职业

感同身受的员工敬业度方法:设身处地为员工着想

2018年8月21日
article-img
“90% 的高层领导认为敬业 很重要,另有 80% 的企业 已经制定了正式的敬业度计 划。”

几十年来,企业已经发现拥有一支高度敬业的员工队伍的好处,并且一直在尝试提高员工敬业度。美世 | Sirota 近期联合 Engagement InstituteTM 开展的调研“敬业之根源:企 业如何营造并保持高敬业度文化氛围”(DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures) 显 示,90% 的高层领导认为敬业很重要,另有 80% 的企业已经制定了正式的敬业度计划。显然,敬业度是企业关注的重点领域:据估计, 企业每年会耗费近 10 亿美元来提高员工敬业度1。尽管对员工敬业度进行了大量投资,同时采用了许多不同的方法来提升员工敬业度, 但多数企业依然对克服员工敬业度问题的进展 感到失望至极。实际上,该研究结果显示,只 有 50% 的人力资源主管认为管理者知道如何根据敬业度调查数据采取行动,以帮助实现他们期望的结果。2

那么,问题的根源是什么?是缺乏相关数据和见解?是无法倾听员工的心声并真正理解他们的难言之隐?还是企业仅仅止步于获取数据,而疏于执行目标明确的行动方案?在与众多利益相关者(包括商业领袖、人力资源主管、一线经理和员工)进行交谈时,我们注意到,尽管高敬业度企业解决员工管理问题的方法千差万别,他们选择提高员工敬业度的方式也不尽相同,但有一点是相同的:高敬业度企业在制定敬业度方法时会遵循一个重要原则,那就是“感同身受”。

但有些人可能会问,“当我们进行员工敬业度调查以更好地了解员工的工作体验时,不是已经做到感同身受了吗?” 从某种程度上来说是的,而实际上调查仅仅是第一步。感同身受原则不仅应该适用于调查过程,还应适用于员工敬业度旅程的各个方面,尤其是与调查后相关的活动,比如行动方案。 

采用设计思维实现感同身受

采用感同身受方法提升员工敬业度这一概念听起来可能非常简单,但确保其有效执行需要摒弃多数企业采用的较为传统的方法。

为了更好地了解如何实现感同身受及高敬业 度企业目标,我们与领先企业进行了密切合 作,这些企业通过采用以人为本的设计思维来解决自身的敬业度问题,制定了员工敬业度标准。尽管设计思维框架(最著名的由斯 坦福大学和 IDEO 设计)不胜枚举,但制定以员工为本的方法都会经历三个主要阶段:探索、形成和实现。这三个阶段概述如下:

探索阶段

  • 进一步了解员工、企业内的其他主要利益相关者群体及问题背景信息
  • 根据发现的现象以及听取的各种想法总结分析经验教训

形成阶段

  • 进行迭代构思,推翻过去的传统模式以获得突破性概念
  • 构建可以学习的原型,为改进概念打好基础
  • 用实际用户验证概念及原型,这里所说的用户指员工

实现阶段

  • 实施所选的解决方案,并持续改进

 

探索阶段

这是第一个阶段,共包括两个步骤:发现和定义。

发现。通过员工敬业度调查收集员工反馈有助于企业探索员工的独特需求并发现员工关心什么。
员工敬业度调查结果可作为提供所需见解的基础,让企业做到感同身受,并设计出不但可以满足企业目标,还可以真正满足员工需求的实用行动方案。

此步骤的另一个要素是清晰地陈述问题。完善的员工敬业度调查需明确问题的核心要素,以指导未来的发展方向。核心要素包括以下几项:

  • 人员 明确与问题最相关的特定人群
  • 事件 了解问题的影响和/或引起的问题
  • 时间 进行多轮研究,确定某些员工队伍的正面或负面趋势(例如,人员减少或流动)发生的时间
  • 地点 查明问题发生的地点
  • 原因 利用统计分析确定员工敬业度的关键促进因素

 

定义。企业需要总结分析他们得到的见解(这样企业可以清晰地了解获得的经验教训)、确定模式,明确意义并了解整体员工趋势。在此步骤中,企业应开始为整体员工敬业度架构奠定基础。通过将研究发现转化为员工体验故事,他们可以确定问题的根源并明确如何进行后续处理。故事可以很简单:例如,我最近合作的一家技术公司,通过为员工赋予高度自主权并将实验方法纳入到公司流程中,成功地提升了员工敬业度。这让那些拥有创新机会(而不仅仅是获得经济回报)会激发更多动力的员工产生了高度共鸣。

让企业做到更加感同身受的一个主要方法是,通过旅程地图和蓝图来加强对员工体验的分析——目的是展现员工在各个时间段的旅程。有时会增加其他组成部分,例如最佳时间(员工接受度最高的时刻)、失败(可能会有不同接受度的领域,导致一些员工的认可度降低)、情绪(员工对某些变革的心理反应,雇主可以通过定义员工角色来进行预期)和接触点(企业内整体员工体验各个部分之间的联系)。这有助于我们了解每个企业独有的敬业度构建模块,以及发现为员工提供极具吸引力的体验的流程。此外,还让我们能够将员工体验的各个组成部分连接起来,包括前台(涉及与员工的直接互动)和后台(包括成功实施敬业度计划所需的所有幕后准备)。

有效的旅程地图和蓝图应能够:

  • 清晰地概述员工体验和现有系统(如绩效管理、学习和发展)
  • 促进跨维度沟通(例如,总体薪酬与灵活性)及相关企业群体(例如,经理和员工)之间的沟通

发现无法正常运作的方面、找出可以大幅改进的机会并提供决策制定支持,以明确最合适的选择方案

形成阶段

虽然多数企业都能积极倾听员工的心声和需求, 但通常无法有效实施行动方案,因此没有真正做到感同身受。形成阶段旨在区分和融合概念,并以探索阶段的结果为依据,以协作方式确定可行的解决方案。此阶段共包括三个步骤——形成概 念、建立原型和验证——进行迭代循环。

形成概念。 为了在形成概念期间真正做到感同身 受,高敬业度企业正在采用参与式设计方法,让 员工参与到行动方案的设计中。这些企业认识到 员工可以提供重要见解,在得到能够表达自己想 法的合适工具时,他们可以明确告知自己的需求应该怎样被满足。而最终目标是鼓励员工讲述他 们在企业中的独特体验和故事。

这是设计有效员工敬业度计划的核心要素,具有诸多益处:

  • 超越现有解决方案,提升创新潜能

  • 运用多元化视角和员工的集体智慧

  • 发现其他值得探索的知识

  • 增加创新选择方案数量并提高灵活性

  • 让员工感受到自己是所形成概念的拥有者

形成概念的技巧有很多,包括头脑风暴、思维导图、画草图等。但无论在形成概念的过程中采用哪种技巧,都不要急于对在该步骤期间形成的概念进行评价。当员工知道不会立即评价他们提出的概念是否可行时,他们会更加自如地发挥想象力和创意,同时还会展现出企业能够灵活地将员工对敬业度行动方案的投入与企业整体经营策略保持一致。


建立原型。
员工敬业度行动方案概念形成后, 当务之急就是建立原型,以免失去感同身受和创新机会,同时关注最可行的概念,并解答相关问题,让企业获得最佳解决方案。员工敬业度行动方案的原型可以采用任何形式,只要能鼓励员工与之互动即可:例如,可以是提出的概念、员工玩的游戏或他们组装的小物件,或 者角色扮演活动。原型可以很简单——不需要非常详细;只需包含几点来介绍解决方案或简要说明需要执行的步骤。需要注意的是,若想让原型体现感同身受原则,必须是员工可以体 验的事物。

引导建立原型过程时应遵循四大原则:

  • 迈出第一步,不要耽搁。如果你对如何制定员工敬业度方法缺乏清晰的了解,或者没有掌握全部信息,也不必过于纠结。在此过程中你只需获得一些提示和想法。
  • 留意明确的指标。原型至关重要,因为有了原 型你就可以解答与某些变量有关的具体问题( 例如,是否将绩效评级与提薪或雇主为员工缴纳养老金的比例关联起来)。这些变量将作为支持下一个步骤或行动的基础(无论是进一步 加强变量还是决定改变方向)。
  • 适时放弃。原型并不是万无一失的解决方案。提升员工敬业度的方法有很多:企业不应该过于依赖任何概念或解决方案,应积极探索 其他选择方案。
  • 关注员工需求。不断追问“员工需要什么?” 通过该问题的答案可以收集实用的员工反馈, 这有助于建立原型,并为迭代提供信息以及指导后续步骤。

验证。为了确保原型可以成为可行的解决方 案,需要对其进行验证:从员工那里获取原型反馈可以创造更多的感同身受机会,从而加强 对员工敬业度的关注。此外,验证对于支持迭 代周期及确定最合适的解决方案也很重要。

利用感同身受的测试方法在迭代过程中收集员工的反馈,帮助设计员工敬业度行动计划。“小型测试”是一个热门选择,也是最新的市场趋势之一,可以很好地获取员工反馈。开展小型测试的方法还有很多,以下是我在与高敬业度企业合作时遇到的一些示例。

  • 集思广益活动:企业可以鼓励员工为员工计划制定预算决策(例如,企业出游或福利计划) ,具体方法是让员工使用虚拟代币(没有实际货币价值,仅作为内部货币)为特定活动或计划投票。例如,如果高层领导为员工计划制定的预算为每人 100 美元,可以向员工发放 50 美元的虚拟代币,要求他们帮助确定最可行的计划,并确定企业应该为这些计划分配多少资 金。这让员工有机会表达他们认为企业应如何 使用其资金,让他们对预算决策有更直接的影响,还可以让他们各抒己见,指出哪些体验能够带来最佳结果和最大价值。
  • 虚拟门户:一般而言,虚拟门户指包含简单行动号召的网页,用于宣传员工敬业度计划 — 通常会提示员工点击“了解更多”或“注 册并参与”按钮。之后,企业可以跟踪员工的操作和对各种敬业度计划的反应(例如,哪些 计划的点击率最高或访问次数最多),从而提供有价值的数据,帮助企业了解哪种计划可以 让员工的利益最大化。
  • 绿野仙踪:采用此方法时,员工不知道他们正在参与员工敬业度计划;他们的反馈是在幕后收集的。例如,在我最近合作的一家零售公司中,员工希望采用增强的培训方法来提高 客户服务技能并支持他们的持续发展,因此, 该公司设计了全新的在线课程来测试如何以最 佳方式提供培训——他们希望更密切地评估员 工对技术的使用,以确定员工的最佳互动次数等。随着员工不断学习在线课程,他们的行为和反应(例如,他们如何在课程中从一个页面导航到另一个页面)会得到引导、观察和记录,以帮助制定和完善培训的设计和交付。通 过针对不同变量进行测试并相应地调整培训设计,该零售公司成功地定制了培训并满足了员 工的需求。

实现阶段

为了在执行员工敬业度计划期间更好地做到感同身受,必须保持一致的部署,而且所有利益相关者都必须采用持续的学习方法。已经成功完成实现阶段的企业深知,若要感同身受的方法真正发挥影响力,员工敬业度工作必须真实有效,而不是一种噱头。更重要的是,员工敬业度计划必须“可执行”且“可学习”。

  • 可执行。实现感同身受不仅是要“推广”改进 行动,还需要确保持续跟进。企业必须以全面且 持久的方式管理员工敬业度。为了实现这一目 标,高敬业度企业会制定明确的管理模式,确保他们的员工敬业度行动方案以一致且感同身受的方式执行。良好的员工敬业度管理方法具有六大特点——员工敬业度方案必须:

o    人人可参与:员工参与实施。

o    人人有责:不仅管理层和人力资源部门有责任提升员工敬业度,普通员工也应当承担这一 重任。

o    公开透明:员工对员工敬业度计划的各 个方面都有透彻的理解。

o    迅速响应:员工敬业度计划旨在捕捉重要时刻(例如,涉及奖金、晋升决策或离职的讨论)。

o    大度包容:员工感受到他们与企业的敬业度旅程息息相关;没有人觉得自己被漠视。

o    遵守规则:制定公平的政策框架和奖惩措施来实施行动方案,帮助确保已确定的员工敬业度行动方案得到适当实施并实现预期的影响力。

  • 可学习。以持续改进为目标的迭代是采用设计思维方法和实验室思维来提升员工敬业度的关键因素:实际上,员工敬业度计划无法一蹴而就,而是一个持续的过程。为了在这一过程中有出色表现并确保企业不断学习,高敬业度企业在其员工敬业度研究中采用渐进式调查设计机制。

什么是渐进式调查设计?高敬业度企业不会将员工敬业度调查作为一次性活动;他们会定期开展敬业度调查,以制作进度表并确保倾听员工的心声。调查问题的数量通常有限,以确保实现更好的调查体验,因此选择正确的问题以反映当下时刻至关重要。每个调查问卷的设计都应与整体策略保持一致,牢记长期目标,同时反映出企业内部变革的自然演变。如果高层领导想要了解企业转型对员工有何影响,必须设计调查问题以反映和收集员工对渐进式变革的反应。例如,随着企业转型逐步推进,调查问题可能会发生变化,最初可能是询问员工是否注意到变革,而在后续调查中可能询问员工对变革的理解和承诺。

结论

显然,在这个颠覆性的时代,保持较高员工敬业度的企业可以创造竞争优势。为了在这场竞争日益激烈的人才争夺战中获胜,企业需要采用设计思维来设计实用且丰富的员工体验,从而强化和塑造感同身受原则。如果企业真正做到与员工感同身受并设身处地为员工着想,采用迭代方法来实施员工敬业度计划并专注于持续学习,他们就能够成功地建立蓬勃发展的员工队伍——随之而来的便是欣欣向荣的业务发展。

1 美世 | Sirota 和 Engagement Institute 开展的研究“敬业之根源:企业如何营造并保持高敬业度文化氛围 ”(DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures),2014 年。
2 同上 

 

更多职业相关内容

Juliane Gruethner | 31 十月 2019

国际项目派遣是当前全球流动管理的热点话题之一。结合我们 2018 年外派员工管理会议进行的一项快速调查显示,越来越多的组织会让流动职能部门负责管理国际项目派遣工作。近九成流动部门经理表示他们的组织会有国际项目派遣,八成受访者承担国际项目派遣的管理职责。 随着这一趋势日趋渐显,新的挑战不断出现。我们来一探究竟。 挑战 1:统一对术语的理解   国际项目派遣似乎还没有统一的定义。美世民意调查显示,约四成受访企业将国际项目派遣简单定义为派遣员工去海外负责某个项目,无论持续时间多长,而六成受访企业规定了期限。有些组织还区分对外项目派遣和对内项目派遣。 除了缺乏明确的定义之外,大多数企业 (73%) 都没有针对国际项目派遣专门制定正式的政策或规定。即便有这样的政策或规定,通常也是与传统的长期或短期派遣混用。无论您如何处理国际项目派遣,请确保您的公司对国际项目派遣给出精确的定义和相应的指导,以使所有国际流动员工对国际项目派遣的理解保持一致,并获得公平公正的待遇。 在本次讨论中,我们将国际项目派遣定义为派遣至海外负责客户项目,而对于派遣负责组织内部海外项目的情况,我们称之为国际派遣。 挑战 2:公平和平等的待遇   国际项目派遣员工个人薪酬方案的确定不同于传统形式的国际派遣薪酬。有些员工可能是特别或专门受雇参加项目工作。另一些员工则是被长期或短期派遣,或频繁往返于两地之间来参与国际项目。 这些不同形式可能导致派遣员工之间出现薪酬差异,这取决于他们来自哪里以及所在国如何定义项目派遣。内部制定明确的规章制度,区分目标群体和派遣类型,可以提高流动计划的透明度,最终提升员工对该计划的接受度。 挑战 3:确定投资回报   在美世 2017 年国际派遣政策和实践全球调查中,大多数受访者表示,国际派遣必须进行商业论证 (62%),并表示他们会编制相应的成本估算 (96%)。然而,只有 43% 的受访者会跟踪实际成本是否超出成本预算,只有 2% 的受访者定义了如何量化国际派遣的投资回报。国际派遣的投资回报通常与中长期前景挂钩,难以用纯粹的经济数字来表达。也就是说,可以从外派员工的晋升速度快慢或保留率的升降来跟踪国际派遣是否取得成功。 相比之下,国际项目派遣的投资回报比较易于衡量。可以对比实际成本与最初估算以及客户实际支付的价格。这种做法十分透明,但成本压力更大,因此需要更加灵活地执行现有内部规章制度,让项目报价更具竞争力。 总之,必须尽量平衡国际派遣的短期商业价值(在保障利润的前提下赢得和开展项目)和中长期价值(例如,填补派驻地技能空白或促进员工发展),这一点可以通过全面细分国际派遣政策来实现。 挑战 4:大量国际项目派遣的管理   根据所处行业部门的不同,某些组织中的国际项目派遣数量可能非常庞大。在本次会议的民意测验中,有一名受访者表示,他们每年处理大约 2.3 万项国际项目派遣。因此,一旦流动职能部门承担了国际项目派遣职责,就必须增加或重新分配他们所需要的资源。 还应该审查服务交付模式,以及相应程序,如有必要,调整服务交付模式和程序,以提高国际项目派遣管理的效率和效果。使用正确的技术同样有助于简化流程,并使大量国际项目派遣更易于管理。 挑战 5:派遣到陌生之地   进行国际项目派遣时,不仅会派往公司的常规目的地,而且也会派遣至客户场所的新地点。因此,公司可能不具备有关该地点的任何资源或知识。 可以通过客户资源或外部供应商获取必要的信息或履行必要的服务,如移民或工资单。此外,如果雇员在艰苦地点提供服务,则还必须考虑到雇员的安全和保障。 挑战 6:合规问题   在国际项目派遣方面,通常会要求流动职能部门比传统国际派遣更快地交付成果,因为需求往往是在短时间内出现或改变。然而,合规问题与其他国际派遣一样复杂,需要单独评估。无论是外部还是内部合规问题,情况都是如此。 虽然许多流动部门经理认为合规是最重要的因素之一,但我们已经看到,合规方面的挑战只是冰山一角,本文第一部分列出的挑战并非详尽无遗。在本文的第 2 部分,我们将继续思考公司的注意义务和可能的解决方案。 如果您想了解更多信息,请点击此处联系美世顾问。

Bart Hermans | 19 九月 2019

尽早有条不紊地解决人力资本风险是在并购交易中推动交易价值的根本。执行不力的整合、未考虑文化和组织契合、无法留住顶尖人才,以及缺乏清晰的员工沟通,这些是可能严重危害交易并损害交易价值的人为风险的突出示例。 业绩优秀的人力资源并购团队可通过制定人力资源并购规划书来应对这些常见风险,这些规划书为启动和管理交易提供通用方法。 每个团队的人力资源并购规划书各不相同,但在所有规划书中都应包含以下关键因素。 首先,规划书必须是切实可行的操作指南。人力资源并购规划书通常是综合性的百科全书,包括每个人力资源工作流程和每个可能的交易方案的流程图。 虽然这些规划书内容丰富,但在交易开始后,人力资源团队却难以使用,因此这些规划书往往被抛之脑后。为了使规划书发挥效用,就必须加以使用。人力资源并购规划书必须为人力资源团队提供足够的指导,使其高效工作,同时又要避免陷入过多的信息中。人力资源团队还必须针对任何交易情况调整规划书。这需要进行艰难的权衡。 第二,规划书必须确定人力资源部门在整个交易生命周期所扮演的角色。为了最大限度提高交易价值,人力资源部门必须作为战略合作伙伴运作,并能够清晰阐明他们在交易背景中的契合情况,及其参与如何降低风险并实现交易目标。定义明确的规划书有助于人力资源交易团队的新成员和经验丰富的老成员了解其所扮演的角色,并使他们能快速开始处理特定交易的问题。 明确界定的任务和既定决策参数也能激发团队成员的信心,并确保人力资源与财务、法务和 IT 等其他业务团队协调一致。在整个交易过程中,整个组织的结构化协作对于防止团队孤立地做出关键决策至关重要。 在这种环境下,人力资源部门可以加快执行速度并立即为交易增加价值——这是最终目标。 第三,规划书必须包括尽职调查。人力资源往往只在交易前和结束时参与进来,使其无法进行彻底的尽职调查。当今的卖方市场更加复杂,买方面临缩短的尽职调查周期,并且卖方数据不足的情况越来越严重。 由于人力资源部门没有尽早参与,公司正在承担不必要的风险,这可能对交易价格、整合策略和时间规划产生重大影响,甚至可能导致"否决"决策或减弱协同效应。在尽职调查期间发现的常见人力资源问题包括:执行协议中的控制权变更触发因素、高成本遣散承诺、人事保留风险、重大文化差异、资金不足的固定福利养老金,以及薪酬和员工福利计划合规问题。 有效的并购规划书不仅包括尽职调查工具,确保要求适用的数据并快速确定危险信号,还构建了为何企业发展应尽早纳入人力资源部门的商业案例。 第四,规划书应概述首选整合方法。虽然每次交易都不同且例外情况很常见,但重要的是,要在首选整合方法(或常见交易类型的不同方法)上与人力资源和业务领导团队预先保持一致。作为此流程的一部分,要认同工作流程的理想整合结果,了解采用这种方法的时间、预算和资源要求,并建立针对异常或偏差的批准程序。 有了方法概述,在开始交易时就具有一个起点,可以快速审查每个工作流,确定交易主题是否需要例外,如果需要,则按照既定的批准流程获取例外,并继续执行。这将显著加快交易执行速度并有助于实现协同效应。必须设计整合策略以实现交易主题中阐述的结果。虽然并购愿景通常由首席执行官拟定,但从人事角度看,人力资源部门拥有执行权。 首选人力资源整合方法应植根于业务战略,并解决交易中与人事相关的所有方面问题。整合方法应旨在实现以下目标: ·  阐述清晰的前瞻操作模型和组织结构 ·  一致定义的角色、职责和决策权 ·  支持前瞻性业务目标的公司文化 ·  确定并留住关键人才的计划 ·  客观地确定角色和个人的发布计划(根据需要) ·  奖励结构与业务优先事项保持一致 ·  统一且一致的沟通计划,确保顺畅地在各个部门传达 ·  支持交叉培训和员工适应环境的资源 ·  基本人力资源职能的连续性,例如工资和福利管理 第五,规划书应包括项目管理工具。整个并购交易过程的项目管理至关重要。为满足收购前后的财务目标,必须设置里程碑和成功指标、记录关键活动并确保及时完成。 强大的活动列表模板是任何规划书的核心组成部分。这些工具为每个人力资源工作流程提供了一个起点,以制定由公司特定交易结果指导的综合项目计划。可以利用这些工具来确保采取关键步骤并跟踪在此过程中实现的结果,例如尽早实现协同效应节省。 灵活的规划书是不断发展变化的。在每个交易结束时,人力资源项目管理办公室有责任进行事后调查,并将任何新的最佳实践知识纳入规划书。 最后,规划书与实施团队的品质息息相关,因此花时间对人力资源团队进行前期培训至关重要,让他们了解如何使用规划书以及何时有必要聘请外部顾问作为团队的补充力量来解决特定的并购问题。 执行良好的并购交易会将企业最重要的资产——人员放在核心位置。考虑到与交易相关的重大人员风险,企业必须确保人力资源部门为并购做好充分准备,而这首先要具备传达和协调价值驱动变革的能力。 预测交易、及早做好准备、建立内部系统并依靠外部专业知识,使人力资源团队成为交易团队的重要组成部分。 投资制定灵活的并购规划书,公司可以让人力资源团队在未来的所有交易中有效地支持业务,吸引员工并帮助实现短期和长期的业务成果。 有关更多信息,请访问我们的并购网站:http://www.mercer.com/mergers-acquisitions.

Fiona Dunsire | 05 九月 2019

在经济增长和人口结构、投资市场和法规变化的背景下,拉丁美洲、中东、非洲和亚洲市场是全球最具活力的市场。 《美世成长市场资产配置趋势:发展状况报告》分析了这些地区的 14 个市场,并介绍了当前投资情况和过去五年的变化。该研究包括南半球和东半球各地市场将近 5 万亿美元的退休基金资产。 根据世界银行的数据,这些地区市场为资产所有者、管理者和投资者提供了令人鼓舞的投资前景,因为全球近 70% 的增长来自这些经济体。中产阶级群体正在快速扩张,创造了不同的消费和储蓄模式。此外,全球机构投资者 50 强中有一半位于这些市场。1 全球投资环境变得更加稳健   由于拉丁美洲、中东、非洲和亚洲的经济规模庞大且在不断增长,个人拥有的财富份额不断增加,这些地区受到全球投资者的特别关注。而且这些市场对国外投资者越来越开放。与此同时,这些地区的法规变化使国内投资者可以进行更广泛的投资并进军海外市场。所有这些发展转化为更开放、更稳健的投资环境,为全球投资者提供了越来越多的机会。 这些地区的养老金和储蓄制度也正在进行改革,与西方国家一样,个人对退休储蓄的责任也在增加。总体而言,越来越多的国家采用缴费确定型 (DC) 退休金计划,而企业和政府资助计划的设定收益型 (DB) 退休金计划则在减少。这些变化进一步强化了对有效投资解决方案的需求,从而满足未来储蓄需求并确保对整个体系的信任度。 投资者的三种应对方式   投资者和计划管理者正在以三种主要方式应对不断变化的环境: 1.  更多投资者将资金投入股市。过去五年中,股票配置从 32% 变为 40%,增加了大约 8%。对于许多司法管辖区的投资者而言,这种转变是为了提高投资组合的预期回报。在竞争日益激烈的投资形势和低回报环境下,全球投资者面临挑战。增加投资中的股票比例应该会随着时间的推移实现更高的回报预期。                                                                                         2.  通过增加海外资产敞口,降低国内资产投资,市场自由化可以提高投资组合的多样性。平均而言,在过去五年,退休计划中的国外投资敞口从 45% 的整体股票投资组合提高到 49%。投资者寻求更大的地域多样化,特别是在哥伦比亚、日本、韩国、马来西亚和中国台湾。在巴西、哥伦比亚、秘鲁和南非国家等国家,最近的立法改革促使外国资产敞口有所增加。在日本,政府养老金投资基金近年来转向更多外国股票,并降低国内股票投资。 向外国资产的转移也出现在固定收益中,国外资产分配的比例从 16% 上升到 23%,部分原因是当地利率吸引力下降,以及寻求增加多样化。侧重国内市场依然明显,但随着法规变化支持更广泛的全球投资,我们预计这一趋势将继续下去。 3.  投资者对另类投资的兴趣略有增加。越来越多的投资者将另类投资纳入其投资组合,而美世预计这一趋势将继续增加。在提供其另类资产配置细节的投资者中,超过 70% 的平均配额用于房地产和基础设施,约 20% 投向私募股权。不断变化的法规让另类投资对某些领域的投资者更具吸引力。例如,在智利,2017 年投资体制改革通过,使养老金管理经理可最高投资 10% 的另类产品,但具体限制因投资组合而异。这项改进的主要目标是提高回报率,最终提高退休收入。随着投资者寻求多元化投资组合和回报增加,我们预计另类投资敞口将随着时间的推移而持续增长。 我们希望投资者将我们的报告结果作为审视自己投资组合的机会,并确定如何改善资产配置,从而实现更好的投资结果。 要了解更多内容,请在此处下载完整报告。 来源: 全球机构投资者 1000 强",Investment & Pensions Europe,2016, https://www.ipe.com/Uploads/y/d/w/TOP-1000-Global.pdf

来自《成长市场洞察》的更多内容

Juliane Gruethner | 31 十月 2019

国际项目派遣是当前全球流动管理的热点话题之一。结合我们 2018 年外派员工管理会议进行的一项快速调查显示,越来越多的组织会让流动职能部门负责管理国际项目派遣工作。近九成流动部门经理表示他们的组织会有国际项目派遣,八成受访者承担国际项目派遣的管理职责。 随着这一趋势日趋渐显,新的挑战不断出现。我们来一探究竟。 挑战 1:统一对术语的理解   国际项目派遣似乎还没有统一的定义。美世民意调查显示,约四成受访企业将国际项目派遣简单定义为派遣员工去海外负责某个项目,无论持续时间多长,而六成受访企业规定了期限。有些组织还区分对外项目派遣和对内项目派遣。 除了缺乏明确的定义之外,大多数企业 (73%) 都没有针对国际项目派遣专门制定正式的政策或规定。即便有这样的政策或规定,通常也是与传统的长期或短期派遣混用。无论您如何处理国际项目派遣,请确保您的公司对国际项目派遣给出精确的定义和相应的指导,以使所有国际流动员工对国际项目派遣的理解保持一致,并获得公平公正的待遇。 在本次讨论中,我们将国际项目派遣定义为派遣至海外负责客户项目,而对于派遣负责组织内部海外项目的情况,我们称之为国际派遣。 挑战 2:公平和平等的待遇   国际项目派遣员工个人薪酬方案的确定不同于传统形式的国际派遣薪酬。有些员工可能是特别或专门受雇参加项目工作。另一些员工则是被长期或短期派遣,或频繁往返于两地之间来参与国际项目。 这些不同形式可能导致派遣员工之间出现薪酬差异,这取决于他们来自哪里以及所在国如何定义项目派遣。内部制定明确的规章制度,区分目标群体和派遣类型,可以提高流动计划的透明度,最终提升员工对该计划的接受度。 挑战 3:确定投资回报   在美世 2017 年国际派遣政策和实践全球调查中,大多数受访者表示,国际派遣必须进行商业论证 (62%),并表示他们会编制相应的成本估算 (96%)。然而,只有 43% 的受访者会跟踪实际成本是否超出成本预算,只有 2% 的受访者定义了如何量化国际派遣的投资回报。国际派遣的投资回报通常与中长期前景挂钩,难以用纯粹的经济数字来表达。也就是说,可以从外派员工的晋升速度快慢或保留率的升降来跟踪国际派遣是否取得成功。 相比之下,国际项目派遣的投资回报比较易于衡量。可以对比实际成本与最初估算以及客户实际支付的价格。这种做法十分透明,但成本压力更大,因此需要更加灵活地执行现有内部规章制度,让项目报价更具竞争力。 总之,必须尽量平衡国际派遣的短期商业价值(在保障利润的前提下赢得和开展项目)和中长期价值(例如,填补派驻地技能空白或促进员工发展),这一点可以通过全面细分国际派遣政策来实现。 挑战 4:大量国际项目派遣的管理   根据所处行业部门的不同,某些组织中的国际项目派遣数量可能非常庞大。在本次会议的民意测验中,有一名受访者表示,他们每年处理大约 2.3 万项国际项目派遣。因此,一旦流动职能部门承担了国际项目派遣职责,就必须增加或重新分配他们所需要的资源。 还应该审查服务交付模式,以及相应程序,如有必要,调整服务交付模式和程序,以提高国际项目派遣管理的效率和效果。使用正确的技术同样有助于简化流程,并使大量国际项目派遣更易于管理。 挑战 5:派遣到陌生之地   进行国际项目派遣时,不仅会派往公司的常规目的地,而且也会派遣至客户场所的新地点。因此,公司可能不具备有关该地点的任何资源或知识。 可以通过客户资源或外部供应商获取必要的信息或履行必要的服务,如移民或工资单。此外,如果雇员在艰苦地点提供服务,则还必须考虑到雇员的安全和保障。 挑战 6:合规问题   在国际项目派遣方面,通常会要求流动职能部门比传统国际派遣更快地交付成果,因为需求往往是在短时间内出现或改变。然而,合规问题与其他国际派遣一样复杂,需要单独评估。无论是外部还是内部合规问题,情况都是如此。 虽然许多流动部门经理认为合规是最重要的因素之一,但我们已经看到,合规方面的挑战只是冰山一角,本文第一部分列出的挑战并非详尽无遗。在本文的第 2 部分,我们将继续思考公司的注意义务和可能的解决方案。 如果您想了解更多信息,请点击此处联系美世顾问。

Alice Harkness | 31 十月 2019

传统上,福利都是采用"一刀切"模式提供,这意味着有些员工会比其他员工获得更多价值。如今,员工越来越希望获得更加个性化的福利,因为这样,他们就可以根据自身具体需求和所处生活阶段灵活运用福利。这会让员工感觉受到平等对待,无论自身状况如何(即无论是单身还是已婚)。 公司现在应该采用"非传统"方法,打破"一刀切"模式,这种方法可能包括福利奖励、加入/退出保险,以及允许个人报销父母费用或宠物护理费用的设计。有远见的公司已经选择了这种模式,但许多公司还没有,因为人力资源部门高估了员工对现状的满意度。为什么?他们不敢问。不敢向员工询问,这会导致将宝贵的预算投资于根本用不上或无法充分使用的福利。 更好地了解您的员工   不要害怕询问棘手的问题。通过敬业度"现场"调查或焦点小组收集反馈,了解当前福利中,员工喜欢和不喜欢的方面,或者了解如果提供则会大有益处的福利。虽然并非所有想法都能够实现,但这是很好的参与机会。 员工可能不知道自己需要什么。使用数据分析以更好地了解哪些类型的福利(特别是健康福利)使用最多,哪些必不可少。 是否有人报告说他们想要更多的健康奖励计划,但却没有人利用所提供的健身房会员打折福利?将定性数据和定量数据相结合,就可以找出不足之处。有时候,这种不足之处并不在于福利本身,而是围绕福利进行的沟通。 沟通是关键   我们经常听到人力资源部说:"员工充分了解他们的福利;我们每年都和他们交流。" 这还不够。 有效沟通才是关键。员工缺乏时间,没有耐心去详阅政策的细则。为什么不从员工喜欢的沟通渠道获得反馈呢?寻找简单方式进行定期沟通,以各种不同的福利项目为重点。这种方式可以包括信息图表、交互式登录页面、视频或内容简单、时间不长的微信息。 别忘了告诉员工为什么某些福利很重要,因为他们并不总是知道! 灵活并不总意味着代价高昂   提供个性化福利的成本可能会很高,但也并非必然。个性化福利就是您使用当前预算,并以一种能引起共鸣的方式创造性地投资于员工。另一个好处是确信您的投资已被使用。 愿意投入时间精心设计能引起员工共鸣的福利的公司正在摒弃传统方法,转而采用更加个性化的新思维方式,这类公司将会获得更大的投资回报,它们的员工将会更快乐、更敬业。

Patrick Hyland, PhD | 17 十月 2019

您是否因管理职责而倍感压力?如果是这样,您并不是唯一的一个。根据我们的最新规范,我们发现只有 67% 的领导者和管理者认为自己可以妥善应对工作中遇到的压力;另外三分之一则表示不确定或不堪重负。相同比例的受访者表示他们难以平衡好工作与生活。只有一半的领导者和管理者认为他们有足够的时间出色地完成工作,只有 48% 的人认为自己可以暂时卸下工作的重担。这些结果表明,三分之一到一半的领导者和管理者都在疲于应付工作中挑战。 面对这样的统计数据,有些人只是无奈感叹:"压力就是工作的一部分,不是吗?"越来越多的研究表明,这是一种危险的失败主义观点。当领导者感到疲惫不堪、精疲力竭或精神疲惫时,除了与压力相关的健康风险之外,工作场所还可能发生很多职能失调的情况。 例如,Barbara Fredrickson 博士发现负面情绪会使人陷入逃避、好斗或僵化状态,从而限制他们创造性思维和开发创新解决方案的能力。Janne Skakon 和同事1 发现,领导者应对压力的方式会进而影响员工自身的工作体验和压力水平。在美世|Sirota,我们发现,当管理者倍感压力时,他们对直接下属给予认可和表扬的概率也会大大降低。 如果您长期处于工作压力之下,请不要再相信领导者和管理者必须是无私的奉献者这样的鬼话。您是在拿自己的健康和幸福以及团队的效率和敬业度做赌注。与其让自己工作到筋疲力尽,还不如从一开始便制定自我关爱策略,对工作需求进行管理。以下是需要考虑的四个步骤: 1.意识到警告信号   精疲力竭是一种生理、心理和精神疲惫的状态,经常伴随着自我怀疑和愤世嫉俗,属于严重问题。研究人员发现,长时间的精疲力竭会引发许多身心健康问题,包括抑郁、焦虑、心脏病、高胆固醇、中风和 2 型糖尿病。 精疲力竭的表现形式有许多种,包括更加容易动怒、积极性降低、饮食或睡眠习惯改变或原因不明的疼痛。 2.休息和恢复   如果发现自己正处于精疲力竭的状态,则必须立即采取措施寻求帮助。首先,向人倾诉自己正在经历的状态。告诉您的老板、人力资源业务伙伴或同事。如果不愿意告诉工作场所的人,那么 (a) 您应该意识到,您所在的组织环境可能不友善2,不利于您的健康,并且 (b) 一定要告诉您的家人、朋友或医生。如果保持沉默,则您的倦怠会导致遭到孤立,并将问题加剧。 向人道出您的担忧之后,开始寻找暂时远离工作的方法。睡醒后不要立即查看电子邮件。不去参加不必要的会议。减轻工作量。放一天假来舒缓精神上的压力。如果可以的话,减少工作时间或者前去休假。寻找各种途径来休息和调整,以恢复身心健康。 3.反省和调整   在一定程度上缓解后,便着手找出导致您精疲力竭的因素。 首先,回想各种情况发生的时间。您是从什么时候开始感觉压力变大的?工作期间发生了什么?工作之外又发生了什么?您以前是否有过这种经历,或者这是否是您第一次出现精疲力竭的状况? 接下来,反思压力的本质。您可能听说过,有压力并不总是一件坏事。研究人员发现,挑战性压力,也就是与实现某一重要目标相关联的压力能够提升我们在工作中的满足感。障碍性压力,也就是与阻止我们完成工作的障碍相关的压力会降低我们在工作中的满足感。如果感到精疲力竭,那么您很可能面临大量阻碍性压力。知道这一点后,可以想想在您的组织中开展工作的方式。一些专家认为,在职能失调的组织中工作必然会出现这种职业倦怠状况。 最后,反思您自身的性格、价值观和对工作的态度,以及您的组织和您的工作。研究人员发现,具有某些性格特质的人更容易出现这种职业倦怠状态。3您的目标是通过这些反思,从您的经历中吸取经验教训,获得能够防止未来出现职业倦怠的洞察。 4.重建自我,提高韧性   如果您经历过职业倦怠,好的一面是,您可以通过这段经历让自己变得更强大、更明智、更具有韧性。但这需要您有意识地去努力,并坚持关心自我。 您在设计自我关爱计划时,要意识到有多种途径可用。首先反思您的工作方法;您可能需要改变某些工作习惯。您的身体健康至关重要:研究人员发现,当领导者和管理者能够有合理的饮食、良好的睡眠并积极锻炼,那么他们就能在工作中更加高效。 您的心理健康同样重要:斯坦福大学心理学家 Alia Crum 认为,如果领导者知道如何管理压力,那么压力对他们会起到积极作用。一定要想想自己在情感上如何应对工作和生活上的起伏:研究表明,心理灵活性和情绪敏捷性可以让您成为更高效的领导者。4 制定自我关爱计划时,一定要从整体上来考量,从各方面思考自己是什么样的人以及看重哪些东西:研究表明您的精神生活(生活中提供意义、目的和连贯性的方面)可以帮助提高您的适应力。 当您考虑这四个步骤时,请记住这一点:如果不关爱自己,您将无法管理好您的团队,至少从长远来看是这样。在某些时候,您的耐心、健康、精力或效率会达到极限。如果没有具体的自我关爱策略,您不仅会伤害到自己,还会对依赖您的人造成不利影响。 来源: 1. Skakon, Janne、Nielsen, Karina、Borg, Vilhelm、Guzman, Jaime,"领导者的幸福、行为和风格是否与其员工的情感幸福相关联?系统回顾三十年的研究",An International Journal of Work, Health & Organisations,第 24 卷,第 2 期,2010 年,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven 和 Roy-Girard, David,"工作场所中的毒素:对组织和员工的影响"Corporate Governance International Journal of Business in Society,2007 年,https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth,"导致职业倦怠风险增加的特质和态度",Very Well Mind,2019 年 5 月 20 日,https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. 和 Rottenberg, Jonathan,"心理灵活性是健康的基本方面",Elsevier,第 30 卷,第 7 期,2010 年 11 月,https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

联系我们

与美世顾问对话

back_to_top