职业

数字化转型迫在眉睫,这会对诸多行业内的企业带来不同程度的影响。企业若想成功采用技 术解决方案,必须寻求有效途径,让劳动力顺利完成这一数字化转型,否则就会落后于竞争 对手。为了帮助确定推进数字化转型的最佳做法,我们最近采访了处于数字革命前沿的管理者和员工。最终我们发现两个截然不同的结论。第一个结论是,数字革命仍处于早期阶段,尚未像许多人预测的那样产生深远的正面或负面影响。从某种意义上来讲,第一个结论可以视为一个优势,因为我们从采访中获得的第二个主 要结论是,许多企业尚未制定出管理技术变革的有效策略和流程,因此与数字化转型以 及相应的劳动力敬业度相关的问题仍然很突出,并且风险巨大。如果企业希望通过技术 提高生产率和收益率,并取得积极的工作成果,他们首先必须改进技术创新管理。 采用全新的综合流程,打造适合未 来需求的劳动力 企业多年来一直遵循的传统管理流程有着固定的顺序。即先制定数字技术策略(由管理者或供应商制定),然后进入实施阶段,之后对员工进行培训,并由人力资源部门进行人力调整。这种方法比较被动,通常会让企业目标与员工策略背道而驰,因为员工策略由管理者制定,人力资源部门未参与其中,而策略的细节条款则由人力资源部门制定,管理者也未参与其中。虽然这种方法在部分情况下可行,但数字革命速度较快且变幻莫测,为了做好充分准备,我们相信有必要采取更为灵活且一致的方法。 我们提出了全新的综合流程模式,其中各个流程是相互关联的,人力资源部门和员工均可以参与技术解决方案的制定。该流程的目标是从一开始就将数字化策略的制定与未来的员工策略关联起来。因此整个模式并非采用具有明确步骤和固定顺序的方法,而是像一个连贯的圆圈,没有具体的起点或终点。 这种模式与其他模式的根本区别在于,员工和人力资源部门在定义技术问题、选择解决方案以及相关的调整人力方面都有发言权。这一机制背后的原理是,如果我们想要提高未来劳动力的素质,就必须充分考虑他们的建议,并围绕他们的需求制定数字革命计划 图 1: 从具有固定顺序的员工策略制定流程变更为综合性的循环流程 打造适合未来的劳动力1   成功实现数字化转型的五大要素如果能够以全面周到的综合方法制定并实施技术 解决方案,并让员工参与其中,企业将受益颇 丰。通过让最了解哪些流程可以改进、优化或取 消的策略制定人员参与问题定义的早期阶段,企 业可以避免日后会造成成本增加、持续改进障碍 以及用户支持下降的变数和瓶颈。此外,遵循按 部就班的制定—实施流程(即“旧模式”)会阻 碍进一步创新,无法将技术运用到新的非计划用 途,因而无法提高企业的数字化能力。最后,如 果最终用户/员工未参与早期阶段,更可能的结果 是,新的数字化方案会让数字化转型过程中的受 益方和受害方之间形成更大的鸿沟。 我们的采访结论表明,成功实现数字化转型需要采取全新的综合模式,其中包含以下五大要素: 1.      首席数字官 (CDO) 作为转型的主要推动者: CDO 充当系统整合者和流程变更协助者。 2.      .提前帮助员工培养技能: 在执行实施流程前进行充足的员工培训和投 资有助于确保员工掌握必要技能并愿意运用 数字技术有效开展工作。 3.      共同进行技术设计:  供应商、企业内部管理人员和员工共同确定 数字化需要应对的问题/机遇。 4.      利用人工智能 (AI): 考虑通过 AI 进行系统的流程变更(包括单 纯的 AI 流程和利用 AI 增加人力投入)。 5.      将技术整合到工作流中:  在设计之初,将从事即将进行数字化的工作的员工纳入设计中。不仅要考虑现有流程的自动化,还要考虑流程本身(并进行优化) 在设计之初,将从事即将进行数字化的工作的员工纳入设计中。不仅要考虑现有流程的自动化,还要考虑流程本身(并进行优化) 深入了解:首席数字官 (CDO) 的职责 随着企业运营模式不断变化并逐渐适应数字革命的步伐, 企业需要设立新的管理职位,也就是我们所说的首席数字 官(CDO)。 一些企业已经设立了 CDO 职位,其职责是设计和领导具 有战略意义的数字化变革。不过,该职位的职责不是很明 确,因此不可避免地与首席信息官 (CIO) 和首席技术官 (CTO) 的职责有重叠。但是,组织结构图或下属安排不会 完全相同,一般而言,CDO 应视作一个更加灵活的职位, 兼具 CIO 和 CTO 的职位要素,目标是在整个企业内实现 整体的数字化转型任务。 CDO 需要承担数字化整合者职责。除了具备深厚的技术专 业知识,CDO 还必须了解运营和组织管理事项。掌握这些 技能让 CDO 能够有效设计技术,并将数据转化为战略性信 息资产。 经研究,我们认为 CDO 必须具备以下三项特质,方能有效 开展工作: 1.      拥有强烈的求知欲,勇于对企业的运营方式提出质疑, 并针对已经发现的问题制定行之有效的解决方案。 2.      熟练掌握高级技术知识,以便选择并实施正确的技术创 新。 3.      了解技术和人工交互,以便管理持续的整合工作和新技 术的变革流程。 很多企业尚未设立 CDO 职位,他们选择将相应职责分摊给 其他部门和管理者。然而,若想在数字革命中获得竞争优 势,企业应首先思考 CDO 能够如何影响其技术创新和员工 敬业度。  案例研究 事件   一家总部位于新加坡的大型全球公用事业企业 的内部和外部正面临着艰难局面。实现工厂设 备的物联网支持意味着他们希望整合和分析的 大数据集(来自多个来源)的体积和速度将呈 指数级增长。而数据安全、连接、访问权限和 所有权方面的含糊不清让这一困局更加雪上加 霜。新技术的扩散和新资产(工厂)的购置导致 企业出现多个不兼容的平台。另外,企业结构也 暴露出一些问题。其信息技术 (IT) 部门被视 作成本中心,由财务部门直接管理。IT 团队主 要由多面手组成,而专业服务全部外包。 解决方案 美世接受委托,为 IT 部门设计一个新的 结构,作为更广泛的数字化转型策略的一部 分。我们的部分建议包括: 设(CDO)职位,以确保其 IT 及业务 技术目标与团队职责保持一致。CDO 的职责是制定数字化策略,并按照最高管理 层的要求改进针对内部(业务分析和决策制 定)和外部(面向客户的平台和接口)的数 字化转型策略。CDO 的一个主要职责目标是 确保高级管理人员不仅对技术决策的制定 人及其影响有全面的认识,还需要努力促进 取得成果,让制定的决策获得高效回报。    1 确保员工参与数字化转型: https://www.mercer.com/our-thinking/career/engaging-the-workforce-in-digital-transformation.html

Antonis Christidis | 21 八月 2018
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