每个员工都可以做自己,换而言之,员工可以自由表达自己的想法,而被倾听的安全感和信任感则成为促进包容性的主要前提。这类似于"心理安全" (psychological safety),谷歌发现,心理安全是提高生产力的关键。 例如,各种形式的坦诚沟通和信息共享或努力,如工作可视化和工作场所的角色分配,最终将有助于在组织和人员之间建立值得信赖的关系。此外,建立值得信赖的关系比任何事情都重要,激发每个员工的能力和创造力,我认为这将提高整个团队的生产力。 ② 希望提高工作时间和工作场所的灵活性吗?   在日本,传统上,组织运作是依靠能够接受"三不限制"(工作内容不限、工作地点不限和工作时间不限)的员工来进行。然而,近年来,随着护理和儿童保育工作从业人员的增加、双收入家庭的增加、有健康和精神问题的员工人数的增加,能够接受这种"三不限制"的员工正在减少。 当上级谈到批准和推动长时间工作时,因各种情况而不能这样做的员工会觉得"我在这个工作场所并不是被百分之百允许",这将妨碍他们展现能力和创造力。此外,如果只是与身在工作场所的人共享信息,那么在家或远程工作的员工会有一种疏离感。 增加个人工作时间和工作地点的灵活性,从而通过促进环境改善和工作流程改善来提高身处不同情况的员工的参与意识,可以将工作场所转变成每个人都易于工作的组织。 ③ 是否认同尊重多样性和个性的观点?   在员工管理和人事制度结构方面,近年来,我们从广泛的角度重新定义了员工的多样化需求,积极支持每个人的职业和能力发展、工作与生活平衡、身体健康等。 i. 例如,从 2010 年左右开始,一些西方公司引入了所谓的"无评级"制度。与其将评估结 果与待遇相挂钩,不如通过评估经常给予反馈,促进发展和成长,重视员工个性。在日本,将评估结果与待遇相挂钩的想法仍然很强烈,没有多少公司引入"无评级"制度。但是,在现有的评估系统运行中,快速反馈有利于员工个人的成长和职业发展。 ii. 此外,在薪酬方面,与其以金钱作为奖励,倒不如通过各种方式来感知回报(=整体回报或整体价值)。通过宣传员工在公司的重要性,向员工提供职业和能力发展机会等,并鼓励员工展现创造力和能力,或以提高敬业度为目标,让员工感知到"回报"。 在采取提高包容性和敬业度的措施时,从上文所述三个角度看,在验证目的和方法的有效性的同时,还有一点同样极其重要,那就是论证有关当前组织中存在哪些问题、应该存在哪些问题、应该优先考虑哪些方面的客观事实和数据。 除此以外,在一个由不同成员组成的团队中,员工应将心中想法畅所欲言,自愿作出个人贡献,未来的领导者需要通过先进的管理进行创新,最终实现盈利。提高包容性和敬业度时,如要取得成功,从"管理和监督"型领导者、"支持和整合"型领导者,即提高包容性领导的存在也必不可少。 在未来 VUCA 时期,与认同公司愿景的同事建立值得信赖的关系,并在一个能够保持灵活工作环境、尊重多样性和个性的组织中工作,这是个人最大的安全网。而只有在这样的组织中,个人才能以自己的方式工作,并有很高的贡献意愿。此外,一家公司如能拥有如此高度敬业的员工,难道不会成为具有竞争力和适应性的强大组织吗?

Rina Bando | 02 五月 2019
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多年来,我们已经看到在沙特阿拉伯的劳动队伍中,女性地位天翻地覆。《2017 年王室法令》承认女性拥有驾车的权利,这对于实现女性雇员的自由流动具有里程碑意义。但在更早时候,该国已经开始发生重大变化:从 2009 年任命第一位女性副部长到 2013 年舒拉议会迎来首位女性成员。 这种转变的背后推动力主要是沙特阿拉伯整个社会对女性教育的关注。事实上,沙特阿拉伯已在 2008 年宣布成立世界上规模最大的女子大学——利雅得诺拉公主大学。1 这只是沙特阿拉伯众多举措中的一部分,为男女平等参与世界舞台做好准备,而最终将证明这些举措是成功实现《2030 愿景》的关键因素。2 从全球角度来看,沙特阿拉伯王国参与了在劳动力领域展开的更为广泛的对话。这一对话包括北美同工同酬问题、欧洲董事会中缺乏女性代表以及介于二者之间的所有问题。事实上,美世与世界经济论坛合作开展了一项活动,其特色是一项名为"女性成长,百业俱兴"的研究。这项研究表明,按照目前的变化速度,还需要 217 年才能缩小男女之间的全球经济差距。同时,越来越明显的是,企业和社会的整体增长必须考虑到性别平等和女性劳动力参与率。 研究报告还表明,劳动力多样化是提高利润的必要商业条件。世界各地的组织已经认识到这些好处,并有意识地尽量增加高级领导层中的女性代表人数,促进女性向上发展。从国内看,在《2030 愿景》之前,包括政府和私营部门在内的许多著名组织已经宣布任命女性担任领导、高管和董事职务。 最近,世界上最赚钱的石油公司沙特阿美任命了首位女性董事,而花旗集团任命了一位女性担任其沙特业务主管。企业在增加高级领导层中的女性代表人数、促进女性职业向上发展和缩小薪酬差距方面正在取得持续进展。企业在录用和擢升人才时,以能力为准绳,因为人才和能力是运营成功的决定性因素,而女性已经做好了准备,随时发挥领头作用。 那么,沙特阿拉伯的组织究竟如何才能确保女性得以成长,从而推动《2030 愿景》的实现呢?当前,女性占沙特阿拉伯人口近 50%,但却只有 20% 的劳动力是女性。3 与此同时,女性中拥有高等教育学位的比例趋高于男性。沙特阿拉伯女性人才潜力巨大,如能挖掘这一潜力,即可拥有发挥的空间。 "女性成长,百业俱兴"研究报告简要阐述了各组织能够促进男女平等的方式。例如,分析劳动力数据可以让用人单位看到哪些职业经历具有更高的发展价值,并评估女性是否能够平等获得这些机会。然后,用人单位可以考虑再培训机会,在确保女性员工对自身学习感到满意的前提下,优化人才配置。因此,组织可以采取新方式激励创造价值的员工并从中获益。 随着沙特阿拉伯大规模转型的启动,人力和技能将成为《沙特阿拉伯 2030 愿景》成功的关键,因为人力是所有重大变革的驱动力。鉴于最近女性机会的增加以及她们将为日益多样化的劳动力带来的知识和技能,要实现可持续增长,必须利用合适的人才来推动未来的发展。这样便可将沙特阿拉伯的定位从单纯依靠石油的国家转变成人才驱动的国家。 接下来几年,女性如何继续在沙特阿拉伯发展壮大,激发沙特在世界舞台上的真正潜力,这将非常令人期待。 1"沙特阿拉伯成立全球规模最大的女子大学",《阿拉伯新闻》,2011 年 5 月,https://www.edarabia.com/21384/worlds-largest-university-for-women-launched-in-saudi-arabia/. 2"我们的愿景:身为阿拉伯和穆斯林世界心脏、成为全球投资的动力源及发展为连接亚欧非三大洲的全球枢纽," 《沙特阿拉伯 2030 愿景》, https://vision2030.gov.sa/en. 3Trading Economics, 196 个国家的 2000 万个指标,https://tradingeconomics.com.  

Najla Najm | 02 五月 2019
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文化很重要。它是简单而持久的信息,几乎适用于当今世界的所有事物,但对于利益相关者和并购交易的股东来说,企业文化则至关重要。发生并购后,在整合新成立组织的员工团队并保护声誉风险时,忽视文化和文化风险绝非良策。 在劳动力环境中,文化涉及到交付业务成果的个人行为,以及如何利用运营驱动因素来强化这些行为。企业文化协调对于并购中高效的组织变革至关重要。这种协调需要明晰的业务战略,并了解交易原理和成功执行任何交易必经的整合风险。 企业文化为运营模式奠定基础,而运营模式又定义人才平台的要求,例如所需技能、预期行为和驱动因素,包括薪酬和奖励计划。成果和结果都很重要,因此必须对它们进行衡量,以指导减轻整合风险所需的任何行动。 认真审视事实   美世的新研究揭示了减轻文化风险对推动并购交易价值的重要性。该项研究的重要发现基于 54 个国家/地区的 1438 个案例,交易双方在过去 36 个月内参与了 4000 多宗并购交易。相关见解来自于四个利益相关者团体 — 并购顾问、商业领导者、人力资源专业人员和员工。这些利益相关者团体所在的公司在全球雇佣总人数超过 4300 万人。 美世的调查发现,全球 43% 的并购交易经历了严重的文化错位,这导致交易推迟或终止,或者购买价格受到负面影响。此外,由于文化问题,67% 的员工在工作协作方面出现延迟。 61% 的受访者选择"领导者的行为方式,而不仅仅是他们的言语"作为组织文化的头号驱动力。"治理和决策过程"(53%) 与"沟通风格和透明度"(46%) 也排名靠前。并购交易方还表示,30% 的交易未能实现财务目标,原因是文化错位,包括工作效率下降、关键人才流失和客户中断。 并购变革期间吸引员工的领导步骤   值得注意的是,36% 的受访者(来自 47 个国家/地区)发现了在并购中创造更强的文化一致性和吸引劳动力的绝佳领导机会。这五大措施按顺序排列,占这些回答的 86%。 此外,美世每年处理超过 1200 笔交易(60% 是跨国交易),领导层能否接受变革、敏捷决策和优先及时执行正在成为成功收购者重要的组织和文化能力。 这一切要追溯到员工和行为,以及员工对在新组织中应该如何表现的不同理解。 管理压力中的国家特色   在并购交易中,管理层面临巨大压力。因此,领导者经常会分散注意力,无法及时跟进既定的业务战略和目标。领导者和高级管理人员很少向"普通"员工传达交易理由。这样的做法会对财务业绩产生负面影响。核心高管可以集体商定任意数量的关键整合目标,但是,如果他们中有人违背集体确定的计划,可能会严重影响执行。 当然,企业文化基于诸多因素:公司原来所在的国家、需要的人才类型、所属的行业等等。美世对某并购顾问小组进行了访谈,该并购小组的成员都拥有200多年从事全球交易的经验,了解不同地区的特定国家/地区买家的行为和模式。访谈的目的是为了更好地了解不同民族文化行为模式的不同特征,这将影响整合以及交易成功的可能性。重点在于影响整合的四个关键领域:风险承受能力、并购结束后管理人员的去留、明确分配的治理和决策权,以及奖励与业务成果挂钩。 该小组确定了对跨国并购有影响的几个国家/地区特征。例如,日本和中国买家在提出竞标时表现出巨大的风险承受能力。这些买家非常不愿意采取积极主动的措施在并购结束后立即进行(运营和/或结构)变革,而更乐意暂时保留现状。大多数买家在交易结束后会立即实施为期 100 天的变革计划,而日本买家则更愿意制定为期 1000 天的变革计划。 这项研究及客户体验揭示了减轻并购中企业文化风险的一条行之有效的途径。买家可以采用以下原则来促使高层领导和交易团队更好地理解目标文化错位中蕴含的财务风险: 认识到文化错位会带来运营和声誉风险。 设定并贯彻明确的交易主题,根据目标提供预期的运营能力和补充人才缺口,所有利益相关者都参与到尽职调查过程中。 当与卖家单独开展并购工作时,坚持文化尽职调查,包括与知道潜在交易的高级目标管理层"一对一"合作。 记录和量化目标运营的"危险信号"和不一致之处(例如言行不一致),并在交易定价中予以考虑。 表现出对文化"交易破坏者"的抵制,就像抵制财务违规一样。 事实上,有充分证据表明,高级管理层在并购中往往会遇到文化问题。然而,在当今竞争激烈的并购市场中,一些企业领导者在尽职调查和整合过程中会优先考虑文化,并采用纪律严明、分析性强的实用方法。这些领导者更有能力确定两家公司之间的实际协同,以及整合到收购方公司的最佳时机。 NACD 蓝带委员会最近的一份关于文化作为企业资产的报告指出,我们必须认识到,如果对企业文化冲突听之任之,它会消耗宝贵的能量,使新组织无法实现其宗旨和战略目标。1但是,如果领导和管理得当,文化可以为利益相关者提供高价值的火箭燃料,助力企业腾飞。 资料来源: 1"NACD 蓝带委员会关于文化作为企业资产的报告",国家企业董事协会,2017 年 10 月 3 日,https://www.nacdonline.org/insights/publications.cfm?ItemNumber=48252。

Jeff Cox | 03 四月 2019
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汽车行业的员工流动率之高令人咂舌。事实上,根据美国全国汽车经销商联盟(US National Automobile Dealers Association)的调查结果,一些经销商报告其员工流动率高达70%-80%。这一趋势应引起行业内每个人的忧虑,因为员工的频繁流动通常意味着一系列更严重更困扰的问题。若无不满,员工不会离开。很明显,一定哪里出了差错。 那么,究竟是哪里出了问题?又该如何补救? 聚焦员工体验 首先,公司必须将员工置于公司核心位置。尽管这在理论上看来非常容易,但实际上却非常困难。根据很多公司的决策和行为来看,相对于员工,很多公司更重视他们的财务事宜。 赚取利润是企业的使命,所以重点去检测分析销售数据也就无可厚非。但汽车企业每年举办几次绩效讨论会?一年一到两次?相对于绩效评估,大部分企业更重视销售数据,因为这种理念植根于他们的企业DNA之中——而这种做法,则是以他们最宝贵的资产——他们的员工为代价的。 努力改变 为降低员工流动率,汽车行业必须首先认识到变革的必要性,之后全力践行能够推进变革的策略。而从行业现状到行业目标之间,需要的是从根本上的模式变革。 首先,汽车行业需要自问以下问题: -          如何组织工作? -          如何创造价值? -          如何保证员工在一个不断向前演变的环境中蓬勃发展? 《美世2018全球人才趋势研究》提出了5个能够扭转汽车行业人才流动问题的主要趋势: 1.快速变革 2.工作中的使命感 3.弹性制度 4.人才平台 5.彻底的数字化 快速变革 企业必须有能力去变革,而且能够加快变革速度。世界日新月异,如果汽车行业不去主动拥抱变革,不去跟随变革的步伐,那么就会不进则退! 但变革会给员工带来不稳定感。它会影响生活中的很多关键方面,比如工作稳定性、财务健康和员工对激励型工作环境及职业回报的需求等。在这一方面,领导力就变得至关重要,因为领导力可以为这种不确定时刻带来确定性。持续、果断和有确定性的领导力注定能够让企业在变革时代蓬勃发展。实际上,能够快速变化,这已经成为企业的一项差异化竞争优势。 工作中的使命感 对于能够在价值观和文化上产生共鸣的公司,员工就会一直保持忠诚。通常,企业内的文化是由企业领导者驱动的,建立明确的企业价值观和企业目标,是这些领导者的固有责任。 美世的研究发现,优秀员工选择拥有强烈使命感的企业的可能性是其他企业的两倍。在员工价值主张中植入更强烈的使命感能够释放员工个人潜力,激励员工成为变革推动者。汽车企业可以通过培养全身心投入、动力十足的员工团队,形成自己品牌的差异化竞争优势。 弹性制度 汽车行业2%的HR主管表示他们的企业中有明确的弹性工作制度——尽管有50%的员工希望公司能够制定更灵活的工作方案。但超过40%的员工担心弹性工作制度会影响到他们的晋升机会。1 汽车行业的领导者们必须另辟蹊径去为员工打造更灵活的工作制度。弹性并不仅仅只是指工作不受特定地点、特定时间的制约,而是需要重新思考做什么工作、如何工作、由谁来做。充分发挥员工作用是指与员工一起制定令人满意的、能够优先考虑生产效率和可用性的工作制度。 人才平台 汽车企业必须进化成为一个能够鼓励企业内部人才发展自身技能,成为专业人才的平台。行业的需求不断进化,因此技能组合与工作要求也就在不断向前发展,通过将员工的创造力和志向与这种不断进化的行业需求联合贯通,企业就不再只是雇佣单位,而是成为职业发展平台。 36%的HR领导者对“买、建、借(Buy,Build,Borrow)”策略的有效性提供了分析。1 行业专业人员和员工们追求工作稳定性、工作场合安全性,并希望行业未来的发展始终不会超出他们的技能与知识基础。如果企业能够成为员工的职业发展平台,让员工能够发展一个富有意义的职业,这种在人力资本上的投资将帮助企业蓬勃发展,提升利润。 彻底的数字化 对于汽车行业和整个世界而言,数字经济已经到来。还在谈论“向数字化发展”的企业已经远远落后于数字变革的学习曲线。人工智能和自动化将通过在各个层面——从如何操作和采购物料、如何发展员工团队、到为不断进化的客户需求提供解决方案等——变革商业,从而继续释放人类的潜力。 56%的员工表示拥有先进数字工具是实现他们职业目标的关键所在。1汽车行业的领导者在利用技术时应始终将员工置于核心位置。以人为本,利润自来。   来源 1People First: Mercer's 2018 Global Talent Trends Study(《员工为先:美世2018全球人才趋势研究》): https://www.mercer.com/our-thinking/career/voice-on-talent/people-first-mercers-2018-global-talent-trends-study.html

Nicol Mullins | 07 三月 2019
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文化是人们理解世界的方式。从孟买嘈杂的街道和巴西闷热的海滩,到东京的霓虹灯和墨西哥城的音乐节奏,文化赋予我们身份认同感。此外,文化还具有扩展性。国家、地区和职场文化决定了个人的集体感。 当群体根据对价值观和情感的共同理解行事时,他们就是在对文化做出贡献。增长型经济体的企业必须立即行动,建立繁荣的内部文化,迎接全球数字化转型带来的新机遇。 在企业内部建立共识   全球经济的不断发展为发展中国家带来了前所未有的进入无国界国际市场的机会。然而,变化之快速已让许多商业领导者对文化在经济成功方面的价值和作用产生了分歧。这种共识的缺乏可能导致公司愿景出现混乱,还可能引起企业员工和消费群的困惑。 在全球范围内,关于企业内部文化对盈利能力的意义,众高管、经理和人力资源专业人员通常都有不同的解释。美世针对并购行业出具了一份调查报告《减轻文化风险,推升交易价值》,分析了一些高层管理人员的观点,为增长型经济体的企业提供了对于建立文化共识复杂性的宝贵见解: 高管认为治理和决策过程是企业文化最重要的组成部分 (60%)。 独立顾问认为,绩效管理(衡量)能够而且应该在推动组织变革和定义企业文化方面发挥作用 (45%),但只有 18% 的人力资源专业人员同意这一观点。 公司发展专业人员 (41%) 认为风险承受能力和管理会破坏交易。 人力资源专业人员认为合作 (69%) 和赋权 (54 %) 是企业文化最重要的组成部分。 增长型经济体的企业应该积极主动地定义自身文化。该文化是重视技术创新和员工的投入,还是规避风险且设立森严的等级制度?公司强调个人努力还是团队合作?公司关注的是国际性增长还是突出区域性增长?是叛逆和不敬,还是谦逊和严肃?成功的定义是什么,员工和客户如何作为考虑因素纳入该定义? 有效的企业文化从在整个领导层、员工和运营部门中建立共识开始。 清楚阐明企业存续的原因 企业的每个领导和员工都必须能够回答这个问题:我们为什么在这里工作?在回答这种自我反思式问题时,企业内部人员(无论是高层决策者还是各级员工)内心均须洞悉企业之所以能够存续的原因。这种理解为个人选择成为企业一份子并实现企业使命提供了理由,并赋予了意义。 此外,企业领导层必须将企业存续的理由明确表述为战略目标,阐明企业提供市场价值的对象和方式。战略目标必须落实为所有员工理解的预算和时间表,在共同的价值体系内将每个人团结起来,协同合作。 报告《减轻文化风险,推升交易价值》表明,亚洲(不包括日本)67% 的受访者认为合作是"高绩效"工作文化中的最佳行为。在拉丁美洲,65 % 的受访者认同这一观点。然而,在高绩效工作文化前五大驱动因素中,日本受访者认为"合作"不在此列。很重要的一点是,增长型经济体企业首先必须建立强大的内部文化,才能对竞争激烈的全球经济产生冲击力。然而,内部文化会受各种因素的激发和影响,包括地域因素。例如,杭州的阿里巴巴与深圳的腾讯就拥有截然不同的文化。 强大的文化可以让企业从竞争对手中脱颖而出,有效应对逆境、风险和不可控制的经济波动。决定如何应对风险和挑战不仅揭示了企业的文化价值,而且员工和利益相关者也会因此而建立凝聚力。明确阐述内部文化是企业长盛不衰的关键。 对于希望在不同地域建立和加强自身文化的企业来说,对地域细微差别要有基本的了解(例如协作),这对设定和成功实现战略目标至关重要。 向重诺守信的领导者赋权 领导层是企业繁荣内部文化的基石。事实上, 美世报告表明,在亚洲(不包括日本),69% 的受访者表示,在健康的组织文化中,"领导者的行为方式是"最佳驱动力";在拉丁美洲,64% 的受访者认同此观点。日本有 74% 的受访者认同这一观点,肯定了领导层对职场文化的重要性,该比例明显高于其他地区。 企业的成功往往与体现组织价值观并向员工和客户传达组织价值观的领导者直接相关。阿里巴巴和腾讯都以各自的领导者——马云(当然现已退休)和马化腾而闻名。领导层可以设定愿景、提供推动力并指明方向。评估和选择最能代表企业价值观和承诺的领导者对企业文化至关重要。这并不一定意味着要选择最有成就或最受欢迎的商人,而是像在任何关系中一样,选择最能激发情绪的人,能够提供灵感、创造力并激励他人自强不息的人。 有效的领导者会要求包括领导者自身在内的每个员工具有责任感。首席执行官、高管和管理人员必须按照他们所代表的企业的价值观和标准行事。领导层通过实现文化的愿景和期望,让企业文化得到认可。不以身作则的虚伪领导者会打击员工的积极性,损害公众对整个企业品牌的尊重。如果企业文化重视公平分配责任,则可以促使员工建立融洽的关系和良好的管理。当人们觉得自己所在的集体比个人更有意义、更加强大时,他们会将这种诚意转移到工作中。强有力的文化有助于打造优质的产品、服务和客户体验。 将愿景与人员和运营相结合 文化是一种无形的力量,是许多卓越公司凝聚人心的纽带。然而,文化的抽象性让许多企业难以捉摸,尤其是在增长型经济体的企业中,这些文化正进入面临全球性压力和数字转型的新时代。 美世公司东南亚并购负责人 Dhruv Mehra 在网络直播中谈到上述报告时说:"文化就像天气。我们喜欢谈论它,抱怨它,并将许多事情都归咎于它。但是我们真的无意对它做任何事情,或者坦率地说,我们不知道能做些什么。"Mehra 继续解释道,企业不能像对待天气一样对待文化,因为那样会损失大量的利润和价值。 文化的核心就是一种运作平台,人们可以在其中共同工作。文化是企业集体力量的中心。虽然企业文化可能是无形的,但通过员工和顾客的所见所为可以很容易将其识别。文化就是一切:理解文化宗旨的雇员、获得专业成就感的个人员工以及不断回头的忠诚顾客。文化就是人们齐心协力去做赋予他们意义的事情。文化是企业存续的原因。

Dhruv Mehra | 07 三月 2019
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印度的数字技术正在各行各业的员工队伍和运营流程中掀起一股翻天覆地的转型风潮。然而,这些变革也使得雇主和员工们迫切想要了解自动化和现代技术将对员工的工作和生活带来何种影响,雇主又应当如何满足不断演变的员工队伍的需求。现在我们就来盘点一下会给印度的员工队伍带来变革的几大趋势: 技术引领的行业颠覆将如何定义未来的工作? 印度科技的快速发展将以重大而难以预料的方式影响人力工作的现状。人类与机器的关系将变为一种不断演变的相互联系,使自动化流程和机器学习与人类情感和智能间得到发展平衡。研究表明,人类与生俱来的认知能力——例如情商和创新能力——是无法被机器取代的。未来的员工队伍也将围绕这一事实来构建。例如,尽管印度的大多数银行事务均已能够在线办理,但对于投资建议和与财富关系经理的互动而言,人类元素仍然是不可或缺的。未来的科技将使工作实现自动化并提升工作效率,但人际关系的影响也会随之增大。 数字转型会给员工团队带来何种变革? 过去,印度的科技公司会通过从工程院校中招聘大量毕业生来设立招聘季的基调,其员工组成采用金字塔结构。金字塔的下面三层根据工作年份划分(1-3年,3-6年,6-9年),约占员工总数的80%。但从预算角度而言,这部分员工仅占非高管层级总薪酬的不到30%。如今,这种组织架构发生了巨大变化,金字塔结构被钻石结构取代,一些入门级的工作开始实现自动化,中级工程师则专注于培养有助于创造长远价值的技术能力,以此来提升利润,改善效率。 IT支持和项目管理等职位的技术工作将率先实现自动化,部分公司甚至会因此减员15%以上。根据经验水平,其他技术领域的员工人数则有增有减。远程基础设施、软件测试和发布、以及应用开发领域的技术工作正逐渐实现自动化。但负责整合域/函数知识来为客户创造解决方案的数据服务、UI/UX、云计算和方案架构工程师人数却有所增加。事实上,这些领域的职位数量增加了一倍以上,促成了企业的非线性增长。此外,公司也在通过发掘非传统的人才库来调整组织架构,例如自由职业者、兼职/临时工作者、众包人才和比较罕为人知的合作竞争模式。 如何激励未来的员工团队? 随着业务模式的转变和海外工作机遇的减少,印度的技术公司开始将焦点放在有助于推进价值主张的品质和内容上。技术企业自然而然地将注意力集中在创新力和价值环境上,在这种环境下科技创新和人员协作能够茁壮成长。员工的激励已经超出了马斯洛理论的基本水平,转为更高层次的自我实现,员工开始希望从自己的工作中寻求使命感和自我满足。 印度的员工团队激励模式正发生着翻天覆地的改变。例如,指导型学习体验就为弹性工作者和零工提供了新的职业发展机遇。而过去遵循垂直发展轨迹的全职员工职业路径,也正在朝着针对特定的人群特征、特殊习惯、目标、志向、兴趣和沟通方式组成的独立个体的定制化发展体验转变。这些举措能够为那些能从不同诱因中获取动力的高成就者提供持续频繁的以目标为导向的奖励,从而创造出价值。 例如,可以将休假福利与印度的热门全国假日挂钩。新入职的员工可以将假期用在“求婚日”,而管理层员工则可以将假期用于“国庆日”或其他与照顾孩子相关的节日。自由工作者和零工可以申请将假期用于参加社交活动。如果我们将这种个性化方案延伸到津贴上,相信“约会津贴”会让新员工惊喜不已,而用于亲朋聚餐的“款待津贴”则会令管理层的员工赞赏有加。此外,也可以将津贴扩展至为“弹性员工团队”提供公司福利或产品折扣。 印度新兴的app式福利正使员工激励在提供学习机会的基础上更上一层楼。丰富的福利类型包括通过保健门户、健康和心理咨询提供的健康服务,以及通过线上积分和积分换领奖品的个性化奖励。未来的员工激励将需要能够满足从拼车到压力管理等诸多灵活、定制化的个人福利需求。未来的员工队伍将通过个性化的福利和热情来重新定义员工激励——确保将自我实现作为在印度事业成功的重要部分。

Mansee Singhal | 24 一月 2019
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全球商业正进入颠覆性时代。比如星巴克,正在变革其业务模型,以适应移动设备支付。目前,在美国境内,移动支付占据着星巴克交易的30%。由数字革命带来的颠覆浪潮正在重新定义着几乎每个行业的商业模式和人力资源结构。 美世《2018 全球人才趋势研究——开启人才时代的增长潜力》显示,将自己定义为数字型公司的企业更可能(是其他类型企业的两倍)将对变革的高度敏锐性作为企业差异化优势。1 拥有众多国家的大陆 当共享经济与按需经济浪潮席卷全球之时,非洲许多国家却依旧在与根深蒂固的陈旧世界秩序苦苦搏斗。实际上,相对于变革,很多非洲国家更倾向于熟悉的事物。这种思维理念不仅令阻碍非洲劳工政策发展的一些传统遗留问题持续留存,而且从各个层级影响着这片大陆——从政治、经济,到文化和立法,无孔不入。 饶有趣味的是,每个国家的立法政策与文化决定了诸如员工薪酬和奖励结构等各种重要因素。在整个非洲,有两种截然不同的薪酬结构:法式薪酬结构(Francophone,包含多种现金津贴)和英式结构(薪资、奖金和福利合并支付)。 比如,如果对比尼日利亚和肯尼亚,两国薪酬构架差异巨大。尽管尼日利亚曾试图以一种税收优惠制结构来推广关于综合薪酬的法规,尼日利亚的法式薪酬体系市场依旧要求根据当前惯例和员工期望,支付多种津贴和报酬。而肯尼亚则几乎很少发放现金津贴,在本质上归属于英式薪酬结构,即薪资和其他福利是合并在一起的。 非洲劳动力市场 这种颠覆性浪潮对非洲劳动力市场有何影响呢?归根结底,在将目标这一概念纳入招聘流程时,将细微的文化差异纳入考量,这对雇主而言是至关重要的。根据我们的2018人才趋势研究,在员工价值主张(EVP)中植入更高的目标感,可以释放员工个人潜力,让员工成为变革推动者。为找到目标,员工们会渴望职业发展、学习机遇和不断尝试。如果员工体验不到这些驱动力,他们就会另寻他处。实际上,南非39%满足于现有职位的员工依旧计划离职,因为他们现在的工作中缺乏职业发展和机遇。1 拥抱变革 对于这种颠覆性浪潮,非洲的一些国家的接受程度要优于另一些国家。比如非洲第二人口大国埃塞尔比亚自从25年前对外开放之后,发展迅猛。通过创造更多投资机会,埃塞尔比亚吸引了众多认识到该国消费市场内的巨大潜力以及低劳动力成本红利的国外投资者们。卢旺达则是非洲国家拥抱数字变革的另一典型例子,当前,卢旺达正继续大规模投资技术与智慧城市的创建。 根据该报告,位于变革型技术前沿的非洲国家们都在随着企业变革速度而发生变化。 实际上,这些企业中的96%正计划在接下来的两年内重组企业构架,46%的HR高管则正计划对当前员工进行技能再培训,以使其适应新的岗位。 协调技能与机遇 拥抱变革的意愿和能力对于企业生态系统而言至关重要。53%的高管们认为他们企业中至少1/5的职位会在接下来五年内消失。但其中只有40%的高管在为员工增加在线学习的机会,而只有26%积极在企业内执行轮岗制度。1 为抓住非洲这一颠覆性浪潮所带来的机遇,各国应转而投资于其他营收驱动型行业。比如,之前饱受战乱的利比里亚可以向迪拜学习,开发更多旅游相关业务和企业。迪拜正是从之前的石油经济完美转变至旅游经济。 创新与职业技能发展对于非洲的未来而言有重要意义。“管理人才梯队”这一人力资本资源策略已变得过时,现在,员工们正追求新的、有远瞻性的技能发展渠道,帮助他们适应数字时代企业的未来。 尽管非洲面临着众多传统挑战,但它依旧深谙变革的重要性。通过聚焦于数字变革,这片大陆,以及这片大陆上的众多国家,将能够为他们的经济、商业和人民开辟一个繁荣新时代!   1Global Talent Trends Study 2018(《2018全球人才趋势研究》):1.https://www.mercer.com.cn/our-thinking/career/2018-global-talent-hr-trends.html

Nicol Mullins | 13 十二月 2018
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全球人口城市化 在未来的十年内,全球的GDP增长大约会有一半将来自于增长型经济体中的约400座城市。城市化将继续深度塑造现代化社会的文化和经济形态,特别是考虑到如今技能娴熟和能力卓著的员工都对当代都市地区所能提供的专业、个人和文化设施趋之若鹜。事实上,城市化速度已经在过去的一个世纪从13%上升至55%,到2050年,这一数字预计将达到 70%。但是,这种增速也让一些被忽视的城市地区有机会一举超越那些大都市。在过去这些大都市一直是世界上最优秀的员工和企业的驻扎之地。 缺少才能出众的员工意味着城市和企业必须参与到竞争日益激烈的人才争夺战之中,努力寻找能够引领公司走向未来的人才。这些备受追捧的员工在决定工作、生活和安置家庭的地点时会对各种人文和社会因素划分优先级,从而也带动了城市化的新趋势。在美世一项名为《以人为本:推动新兴特大城市的发展》的具有里程碑意义的最新研究中,我们探索了为何15座新兴大城市中的员工将“生活满意度”排在了他们最为看重的因素之首,并分析了安全、保障以及其它主要的职业和超本地化因素对招募顶尖人才所产生的影响。 该研究对七个国家(巴西、中国、印度、肯尼亚、墨西哥、摩洛哥和尼日利亚)的7,200名雇员和 577位雇主进行了调查。调查的内容包括如今的雇员最注重哪些需求,以及促使他们决定工作地点的动机、顾虑和原因。该报告还分析了雇主和大城市在满足员工及其家庭需求方面的能力。如今,城市化的速度越来越快,而具备高级技能的人才则非常稀缺,这也导致雇主和城市都在思考一个事关生存的问题,那就是:什么能够促使专业人才迁入并留在某一座城市?雇主和城市应当如何留住那些快速发展地区的新兴创业公司、独角兽公司及全球性品牌所急需的具备高级技能的人才?那些优秀的员工希望雇主和所居住的城市能够为他们提供什么? 渴望在未来城市拥有美好生活 美世的报告显示,对人们所关注的事务给予认可并将其内在化是非常重要的。企业往往会认为创造职业生涯和工作机会(被雇主列为首位)是释放自身业务及所在城市增长潜力的关键。而且,它们还认为工作满意度(被雇主列为第三位)是推动城市蓬勃发展的关键因素之一。这些观念都会产生误导,并让企业和城市付出惨重的代价,从而影响他们在现代化的全球经济环境下的竞争力。 在研究中,美世根据每名受访者的人口统计特征、生命阶段、职业生涯进展、终身学习倾向、职业抱负以及财务保障水平对他们进行了群组划分并开展了具有针对性的分析。报告通过四大指标(人文、健康、金钱和职业)对人才的“生活满意度”进行了情景分析,明确了每个人才群组所特有的需求和价值观,为高增长型城市中的雇主和规划者吸引和留用高端人才提供了宝贵的见解。 虽然职业生涯机遇和工作满意度对于财务健康来说至关重要,但员工正逐渐把关注的重点朝家庭、安全和环境等这些会影响情绪压力、生活方式负担能力和个人健康的因素上转移。下面这张表中给出了雇主和职员对 “生活满意度”所包含的各个方面的看法上的差异:   超越现有的大都市 从上海到首尔,几乎人人都知道大都市对全球经济能产生多大的影响。但是,在这些城市所取得的成功背后也隐藏了可能限制他们在未来保持增长势头的问题。诸如房租和生活成本飙升、人口庞大、污染严重、难以获得价格实惠的家庭护理服务和教育、通勤时间长以及基础设施老化等问题都会对现代人才在何处生活和养家的决定产生负面影响。相反,新兴城市以及下一代城市不会与现代人才的需求产生矛盾,而是能够更好地满足他们的需求甚至与他们一同成长。 企业或城市的核心竞争力在于人。要与现有的大都市竞争并在全球经济中占据一席之地,新兴的大城市就必须积极满足高端人才在专业、个人和文化方面的所有需求。虽然研究中的15座现有和未来的大都市有着一些共同点,但从满足人文、健康、金钱和工作等方面的需求角度来看,它们还是存在着一些显著的差异。报告根据这些城市满足人才预期的能力将它们分成了三组:发达城市、发展中城市和新兴城市。 这15座新兴大都市的人口总数超过了1.13亿,有着强劲的GDP预期,每年的外国直接投资在40亿美元以上,而从人口增长轨迹来看,未来十年将新增10亿消费者。这些增长型经济体是全球新兴经济的代表。如果这15座城市的业界领导者、政府政策制定者以及基础设施规划者能够在决策和规划过程中合理使用资源并倾听员工心声的话,那么他们就能成功地利用人文和社会因素来吸引和留住更多的人才。企业通过更好地了解不同员工群体所特有的人文需求、愿望和动力,就能定制出就有针对性的方案和计划来吸引和留住最优秀的人才,从而一步一个脚印地赶超现有的那些大都市。 协作新时代 无论是雇主还是下一代大城市都无法独自为人们带来“生活满意度”。高端人才所需的资源需要企业和市政府合力提供。企业的思想领袖和政策制定者们必须制定和落实新的政策和框架来适应数字化转型、全球化以及现代医疗和教育环境,这些都是具有前瞻性眼光的家庭所十分看重的。要开启一个全新的协作时代,首先就要提高对员工心声和顾虑的重视程度。雇主和新兴大城市必须了解和尊重员工想要如何生活、工作、赚钱和学习。 当然,并非每名雇主或每座大城市都如出一辙。职员的需求会因为身边的社区环境、季节变化、个人情况(如健康问题)、人生愿望甚至是从家里到工作场所或学校的距离等因素而发生变化。要摆脱传统的业务框架并对员工复杂的需求进行优先级划分就需要新颖的思维。诸如延展性任务、留任奖金和旅行津贴等措施只能带来有限的影响。企业和大城市需要为职员创造一种能够让他们积极成长的环境,赋予他们新的方式和途径来开展工作、供养家庭以及进行社交。 开展有效的公私合作有助于实现大规模的改进并加快进程。企业和政府可以通过为职员和他们的家庭创造一个有助于蓬勃发展的环境,让每一方都实现可持续的经济增长并满足那些他们想要吸引的员工的未来需求。例如,缺少买得起的住房、地区交通问题、缺少儿童保育和老年人护理都会直接影响到员工的生活满意度。为了解决此类复杂的问题,雇主和下一代大城市就应当寻找机会与其它企业、民间团体和支持组织合作,一同制定能够满足员工和他们家庭需求的策略。若非如此,就会面临被淘汰的风险。 如要了解更多关于企业和城市如何加速推行自身的人才战略并实现商业盈利的见解和实用建议,可下载《以人为本:推动新兴特大城市的发展》。

Pearly Siffel | 06 十二月 2018
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全球化正在持续不断地重塑整个金融服务行业,要求各大公司将自身的业务国际化并扩展他们在世界各地的足迹。 在后全球金融危机时代,大部分金融服务公司都仔细审视了一番自身的结构和全球足迹。最近,英国退欧以及一触即发的贸易战争迫使金融服务公司将目光投向一些非传统的选址方式,而这些方式可能会对这个以悠久传统为根基的行业造成颠覆性的影响。一直以来,伦敦、纽约和东京等城市始终是世界的金融中心,他们有着极高的声誉和信誉,但这些地方的办公成本极高,而且随着人们对成本、灵活性和分散性的要求日益增加,这些城市拥堵的弊端也被逐渐放大。 另一大加速这一趋势的因素是金融技术的发展,这势必将颠覆传统的业务模式以及这些公司一直以来与客户进行互动的方式。金融技术将通过先进的平台和应用程序对主流银行和消费者互动方式产生变革性的影响,这些平台和应用程序将简化移动支付和点对点贷款交易,并让人们对股票、加密数字货币的投资以及通过智能手机开展其它互联网金融交易的方式变得更加现代化。这种产业的去中心化带来了前所未有的机遇,尤其是对增长型或新兴经济体而言。要确定具体在何处、以何种方式在不同的州、国家或文化中设立新的业务点需要综合考虑各种关键因素,而这些因素可能在潜移默化之间导致新的业务乃至整个品牌和企业遭受重创。 要了解任何复杂的环境,关键就在于将其分解成一个个核心因素然后从不同的角度逐个进行审视,了解这些因素如何决定业务的成败。对金融服务公司而言,要做到有效地进行选址就必须具备一支拥有出色凝聚力以及各种专业知识和能力的团队,范围涵盖了从房地产、国际税法、环境工程一直到供应链物流的各个环节。要驾驭如此复杂的工作,就需要团队付出加倍的努力。下面是金融服务公司在选址时必须应对的七大挑战,只有这样他们才能避免过高的成本,甚至是对品牌带来的无法挽回的损失。 1.     文化差异:跨文化的沟通会带来各种无法预见的问题,因为不同的人在经历了相同的体验和互动之后所得到的印象和结论可能完全不同。选址时,需要对诸如本地许可条例、建设和公用设施问题以及其它一些关于劳动法、政治问题、金融协议等文化敏感问题进行深入的探讨。每个选址团队中都必须有能够流利地使用本地语言且熟悉本地文化的成员。 2.     要求界定不明确:每次选址都具有其独特性和特有的挑战和阻碍。金融服务公司往往会因为追求拓展业务和满足利益相关方而忽略一些重要的细节问题。聪明的选址团队会注重内部的校验和平衡,来确保要求得到明确的界定并在从发现到最终谈判的整个过程中划分好优先级。同时考虑多个地点有助于团队更好地遵循一个既定范围的要求,因为这些要求在每次地点评估时都必须进行确认。如果没有在一开始就明确制定要求,那么整个项目就可能出现问题。 3.     缺乏透明度:选址所涉及的参与人数、意见和专业见解参差不齐,且不一定都能带来高效率。一旦沟通出现问题就可能影响到整个流程中的各个环节,从而导致代价高昂的错误并需要使用预算外的时间和金钱来修正这些错误。选址团队必须确保事先准备好协议来保证以客观事实和数据来衡量所有标准。人总是容易犯错的,因此选址团队必须遵循严格的规定来保护数据源、研究流程以及信息传播和分析的完整性和透明度。 4.     研究不完整:选址决定会影响许多利益相关方,因此必须与其中的每一方都进行详细的咨询和探讨。最常见的研究不完整的情况就是没有让所有的利益相关方充分参与进来,这里不仅仅是指那些显而易见的利益相关方。除了所在国和城市的决策者和居民以及相关的法规机构外,选址团队还必须考虑相邻的城市、劳动和经济发展组织以及相关的社会、政治或工业团体。在项目初期就解决这些利益相关方的优先事务是成功的关键要素之一。 5.     低估整体运营影响:选址是一项资源密集型工作,公司很容易低估整个流程可能对现有优先事务和业务产生的整体影响。即便是在最低程度上对人力资本、技术或其它资产进行重新分配也可能对整个公司内部及其外部合作伙伴产生影响,甚至颠覆重要的日常惯例和关系。在开始选址流程之前,公司应当进行一次压力测试,来明确选址工作最有可能对哪些人和流程产生影响。 6.     监督不足:高效的领导者是成功开展选址项目的一大关键因素。由于选址决策过程中涉及众多人群和个人,因此业务很容易遇到流程局限、数据碎片化和忽略绩效标准等情况。选址团队必须有对从界定要求和评估社区一直到税务/房地产分析以及最终地点获取的各个环节进行问责管理的人。这种监督机制必须从一开始就得到落实,从而防止错误的数据或流程对后续的讨论和决策产生影响。 7.     品牌诚信:通过拓展业务来提升金融服务公司的全球足迹是一项非常公开、耗资且引人注目的工作。一旦选址失败,那么消息很快就会被业界乃至整个世界所知。一旦棋错一招,金融服务公司就可能在品牌诚信上遭受巨大的损失,并被人们冠上无能、管理不佳或决策失误的帽子。选址团队应当与媒体公司一同就选址所带来的效益和好处进行宣传。做得好的公司可以让自己的品牌从竞争中脱颖而出,并通过精心策划的选址工作来推动未来的业务和盈利。 总而言之,金融服务公司必须牢记每个选址项目都有自己的独特性,需要灵活性、远见和学习的意愿 。如果一直使用相同的策略或是提出一些相同的常见问题,那么就容易走向失败。但是,通过落实一些公正、动态且全面的策略就能在早期发现问题,从而得出现实的解决方案并优化整个流程。团队的每个成员都必须始终审时度势。毕竟,成功选址取决于人而非物。  

Mario Ferraro | 15 十一月 2018
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人类的文化偏见是一种自然倾向。在包括经济学、心理学和人类学在内的所有人文科学中都存在文化偏见。文化偏见的定义是“根据符合自己文化偏好的标准或特定文化的规范来评判和解释现象的过程”。1 文化偏见可以解释为什么在某些文化中,避免眼神接触可以被视为回避或害羞,而在其他文化中,这是一种尊重的表现。文化偏见可以解释为什么在阿根廷出生的人可能穿致敬梅西的球衣,而在大西洋彼岸,喜欢葡萄牙球星 C 罗的足球运动员却不会穿致敬 C 罗的球衣。文化偏见可以解释为什么在韩国,喝汤时发出啧啧的声音是正常现象,而在其他国家却被认为是不良餐桌礼仪。文化偏见也可以解释为什么我们读英语文章是从左向右,而读阿拉伯语等其他文字却要从右向左。周围环境对我们如何看待世界、与世界互动有着巨大的影响。 但是,当计算机编程这样一个全球主要产业被单一的文化视角所主宰时,会怎么样呢?美国在计算机编程领域处于国际领先水平,但 Stack Overflow 最新的一项调查表明,美国 85.5% 的计算机程序员都是男性,其中绝大多数是白人。2 鉴于这些程序员是在 AI 的最前沿编写代码,这是否意味着白人的经验和情感将决定数字世界和 AI 世界的未来?可以说是,也可以说不是。 编程的同质问题   当一个白人直男开发某个算法时,AI 难免会透过这位开发人员的特定视角来看待世界。这样,这个 AI 项目将在这位原始程序员的智力基因的基础上继续发展,处理输入和数据,并学习。和人一样,在日益全球化、充满意外问题和挑战的世界里,有限的生活经验是非常不利的。 文化偏见往往潜伏在意想不到的地方。举例而言,当沃尔玛进军中国后,这家零售商的雄心壮志很快就动摇了,沃尔玛原来的愿景是为中国 13 亿人口提供服务,但它发现,与美国消费者不同的是,中国消费者在不同城市、不同地区之间也有着截然不同的需求和喜好。这家零售商在其服务的 117 个城市中找不到合适的产品组合。这个问题,再加上在政治和基础设施方面遇到的无法预见的困难,使该公司大肆宣传的高效供应链系统混乱不堪。 3 文化偏见存在于全球每一种文化的几乎每一个层面——从高中考卷中出的历史题目,到笑话中的笑点,甚至是对美的定义。随着机器学习和 AI 继续快速发展并影响我们的社会,行业专业人士、商界领袖和政府机构必须非常谨慎地对待同质性在定义我们的情感、视角和优先事项方面发挥的作用。 项目经理和协调员必须制定规程,防止文化偏见的腐蚀性影响在编程流程中获得立足点。在战略讨论的最前沿优先考虑多样性是至关重要的。文化偏见通常是潜藏的,近乎无形,但如果缺乏远见和同理心,并且意识不足,那么几年后,问题就会暴露出来。最终的损失可能极为重大。美世研究报告《加速影响:2018 年性别平等的转折点》指出,“研究表明,无意识的偏见是人类的正常特性,但可能导致企业在对待男女员工及其职业发展方面所做的决策,与组织奖励价值、技能和才华的目标有所偏离。”4 试想一下,最近 10 到 20 年来,有多少政治和商业政策和“文化规范”,并没有跟上社会日益增长的需求——即多样性以及包容每一个种族、性别和文化背景。企业的职责不断变化。有理智、有远见的公司深知,要克服文化偏见,最强的解药就是多样性——思想、经验、背景、信仰和观点方面的多样性。这种智力和创造力的丰富结合,产生了协同效应,使得文化偏见决定编程最终结果的能力被大大削弱。简言之,多样性是 AI 取得长期成功的关键。 解决方案必须从头开始   雇主可以采取一些措施来防止编程的同质性。首先,雇主必须承认,在编程方面缺乏多样性会造成负担,因为前瞻性远见的缺失将转化为竞争力的下降。应将内部政策和规程加以更新,使业务目标与 AI 能力及其对行业和客户的影响保持一致。这意味着必须在整个编程活动中提高多样性,从而使大量的人才、观点和想法涌现出来,不断得到对比、完善和实现。 其次,雇主必须善用技术本身的力量。通过机器学习,企业可以创建数据集,教计算机用“AI 训练”来编写自己的算法。 随后,机器可以根据所教的内容,生成全新的原创作品。简而言之,开始时的多样性将带来产出时的多样性。当企业拥有多样而包容的开发社区时,它就能构建一系列工具来更加准确地反映广泛的问题——而这些问题可能会影响到未被充分把握或被忽视的组织问题或机会。为了躲避同质化编程的陷阱,应从源头抓起。 总结:一个包容一切的 AI 世界   人与技术的融合将决定未来工作形态,但人的因素会永远照亮前进之路。要在这个不断变化的环境中建立竞争优势,必须评估人对技术的影响,并牢记:引导人类行为的力量本源是人。有效的数字化转型需要充分发挥多样化视角的作用,还需要理解随着我们逐渐融入 AI 世界(一个包容性的无边无界的世界),人类和人类的经验将会如何演进。 总之,拥有不同观点和经验的人合作解决问题,可能结出累累硕果。多样性是创造过程的关键,通过促进思想交流来推动现代成果。每个程序员都可能是无畏的探险家,他们的发现应该与世界各地程序员的才华和贡献相融相成。 1 Understanding the Phenomena Of Cultural Bias With Examples https://psychologenie.com/understanding-cultural-bias-with-examples 2 Stack Overflow Developer Survey 2017 https://insights.stackoverflow.com/survey/2017#overview 3 Here's Why Walmart Stumbled on The Road To China http://fortune.com/2016/02/21/why-walmart-stumbled-on-road-to-china/ 4 Accelerating For Impact: 2018 Gender Imperative https://www.mercer.com/our-thinking/when-women-thrive-accelerating-for-impact.html

Amy Scissons | 02 十月 2018
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一位妇女不但要为孙子们亲手包水饺、精心编织袜子,还要独立撑起一家电子营销公司,专为全球品牌设计人工智能故事。祖母不再像以前那样好当。 在许多国家,年龄中位数的劳动力数量都出现增长,而且预计在未来十年这种趋势将继续延续。由于预期寿命延长和退休储蓄不足,退休 储蓄缺口(退休生活费与退休储蓄之间的差 额)在全球范围内急剧扩大。分析该现象后发 现,从全球范围来看,该缺口在 2015 年为 70 万亿美元,预计将在 2050 年达到 400 万亿美元。这种巨大的缺口是造成高龄员工重返或留在劳动力大军的重要推手。    尽管有关人们健康长寿的统计资料非常丰富,但退休储蓄缺口往往被忽视,老年人与工作之间的关系正在发生变化,更确切地说,应该是与生活而不是工作的关系。 一个新的相关性时代 一位高龄员工在一间普普通通的会议室里吹灭蜡烛,满心欢喜地阅读卡片上写着的“恭喜退休!”,这种画面已经一去不复返。不必鼓掌,不必准备蛋糕,可能连说话的机会都没有。越来越多的老年员工选择不举行任何仪式来庆祝他们进入“黄金岁月”。老年人正在塑造自己的未来,颠覆生活中最有害的陈词滥调之一:衰老是一个事不关己的过程。 如今的老龄化人口有着不同的观念。虽然经济原因是最常见的动机,但老年员工也会经常提到让自己 留下来继续工作的非经济原因,包括希望保持健康 和活力,为自己的工作感到骄傲,并从工作中获得成就感。2 几乎 60%的 45 岁以上的员工正在投 资学习新的工作技能,大多数人表示他们对工作感到乐观和兴奋。3 退休的想法令人厌烦,甚至可能是一种彻头彻尾的侮辱。庆祝退休的人是怎么想的,是因为他们在过 去的 45 年中一直在做他们不喜欢做的事情?当 然,很少有人喜欢在星期一早上起床上班,但这种 小小的自觉行为将他们与数百万拥有相同经历的其他员工联系在一起。这种联系带来了相关性、尊严和使命感。上年纪的人都知道上班是一种幸事,而非诅咒。快要到退休年龄的员工开始发现,他们依 赖工作以及它所带来的相关性来适应生活,而且这 种感觉比以往任何时候都强烈。    灵感与年龄无关 灵感不是年轻人独有的。美国人 Charles Flint 在 61 岁时创办了 IBM。法国后印象派画家 Cézanne 在快 70 岁时创作了他最宝贵的作品。 科技企业家 Bo Parsons 发现提前退休并不适合 他,于是在 47 岁时开始创办互联网域名注册和 网络托管公司 GoDaddy。年轻创业者的梦想是对世界带来深远影响,同样的梦想成为激励高龄创业者的动力。希望发挥作用、受到尊重是人之常 情。如今,随着技术的发展进步,人们能获得前所未有的更多机会,相较于 20 年、10 年或 5 年前,老龄化员工面临更加丰富多样的职业选 择。技术将不断变化,与主流观点相反,老年人 能更好地应对变化,因为他们在过去已经历并适应过这种情况。 世界上最著名的企业家大多都是历经磨难、 顽强拼搏才取得成功。Steve Jobs 被自己的公司所解雇。阿里巴巴联合创始人马云曾申 请 40 份不同工作但全部被拒,其中包括肯德基的一份工作,这家公司是由 Harland David Sanders 在他 65 岁时创立的!灵感可能通过 多种方式、以多种形式降临,在洗澡时可能 会灵光一现,在某一行业辛勤耕耘数十载也会收获灵感。无论是以什么方式,也无论是在哪种情况下,灵感从来不会由年龄决定,即便存在这样的文化假设。很多老年员工没有在灵感迸发时采取行动,是因为社会对他们的期望较低,或者对他们有不同的期望。时代不断改变。  创业者的基本素质 创业需要具备三个基本素质:信心、能力和视 角。年龄较大的员工在每个方面都表现出色。 年轻人可能展示出自信, 但这种盲目自信往往源自他们对未来充满幻想或者有些天真,他们 并不知道不幸随时都可能发生。(运气的不确定性超出任何人的想象。) 高龄员工的自信 则根植于日积月累的知识与经验。这才是真正的自信,那种在收获成功和经历失败后沉淀下来的自信。老龄化员工也拥有真正的能力,长期的职业生涯教会了他们技能、培养了他们的才华,让他们从经验中塑造思维方式,这足以 证明他们的能力。一些人认为老年人不具备学习新技术的能力,他们是对老年人心存歧视, 这不仅是一种目光短浅的观点,而且在很多国家都是非法的。 最后,创业需要大胆的视角,敢于冒险,放手 一搏。主流观点认为,对年轻人、特别是二十 多岁的人来说,敢于冒险是他们的本性,因为 他们拥有更多时间,承担更少责任,如果创业失败,还有机会重头再来。如果能认识到人固有一死,而且死亡随时将至,那就没有什么会比这更能让人们甘愿冒更多风险。上年纪的员 工更容易掌控自己的命运。在 2008 年的大衰退之后,无数高龄员工打开了他们的笔记本电脑、创建网站并开办自己的企业、咨询公司和组织。 高龄员工还会再次受到启发并以前所未有的 方式改变世界,这只是时间的问题。年纪大的人都知道,生活中一切皆有可能。就像马 云,53 岁的他原本可能会在家乡卖炸鸡,但却成了阿里巴巴集团的联合创始人兼执行主席,阿里巴巴是一家跨国科技集团,并且是《财富》最推崇的公司之一。 就像人们要为未来不确定的时期做好准备,企业也必须为人口变化做好计划。老年人确实越来越有意愿和能力从事有意义的工作,公司最好将老年工人纳入未来的劳动力战略中。     1 世界经济论坛(2017 年)。如果我们能活到 100 岁,那么我们能负担得起吗?
 2 亚太风险中心(2017 年)。老龄化的劳动力
 3 Lynda Gratton 和 Andrew Scott(2016 年)。100 年的生活
 4 欧洲委员会(2015 年)。高龄员工就业;波士顿学院老龄化和工作中心(2005 年)。高龄员工:他们为何继续工作?     

Billy Wong | 04 九月 2018
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数字化转型迫在眉睫,这会对诸多行业内的企业带来不同程度的影响。企业若想成功采用技 术解决方案,必须寻求有效途径,让劳动力顺利完成这一数字化转型,否则就会落后于竞争 对手。为了帮助确定推进数字化转型的最佳做法,我们最近采访了处于数字革命前沿的管理者和员工。最终我们发现两个截然不同的结论。第一个结论是,数字革命仍处于早期阶段,尚未像许多人预测的那样产生深远的正面或负面影响。从某种意义上来讲,第一个结论可以视为一个优势,因为我们从采访中获得的第二个主 要结论是,许多企业尚未制定出管理技术变革的有效策略和流程,因此与数字化转型以 及相应的劳动力敬业度相关的问题仍然很突出,并且风险巨大。如果企业希望通过技术 提高生产率和收益率,并取得积极的工作成果,他们首先必须改进技术创新管理。 采用全新的综合流程,打造适合未 来需求的劳动力 企业多年来一直遵循的传统管理流程有着固定的顺序。即先制定数字技术策略(由管理者或供应商制定),然后进入实施阶段,之后对员工进行培训,并由人力资源部门进行人力调整。这种方法比较被动,通常会让企业目标与员工策略背道而驰,因为员工策略由管理者制定,人力资源部门未参与其中,而策略的细节条款则由人力资源部门制定,管理者也未参与其中。虽然这种方法在部分情况下可行,但数字革命速度较快且变幻莫测,为了做好充分准备,我们相信有必要采取更为灵活且一致的方法。 我们提出了全新的综合流程模式,其中各个流程是相互关联的,人力资源部门和员工均可以参与技术解决方案的制定。该流程的目标是从一开始就将数字化策略的制定与未来的员工策略关联起来。因此整个模式并非采用具有明确步骤和固定顺序的方法,而是像一个连贯的圆圈,没有具体的起点或终点。 这种模式与其他模式的根本区别在于,员工和人力资源部门在定义技术问题、选择解决方案以及相关的调整人力方面都有发言权。这一机制背后的原理是,如果我们想要提高未来劳动力的素质,就必须充分考虑他们的建议,并围绕他们的需求制定数字革命计划 图 1: 从具有固定顺序的员工策略制定流程变更为综合性的循环流程 打造适合未来的劳动力1   成功实现数字化转型的五大要素如果能够以全面周到的综合方法制定并实施技术 解决方案,并让员工参与其中,企业将受益颇 丰。通过让最了解哪些流程可以改进、优化或取 消的策略制定人员参与问题定义的早期阶段,企 业可以避免日后会造成成本增加、持续改进障碍 以及用户支持下降的变数和瓶颈。此外,遵循按 部就班的制定—实施流程(即“旧模式”)会阻 碍进一步创新,无法将技术运用到新的非计划用 途,因而无法提高企业的数字化能力。最后,如 果最终用户/员工未参与早期阶段,更可能的结果 是,新的数字化方案会让数字化转型过程中的受 益方和受害方之间形成更大的鸿沟。 我们的采访结论表明,成功实现数字化转型需要采取全新的综合模式,其中包含以下五大要素: 1.      首席数字官 (CDO) 作为转型的主要推动者: CDO 充当系统整合者和流程变更协助者。 2.      .提前帮助员工培养技能: 在执行实施流程前进行充足的员工培训和投 资有助于确保员工掌握必要技能并愿意运用 数字技术有效开展工作。 3.      共同进行技术设计:  供应商、企业内部管理人员和员工共同确定 数字化需要应对的问题/机遇。 4.      利用人工智能 (AI): 考虑通过 AI 进行系统的流程变更(包括单 纯的 AI 流程和利用 AI 增加人力投入)。 5.      将技术整合到工作流中:  在设计之初,将从事即将进行数字化的工作的员工纳入设计中。不仅要考虑现有流程的自动化,还要考虑流程本身(并进行优化) 在设计之初,将从事即将进行数字化的工作的员工纳入设计中。不仅要考虑现有流程的自动化,还要考虑流程本身(并进行优化) 深入了解:首席数字官 (CDO) 的职责 随着企业运营模式不断变化并逐渐适应数字革命的步伐, 企业需要设立新的管理职位,也就是我们所说的首席数字 官(CDO)。 一些企业已经设立了 CDO 职位,其职责是设计和领导具 有战略意义的数字化变革。不过,该职位的职责不是很明 确,因此不可避免地与首席信息官 (CIO) 和首席技术官 (CTO) 的职责有重叠。但是,组织结构图或下属安排不会 完全相同,一般而言,CDO 应视作一个更加灵活的职位, 兼具 CIO 和 CTO 的职位要素,目标是在整个企业内实现 整体的数字化转型任务。 CDO 需要承担数字化整合者职责。除了具备深厚的技术专 业知识,CDO 还必须了解运营和组织管理事项。掌握这些 技能让 CDO 能够有效设计技术,并将数据转化为战略性信 息资产。 经研究,我们认为 CDO 必须具备以下三项特质,方能有效 开展工作: 1.      拥有强烈的求知欲,勇于对企业的运营方式提出质疑, 并针对已经发现的问题制定行之有效的解决方案。 2.      熟练掌握高级技术知识,以便选择并实施正确的技术创 新。 3.      了解技术和人工交互,以便管理持续的整合工作和新技 术的变革流程。 很多企业尚未设立 CDO 职位,他们选择将相应职责分摊给 其他部门和管理者。然而,若想在数字革命中获得竞争优 势,企业应首先思考 CDO 能够如何影响其技术创新和员工 敬业度。  案例研究 事件   一家总部位于新加坡的大型全球公用事业企业 的内部和外部正面临着艰难局面。实现工厂设 备的物联网支持意味着他们希望整合和分析的 大数据集(来自多个来源)的体积和速度将呈 指数级增长。而数据安全、连接、访问权限和 所有权方面的含糊不清让这一困局更加雪上加 霜。新技术的扩散和新资产(工厂)的购置导致 企业出现多个不兼容的平台。另外,企业结构也 暴露出一些问题。其信息技术 (IT) 部门被视 作成本中心,由财务部门直接管理。IT 团队主 要由多面手组成,而专业服务全部外包。 解决方案 美世接受委托,为 IT 部门设计一个新的 结构,作为更广泛的数字化转型策略的一部 分。我们的部分建议包括: 设(CDO)职位,以确保其 IT 及业务 技术目标与团队职责保持一致。CDO 的职责是制定数字化策略,并按照最高管理 层的要求改进针对内部(业务分析和决策制 定)和外部(面向客户的平台和接口)的数 字化转型策略。CDO 的一个主要职责目标是 确保高级管理人员不仅对技术决策的制定 人及其影响有全面的认识,还需要努力促进 取得成果,让制定的决策获得高效回报。    1 确保员工参与数字化转型: https://www.mercer.com/our-thinking/career/engaging-the-workforce-in-digital-transformation.html

Antonis Christidis | 21 八月 2018
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几十年来,企业已经发现拥有一支高度敬业的员工队伍的好处,并且一直在尝试提高员工敬业度。美世 | Sirota 近期联合 Engagement InstituteTM 开展的调研“敬业之根源:企 业如何营造并保持高敬业度文化氛围”(DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures) 显 示,90% 的高层领导认为敬业很重要,另有 80% 的企业已经制定了正式的敬业度计划。显然,敬业度是企业关注的重点领域:据估计, 企业每年会耗费近 10 亿美元来提高员工敬业度1。尽管对员工敬业度进行了大量投资,同时采用了许多不同的方法来提升员工敬业度, 但多数企业依然对克服员工敬业度问题的进展 感到失望至极。实际上,该研究结果显示,只 有 50% 的人力资源主管认为管理者知道如何根据敬业度调查数据采取行动,以帮助实现他们期望的结果。2 那么,问题的根源是什么?是缺乏相关数据和见解?是无法倾听员工的心声并真正理解他们的难言之隐?还是企业仅仅止步于获取数据,而疏于执行目标明确的行动方案?在与众多利益相关者(包括商业领袖、人力资源主管、一线经理和员工)进行交谈时,我们注意到,尽管高敬业度企业解决员工管理问题的方法千差万别,他们选择提高员工敬业度的方式也不尽相同,但有一点是相同的:高敬业度企业在制定敬业度方法时会遵循一个重要原则,那就是“感同身受”。 但有些人可能会问,“当我们进行员工敬业度调查以更好地了解员工的工作体验时,不是已经做到感同身受了吗?” 从某种程度上来说是的,而实际上调查仅仅是第一步。感同身受原则不仅应该适用于调查过程,还应适用于员工敬业度旅程的各个方面,尤其是与调查后相关的活动,比如行动方案。  采用设计思维实现感同身受 采用感同身受方法提升员工敬业度这一概念听起来可能非常简单,但确保其有效执行需要摒弃多数企业采用的较为传统的方法。 为了更好地了解如何实现感同身受及高敬业 度企业目标,我们与领先企业进行了密切合 作,这些企业通过采用以人为本的设计思维来解决自身的敬业度问题,制定了员工敬业度标准。尽管设计思维框架(最著名的由斯 坦福大学和 IDEO 设计)不胜枚举,但制定以员工为本的方法都会经历三个主要阶段:探索、形成和实现。这三个阶段概述如下: 探索阶段 进一步了解员工、企业内的其他主要利益相关者群体及问题背景信息 根据发现的现象以及听取的各种想法总结分析经验教训 形成阶段 进行迭代构思,推翻过去的传统模式以获得突破性概念 构建可以学习的原型,为改进概念打好基础 用实际用户验证概念及原型,这里所说的用户指员工 实现阶段 实施所选的解决方案,并持续改进   探索阶段 这是第一个阶段,共包括两个步骤:发现和定义。 发现。通过员工敬业度调查收集员工反馈有助于企业探索员工的独特需求并发现员工关心什么。
员工敬业度调查结果可作为提供所需见解的基础,让企业做到感同身受,并设计出不但可以满足企业目标,还可以真正满足员工需求的实用行动方案。 此步骤的另一个要素是清晰地陈述问题。完善的员工敬业度调查需明确问题的核心要素,以指导未来的发展方向。核心要素包括以下几项: 人员 — 明确与问题最相关的特定人群 事件 — 了解问题的影响和/或引起的问题 时间 — 进行多轮研究,确定某些员工队伍的正面或负面趋势(例如,人员减少或流动)发生的时间 地点 — 查明问题发生的地点 原因 — 利用统计分析确定员工敬业度的关键促进因素   定义。企业需要总结分析他们得到的见解(这样企业可以清晰地了解获得的经验教训)、确定模式,明确意义并了解整体员工趋势。在此步骤中,企业应开始为整体员工敬业度架构奠定基础。通过将研究发现转化为员工体验故事,他们可以确定问题的根源并明确如何进行后续处理。故事可以很简单:例如,我最近合作的一家技术公司,通过为员工赋予高度自主权并将实验方法纳入到公司流程中,成功地提升了员工敬业度。这让那些拥有创新机会(而不仅仅是获得经济回报)会激发更多动力的员工产生了高度共鸣。 让企业做到更加感同身受的一个主要方法是,通过旅程地图和蓝图来加强对员工体验的分析——目的是展现员工在各个时间段的旅程。有时会增加其他组成部分,例如最佳时间(员工接受度最高的时刻)、失败(可能会有不同接受度的领域,导致一些员工的认可度降低)、情绪(员工对某些变革的心理反应,雇主可以通过定义员工角色来进行预期)和接触点(企业内整体员工体验各个部分之间的联系)。这有助于我们了解每个企业独有的敬业度构建模块,以及发现为员工提供极具吸引力的体验的流程。此外,还让我们能够将员工体验的各个组成部分连接起来,包括前台(涉及与员工的直接互动)和后台(包括成功实施敬业度计划所需的所有幕后准备)。 有效的旅程地图和蓝图应能够: 清晰地概述员工体验和现有系统(如绩效管理、学习和发展) 促进跨维度沟通(例如,总体薪酬与灵活性)及相关企业群体(例如,经理和员工)之间的沟通 发现无法正常运作的方面、找出可以大幅改进的机会并提供决策制定支持,以明确最合适的选择方案 形成阶段 虽然多数企业都能积极倾听员工的心声和需求, 但通常无法有效实施行动方案,因此没有真正做到感同身受。形成阶段旨在区分和融合概念,并以探索阶段的结果为依据,以协作方式确定可行的解决方案。此阶段共包括三个步骤——形成概 念、建立原型和验证——进行迭代循环。 形成概念。 为了在形成概念期间真正做到感同身 受,高敬业度企业正在采用参与式设计方法,让 员工参与到行动方案的设计中。这些企业认识到 员工可以提供重要见解,在得到能够表达自己想 法的合适工具时,他们可以明确告知自己的需求应该怎样被满足。而最终目标是鼓励员工讲述他 们在企业中的独特体验和故事。 这是设计有效员工敬业度计划的核心要素,具有诸多益处: 超越现有解决方案,提升创新潜能
 运用多元化视角和员工的集体智慧
 发现其他值得探索的知识
 增加创新选择方案数量并提高灵活性
 让员工感受到自己是所形成概念的拥有者 形成概念的技巧有很多,包括头脑风暴、思维导图、画草图等。但无论在形成概念的过程中采用哪种技巧,都不要急于对在该步骤期间形成的概念进行评价。当员工知道不会立即评价他们提出的概念是否可行时,他们会更加自如地发挥想象力和创意,同时还会展现出企业能够灵活地将员工对敬业度行动方案的投入与企业整体经营策略保持一致。 建立原型。 员工敬业度行动方案概念形成后, 当务之急就是建立原型,以免失去感同身受和创新机会,同时关注最可行的概念,并解答相关问题,让企业获得最佳解决方案。员工敬业度行动方案的原型可以采用任何形式,只要能鼓励员工与之互动即可:例如,可以是提出的概念、员工玩的游戏或他们组装的小物件,或 者角色扮演活动。原型可以很简单——不需要非常详细;只需包含几点来介绍解决方案或简要说明需要执行的步骤。需要注意的是,若想让原型体现感同身受原则,必须是员工可以体 验的事物。 引导建立原型过程时应遵循四大原则: 迈出第一步,不要耽搁。如果你对如何制定员工敬业度方法缺乏清晰的了解,或者没有掌握全部信息,也不必过于纠结。在此过程中你只需获得一些提示和想法。 留意明确的指标。原型至关重要,因为有了原 型你就可以解答与某些变量有关的具体问题( 例如,是否将绩效评级与提薪或雇主为员工缴纳养老金的比例关联起来)。这些变量将作为支持下一个步骤或行动的基础(无论是进一步 加强变量还是决定改变方向)。 适时放弃。原型并不是万无一失的解决方案。提升员工敬业度的方法有很多:企业不应该过于依赖任何概念或解决方案,应积极探索 其他选择方案。 关注员工需求。不断追问“员工需要什么?” 通过该问题的答案可以收集实用的员工反馈, 这有助于建立原型,并为迭代提供信息以及指导后续步骤。 验证。为了确保原型可以成为可行的解决方 案,需要对其进行验证:从员工那里获取原型反馈可以创造更多的感同身受机会,从而加强 对员工敬业度的关注。此外,验证对于支持迭 代周期及确定最合适的解决方案也很重要。 利用感同身受的测试方法在迭代过程中收集员工的反馈,帮助设计员工敬业度行动计划。“小型测试”是一个热门选择,也是最新的市场趋势之一,可以很好地获取员工反馈。开展小型测试的方法还有很多,以下是我在与高敬业度企业合作时遇到的一些示例。 集思广益活动:企业可以鼓励员工为员工计划制定预算决策(例如,企业出游或福利计划) ,具体方法是让员工使用虚拟代币(没有实际货币价值,仅作为内部货币)为特定活动或计划投票。例如,如果高层领导为员工计划制定的预算为每人 100 美元,可以向员工发放 50 美元的虚拟代币,要求他们帮助确定最可行的计划,并确定企业应该为这些计划分配多少资 金。这让员工有机会表达他们认为企业应如何 使用其资金,让他们对预算决策有更直接的影响,还可以让他们各抒己见,指出哪些体验能够带来最佳结果和最大价值。 虚拟门户:一般而言,虚拟门户指包含简单行动号召的网页,用于宣传员工敬业度计划 — 通常会提示员工点击“了解更多”或“注 册并参与”按钮。之后,企业可以跟踪员工的操作和对各种敬业度计划的反应(例如,哪些 计划的点击率最高或访问次数最多),从而提供有价值的数据,帮助企业了解哪种计划可以 让员工的利益最大化。 绿野仙踪:采用此方法时,员工不知道他们正在参与员工敬业度计划;他们的反馈是在幕后收集的。例如,在我最近合作的一家零售公司中,员工希望采用增强的培训方法来提高 客户服务技能并支持他们的持续发展,因此, 该公司设计了全新的在线课程来测试如何以最 佳方式提供培训——他们希望更密切地评估员 工对技术的使用,以确定员工的最佳互动次数等。随着员工不断学习在线课程,他们的行为和反应(例如,他们如何在课程中从一个页面导航到另一个页面)会得到引导、观察和记录,以帮助制定和完善培训的设计和交付。通 过针对不同变量进行测试并相应地调整培训设计,该零售公司成功地定制了培训并满足了员 工的需求。 实现阶段 为了在执行员工敬业度计划期间更好地做到感同身受,必须保持一致的部署,而且所有利益相关者都必须采用持续的学习方法。已经成功完成实现阶段的企业深知,若要感同身受的方法真正发挥影响力,员工敬业度工作必须真实有效,而不是一种噱头。更重要的是,员工敬业度计划必须“可执行”且“可学习”。 可执行。实现感同身受不仅是要“推广”改进 行动,还需要确保持续跟进。企业必须以全面且 持久的方式管理员工敬业度。为了实现这一目 标,高敬业度企业会制定明确的管理模式,确保他们的员工敬业度行动方案以一致且感同身受的方式执行。良好的员工敬业度管理方法具有六大特点——员工敬业度方案必须: o    人人可参与:员工参与实施。 o    人人有责:不仅管理层和人力资源部门有责任提升员工敬业度,普通员工也应当承担这一 重任。 o    公开透明:员工对员工敬业度计划的各 个方面都有透彻的理解。 o    迅速响应:员工敬业度计划旨在捕捉重要时刻(例如,涉及奖金、晋升决策或离职的讨论)。 o    大度包容:员工感受到他们与企业的敬业度旅程息息相关;没有人觉得自己被漠视。 o    遵守规则:制定公平的政策框架和奖惩措施来实施行动方案,帮助确保已确定的员工敬业度行动方案得到适当实施并实现预期的影响力。 可学习。以持续改进为目标的迭代是采用设计思维方法和实验室思维来提升员工敬业度的关键因素:实际上,员工敬业度计划无法一蹴而就,而是一个持续的过程。为了在这一过程中有出色表现并确保企业不断学习,高敬业度企业在其员工敬业度研究中采用渐进式调查设计机制。 什么是渐进式调查设计?高敬业度企业不会将员工敬业度调查作为一次性活动;他们会定期开展敬业度调查,以制作进度表并确保倾听员工的心声。调查问题的数量通常有限,以确保实现更好的调查体验,因此选择正确的问题以反映当下时刻至关重要。每个调查问卷的设计都应与整体策略保持一致,牢记长期目标,同时反映出企业内部变革的自然演变。如果高层领导想要了解企业转型对员工有何影响,必须设计调查问题以反映和收集员工对渐进式变革的反应。例如,随着企业转型逐步推进,调查问题可能会发生变化,最初可能是询问员工是否注意到变革,而在后续调查中可能询问员工对变革的理解和承诺。 结论 显然,在这个颠覆性的时代,保持较高员工敬业度的企业可以创造竞争优势。为了在这场竞争日益激烈的人才争夺战中获胜,企业需要采用设计思维来设计实用且丰富的员工体验,从而强化和塑造感同身受原则。如果企业真正做到与员工感同身受并设身处地为员工着想,采用迭代方法来实施员工敬业度计划并专注于持续学习,他们就能够成功地建立蓬勃发展的员工队伍——随之而来的便是欣欣向荣的业务发展。 1 美世 | Sirota 和 Engagement Institute 开展的研究“敬业之根源:企业如何营造并保持高敬业度文化氛围 ”(DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures),2014 年。 2 同上   

Andy Leung | 21 八月 2018
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全球经济的持续发展反映着世界人口中发生的巨变。历史上因政治原因而边缘化的经济体、糟糕的基础设施和未充分利用的劳动人口,正在利用数字技术和互联资源创造前所未有的财富和影响力。 但是,增长型经济体不仅仅是要迎头赶上传统市场。现在,他们正在引领未来工作和全球经济的深刻变革。印度已超过美国和日本,成为人工智能 (AI) 和机器人流程自动化 (RPA) 技术的领导者;1拉丁美洲一度停滞的经济预计在 2019 年全年将稳定增长;2中国中产阶级的购买力始终在改变着电子商务以及消费者寻找、购买和获得产品和服务的方式。3 对于现代变革的速度和广度以及它们对于其组织和劳动力动态意味着什么,商业领导者可能感到不知所措,这是可以理解的。以下三种领导素质可以引导他们在不确定的未来取得成功。 1.展现情商和软技能   "人们会忘记你说过的话,人们会忘记你做过的事,但人们永远不会忘记你给他们带来的感受。"- 玛雅•安吉洛 领导者在承认他人感受的同时,必须诚实面对自己的感受。终身雇佣和有保障的养老金计划的时代在许多地区即将结束,这意味着世界各地的员工都会对工作保障和长期财务状况感到担忧。此外,2018 年美世全球人才趋势报告显示,员工越来越多地寻找能够让他们有明确工作目标的角色,这给领导者带来了额外压力,要求他们在更深层次上与员工建立联系。如果商业领导者内化这一现实并采取有意义的措施来减少员工焦虑,他们将赢得员工的尊重。 坦诚是真正沟通的基石。领导者必须积极发展其情商 (EQ) 和软技能商数,这样他们就可以在传达真相的同时,通过表达自己的情绪来激励个别员工和全体人员。人们始终要面对现实生活。如果领导者能够尊重下级并提供帮助他们提高生活质量的信息,将赢得下级的尊重。 对于希望在未来的工作中茁壮成长的商业领导者,情商和软技能应该成为优先考虑的事项。商业领导者必须能够与他人的愿望、情感和面临的挑战联系起来,需要共同倾听、理解和采取行动。随着劳动人口(特别是增长型国家/地区的劳动人口)从农村地区转移到新兴大城市,领导者必须主动解决这些劳动人口关心的问题,让他们不再对寻找负担得起的儿童保育和交通、获得金融投资机会以及追求专业发展计划而感到担忧。 软技能使领导者能够双向交流信息,而不是单向口述传达信息。这种联系能够在员工之间建立牢固的关系和提高工作效率,令员工感到自己对企业的目标和成功至关重要。因为事实上他们的确很重要。真正的欣赏是一种强大的动力。 2.热爱技术   那些认为自己已"成功"的领导者注定会被淘汰。商业领导者在高级办公室里向员工团队发号施令,这样的领导者形象已经过时。技术始终在不断发展,商业领导者不能完全依赖他人来熟练掌握现代数字设备、平台和战略。 学习新技术需要时间,而对许多领导者来说,时间非常宝贵。然而,数字转型要求商业领导者积极参与制定影响业务运营、消费者参与和销售战略的技术创新和趋势。 未来的工作需要领导者具备一定的技术能力,能够跨最新数字生态系统和媒体渠道进行沟通。这种敏锐说明他们能够理解技术如何演变以及如何在高度互联的世界中推动业务。商业领导者应该定期要求员工和外部供应商(甚至竞争对手)进行"技术展示"或"技术指导",因为这些问题能够显示学习的热情和情商,认识到保持信息灵通和相关性至关重要。 精通技术还有助于领导者将运营资源、员工技能以及调整重点和增长投资等各方面的需求联系起来。当有疑问时,询问如何使用最新应用程序或设备并不丢人。时不我待,活到老学到老。 3.了解所有业务增长都具有全球性   想想你的智能手机。它可能含有来自智利的锂、来自中国的铟和来自卢旺达的钶钽。4即使是最本土化的企业也依赖于全球经济,能够以国际思维看待商机的领导者有望在未来的工作中取得成功。 2025 年,世界人口将达到 81 亿,这意味着商机、未开发的市场和待发现收入来源将达到历史最高水平。5前瞻性计划业务的发展方向会带来更好的增长。随着西方经济体继续与政治动荡作斗争,从英国退出欧盟到不确定的美国国际贸易动态,增长型经济体可能对所有行业施加更大的影响。 然而,重视增长的领导者面临着建立共识和获得各股东认可的挑战。从高管和员工到投资者和股东,领导者必须能够传达愿景和战略,发挥未来工作的潜力。领导者必须始终从全球化经济的角度来思考,因为这是机会所在 — 在不断增长的人口的心中、脑中和需求中。只要领导者提供前进的愿景,这将继续推动企业未来的发展。 增长型经济体不仅仅为商业领导者提供利润丰厚的销售市场。它们为资产提供宝贵的供应链和投资机会,这些资产涵盖基础设施和制造业乃至人力资本和数字技术。在全球化的世界中,工作的未来属于领导者,他们明白机会来自不断增长的经济,以及情商、技术和全球化心态对他们成功的影响。   1Some, Kamalika. "India Leads US and Japan in Driving RPA and AI Based Technologies." Analytics Insight, 2 Oct. 2018, https://www.analyticsinsight.net/india-leads-us-japan-driving-rpa-ai-based-technologies/. 2"Latin America Outlook 3Q18." BBVA Research, https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/2018/08/Latin_America_Outlook_3Q18.pdf. 3Riming, Nie. "How China's Middle Class Will Dictate the Future of E-Commerce." Sixth Tone, 16 Jan. 2018, https://www.sixthtone.com/news/1001560/how-chinas-middle-class-will-dictate-the-future-of-e-commerce. 4Olingo, Allan. "Minerals in Your Mobile Phone." The East African, https://www.theeastafrican.co.ke/business/Minerals-in-your-mobile-phone-/-/2560/2739730/-/xveeqw/-/index.html 5Olson, Alexandra. "U.N.: World Population to Reach 8.1B in 2025." USA Today, Gannett Satellite Information Network, 13 June 2013, https://www.usatoday.com/story/news/world/2013/06/13/un-world-population-81-billion-2025/2420989/.

Sophia Powe | 25 七月 2018
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成长型经济体正在给商业世界带来众所周知的震荡,而连锁反应将导致所有组织受到波及。虽然传统的商业理念将帮助一些领导者顺利通过艰险,但要在这个瞬息万变的世界中取得真正的成功,是在任何商学院课程中都学不到的。 无论是初创企业还是财富 500 强的领导者,都在忙于应对快速无国界的新闻周期、加速的城市化、新技术、全球市场的诞生以及大量的廉价资本。在这纷繁的局面中,我们都在努力解决同样的核心问题:我们如何能够跟上快节奏的世界,避免落伍? 有些人会试图利用商学院原则来寻找答案,但是对于这个根深蒂固的难题,其解决方案不仅仅是要变更运营、采纳技术和改变业务结构。而是需要一些 意识形态上的元素。希望跟上节奏的领导者和公司必须秉持成长心态,培养成长文化——要有识别和把握新机遇的远见、勇气和聪明才智,并且要保持 这一状态。 第1步:认识到改变的必要意义 从前主宰世界经济的西方强国正在“把全球经济领导者 的指挥棒”交给亚洲、中东、非洲和拉丁美洲的成长型经济体。这些经济体正在对商业世界重新洗牌。自 2008 金融危机以来,这些地区贡献了全球经济增长的 80%1 以上,可见其非凡之处。到2050年,他们将主宰全球10大经济体2. 除了业务发生地的变化,现在开展业务的方式也有所转变。数字、移动和社交媒体正在改变客户体验,颠覆行业和企业并创造新的行业和企业,而劳动力技能和人口组成也需要相应改变。仅在亚洲和非洲,移动技术和解决方案就有惊人增长。不仅支付行业发生了根本性的转变,整个社会和商业互动体系也天翻地覆。 一言以蔽之,世界正在改变,并且非常迅速。 具有成长心态的领导者希望扩大战略选择,加速创新。他们知 道,通过设立明确目的,以人才为核心,他们就可以利用外部环境,为自己创造优势。领导者只有了解新的潜力、新的局势和竞争的可能性并为之受到鼓舞,只有面对随之而来的挑战而无所畏惧,才能取得成功。  第2步:采用新的思维方式 本质上来说,成长心态是一种深刻的根深蒂固的理念,影响人的决策方式。有成长心态的人会在面对挑战时愈挫愈勇;他们会将之视作开阔眼界、学习新事物、从经验中吸取教训的机会。在这种心态的驱使下,即使是在最困难的环境中,他们也能实现有利可图的业务增长。 而不具备这种心态的人将因为不确定性而感到威胁、失去勇气。以Carol Dweck在《思维模式:新的成功心理 学》(Mindset: The New Psychology of Success)中对僵固思维模式CEO的案例研究为例。在该书中,她解 释了僵固思维模式为何可以帮助我们理解我们自负的原 因,以及自负为什么会让我们弄巧成拙。Dweck提到, 一些僵固思维模式的CEO认为,一些人比其他人优越并且需要证明和显示他们的优越,所以他们利用下属来满足这种需求,而不是促进下属的发展3。由于不接受不同的观点,或不愿意听取相反的观点,最终,僵 固思维模式的领导者将牺牲公司的长期成功,甚至于加快公司的灭亡。 要在不断扩大的全球舞台上激起有意义的变革并保持竞争力,成功的领导者就不能沦为僵固思维模式的牺牲品。他们必须继续寻求“阿尔法”,鼓励增长,不懈执行。 第3步:量变导致质变—分享热 情,激励团队 真正成功的领导人说,“成功需要1000个良好决策”。这就是说,在每个回合作出最高质量的决策,每次都胜过竞争对手,将在长时间后带来累积效应。对业务组合保持一贯的开放成长心态,并长期保持,将导致指数级的增长。就像复利一样,增长决策不断叠加,将在整个组织提升竞争优势。 虽然成长思维的概念在本质上非常简单,但要在员 工群体中不断培养这种心态,仍然是一个挑战。美 世在横跨57个国家、26个行业的800家组织中进行了调查,调查发现,只有2/5名员工表示他们的 公司具有令人信服、与众不同的价值主张。在这项 研究的基础上,美世开发了《蓬勃发展的模型:在颠覆性时代取胜》(Thrive Model:How to Win in an Age of Disruption)。该模型强调,在变革的时代,企业需要培养“以成长为中心”的文化或成长心态——向员工下放权力,专注于包容性、归属感和创新4。 对于领导者来说,他们必须将推进和促进这种观点视为优先事项。研究表明,相比僵固心态公司,有成长心态文化的员工对公司的信任度高 47%;对公 司的未来有责任感和做出承诺的可能性高34%;认 为公司支持承担风险的比例高65%;而认同公司促 进创新的比例高49%5。 要培养成长心态和成长文化,首先要谈论它。热情可以感染他人。伟大的领导者通过分享自己的愿景来激励他人。通过讲述引人注目的故事,领导者不用发布行政命令,而是提出更宏大的设想, 摒弃有关盈利的内容,阐明深层的原因,即可由此激发变革。正如Simon Sinek所说,“ 如果你谈论你的理念,就能吸引有相同理念的人。”  第4步:实现指数级增长 跟上不断变化的世界,可以释放非同寻常的潜力。成长型经济体拥有全球90%低于30岁 的人口6,这意味着到2030年7,全球达到工作年龄的人口有85%都在成长型经济体中。 因此,2005年到2013年在全球财富500强榜单上的成长型经济体跨国公司增加了240%也就不足为奇8;换而言之,到2030年,这些市场将贡献世界GDP的将近60%9。 成长心态会为现有市场及许多新领域的机遇开启大门。在全球快速变化的图景中预测并满足市场需求的公司和领导者将影响和启发更多人。他们将展示他们的价值—不仅是在本地,而是在全球范围内。 这里引用卢旺达作家 Bangambiki Habyarimana的话:“打破束缚你的任何教条和程序,你就能掌控世界,拥有世界。”当今的商界领袖有机会创造一个以前无法想象的未来。随着技术和全球化打破地理疆界,我 们也必须突破思维的界限。现在是培养成长心态和文化的时候了。   1 国际货币基金组织。(2016 年 2 月 4 日)。The Role of Emerging Markets in a New Global Partnership for Growth by IMF Managing Director Christine Lagarde.(新兴市场在新的成 长型全球伙伴关系中的角色,作者:IMF 总裁 Christine Lagarde。) https://www.imf.org/en/News/Articles/2015/09/28/04/53/sp020416#P27_3292
 2 PWC。(2015)。The World in 2050 Will the shift in global economic power continue?(2050 年的世界:全球经济力量的转移会继续吗?) https://www.pwc.com/gx/en/issues/the-economy/assets/world-in-2050-february-2015.pdf 3 Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. (思维模式:新的成功心理学。)纽约: Ballantine Books出版社,2007 年。印刷。 4 美世。(2017)。Thrive Model:How to Win in an Age of Disruption.(茁壮成长模式:如何在颠覆性变革的时代取胜。) http://www.mercersignatureevents.com/ASIAHR2017/hongkong/agenda.shtml
 5 Senn Delaney。(2014)。New Study Findings, Why Fostering a Growth Mindset in Organizations Matters.(新的研究结果:为什么在组织中培养成长思维很重要。) http://knowledge.senndelaney.com/docs/thought_papers/pdf/stanford_agilitystudy_hart.pdf
 6 Euromonitor International。(2014 年 5 月 30 日)。Emerging Markets Account for 90% of the Global Population Aged Under 30.(新兴市场占全球 30岁 以下人口的 90%。) http://blog.euromonitor.com/2014/05/emerging-markets-account-for-90-of-the-global-population-aged-under-30.html
 7 Lam, David。(2014)。The Demography of the Labor Force in Emerging Markets.(新兴市场劳动力人口统计。) https://www.kansascityfed.org/publicat/sympos/2014/2014Lam.pdf 8 GE Reports。(2014 年 6 月 20 日)。The Rise of Emerging Market Startups.(新兴市场新创公司的崛起。) https://www.ge.com/reports/post/93343731983/the-rise-of-emerging-market-startups/
 9 OECD。(2010 年 5 月 26 日)。Economy:Developing countries set to account for nearly 60% of world GDP by 2030, according to new estimates.(经济:根据新的估计,发展中   

David Anderson | 24 七月 2018
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许多组织如今都认识到,提升女性职场地位能够为促进企业成长和创新带来绝佳机会。但实践证明,改善组织中的性别失衡状况困难重重。尽管各组织一直在努力改善性别平等,但我们距离充分发挥女性劳动力的潜能还有数十年的时间。 美世“女性成长,则百业俱兴”研究明确指出,要想改变这一切,企业领导者必须了解企业的当务之急并使用数据和分析结果来找出组织内性别失衡的根本原因。 同时,帮助女性成长也意味着组织必须深刻理解并敏锐感知所涉及的所有个人的心理状态,并且组织需要有尽责的、心怀热情和勇气的行为榜样来引领变革。改变组织内所有人员的行为——或者说改变组织文化——要比许多变革管理项目更难,原因在于: · 男性很重要,但可能不会成为平等的伙伴。研究发现,在男性积极支持多样性和包容性 (D&I) 的组织中,女性代表率更高,但只有 38% 的人表示男性参与了相关行动。 · 人们的许多行为都是潜意识的,因此不会积极响应培训或宣传活动。尽管有意识的偏见在长期的性别失衡状况中确实扮演了一定的角色,但潜意识的信仰和行为却更为普遍,而且更难克服。事实上,传统的多样性培训可能反而阻碍了多样性和包容性的努力,因为这些培训强调了男女之间的差异,却未能为克服潜意识偏见提供相关策略。 · 在看待事物(如看待不确定性)以及对待流程的反应上,男女之间的内在差异受到了误解,并导致性别失衡现象长期存在。 研究表明,男女可能会以不同的方式来看待招聘流程,例如,在男性眼中,招聘流程可能更容易受到关系、主张或自我推销的影响,而在女性眼中,招聘流程可能更严格,更以资质为依据。如果流程的设计存在倾向性,即看重某些特质和观念——并以某种方式对其加以奖励,而轻视其他特质和观念,那么这类差异就会产生显著影响,由此导致的性别失衡是传统的多样性与包容性措施所无法解决的。 · 人们的感受可能也是一大阻碍。任何变革都会伴随负面情绪,这种情绪会影响到涉及其中的每一个人,务必要认识到这一点。例如,男性可能会将努力达成性别平等的行动视为一种零和游戏,在这个游戏里,女性是赢家,男性是输家。他们可能担心身份和特权的丧失,同时也不太接受那些旨在促进工作与生活平衡以及创造公平竞争环境的计划,如弹性工作时间和休假政策。与此同时,一些女性可能不愿意从事“延伸性”任务或积极攀登事业阶梯,她们担心可能会与其他优先事项有所冲突,如果未能就如何平衡的话题与男性同事进行充分对话,她们的担心就尤为强烈。 要解决上述问题,答案不在于改变人,而在于改变流程和做法来适应人。这就意味着应当: · 找出企业面临的当务之急,并分析女性的职业发展会在哪些环节上受阻,根据企业要务和分析结果设定可衡量的目标。例如,组织可能决定让更多的女性担任核心职位,或者希望留住更多产后女性。 · 确定可导致这些结果的行为并对其进行建模。这可能意味着增加申请某些职位的女性人数,或者增加享受育儿假的男性比例。 · 了解现有行为的内在原因,并选择推动新行为的最佳手段。例如,如果内部研究显示:男性即使只有 40% 的把握可以胜任,也会申请新职位,而女性只有在有 80% 的把握时才会申请,那么组织就可以采取措施让女性更快达到 80% 这个门槛。这些做法可能包括:提供额外的培训或加强潜在申请人对职位的理解,以方便将他们的技能与所需技能进行对比。 · 领导者和行为榜样在组织各个层级示范理想行为。 过去四年来,我们非常荣幸与多家开拓性组织开展合作,这些组织所利用的驱动因素经实践证明,可以加速性别多样性进程。现在的问题是,是否会有更多的组织积极行动来实现有益的变革?鉴于回报丰厚(包括提高生产力和参与度以及促进创新和增长),我们比以往任何时候都更希望肯定的回答。

Pat Milligan | 12 六月 2018
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在二十一世纪,数字化已成为通行规则,而绝非罕见之举。游戏、无人驾驶汽车和物联网——所有这些曾经新奇时髦的事物,都变得越来越主流。从这个角度而言,无论平台或行业如何,都需要拥有直观、易于使用的界面。 但是,当涉及人力资源时,这一点该如何转变呢? 组织纷纷意识到他们需要将技术应用于人员管理。公司需要提高现代化水平,他 们正在研究如何更好地将软件、员工体验和组织策略融合在一起。 但是,当公司规模庞大并跨越许多国家时,采用新技术可能会很复杂。但从长远来看,采用更好的技术最终可以帮助公司提高效率、改善数据管理。 人力资源技术的发展 美世最近的一项研究《面向未来的人力资源:缩小雇 主与雇员间的鸿沟》着重讨论了能够支持所谓“Core HR”的技术,即管理员工记录报表的软件应用程序。鉴 于 HRIS 可能只解决雇佣合规性问题,许多公司扩展 了自己的系统来同时进行人才管理,例如,支持用于 招聘、绩效管理和培训的应用程序。 技术在员工管理的各个领域都有发展,促使人力资源部 门采用新的应用程序。事实上,尽管这项任务艰巨, 美世最近的全球人才趋势研究显示,超过半数 (63%) 的受访者正在计划对人力资源技术开展新的投资。 美世与 Human Capital Media 建立合作关系,后者是 Workforce 杂志的研究机构。双方开展了一次全球人力资源信息系统调查,其中19个国家的近 500 位人力资源高管被问及他们当前或计划中的 HRIS 转型。 在 Human Capital Media 调查的 500 名参与者 中,45% 的参与者在过去五年中实施了新的 HRIS 系统。 其中,大多数人利用日益流行的软件即服务 (SaaS) 交付模式,在云端部署了该系统。34% 的受访者表示,他们打算在未来三年内购买新的 HRIS 系 统。  变革推动因素 显然,没有两家完全相同的公司,各公司变革其人力资源实践或技术的原因各不相同。大多数情况下,这种变革有几种推动因素。 美世研究发现,变革 HRIS 系统的主要动因是公司迫切需要一套统一的记录系统来记录全球所有数据。很多公司往往会添加未加以 整合的新应用程序或者部署了多种 HRIS 系 统——这是公司并购后的常见情况。 组织内部的不同系统可能造成数据孤岛,导 致员工信息分散于不同地方。 这样,就很难实现准确的报告和分析。 老化的应用程序是另一动因。本地部署的或老旧的系统(通常是经过重度定制)不能再 满足当今的需求。由于维护成本高,加上更 新的功能往往很少,这些系统成为了被取代的主要目标。在改善用户体验已被企业视为关键目标的当今时代,这些旧系统中的非直 观界面进一步加速了它们的淘汰 无论部署新 HRIS 的主要推动因素是什么, 明确的目标都是必不可少的。技术本身永远 不会是答案,但可以成为变革的催化剂。 部署新系统是简化现有流程的契机。 大道至简,简单二字最关键。如果一套系统需要过多解释,很可能说明它被过度设计了。为了保持效率,有必要提出这样的问题:“怎样花最少的精力使用好这套系统?”。为了确保直观性,不妨提出这样的问题:“怎样才能在无需培训的情况下正确操作?” 障碍 实施新的 HRIS 时,人力资源专业人员通常会面临三种困难: 1. 转变或重新协调各项业务流程 2. 部署支持这些流程的新技术 3. 对变革进行管理   实施效果常常让人意外。在本次人力资源信息系统调查中, 超过 25% 的受访者表示,部署技术花费的时间比预期要长得多。 在任何技术实施中都会遇到难题,这是可以预见的。例如,让系统按计划运行以及整合技术,常常充满挑战。预先计划有助于做好准备,但以粗糙的方式整合先前系统也是十分常见的现象。 尽管遇到这样那样的问题,但大多数组织自签署初始合同以 全面实施新 HRIS 系统起,学习时间都不到 12 个月,半数组织用了不到 9 个月的时间,不同于以往需要多年时间才能完 成实施。 利用外部专家 公司经常依靠外部的专业知识来设计和实施自己的人力资源 流程。研究发现,拥有超过 5,000 名员工的组织往往比小公 司更频繁地使用顾问或实施伙伴。 聘用外部合作伙伴的原因多种多样:大多数公司 (76%) 利用 专家来完成 HRIS 实施,39% 的公司使用外部服务来重新设 计人力资源流程,31% 的公司利用外部专家来设计并转变人 力资源服务模式。 前方之路 正在更新 HRIS 系统的组织纷纷认识到变革的需要。随着公司 的发展和法律法规的不断变化,传统的员工记录保存方法已 经不能满足需求。 组织过渡到统一的系统后,便可充分利用技术并改善员工体验。如果缺乏标准化的技术,人力资源主管就无法或者难以提供亟需的分析结论和全局洞见。 在未来,企业更注重的不再是人才管理,而是人才流动。这时,若能做好实施工作并妥善管理变革之旅,将对您的数字化人力资源战略的应用广度和影响力产生重大作用。 案例研究 思考一下该案例: 一家拥有约 13 万名员工和多条业务线的跨国组织决定,在其开展业务的 100 多个国家实施一套新的人力资源信息系 统 (HRIS)。这个决定的关键推动因素是为了能够从整个企业的角度统一了解人才现状。 这家公司的规模庞大,13 万名员工有 5 万个不同的职位。如果不进行整理,任何 数据分析都毫无意义。因此,该组织着眼 于新的框架,重新设计了岗位架构和岗位资源库。 公司为其新的 HRIS 构建了一个约有 800 个岗位的岗位资源库。新的岗位资源库 已成为该组织必不可少的一部分,既使 HRIS 的实施更加容易,也帮助组织实现 其人才目标。 如今,该资源库被用作一套职业发展框架的基础结构,为寻求在公司内部建立自身 技能组合的员工带来增值 。这将帮助员工在职业生涯中更加明确方向。

Valeria Bohorquez | 29 五月 2018
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当今企业需要认识到新兴市场经济体的重要性及其所带来的机会。独立研究提供商摩根士丹利资本国际 (MSCI) 定期更新新兴市场指数。 在摩根斯坦利新兴市场指数中所列的 23 个国家中,有七个在亚洲。包括:中国、印度、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、韩国和泰国。有鉴于此,对于领导者来说,有两件事应该是头等大事:在这些市场发展商业机会,并实行人才战略本地化。 以人才为优先重点自有其原因:在今天的组织中,是人才在创造价值。第四次工业革命是基于创意的,利用技术 进一步对流程实现自动化。要在当今市场上保持竞争力,关键不再是大规模生产或掌控权势。 美世的最新研究《在颠覆性时代蓬勃发展》 (Thriving in the Age of Disruption) 发现,蓬勃发展的组织会重塑自我,他们灵活敏捷,并对社会产生积极影响。 他们还把人才视为需要投资的资产,“而不是商业成本”。 一家公司重塑自身的能力将是在未来蓬勃发展的关键。事实上,根据《2017 年人才趋势》报告,组织重新设计是高层管理者们摆在首位的事情。96% 的高管计划在未来两年内重新设计组织。 公司重视人才的另一种方式是倾听员工的需求。如今的员工比以前有更多的选择,特别是在新兴市场。在新兴市场工作往往意味着不确定性和快速变化。无论是颠覆市场、提出远程工作的方案还是跳槽寻找更好的机会,留住人才的方法之一就是询问他们看重什么,并有针对性地采取行动。 例如,如今的许多员工都在寻求灵活性。 根 据《全球人才趋势研究》,超过半数的员工希望他们的公司提供更灵活的工作方案。如果员工提出这种反馈,而您调整了政策,那 么员工就会觉得自己受到重视。 如果关键决策者仍然质疑其重要性,请提醒他们,这关系到员工的需要。 在 美世最近的研究《在颠覆性时代蓬勃发展》中,作者解释道,“有才华的人 喜欢的组织,会不断更新他们的系统和流程,会不断调整战略举措,以便赢得客户,击败竞争对手。出色的公司知道,保持敏捷,才能一直立于不败之 地。” 除了通过采纳员工反馈来展示信任之外,《在颠覆性时代蓬勃发展》还揭示,有效的人才战略的四大要素是面向未来、数据驱动、全面整合和以人为本。 如何在新兴市场应用 在新兴市场,除了要解决商业战略,还必须关注人才。 人才战略可以利用美世研究的结果,其中包括如何将四大要素纳入有效人才战略的建议。包括: 面向未来。 在为未来做规划的同时,本地 员工如何为当下提升价值?对未来的关注反映了企业和工作文化的演进。 数据驱动。请盘点您当前的人才库,有哪些技能缺口?您可以在内部培养什么技能,需 要从外部购买或借用什么技能?在制定战略决策时将数据纳入考量,可以确保对公司员工当前需求的洞见被纳入考虑范围。 全面整合。在了解当地风俗并保持敏感的同时,如何才能确保人才的发展是普遍而全 面的?请制定计划,将公司的人才和人力资 源计划结合起来。 以消除“隔绝”状态为目标。 以人为本。关于当地风俗,您需要了解什么?您如何确保工作在本地环境中仍有使 命感?设计对员工而言更充实、更有价值的工作。   《在颠覆性时代蓬勃发展》报告还指出,蓬勃发展的组织会“系统性地分析和反思他们会在何种情况下面临与人才有关的风险,不仅仅是衡量和准备他们的后备资源,而且还要了解哪些具体做法或干预措施将鼓励员工全心全意投入工作”。着眼未来的人才战略还需要包括针对新兴市场的应急计划。流失率可能会更高,特别是有专业技能的人才。 星展银行就是一家拥有着眼未来的人才战略 的公司,该公司以前瞻性产品和侧重人力资 本而在整个亚洲地区闻名。为了保持敏捷、 以数据为驱动,星展银行将自己称为拥有 2.2 万员工的初创企业 ,并称“星展银行员工 与行业合作伙伴、初创企业一起培养创新思 维。” 星展集团认识到,有才华的人会寻找快节奏的组织和不断学习的机会。 特别是随着产品越来越基于创意而非生产,雇主需要有效地 吸引员工。 大华银行是另一家专注于未来的组织。通过 举办 2020 创意竞赛,为公司员工提供发挥 兴趣和创造力的舞台,该公司鼓励雇员为银 行业构想创新的解决方案。这项竞赛还确保 了员工运用数字化工具的能力,让他们在未来的工作中保持竞争力。一些参赛项目甚至 进入了 FinLab,一个为员工提供为期三个月的全职支持和资金的孵化器。 在前瞻性组织中,孵化器已变得非常普遍。塔塔通信的“塑造未来”孵化器目前正在孵化三个内部创意,并在去年公开发布了最新的内部孵化成果。每个例子都显示了投资于人才所带来的回报。提供继续教育以及支持员工发挥想象、开展头脑风暴和制作原型等行动计划,是未来工作的核心。 建立人才管道绝非易事,在新兴市场更是如此。 然而,只要专注于创造一个响应迅速、 灵活敏捷的员工队伍,公司就能蓬勃发展。 确保人才不断提升技能,并明确保持竞争力的必要技能。这也许是让团队学习数字技能,或定期举办编程马拉松,使之成为公司文化的一部分。 重要的是员工感觉自己受到重视,并且对组织感到信任。给员工进行探索实验、甚至失败的机会。随着未来的工作模式从构思创意迈向自动化,人才也需要从生存走向蓬勃发展。   1 https://www.dbs.com/investorday/presentations/Executing_the_digital_strategy.pdf 2 https://www.tatacommunications.com/press-release/tata-communications-internal-incubator-debuts-netfoundry-reinventing-networking-hyper-connected-era/    

Jackson Kam | 15 五月 2018
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我们正处在人类历史上变革速度最快的时期,企业需要不断寻求新的途径创造经济价值,只有那些意识到人才已变得越来越重要,而不是越来越无关紧要的企业才能蓬勃发展。当制造流程实现自动化后,设计技能就变得尤为关键。没错,有些岗位会消失,但新的岗位也会不断涌现。受人们创造力,而非经济全球化驱动,第四次工业革命的先进技术将仍需新技能,同时数字化将让本地微型经济体得以建立。 因此,了解这些变革的影响并培养优秀人才以把握机遇显得极为关键。企业首先要做的就是营造卓越的企业文化,让人才能够在工作中蓬勃发展。正如在 20 世纪 90 年代带领 IBM 转型为科技巨头的传奇 CEO 路易斯•郭士纳所说,“企业文化不仅仅是企业发展的一个方面,更是企业发展的决定性因素”。 原始“契约” 亚伯拉罕•马斯洛于 20 世纪 40 年代初发表了著作《动机理论》。他的主要观点是, 我们都有不同层次的需求:一旦我们满足了 基本的生理和安全需求,我们就会寻找爱和归属感,然后是自尊和外部尊重,最后是自我实现。这一理论很好地诠释了第四次工业 革命到来前雇员与雇主间“契约”(合约) 的演变。 20 世纪时,人们通过忠诚契约界定雇主和雇 员之间的关系。企业通过雇用合约满足员工对薪资、福利和工作保障等基本需求,以换取他们的终生服务承诺。 而近 20 年来,聘用合约逐渐成为主要合约形式。企业一直在寻求有效途径,力求通过满足员工基本的薪资和福利需求实现全面的人才投资,同时让员工借助职业发展管理和员工健康计划实现差异化优势。 当企业准备转型时,员工价值主张也应进行相应调整。这对我们现有人才机制和如何履行可让员工产生共鸣的个性化价值主张来说都是一项挑战。   图1      新“契约” 我们的新契约理念旨在让员工可以蓬勃发 展,并提供三个主要层面奖励: 合约层面: 即传统的薪酬和福利约定 体验层面: 即员工在上班及业余时间对企业的切身体验,例如职业发展和福利计划等 情感层面: 即通过目标感建立的情感联系。这由员工与企业愿景或使命的联系以及企业社会责任事务驱动。其中包括企业产品及服务产生的积极影响,以及为员工提供工作时间和资源来参与慈善事业,进而带来个人成就感。 我们坚信,保证合约的适用性是建立有效奖励计划的基石,也是保持企业竞争力的关键因素。 尽管在上述方面打造差异化优势可能成本高昂。但在职业发展机会和注重员工福祉方面打造差异化优势可以提升企业吸引力和降低运营成本。这实现了从工作与生活平衡理念到新福祉理念的转变,而这一全方位理念可满足员工的身体、情感和财务健康需求。 Facebook 就是这方面的典范。在近期的 HBR 文章中,Facebook 人力资源总监 (CHRO) 在 Facebook 聘用合同中定义了三种激励机制:职业发展、社会认可和事业发展。实现这三个目标后,员工就能够全身心投入到工作中并创造显著经济价值和积极影响。 很多公司在目标感方面建立独特价值主张。我们的敬业度研究表明,这一激励手段有助于员工与雇主建立“纽带”,而且与传统奖励机制相比影响力更为持久。研究还表明,以目标感作为驱动力的企业能够赚取更多利润。 接下来企业还要面临第二个挑战。“了解他人的真正需求,”马斯洛推断说,“可以在心理上获得巨大成就感。” 目前,企业和人力资源部门依赖事实证据、 市场趋势和围绕员工细分的概括性资料尝试了解他们的追求。而将员工价值主张 (EVP) 或契约转化为适合所有员工的有竞争力体验,则需要结合艺术方法和科学手段。 在科学手段方面,首先要做的就是对员工进行分析,以掌握内部员工调动情况并明确员工角色,而不是代表小规模员工的细分。人力资源领导者需要采用创新人才和营销人员开发的新工具包来了解客户环境中的角色。 他们需要应用此工具包来加深他们对许多员工角色的了解。 EVP 的艺术方法仍将是建 立良好的人际关系,即管理者和同事如何通过有意义的互动营造和谐的工作环境。以上就是优秀企业如何为员工打造独特职业体验:将“去上班”概念转变为“实现自己的目标”。   1 https://hbr.org/2018/02/people-want-3-things-from-work-but-most-companies-are-built-around-only-one  

Puneet Swani | 17 四月 2018
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每家组织都有一种氛围,一种清晰可辨但又难以 精确􏰁述的感觉,在踏入工作场所的那一刻,你 就可以感受到这种“氛围”。一些组织让人感觉 紧张和压力。一些组织则冰冷而刻板,甚至令人 感到沉闷乏味。但有一些组织却截然不同(这样 的组织寥寥无几)。走进其中,你就能清楚地发 现:员工真的很高兴在那里工作。这个场所洋溢 着欢快的气氛,似乎有一股充满能量和活力的暗 流在这里涌动。每一次与这里的员工交流(不论 是否是面向客户的员工),你都能明显地感觉到 他们的自豪、激情与决心。这种激情不仅体现在 每款产品或服务中,在每个客户接触点上也是 显而易见的。这些组织不会被颠覆性变革的浪 潮所吞没,能够更加从容地应对数字化时代,他 们找到了新的方法,通过技术来充分利用员工的 集体力量。 在美世近期发布的一项调研报告中,我们从员工 的立场探讨了组织如何才能蓬勃发展,以此来揭 示那些能够让员工满怀激情与目标的组织的一些 关键特质。这些组织第一个明显的特征是:他们 从根本上转变了员工对于“上班”的认识,将工 作转化为 一种极具吸引力、对每位员工都富有 意义的体验。在对 800 多名人力资源和业务主 管进行调研后,我们获得了来自全球各地关于组 织文化和员工实践的见解,从而对相关主题有了 深刻理解。“成长”和“学习”成为了突出的关 键词,“公平”感同样是营造利于蓬勃发展的工 作场所的关键驱动因素。我们相信,企业想要从 容应对颠覆性变革,并通过锐意创新在当下实现 繁荣发展,则打造利于蓬勃发展的工作场所是这 一切的基础。    在怎样实现蓬勃发展这个问题上,我们注意到了地区之间的差 异。北美的公司强调了领导者的风格及其“可靠性”、“易相 处性”、“让员工产生归属感的能力”的重要性。人才评估的 公平性也很重要,即“获得经验的机会平等”、“对发展机会 的明确评估”、“透明的晋升选择”等等。亚洲和拉丁美洲等 新兴市场的受访者最看重职业和发展透明度的重要性、“晋 升标准的清晰度”,“决定你可以获得的经验和技能的职业框 架”等因素。拉丁美洲的受访者还􏰀到了组织设计,包括“建 造更扁平化的结构”、“减少层级”、“过渡到灵活的工作结 构”等等。 欧洲和亚洲的公司都分享了他们如何从以下劳动 力分析数据中获得回报:“追踪各团队进度的数据”、“了解 员工想要什么、实际使用什么、可能需要什么的与现实生活相 关的数据”。欧洲公司还􏰀到让员工参与决策和正在推动的变 革行动的重要性,特别是“让员工参与为什么需要变革的讨 论”、“让员工尽早参与新行动计划”,以及“让员工参与创 新”。此外,员工还希望为那些不仅致力于实现自身目标,还 具有广泛社会影响力的组织效力。  尽管由于自动化的来临,许多人对于就业岗位减少做出了悲 观预测,但我们需要从员工的角度了解技术对工作的影响。 亚洲员工寻求更多职业发展机会,这一点并不令人意外, 因为该地区在技术领域的飞速进步带来了员工眼界的日益􏰀 高。蓬勃发展的组织都十分重视人才,并大力投资于人才发 展,特别是帮助他们“为数字化时代做好准备”。例如,亚 洲一家知名银行——星展银行近期宣布将在未来五年内投资 2000 万美元以􏰀升其 10000 名新加坡员工的数字化生存能 力。 随着人工智能等新技术的出现,营造持续学习和任人唯 贤的文化对于组织的蓬勃发展至关重要。 他们认识到,为了 取得最佳绩效,必须吸引和留住最好的人才资源。蓬勃发展 的组织都会竭力确保其人才管理做法不仅对广大员工有吸引 力,还能满足员工的个人和家庭生活需要。这些组织创造了 多元化、有适应能力、有包容性并以成长为导向的欣欣向荣 的员工队伍,他们致力于从健康、财务和情绪等多方面为员 工谋求福祉。 要下载美世Thrive研究报告的副本,请点击此处 

Kate Bravery | 17 四月 2018
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跨国公司,特别是北美和欧洲的跨国公司,日益将目光投向新兴市场,并以亚洲的新兴市场为重点,寻找新的成长动力。在全球众多地区成长放缓或停滞不前的宏观背景下,这些市场得益于中产阶级的崛起和技术的普及,获得了前所未有的机遇。 为了能抢占这些市场并扩大影响力,各大跨国公司都必须解决一项难题,就是动员并说服公司内经验丰富的高管前往新兴市场中心。 随着亚洲地区的基础设施、公共服务和交通运输不断完善,说服他们已经不像过去那样困难。不过,亚洲地区的发展并不均衡。因此,对于外派任务,特别是长期外派任务,生活条件艰苦势必会成为问题。如果外派任务涉及到举家外迁,生活条件艰苦的问题就会愈发严重,雇主需要采取的解决措施也将更加复杂。 整个亚洲地区的生活水平参差不齐,这值得 认真考虑,原因如下。首先,这种差异会引 起外派人员及其家人的焦虑,以致他们不 愿接受外派任务。其次,生活条件可能会不 断消磨员工的斗志,影响他们的工作表现。 最终导致“外派任务失败”,即无法达到预期目标,及/或员工过早提出遣返申请。 考虑到向海外部署员工需要投入大量资金, 所以务必尽量避免外派任务失败。最后,如果没有针对生活水平差异做好规划和准备,那么外派员工可能面临一系列风险,甚至连生命安全都可能受到威胁。雇主对员工负有“照顾义务”,这项义务同样适用于外派员工。 2018年全球城市生活质量排名 根据美世最近发布的“2018 年全球城市生活 质量调查”,新加坡是最进步的民族国家, 在亚洲地区的排名仍然稳居第一。而随着亚 洲各国政府继续投资于基础设施和公共服务,该地区其他大都市中心的排名也都明显提升,分别为:东京(第 50 位)、神户(第 50 位) 、横滨(第 55 位)、大 阪(第 59 位)和名古屋 (第 64 位)。亚洲其他重要城市包括香港(第 71 位)、首尔(第 79 位) 、台北(第 84 位)、上 海(第 103 位)和北京( 第 119 位)。该地区的各 国政府都认识到,向当今 的以数字化为先的全球流动人才提供优质生活是招 商引资的关键。这样可以吸引西方的跨国公司在新 兴市场或亚洲地区开办和扩张业务。      美世独创的城市生活质量调查按照 10 个 类别下的 39 项因素,对全球 450 个城 市的生活标准进行了比较: 政治和社会环境 (政治稳定性、犯 罪、执法等);经济环境(货币兑换监管、银行业服务);社会文化环境(媒体便利性和审查制度、对个人自由的限制);医疗和健康因素(医疗用品和服 务、传染病、污水、废水处理、空 气污染);学校和教育(国际学校水准以及便利 性等);公共服务和交通(电力、水、公共交通、交通拥堵等);娱乐(餐馆、剧院、影院、运动和休闲等);消费品(食品/日常消费品的便利性、轿车等);住房(租赁住房、家用电器、家具、 维修服务);自然环境(气候、自然灾害记录)。    分配给每项因素的分数会经过加权处理以反映它们对于外派人员的重要性;这些分数使得我们能够进行客观的城市间比较。不同于一些更容易量化的因素,生活质量因素不仅仅体现在货币方面,还会影响到员工及其家人的生活方式。因此,薪酬方案的计算更加繁琐。例如,如果员工在生活质量高的城市(如法兰克福)工作,那么将他派往生活条件艰苦的偏远小镇就会令他感到沮丧。工资数据告诉我们,发达市场中的员工可以获得更高的报酬,这是由于当地的薪酬趋势和较高的生活成本所造成的。员工如果被派驻到生活质量较低的城市,那么他们就会希望获得额外的奖励,作为承担这项不太理想的工作的条件。 跨国公司如果想为员工安排外派工作,可以考虑以下建议,以便更好地做好准备工作: 从规划方面来看,公司需要仔细评估风险, 选好外派人员,并尽可能多提供“实地”支 持和建议,帮助外派人员及其家人了解国外环境并降低风险。这包括为员工投保足够的保险,应对急救、意外和死亡事件。向冲突地区或自然灾害易发区调派员工时,需要更加小心,因为很多保单对“战争”或“天灾”造成的损失都不予赔付,所以可能需要在保单中添加附加条款。 从薪资角度来看,对于派往艰苦地区工作的外派人员,公司需要向他们提供适当奖励和补偿。如果不这样激励外派人 员,可能会导致外派拒绝率高,外派人员更倾向于生活条件不那么艰苦的地 区。公司还需要根据人才需求情况和高管人才库来制定关于奖酬安排的短期和中期路线图。 美世职业发展业务高级合伙人兼总裁 Ilya Bonic 表示:“在未来五年,吸引和留住合适的人才将成为各大企业面临的一大挑战。” 就像大多数战略和政策决定一样, 我们无法把这些问题化繁为简,每家跨国 公司都需要在其业务和宏观经济环境的背 景下权衡员工的流动决定。 不过,人才挑战意味着,根据员工的需求来评估这些决定变得更为重要。各大公司可以透过美世调查来了解全球各个城市的优缺点,在日益全球化或互联的世界找到合适的人才。   1 Insights: https://mobilityexchange.mercer.com/Insights/quality-of-living-rankings 2 Vienna Tops Mercer's 20th Quality Of Living Ranking: https://www.mercer.com/newsroom/2018-quality-of-living-survey.html    

Mario Ferraro | 25 三月 2018
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成长市场在过去20年里通过吸引投资和改善基础设施实现了大幅的经济增长,中国和印度在这方面尤为明显。在亚洲和拉丁美洲盛行的本地化贸易对经济的发展也起到了巨大的推动作用。这些增长型经济体在经济飞速发展的同时政局也变得更为稳定,而且获取技术和教育的能力也得到了大幅提升。但是,他们也面临了生产率下滑这一问题,而这很可能会威胁到他们的增长势头。 生产率为何会下滑 虽然大部分主要经济体自2008/09年的全球金融危机开始就出现了劳动生产率下滑这一问题,但新兴市场和成长市场所遇到的下滑要严重得多。例如,根据世界大型企业研究会的全球经济数据库显示,新加坡的劳动生产率增长从3.89%(1999-2007)暴跌至只有0.77%(2008-2016)。在同一时间段内, 作为经济强国的中国的劳动生产率则从7.74% 下跌到了5.82%。 许多成长市场通过引入先进技术追赶发达国家并实现了健康的生产率增长。但技术对生产率的影响已经逐渐淡化,而日益增长的薪资压力、领导力的缺失以及员工敬业度的下滑使得要维持这种健康增长变得愈发困难。成长市场已经不能再简单地从发达国家借用创新和新技术了,他们必须投资为自身的员工团队配备新的技能和能力。 关键在于敬业度 企业已经认识到员工敬业度的重要性及其对生产率的影响。“如果一群员工的生产率比另一群具备同样教育和技能背景的员工来得低,那么合理的解释就是领导力和敬业度上存在着差距。” 在2 0 1 1 年,一群来自斯坦福大学的经济学家针对单个管理人员如何影响团队生产率 开展了一项研究。他们对一家数据处理公司提供的5 5 0 万宗交易进行了评估,对共计 2 3 , 0 0 0 名员工的管理者们如何影响公司绩 效展开了分析。从这些数据中,他们发现对于一个拥有九个人的团队而言,如果有一个 好的上司就相当于为团队多加了一人,原因在于好的上司可以教导员工如何在工作中更加高效高产,或是激励他们,让他们变得更加专注。这项看似简单其实又很复杂的研究揭示了一个管理学早已告诉我们的道理:优秀领导者的关键在于能够激励他人并帮助他们实现成长,而非自身的技术或生产能力有多么出众。 在过去五年间,Mercer | Sirota询问了全球大约500万 人他们在工作中的积极性有多高。其中18%的人表示在工作中没有什么积极性。对于一些士气不佳的公司而言,这一数字更是高达35%。这是对才能和时间的巨大浪费。你可以扪心自问:如果是任何其它资源的三分之 一被这样白白浪费,你的公司能够容忍吗? 除了提升敬业度外,还有其它方式来提高员工的生产力,比如对工厂和设备进行投资或是简单地雇佣更多员工。但这些都需要投入大量的资金。相比而言,培养一支敬业的员工团队所耗费的成本要低得多,而且还能让公司具备更加持久的竞争力,同时也能更好地利用现有资源。 对于成长市场的企业而言,他们必须尽快解决员工敬业度的问题。在增长机遇众多的市场中,员工不敬业、生产率低下都很可能导致公司丢失市场份额、品牌形象受损,给竞争对手以可乘之机。 成长市场企业提升员工敬业度的四种途径 下面是提升员工敬业度和生产率的四个建议: 1. 提拔正确的人选 管理人员是连接员工和企业绩效的重要环节。因此, 评价一名管理者时应当看其是否能够将一群有才干的人打造成一支高绩效的团队,而不是其自身的技术能力或是高管对此人的“直觉”或个人看法。但成长市场中的许多企业在提拔经理时仍是参照这些与高效员工管理并无关联的标准。 更好的方法是使用久经考验的工具来收集当前员工和新员工在管理潜力方面的数据。这样公司就能找到并培养自己最具管理才能的领导者,并通过他们来提升员工的敬业度。这种使用数据的方式还能提高公司决策的透明度,让大家感到公平公正,从而进一步提高敬业度。 2. 关注核心员工需求 关于人们希望从工作中得到什么有着许多盛行一时的 观点。但是,Sirota的心理学家通过40多年的研究发 现人们的核心需求只有三种。首先,他们希望做一些 有意义的事情并且自己的成就能够得到回报。其次, 他们想要通过与团队成员之间的协作中找到一种大家庭的归属感。最后,他们想要得到公平的对待并且希望自己的工作得到重视。如果企业能够将这些需求告知自己的领导者,那么员工就更可能展现出对工作的敬业和专注。 3. 人员和岗位相匹配 在成长市场中,企业在分配大部分工作时仍以技术能力为参照,而非员工的个性和行为倾向。同时明确一个职位在行为和技术方面的要求,将能够显著提升员工和所做工作之间的匹配度。最基本的道理是当人们享受自己的工作时他们的效率是最高的。所以在分配工作时一定要同时注重员工的技能和兴趣。 4. 获得更好的反馈 虽然许多公司会定期(每年)开展员工调研,但很少有公司会收集到有用的数据。这就导致行动计划安排不周密而且对领导力严重缺乏重视。但员工反馈对于公司了解自身状况以及如何提高效率、创新和客户体验而言非常重要。如果实施得当,定期反馈可以成为公司管理信息系统中的重要一环,帮助推动智能化决策制定并提高管理成效。 使用员工反馈数据的最大阻碍往往就是领导力。如果领导者对员工的观点不重视,那么一切都无从谈起。在大多数情况下,感知即现实。所以如果一名员工发现提交上去的数据并没有任何作用或是调研之后没有任何后续改进,那么他们自然就会觉得公司对自己的意见并不重视。 对许多成长市场的企业而言,员工敬业度还是一个新的概念,经理们可能并不熟悉也不知道该如何应对。但如今,唯一能够保持长久竞争力的便是人才,所以企业决不能因错失提升员工敬业度的机会而导致生产率下滑。  

Lewis Garrad | 26 六月 2017
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过去数十年来,全球化吸引了众多企业将发展重心转向新兴市场,以期开拓新客户并抢占竞争优势。但在吸引日益增加的中产阶级消费群体的同时,企业通常都会面临如何觅得具备相应技能和能力的合适人才的难题。这个解决方案通常是派遣员工到外国与当地招聘员工共事,从而在短期内提供经营所需的技能及经验,并从长远角度来帮助当地人才的培养。 但是,要求员工改变生活方式和迁居并非易事,特别是长期派遣。加之充满挑战的经济、社会或地缘政治环境,这些都会令员工难以抉择。举家随迁具有明显的优势,但也意味着其配偶及子女将面临相同的困难。另一种方法是让家人留在本国,而这又会产生由长期两地分居所引发的一系列情感难题。一些企业则提供折中的方案,将外派员工的家属安置在附近的地方,从而缩短员工与家人的距离,让他们可以更频繁地相聚。例如,员工派遣到中东的一些地区工作,同时将他们家人安置到迪拜。 不管是什么情况,生活水平的差异使我们出于各种原因需要对此慎重考虑。 首先,这些差异会给员工及其家人带来焦虑,进而可能导致对派遣的抗拒。 其次,生活质量会随着时间的推移逐渐员工的士气并影响到其工作表现。 这最终可能会导致“派遣失败”:员 工无法实现派遣目标和/或请求提前回国。   鉴于公司在员工外派上往往耗资巨大,因此无论如何都要避免派遣失败。 更重要的是,对生活差异的和准备不足会让外派员工面临诸多风险,甚至是潜在危害或致命后果。 雇主对其接受国外派遣的员工肩负有“谨慎义务”。  在不同地方之间迁居时,多种因素都会 导致生活质量出现差异。 美世生活质量年度调查对全球 450 多个城市的当地 生活条件进行评估。美世的专有生活质量方法论根据 39 项因素分成10个类别 对生活水准加以分析对比: 政治和社会环境 在一些国家/地区,政治环境可能会让员工因口误或笔误而面临起诉。而在其他 一些国家/地区,社会环境可能充斥着较高的暴力犯罪率或者面临恐怖袭击亦或社会动荡风险 经济环境 员工及其家人可能没有准备好在经济欠发达,或者正在经历经济动荡的国家生活。 社会文化环境 文化差异会让员工及其家人难以完成日常事务或结交到新朋友。 医疗卫生状况 一些国家/地区可能缺乏相应的医疗基础设施,无法满足存在健康状况的员工的需求,或者无法在发生事故或紧急情况下提供合理标准的医护。 学校和教育 在国际学校匮乏的地方,有子女随迁的员工可能会被迫支付私立学校或国外寄宿学校的高额费用。 公共服务和交通基础设施 有些可能会因法律或安全问题而无法驾车,迫使他们不得不依赖条件糟糕甚至缺乏安全保障的当地公共交通。 娱乐 一些地方的娱乐设施可能非常有限,使得员工在工作之余无处消遣,生活乏味。 消费品的供应 外派到偏远地方的员工可能会发现日常商品极其有限,他们钟爱的许多商品和品牌紧缺。 住房标准 住房标准在不同地方差异巨大。在很多地区,尤其要注意住所的安全,因为外国人往往会是对犯罪分子最具诱惑力的目标。 自然环境 某些地方因自然灾害频发而著称,比如洪灾、季风、地震和火山爆发,很多员工之前都从未经历过。 很显然,这就是为什么妥善计划、准备和支持外派员工应对两地差异如此重要的原因。甚至上面所提及的不那么紧迫的因素也会对员工生活质量产生极大的影响。我们建议企业从两个方面入手: 在前期策划方面,公司需要仔细评估风险、 向员工简要介绍并尽可能向员工提供“当地”支持和建议。公司可能需要制定相应的危机管理流程和程序。周全的计划还应包括确保对医疗急救、事故和死亡提供足够的保险保障。 派遣员工到冲突地区或自然灾害频发的地方时要格外小心,因为许多保单都把战争或自然灾害排除在外,因此可能需要考虑额外的保单附加条款。 
 从薪酬角度,公司需要向派遣到艰苦地区工作的员工提供充分的激励和适当的补偿。 如果就此类迁居未能提供适当激励最终会导致员工高比率拒绝派遣,并倾向于前往“更轻松”的地方,从而让公司原本就试图避免的人才短缺问题雪上加霜。 
   新兴市场该怎样吸引技能型人才 
 凭借 19 年来对生活质量开展的研究,我们发现基础设施排名之所以如此重要有其自身的原因,因为基础设施质量与城市对全球人才的吸引力之间存在紧密联系。我们在本次新排名中重点关注了电力和饮用水供应、电信普及率、公共交通和国际航空旅行便利性。 新加坡荣登榜首,领先于发达国家/地区 的其他所有城市。这个城市世界一流的基础设施与那些常驻新加坡的外籍员工 (包括本文作者)数量之间的关联性显 而易见。 如今,亚洲已成为全球经济增长的领头羊,其基础设施发展也同样如此。亚洲及其他新兴市场地区的政府意识到,基础设施投资对吸引跨国公司及随之而来的技能型人才大有裨益。随着当地经济从新技能与新机遇中获益,实现腾飞,最终将由此形成一个良性循环。 与此同时,安排国际派遣人员时,在新兴市场和成熟市场中寻求扩张的企业都必须谨记上述注意事项。对于确保的安全、幸福和工作效率而言,再周详的计划也丝毫不为过。

Mario Ferraro | 28 四月 2017
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