职业

文化是人们理解世界的方式。从孟买嘈杂的街道和巴西闷热的海滩,到东京的霓虹灯和墨西哥城的音乐节奏,文化赋予我们身份认同感。此外,文化还具有扩展性。国家、地区和职场文化决定了个人的集体感。 当群体根据对价值观和情感的共同理解行事时,他们就是在对文化做出贡献。增长型经济体的企业必须立即行动,建立繁荣的内部文化,迎接全球数字化转型带来的新机遇。 在企业内部建立共识   全球经济的不断发展为发展中国家带来了前所未有的进入无国界国际市场的机会。然而,变化之快速已让许多商业领导者对文化在经济成功方面的价值和作用产生了分歧。这种共识的缺乏可能导致公司愿景出现混乱,还可能引起企业员工和消费群的困惑。 在全球范围内,关于企业内部文化对盈利能力的意义,众高管、经理和人力资源专业人员通常都有不同的解释。美世针对并购行业出具了一份调查报告《减轻文化风险,推升交易价值》,分析了一些高层管理人员的观点,为增长型经济体的企业提供了对于建立文化共识复杂性的宝贵见解: 高管认为治理和决策过程是企业文化最重要的组成部分 (60%)。 独立顾问认为,绩效管理(衡量)能够而且应该在推动组织变革和定义企业文化方面发挥作用 (45%),但只有 18% 的人力资源专业人员同意这一观点。 公司发展专业人员 (41%) 认为风险承受能力和管理会破坏交易。 人力资源专业人员认为合作 (69%) 和赋权 (54 %) 是企业文化最重要的组成部分。 增长型经济体的企业应该积极主动地定义自身文化。该文化是重视技术创新和员工的投入,还是规避风险且设立森严的等级制度?公司强调个人努力还是团队合作?公司关注的是国际性增长还是突出区域性增长?是叛逆和不敬,还是谦逊和严肃?成功的定义是什么,员工和客户如何作为考虑因素纳入该定义? 有效的企业文化从在整个领导层、员工和运营部门中建立共识开始。 清楚阐明企业存续的原因 企业的每个领导和员工都必须能够回答这个问题:我们为什么在这里工作?在回答这种自我反思式问题时,企业内部人员(无论是高层决策者还是各级员工)内心均须洞悉企业之所以能够存续的原因。这种理解为个人选择成为企业一份子并实现企业使命提供了理由,并赋予了意义。 此外,企业领导层必须将企业存续的理由明确表述为战略目标,阐明企业提供市场价值的对象和方式。战略目标必须落实为所有员工理解的预算和时间表,在共同的价值体系内将每个人团结起来,协同合作。 报告《减轻文化风险,推升交易价值》表明,亚洲(不包括日本)67% 的受访者认为合作是"高绩效"工作文化中的最佳行为。在拉丁美洲,65 % 的受访者认同这一观点。然而,在高绩效工作文化前五大驱动因素中,日本受访者认为"合作"不在此列。很重要的一点是,增长型经济体企业首先必须建立强大的内部文化,才能对竞争激烈的全球经济产生冲击力。然而,内部文化会受各种因素的激发和影响,包括地域因素。例如,杭州的阿里巴巴与深圳的腾讯就拥有截然不同的文化。 强大的文化可以让企业从竞争对手中脱颖而出,有效应对逆境、风险和不可控制的经济波动。决定如何应对风险和挑战不仅揭示了企业的文化价值,而且员工和利益相关者也会因此而建立凝聚力。明确阐述内部文化是企业长盛不衰的关键。 对于希望在不同地域建立和加强自身文化的企业来说,对地域细微差别要有基本的了解(例如协作),这对设定和成功实现战略目标至关重要。 向重诺守信的领导者赋权 领导层是企业繁荣内部文化的基石。事实上, 美世报告表明,在亚洲(不包括日本),69% 的受访者表示,在健康的组织文化中,"领导者的行为方式是"最佳驱动力";在拉丁美洲,64% 的受访者认同此观点。日本有 74% 的受访者认同这一观点,肯定了领导层对职场文化的重要性,该比例明显高于其他地区。 企业的成功往往与体现组织价值观并向员工和客户传达组织价值观的领导者直接相关。阿里巴巴和腾讯都以各自的领导者——马云(当然现已退休)和马化腾而闻名。领导层可以设定愿景、提供推动力并指明方向。评估和选择最能代表企业价值观和承诺的领导者对企业文化至关重要。这并不一定意味着要选择最有成就或最受欢迎的商人,而是像在任何关系中一样,选择最能激发情绪的人,能够提供灵感、创造力并激励他人自强不息的人。 有效的领导者会要求包括领导者自身在内的每个员工具有责任感。首席执行官、高管和管理人员必须按照他们所代表的企业的价值观和标准行事。领导层通过实现文化的愿景和期望,让企业文化得到认可。不以身作则的虚伪领导者会打击员工的积极性,损害公众对整个企业品牌的尊重。如果企业文化重视公平分配责任,则可以促使员工建立融洽的关系和良好的管理。当人们觉得自己所在的集体比个人更有意义、更加强大时,他们会将这种诚意转移到工作中。强有力的文化有助于打造优质的产品、服务和客户体验。 将愿景与人员和运营相结合 文化是一种无形的力量,是许多卓越公司凝聚人心的纽带。然而,文化的抽象性让许多企业难以捉摸,尤其是在增长型经济体的企业中,这些文化正进入面临全球性压力和数字转型的新时代。 美世公司东南亚并购负责人 Dhruv Mehra 在网络直播中谈到上述报告时说:"文化就像天气。我们喜欢谈论它,抱怨它,并将许多事情都归咎于它。但是我们真的无意对它做任何事情,或者坦率地说,我们不知道能做些什么。"Mehra 继续解释道,企业不能像对待天气一样对待文化,因为那样会损失大量的利润和价值。 文化的核心就是一种运作平台,人们可以在其中共同工作。文化是企业集体力量的中心。虽然企业文化可能是无形的,但通过员工和顾客的所见所为可以很容易将其识别。文化就是一切:理解文化宗旨的雇员、获得专业成就感的个人员工以及不断回头的忠诚顾客。文化就是人们齐心协力去做赋予他们意义的事情。文化是企业存续的原因。

Dhruv Mehra | 07 三月 2019
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投资

全球化正在持续不断地重塑整个金融服务行业,要求各大公司将自身的业务国际化并扩展他们在世界各地的足迹。 在后全球金融危机时代,大部分金融服务公司都仔细审视了一番自身的结构和全球足迹。最近,英国退欧以及一触即发的贸易战争迫使金融服务公司将目光投向一些非传统的选址方式,而这些方式可能会对这个以悠久传统为根基的行业造成颠覆性的影响。一直以来,伦敦、纽约和东京等城市始终是世界的金融中心,他们有着极高的声誉和信誉,但这些地方的办公成本极高,而且随着人们对成本、灵活性和分散性的要求日益增加,这些城市拥堵的弊端也被逐渐放大。 另一大加速这一趋势的因素是金融技术的发展,这势必将颠覆传统的业务模式以及这些公司一直以来与客户进行互动的方式。金融技术将通过先进的平台和应用程序对主流银行和消费者互动方式产生变革性的影响,这些平台和应用程序将简化移动支付和点对点贷款交易,并让人们对股票、加密数字货币的投资以及通过智能手机开展其它互联网金融交易的方式变得更加现代化。这种产业的去中心化带来了前所未有的机遇,尤其是对增长型或新兴经济体而言。要确定具体在何处、以何种方式在不同的州、国家或文化中设立新的业务点需要综合考虑各种关键因素,而这些因素可能在潜移默化之间导致新的业务乃至整个品牌和企业遭受重创。 要了解任何复杂的环境,关键就在于将其分解成一个个核心因素然后从不同的角度逐个进行审视,了解这些因素如何决定业务的成败。对金融服务公司而言,要做到有效地进行选址就必须具备一支拥有出色凝聚力以及各种专业知识和能力的团队,范围涵盖了从房地产、国际税法、环境工程一直到供应链物流的各个环节。要驾驭如此复杂的工作,就需要团队付出加倍的努力。下面是金融服务公司在选址时必须应对的七大挑战,只有这样他们才能避免过高的成本,甚至是对品牌带来的无法挽回的损失。 1.     文化差异:跨文化的沟通会带来各种无法预见的问题,因为不同的人在经历了相同的体验和互动之后所得到的印象和结论可能完全不同。选址时,需要对诸如本地许可条例、建设和公用设施问题以及其它一些关于劳动法、政治问题、金融协议等文化敏感问题进行深入的探讨。每个选址团队中都必须有能够流利地使用本地语言且熟悉本地文化的成员。 2.     要求界定不明确:每次选址都具有其独特性和特有的挑战和阻碍。金融服务公司往往会因为追求拓展业务和满足利益相关方而忽略一些重要的细节问题。聪明的选址团队会注重内部的校验和平衡,来确保要求得到明确的界定并在从发现到最终谈判的整个过程中划分好优先级。同时考虑多个地点有助于团队更好地遵循一个既定范围的要求,因为这些要求在每次地点评估时都必须进行确认。如果没有在一开始就明确制定要求,那么整个项目就可能出现问题。 3.     缺乏透明度:选址所涉及的参与人数、意见和专业见解参差不齐,且不一定都能带来高效率。一旦沟通出现问题就可能影响到整个流程中的各个环节,从而导致代价高昂的错误并需要使用预算外的时间和金钱来修正这些错误。选址团队必须确保事先准备好协议来保证以客观事实和数据来衡量所有标准。人总是容易犯错的,因此选址团队必须遵循严格的规定来保护数据源、研究流程以及信息传播和分析的完整性和透明度。 4.     研究不完整:选址决定会影响许多利益相关方,因此必须与其中的每一方都进行详细的咨询和探讨。最常见的研究不完整的情况就是没有让所有的利益相关方充分参与进来,这里不仅仅是指那些显而易见的利益相关方。除了所在国和城市的决策者和居民以及相关的法规机构外,选址团队还必须考虑相邻的城市、劳动和经济发展组织以及相关的社会、政治或工业团体。在项目初期就解决这些利益相关方的优先事务是成功的关键要素之一。 5.     低估整体运营影响:选址是一项资源密集型工作,公司很容易低估整个流程可能对现有优先事务和业务产生的整体影响。即便是在最低程度上对人力资本、技术或其它资产进行重新分配也可能对整个公司内部及其外部合作伙伴产生影响,甚至颠覆重要的日常惯例和关系。在开始选址流程之前,公司应当进行一次压力测试,来明确选址工作最有可能对哪些人和流程产生影响。 6.     监督不足:高效的领导者是成功开展选址项目的一大关键因素。由于选址决策过程中涉及众多人群和个人,因此业务很容易遇到流程局限、数据碎片化和忽略绩效标准等情况。选址团队必须有对从界定要求和评估社区一直到税务/房地产分析以及最终地点获取的各个环节进行问责管理的人。这种监督机制必须从一开始就得到落实,从而防止错误的数据或流程对后续的讨论和决策产生影响。 7.     品牌诚信:通过拓展业务来提升金融服务公司的全球足迹是一项非常公开、耗资且引人注目的工作。一旦选址失败,那么消息很快就会被业界乃至整个世界所知。一旦棋错一招,金融服务公司就可能在品牌诚信上遭受巨大的损失,并被人们冠上无能、管理不佳或决策失误的帽子。选址团队应当与媒体公司一同就选址所带来的效益和好处进行宣传。做得好的公司可以让自己的品牌从竞争中脱颖而出,并通过精心策划的选址工作来推动未来的业务和盈利。 总而言之,金融服务公司必须牢记每个选址项目都有自己的独特性,需要灵活性、远见和学习的意愿 。如果一直使用相同的策略或是提出一些相同的常见问题,那么就容易走向失败。但是,通过落实一些公正、动态且全面的策略就能在早期发现问题,从而得出现实的解决方案并优化整个流程。团队的每个成员都必须始终审时度势。毕竟,成功选址取决于人而非物。  

Mario Ferraro | 15 十一月 2018
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