养老

在亚洲很多地区,企业都面临着严重的人口老龄化挑战,这在各地表现出不同的特点。虽然整体而言,亚太是全球老龄化最快的地区,但不同成员国人口老龄化的步调有所不同——一些经济体预计将比其它经济体更早遭遇员工团队老龄化的难题。企业需要更好地促进年长工作者的融入,这在人员构成倾向于更年轻一代的情况下(例如在技术行业)尤其如此。 没有年长者的智慧,每一代新生儿都必须要从零学起。儿童必须自学如何阅读、系鞋带和开门。运动将没有规则。汽车将在龟裂的公路上锈迹斑斑。幸运的是,年长者——父母、教师和导师——为后辈提供了他们生活所需要的智慧,引导他们迎接人生的挑战,并找到在这个世界上生活的意义。年长员工为公司提供了相同的益处,甚至远不止于此。 虽然研究者发现,生物年龄与情景记忆(记住语境)和处理速度(处理复杂任务)的能力呈负相关,但他们还发现,年龄的增长与语义记忆(基础知识)以及语言和演讲技能呈正相关。事实上研究者已经发现,通常情况下,虽然年长工作者趋向于缺乏“流动智力”(解决新问题、发现新模式),但年长工作者往往“晶态智力”更高。[1]年长工作者还拥有更好的情绪调整能力,这意味着在充满压力或神经紧绷的工作场所,他们更能够冷静、理智地应对艰难的选择(因此成本效益更高)。[2] 感恩的力量 年长员工理解生命只是暂时的,好的健康状况和高回报的工作不该被视为理所应当。年长员工比年轻员工拥有更高的工作满意度。他们往往能够专心致志,不会为外部事物心烦意乱,殚精竭虑。年轻员工,尤其是在经济势头良好之时,常常考虑跳槽以获得更好的工作机会——薪水更高、设施更便利、工作条件更好的工作。年轻员工更容易离职,他们常常相信加薪的最好方法是更换雇主,而非与他们的现有管理者协商。如今,年轻员工经常不到两到三年就离职一次,然后另谋他就。这对雇主而言意味着高昂的成本。 公司的年长工作者还能提供公司建设和知识整合所需要的关键潜能。20世纪初,随着婴儿潮一代开始离开劳动力队伍,退休浪潮席卷而来,许多公司都面临着人才空缺带来的知识缺口。保存年长工作者的智慧资本是保留企业文化和知识的关键——这在不断颠覆和演变的环境中是一项至关重要的因素。研究还表明,年长工作者更擅长培养和引导年轻工作者,这有助于提升业务连续性,缓解知识缺口带来的问题。我们已经观察到了表明这一趋势的有力证据,尤其是在能源行业。在亚洲各地近期的招聘活动中,通过使用最新技术锁定年长工作者的照片,沙特阿美石油公司(Saudi Aramco)大举招聘已退休的钻井专家加入他们新收购的位于马来西亚海岸附近的离岸炼油厂。 此外,年老员工还对自己有清晰的认识,知道自己想从工作还有雇主那里获得什么。他们更擅长在面试过程中议定令自己感到满意的薪水,并对哪些机会最符合他们的技能、最契合他们的感情拥有敏锐的觉知。年长工作者已不再需要担负青年时期的家庭和社会义务,他们对雇主的忠诚度年轻工作者往往难以企及,因为后者要同时应对多种相互冲突的优先事务。对雇主而言,这种稳定感和幸福感对职场文化的影响非常可贵,有助于减少人员流失,提升生产效率并提振员工士气。年轻员工仍然在寻找自我和归属,年长员工与他们构成了完美的平衡。 我们欣慰地看到,如今有更多的年长工作者活跃在劳动力队伍当中,这要得益于许多国家退休年龄的增加。其所带来的最终结果是,多世代人才组成的员工团队将使雇主受益,并最终惠及整个经济环境,而且能够减少对社会保障的依赖。 价值观的延续 每家成功的公司都建立在特定的价值观之上。一些公司注重VIP客户服务、新型技术的力量或者注重环保意识。我们发现,随着时间的推移,企业会逐渐遗忘他们的使命和价值观,因此必须重拾过去,才能找到未来的新方向。例如,苹果公司在1997年的运营出现亏损。董事会别无选择,只得重新雇用史蒂夫·乔布斯,让他领导公司回到正轨,重振公司财务状况。(当时微软和Windows 95已经占领了市场。)史蒂夫·乔布斯对颠覆性技术创新、挑战行业既定规则和线条流畅、造型优美的产品的热爱和理解,使苹果找回昔日的荣光。苹果还为世界带来了新的流线型产品系列,直至今日还对我们的文化发挥着举足轻重的影响。 年长员工为公司提供了价值观的延续。接连不断的创新和竞争压力常使企业误入歧途,导致上百万的资本浪费。年长员工有时间将公司的价值观内化,当外部压力诱使公司做出最终将损害公司资源和品牌价值的产品或行为时,他们能够发现问题所在。试想:1955年财富500强企业当中,只有12%在2016年仍然榜上有名。诚然,时间和技术改变了商业格局,但许多公司的消亡是因为他们忘记了前行的方向。年长工作者就像家里的长辈一般,能够架起连接过去和未来的桥梁。 多样性是新的竞争力 在力争智胜竞争对手之时,公司会感受到多样化员工团队所固有的力量。即使是最新的技术和商业战略也无法匹敌多样化团队在解决问题时迸发的创意的巨大力量。拥有不同背景和经验的人才越多,就越有机会创造出独一无二的革命性创意。而员工团队只有在有年长员工加入的情况下才真正称得上多样化。成功的商业领导者亲眼见证过这样的奇迹:不同文化、种族、性别和年龄的员工齐心协力,创造出了超乎想象的成就——令品牌或公司走在了行业前列。 年长员工是多样化员工团队的基石。一旦企业遭遇错误或陷入困难时期——所有企业都在所难免——年长工作者都能提供指导和真知灼见。公司的员工团队构成了一个社区,这个社区需要那些亲身经历过牛市、经济衰退以及各类经济和行业动荡的员工提供切实合理的洞见。而且由于经验更丰富,年长员工比年轻员工懂得更多的人生道理。当年轻员工难以平衡家庭和工作或遭遇其它影响工作表现的问题时,年长员工能够为他们提供指导。这种价值虽然无法体现在年度预算中,却能决定企业是获得成功,还是从财富500强榜单中消失。   1 Cognitive Predictor and Age-Based Adverse Impact Among Business Executives, Klein et al. 2015 2 Carstensen, Fung, & Charles, 2003; Charles, Piazza, Luong, & Almeida, 2009

Puneet Swani | 30 十月 2018
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职业

我们正处在人类历史上变革速度最快的时期,企业需要不断寻求新的途径创造经济价值,只有那些意识到人才已变得越来越重要,而不是越来越无关紧要的企业才能蓬勃发展。当制造流程实现自动化后,设计技能就变得尤为关键。没错,有些岗位会消失,但新的岗位也会不断涌现。受人们创造力,而非经济全球化驱动,第四次工业革命的先进技术将仍需新技能,同时数字化将让本地微型经济体得以建立。 因此,了解这些变革的影响并培养优秀人才以把握机遇显得极为关键。企业首先要做的就是营造卓越的企业文化,让人才能够在工作中蓬勃发展。正如在 20 世纪 90 年代带领 IBM 转型为科技巨头的传奇 CEO 路易斯•郭士纳所说,“企业文化不仅仅是企业发展的一个方面,更是企业发展的决定性因素”。 原始“契约” 亚伯拉罕•马斯洛于 20 世纪 40 年代初发表了著作《动机理论》。他的主要观点是, 我们都有不同层次的需求:一旦我们满足了 基本的生理和安全需求,我们就会寻找爱和归属感,然后是自尊和外部尊重,最后是自我实现。这一理论很好地诠释了第四次工业 革命到来前雇员与雇主间“契约”(合约) 的演变。 20 世纪时,人们通过忠诚契约界定雇主和雇 员之间的关系。企业通过雇用合约满足员工对薪资、福利和工作保障等基本需求,以换取他们的终生服务承诺。 而近 20 年来,聘用合约逐渐成为主要合约形式。企业一直在寻求有效途径,力求通过满足员工基本的薪资和福利需求实现全面的人才投资,同时让员工借助职业发展管理和员工健康计划实现差异化优势。 当企业准备转型时,员工价值主张也应进行相应调整。这对我们现有人才机制和如何履行可让员工产生共鸣的个性化价值主张来说都是一项挑战。   图1      新“契约” 我们的新契约理念旨在让员工可以蓬勃发 展,并提供三个主要层面奖励: 合约层面: 即传统的薪酬和福利约定 体验层面: 即员工在上班及业余时间对企业的切身体验,例如职业发展和福利计划等 情感层面: 即通过目标感建立的情感联系。这由员工与企业愿景或使命的联系以及企业社会责任事务驱动。其中包括企业产品及服务产生的积极影响,以及为员工提供工作时间和资源来参与慈善事业,进而带来个人成就感。 我们坚信,保证合约的适用性是建立有效奖励计划的基石,也是保持企业竞争力的关键因素。 尽管在上述方面打造差异化优势可能成本高昂。但在职业发展机会和注重员工福祉方面打造差异化优势可以提升企业吸引力和降低运营成本。这实现了从工作与生活平衡理念到新福祉理念的转变,而这一全方位理念可满足员工的身体、情感和财务健康需求。 Facebook 就是这方面的典范。在近期的 HBR 文章中,Facebook 人力资源总监 (CHRO) 在 Facebook 聘用合同中定义了三种激励机制:职业发展、社会认可和事业发展。实现这三个目标后,员工就能够全身心投入到工作中并创造显著经济价值和积极影响。 很多公司在目标感方面建立独特价值主张。我们的敬业度研究表明,这一激励手段有助于员工与雇主建立“纽带”,而且与传统奖励机制相比影响力更为持久。研究还表明,以目标感作为驱动力的企业能够赚取更多利润。 接下来企业还要面临第二个挑战。“了解他人的真正需求,”马斯洛推断说,“可以在心理上获得巨大成就感。” 目前,企业和人力资源部门依赖事实证据、 市场趋势和围绕员工细分的概括性资料尝试了解他们的追求。而将员工价值主张 (EVP) 或契约转化为适合所有员工的有竞争力体验,则需要结合艺术方法和科学手段。 在科学手段方面,首先要做的就是对员工进行分析,以掌握内部员工调动情况并明确员工角色,而不是代表小规模员工的细分。人力资源领导者需要采用创新人才和营销人员开发的新工具包来了解客户环境中的角色。 他们需要应用此工具包来加深他们对许多员工角色的了解。 EVP 的艺术方法仍将是建 立良好的人际关系,即管理者和同事如何通过有意义的互动营造和谐的工作环境。以上就是优秀企业如何为员工打造独特职业体验:将“去上班”概念转变为“实现自己的目标”。   1 https://hbr.org/2018/02/people-want-3-things-from-work-but-most-companies-are-built-around-only-one  

Puneet Swani | 17 四月 2018
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职业

每家组织都有一种氛围,一种清晰可辨但又难以 精确􏰁述的感觉,在踏入工作场所的那一刻,你 就可以感受到这种“氛围”。一些组织让人感觉 紧张和压力。一些组织则冰冷而刻板,甚至令人 感到沉闷乏味。但有一些组织却截然不同(这样 的组织寥寥无几)。走进其中,你就能清楚地发 现:员工真的很高兴在那里工作。这个场所洋溢 着欢快的气氛,似乎有一股充满能量和活力的暗 流在这里涌动。每一次与这里的员工交流(不论 是否是面向客户的员工),你都能明显地感觉到 他们的自豪、激情与决心。这种激情不仅体现在 每款产品或服务中,在每个客户接触点上也是 显而易见的。这些组织不会被颠覆性变革的浪 潮所吞没,能够更加从容地应对数字化时代,他 们找到了新的方法,通过技术来充分利用员工的 集体力量。 在美世近期发布的一项调研报告中,我们从员工 的立场探讨了组织如何才能蓬勃发展,以此来揭 示那些能够让员工满怀激情与目标的组织的一些 关键特质。这些组织第一个明显的特征是:他们 从根本上转变了员工对于“上班”的认识,将工 作转化为 一种极具吸引力、对每位员工都富有 意义的体验。在对 800 多名人力资源和业务主 管进行调研后,我们获得了来自全球各地关于组 织文化和员工实践的见解,从而对相关主题有了 深刻理解。“成长”和“学习”成为了突出的关 键词,“公平”感同样是营造利于蓬勃发展的工 作场所的关键驱动因素。我们相信,企业想要从 容应对颠覆性变革,并通过锐意创新在当下实现 繁荣发展,则打造利于蓬勃发展的工作场所是这 一切的基础。    在怎样实现蓬勃发展这个问题上,我们注意到了地区之间的差 异。北美的公司强调了领导者的风格及其“可靠性”、“易相 处性”、“让员工产生归属感的能力”的重要性。人才评估的 公平性也很重要,即“获得经验的机会平等”、“对发展机会 的明确评估”、“透明的晋升选择”等等。亚洲和拉丁美洲等 新兴市场的受访者最看重职业和发展透明度的重要性、“晋 升标准的清晰度”,“决定你可以获得的经验和技能的职业框 架”等因素。拉丁美洲的受访者还􏰀到了组织设计,包括“建 造更扁平化的结构”、“减少层级”、“过渡到灵活的工作结 构”等等。 欧洲和亚洲的公司都分享了他们如何从以下劳动 力分析数据中获得回报:“追踪各团队进度的数据”、“了解 员工想要什么、实际使用什么、可能需要什么的与现实生活相 关的数据”。欧洲公司还􏰀到让员工参与决策和正在推动的变 革行动的重要性,特别是“让员工参与为什么需要变革的讨 论”、“让员工尽早参与新行动计划”,以及“让员工参与创 新”。此外,员工还希望为那些不仅致力于实现自身目标,还 具有广泛社会影响力的组织效力。  尽管由于自动化的来临,许多人对于就业岗位减少做出了悲 观预测,但我们需要从员工的角度了解技术对工作的影响。 亚洲员工寻求更多职业发展机会,这一点并不令人意外, 因为该地区在技术领域的飞速进步带来了员工眼界的日益􏰀 高。蓬勃发展的组织都十分重视人才,并大力投资于人才发 展,特别是帮助他们“为数字化时代做好准备”。例如,亚 洲一家知名银行——星展银行近期宣布将在未来五年内投资 2000 万美元以􏰀升其 10000 名新加坡员工的数字化生存能 力。 随着人工智能等新技术的出现,营造持续学习和任人唯 贤的文化对于组织的蓬勃发展至关重要。 他们认识到,为了 取得最佳绩效,必须吸引和留住最好的人才资源。蓬勃发展 的组织都会竭力确保其人才管理做法不仅对广大员工有吸引 力,还能满足员工的个人和家庭生活需要。这些组织创造了 多元化、有适应能力、有包容性并以成长为导向的欣欣向荣 的员工队伍,他们致力于从健康、财务和情绪等多方面为员 工谋求福祉。 要下载美世Thrive研究报告的副本,请点击此处 

Kate Bravery | 17 四月 2018
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