职业

几十年来,企业已经发现拥有一支高度敬业的员工队伍的好处,并且一直在尝试提高员工敬业度。美世 | Sirota 近期联合 Engagement InstituteTM 开展的调研“敬业之根源:企 业如何营造并保持高敬业度文化氛围”(DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures) 显 示,90% 的高层领导认为敬业很重要,另有 80% 的企业已经制定了正式的敬业度计划。显然,敬业度是企业关注的重点领域:据估计, 企业每年会耗费近 10 亿美元来提高员工敬业度1。尽管对员工敬业度进行了大量投资,同时采用了许多不同的方法来提升员工敬业度, 但多数企业依然对克服员工敬业度问题的进展 感到失望至极。实际上,该研究结果显示,只 有 50% 的人力资源主管认为管理者知道如何根据敬业度调查数据采取行动,以帮助实现他们期望的结果。2 那么,问题的根源是什么?是缺乏相关数据和见解?是无法倾听员工的心声并真正理解他们的难言之隐?还是企业仅仅止步于获取数据,而疏于执行目标明确的行动方案?在与众多利益相关者(包括商业领袖、人力资源主管、一线经理和员工)进行交谈时,我们注意到,尽管高敬业度企业解决员工管理问题的方法千差万别,他们选择提高员工敬业度的方式也不尽相同,但有一点是相同的:高敬业度企业在制定敬业度方法时会遵循一个重要原则,那就是“感同身受”。 但有些人可能会问,“当我们进行员工敬业度调查以更好地了解员工的工作体验时,不是已经做到感同身受了吗?” 从某种程度上来说是的,而实际上调查仅仅是第一步。感同身受原则不仅应该适用于调查过程,还应适用于员工敬业度旅程的各个方面,尤其是与调查后相关的活动,比如行动方案。  采用设计思维实现感同身受 采用感同身受方法提升员工敬业度这一概念听起来可能非常简单,但确保其有效执行需要摒弃多数企业采用的较为传统的方法。 为了更好地了解如何实现感同身受及高敬业 度企业目标,我们与领先企业进行了密切合 作,这些企业通过采用以人为本的设计思维来解决自身的敬业度问题,制定了员工敬业度标准。尽管设计思维框架(最著名的由斯 坦福大学和 IDEO 设计)不胜枚举,但制定以员工为本的方法都会经历三个主要阶段:探索、形成和实现。这三个阶段概述如下: 探索阶段 进一步了解员工、企业内的其他主要利益相关者群体及问题背景信息 根据发现的现象以及听取的各种想法总结分析经验教训 形成阶段 进行迭代构思,推翻过去的传统模式以获得突破性概念 构建可以学习的原型,为改进概念打好基础 用实际用户验证概念及原型,这里所说的用户指员工 实现阶段 实施所选的解决方案,并持续改进   探索阶段 这是第一个阶段,共包括两个步骤:发现和定义。 发现。通过员工敬业度调查收集员工反馈有助于企业探索员工的独特需求并发现员工关心什么。
员工敬业度调查结果可作为提供所需见解的基础,让企业做到感同身受,并设计出不但可以满足企业目标,还可以真正满足员工需求的实用行动方案。 此步骤的另一个要素是清晰地陈述问题。完善的员工敬业度调查需明确问题的核心要素,以指导未来的发展方向。核心要素包括以下几项: 人员 — 明确与问题最相关的特定人群 事件 — 了解问题的影响和/或引起的问题 时间 — 进行多轮研究,确定某些员工队伍的正面或负面趋势(例如,人员减少或流动)发生的时间 地点 — 查明问题发生的地点 原因 — 利用统计分析确定员工敬业度的关键促进因素   定义。企业需要总结分析他们得到的见解(这样企业可以清晰地了解获得的经验教训)、确定模式,明确意义并了解整体员工趋势。在此步骤中,企业应开始为整体员工敬业度架构奠定基础。通过将研究发现转化为员工体验故事,他们可以确定问题的根源并明确如何进行后续处理。故事可以很简单:例如,我最近合作的一家技术公司,通过为员工赋予高度自主权并将实验方法纳入到公司流程中,成功地提升了员工敬业度。这让那些拥有创新机会(而不仅仅是获得经济回报)会激发更多动力的员工产生了高度共鸣。 让企业做到更加感同身受的一个主要方法是,通过旅程地图和蓝图来加强对员工体验的分析——目的是展现员工在各个时间段的旅程。有时会增加其他组成部分,例如最佳时间(员工接受度最高的时刻)、失败(可能会有不同接受度的领域,导致一些员工的认可度降低)、情绪(员工对某些变革的心理反应,雇主可以通过定义员工角色来进行预期)和接触点(企业内整体员工体验各个部分之间的联系)。这有助于我们了解每个企业独有的敬业度构建模块,以及发现为员工提供极具吸引力的体验的流程。此外,还让我们能够将员工体验的各个组成部分连接起来,包括前台(涉及与员工的直接互动)和后台(包括成功实施敬业度计划所需的所有幕后准备)。 有效的旅程地图和蓝图应能够: 清晰地概述员工体验和现有系统(如绩效管理、学习和发展) 促进跨维度沟通(例如,总体薪酬与灵活性)及相关企业群体(例如,经理和员工)之间的沟通 发现无法正常运作的方面、找出可以大幅改进的机会并提供决策制定支持,以明确最合适的选择方案 形成阶段 虽然多数企业都能积极倾听员工的心声和需求, 但通常无法有效实施行动方案,因此没有真正做到感同身受。形成阶段旨在区分和融合概念,并以探索阶段的结果为依据,以协作方式确定可行的解决方案。此阶段共包括三个步骤——形成概 念、建立原型和验证——进行迭代循环。 形成概念。 为了在形成概念期间真正做到感同身 受,高敬业度企业正在采用参与式设计方法,让 员工参与到行动方案的设计中。这些企业认识到 员工可以提供重要见解,在得到能够表达自己想 法的合适工具时,他们可以明确告知自己的需求应该怎样被满足。而最终目标是鼓励员工讲述他 们在企业中的独特体验和故事。 这是设计有效员工敬业度计划的核心要素,具有诸多益处: 超越现有解决方案,提升创新潜能
 运用多元化视角和员工的集体智慧
 发现其他值得探索的知识
 增加创新选择方案数量并提高灵活性
 让员工感受到自己是所形成概念的拥有者 形成概念的技巧有很多,包括头脑风暴、思维导图、画草图等。但无论在形成概念的过程中采用哪种技巧,都不要急于对在该步骤期间形成的概念进行评价。当员工知道不会立即评价他们提出的概念是否可行时,他们会更加自如地发挥想象力和创意,同时还会展现出企业能够灵活地将员工对敬业度行动方案的投入与企业整体经营策略保持一致。 建立原型。 员工敬业度行动方案概念形成后, 当务之急就是建立原型,以免失去感同身受和创新机会,同时关注最可行的概念,并解答相关问题,让企业获得最佳解决方案。员工敬业度行动方案的原型可以采用任何形式,只要能鼓励员工与之互动即可:例如,可以是提出的概念、员工玩的游戏或他们组装的小物件,或 者角色扮演活动。原型可以很简单——不需要非常详细;只需包含几点来介绍解决方案或简要说明需要执行的步骤。需要注意的是,若想让原型体现感同身受原则,必须是员工可以体 验的事物。 引导建立原型过程时应遵循四大原则: 迈出第一步,不要耽搁。如果你对如何制定员工敬业度方法缺乏清晰的了解,或者没有掌握全部信息,也不必过于纠结。在此过程中你只需获得一些提示和想法。 留意明确的指标。原型至关重要,因为有了原 型你就可以解答与某些变量有关的具体问题( 例如,是否将绩效评级与提薪或雇主为员工缴纳养老金的比例关联起来)。这些变量将作为支持下一个步骤或行动的基础(无论是进一步 加强变量还是决定改变方向)。 适时放弃。原型并不是万无一失的解决方案。提升员工敬业度的方法有很多:企业不应该过于依赖任何概念或解决方案,应积极探索 其他选择方案。 关注员工需求。不断追问“员工需要什么?” 通过该问题的答案可以收集实用的员工反馈, 这有助于建立原型,并为迭代提供信息以及指导后续步骤。 验证。为了确保原型可以成为可行的解决方 案,需要对其进行验证:从员工那里获取原型反馈可以创造更多的感同身受机会,从而加强 对员工敬业度的关注。此外,验证对于支持迭 代周期及确定最合适的解决方案也很重要。 利用感同身受的测试方法在迭代过程中收集员工的反馈,帮助设计员工敬业度行动计划。“小型测试”是一个热门选择,也是最新的市场趋势之一,可以很好地获取员工反馈。开展小型测试的方法还有很多,以下是我在与高敬业度企业合作时遇到的一些示例。 集思广益活动:企业可以鼓励员工为员工计划制定预算决策(例如,企业出游或福利计划) ,具体方法是让员工使用虚拟代币(没有实际货币价值,仅作为内部货币)为特定活动或计划投票。例如,如果高层领导为员工计划制定的预算为每人 100 美元,可以向员工发放 50 美元的虚拟代币,要求他们帮助确定最可行的计划,并确定企业应该为这些计划分配多少资 金。这让员工有机会表达他们认为企业应如何 使用其资金,让他们对预算决策有更直接的影响,还可以让他们各抒己见,指出哪些体验能够带来最佳结果和最大价值。 虚拟门户:一般而言,虚拟门户指包含简单行动号召的网页,用于宣传员工敬业度计划 — 通常会提示员工点击“了解更多”或“注 册并参与”按钮。之后,企业可以跟踪员工的操作和对各种敬业度计划的反应(例如,哪些 计划的点击率最高或访问次数最多),从而提供有价值的数据,帮助企业了解哪种计划可以 让员工的利益最大化。 绿野仙踪:采用此方法时,员工不知道他们正在参与员工敬业度计划;他们的反馈是在幕后收集的。例如,在我最近合作的一家零售公司中,员工希望采用增强的培训方法来提高 客户服务技能并支持他们的持续发展,因此, 该公司设计了全新的在线课程来测试如何以最 佳方式提供培训——他们希望更密切地评估员 工对技术的使用,以确定员工的最佳互动次数等。随着员工不断学习在线课程,他们的行为和反应(例如,他们如何在课程中从一个页面导航到另一个页面)会得到引导、观察和记录,以帮助制定和完善培训的设计和交付。通 过针对不同变量进行测试并相应地调整培训设计,该零售公司成功地定制了培训并满足了员 工的需求。 实现阶段 为了在执行员工敬业度计划期间更好地做到感同身受,必须保持一致的部署,而且所有利益相关者都必须采用持续的学习方法。已经成功完成实现阶段的企业深知,若要感同身受的方法真正发挥影响力,员工敬业度工作必须真实有效,而不是一种噱头。更重要的是,员工敬业度计划必须“可执行”且“可学习”。 可执行。实现感同身受不仅是要“推广”改进 行动,还需要确保持续跟进。企业必须以全面且 持久的方式管理员工敬业度。为了实现这一目 标,高敬业度企业会制定明确的管理模式,确保他们的员工敬业度行动方案以一致且感同身受的方式执行。良好的员工敬业度管理方法具有六大特点——员工敬业度方案必须: o    人人可参与:员工参与实施。 o    人人有责:不仅管理层和人力资源部门有责任提升员工敬业度,普通员工也应当承担这一 重任。 o    公开透明:员工对员工敬业度计划的各 个方面都有透彻的理解。 o    迅速响应:员工敬业度计划旨在捕捉重要时刻(例如,涉及奖金、晋升决策或离职的讨论)。 o    大度包容:员工感受到他们与企业的敬业度旅程息息相关;没有人觉得自己被漠视。 o    遵守规则:制定公平的政策框架和奖惩措施来实施行动方案,帮助确保已确定的员工敬业度行动方案得到适当实施并实现预期的影响力。 可学习。以持续改进为目标的迭代是采用设计思维方法和实验室思维来提升员工敬业度的关键因素:实际上,员工敬业度计划无法一蹴而就,而是一个持续的过程。为了在这一过程中有出色表现并确保企业不断学习,高敬业度企业在其员工敬业度研究中采用渐进式调查设计机制。 什么是渐进式调查设计?高敬业度企业不会将员工敬业度调查作为一次性活动;他们会定期开展敬业度调查,以制作进度表并确保倾听员工的心声。调查问题的数量通常有限,以确保实现更好的调查体验,因此选择正确的问题以反映当下时刻至关重要。每个调查问卷的设计都应与整体策略保持一致,牢记长期目标,同时反映出企业内部变革的自然演变。如果高层领导想要了解企业转型对员工有何影响,必须设计调查问题以反映和收集员工对渐进式变革的反应。例如,随着企业转型逐步推进,调查问题可能会发生变化,最初可能是询问员工是否注意到变革,而在后续调查中可能询问员工对变革的理解和承诺。 结论 显然,在这个颠覆性的时代,保持较高员工敬业度的企业可以创造竞争优势。为了在这场竞争日益激烈的人才争夺战中获胜,企业需要采用设计思维来设计实用且丰富的员工体验,从而强化和塑造感同身受原则。如果企业真正做到与员工感同身受并设身处地为员工着想,采用迭代方法来实施员工敬业度计划并专注于持续学习,他们就能够成功地建立蓬勃发展的员工队伍——随之而来的便是欣欣向荣的业务发展。 1 美世 | Sirota 和 Engagement Institute 开展的研究“敬业之根源:企业如何营造并保持高敬业度文化氛围 ”(DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures),2014 年。 2 同上   

Andy Leung | 21 八月 2018
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