Las mujeres influyentes pueden tener un gran impacto en el sector financiero del Medio Oriente

INVEST + INNOVATION

Fabio_Takaki Fabio Takaki |19 dic 2019

Las mujeres influyentes pueden transformar una empresa, un sector e incluso un país. Cuando las mujeres son líderes, es más probable que contribuyan a los programas de educación, salud y desarrollo comunitario en las áreas donde trabajan y viven, según el informe de Mercer &quot;Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan&quot;. A pesar de los beneficios positivos que las mujeres líderes brindan a las empresas y comunidades, sigue siendo difícil encontrar a mujeres que toman decisiones en las principales empresas financieras de todo el mundo. Las mujeres también están significativamente infrarrepresentadas en los equipos de liderazgo de las empresas que reciben capital de inversión. Un nuevo informe de Oliver Wyman (parte del grupo de empresas MMC) muestra que, en todo el mundo, las mujeres ocupan el 20 % de los puestos en los comités ejecutivos y el 23 % en las juntas directivas, pero solo el 6 % de los primeros ejecutivos de las instituciones financieras son mujeres. Sin embargo, en el Medio Oriente, que por tradición es una de las regiones más difíciles para que las mujeres líderes prosperen, estas ocupan cada vez más puestos de liderazgo en el sector financiero.1 Ahora que las mujeres del Medio Oriente dejan cada vez más huella en las finanzas y, a su vez, en sus comunidades y regiones, es momento de que los líderes empresariales de todo el mundo tomen nota. Mujeres líderes en finanzas del Medio Oriente   Entre el creciente número de mujeres influyentes en las finanzas del Medio Oriente se cuentan a las que trabajan en bancos, sociedades de inversiones, despachos jurídicos financieros y empresas de consultoría.1 Por ejemplo, en septiembre de 2018, Rola Abu Manneh se convirtió en directora general de Standard Chartered en los EAU, siendo así la primera mujer emiratí en dirigir un banco en su país. Con una larga experiencia en la banca de los EAU, Abu Manneh tiene el conocimiento y las competencias de liderazgo para conseguir negocios importantes para su banco. En su primer año como directora general, ya ha asesorado a Emaar Properties, con sede en Dubái, en la venta de sus hoteles a Abu Dhabi National Hotels.2 Rania Nashar es otro gran ejemplo: es la primera directora general del banco comercial saudita Samba Financial Group, uno de los más grandes de la región. La Sra. Nashar tiene más de 20 años de experiencia en el sector de la banca comercial y se convirtió en directora general en 2017, y así logró ser la primera mujer con ese cargo en un banco saudita que cotiza en la bolsa de su país.3 Ese también fue un momento en que Arabia Saudita comenzó a implementar reformas para promover la igualdad de género como parte del programa Visión 2030, y Nashar afirma que quiere seguir haciendo más. &quot;No solo tengo que demostrarme a mí misma que un banco del tamaño de Samba puede ser dirigido por una mujer, y que puede lograr los mejores resultados de su historia; tengo que demostrárselo a todas las mujeres de Arabia Saudita y del mundo&quot;, señala la Sra. Nashar. &quot;Espero poder ser un gran ejemplo para las mujeres sauditas&quot;.4 Lubna Olayan también es una líder influyente en Arabia Saudita. Durante más de 30 años, fue la directora general de Olayan Financing Company, la sociedad de inversiones mediante la cual se realizan las operaciones comerciales, inmobiliarias, de inversión, de consumo y relacionadas con el sector industrial del grupo Olayan en la región del Golfo. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos el de formar parte de la lista de Time de las 100 personas más influyentes del mundo, su inclusión en la lista de Fortune de las mujeres más poderosas y su reconocimiento como promotora del empoderamiento económico de las mujeres.5 Por qué es importante el liderazgo equilibrado en cuestiones de género   Mujeres líderes como estas están ayudando a avanzar en cuestiones de equidad de género en el sector financiero de la región. Si bien representan cierto progreso, aún queda mucho por hacer. Los gobiernos están trabajando para aumentar la equidad de género, pero transformar la mentalidad de los líderes empresariales y superar los prejuicios son procesos lentos. Sin embargo, vale la pena desarrollarlos. Para las organizaciones y los países que enfrentan desafíos laborales, una fuerza laboral femenina infrautilizada representa una oportunidad estratégica para competir, crecer y ganar, lo cual ayudaría a transformar toda la economía. Según el informe de Mercer &quot;Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan&quot;, los perfiles esenciales de las mujeres como proveedoras, cuidadoras, tomadoras de decisiones y consumidoras las hacen fundamentales en la educación y la salud de las generaciones futuras, así como en el desarrollo de sus comunidades. Las mujeres líderes también pueden ser determinantes para constituir equipos más fuertes y que colaboren más; para retener, desarrollar y fomentar el talento; y para brindar una perspectiva diferente e innovadora para las organizaciones. De hecho, el informe de Mercer también muestra que una mayor penetración de las mujeres en la población laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico y social de las comunidades y los países. Los economistas han calculado que al eliminar la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina se podría aumentar significativamente el producto interno bruto en un 5 % en los Estados Unidos, un 9 % en Japón, un 12 % en los Emiratos Árabes Unidos y un 34 % en Europa. Lograr la equidad de género en sectores infrarrepresentados   Encontrar el enfoque correcto para obtener y atraer talento femenino depende de la cultura y las necesidades individuales de la empresa, pero existen algunas estrategias generales que pueden ser eficaces a nivel mundial. La investigación de Mercer muestra que los principales componentes básicos para lograr la equidad de género son la salud, el bienestar financiero y la gestión del talento. 1. Salud   Los problemas de salud son de especial importancia para la población femenina, ya que las mujeres se ven afectadas por diferentes problemas de salud y enfermedades que los hombres, y experimentan y utilizan el sistema de salud de manera diferente que los hombres. Por ejemplo, existen factores de riesgo específicos de género entre los trastornos mentales comunes que afectan desproporcionadamente a las mujeres y afectan su capacidad de ser productivas en el trabajo. La depresión unipolar, un factor principal de discapacidad laboral, es dos veces más común entre las mujeres que entre los hombres.6 Para lograr la equidad de género en los negocios, las empresas deben poner la atención médica a disposición de las mujeres en los aspectos más necesarios para ellas: 1.  flexibilidad en relación con el permiso de maternidad 2.  salud física, bienestar y apoyo a la salud mental 3.  más autonomía y acceso a los recursos de salud 4.  apoyo psicológico en acontecimientos importantes de la vida 5.  apoyo médico confidencial específico para mujeres 2. Bienestar financiero   Según los informes, las mujeres tienen mayor responsabilidad financiera y mayor estrés financiero que los hombres. Según un estudio de Prudential realizado en 2018, la mujer promedio tiene menos ahorros para la jubilación que el hombre promedio. Solo el 54 % de las mujeres han ahorrado dinero para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 115 412 USD. Por contrato, el 61 % de los hombres han ahorrado para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 202 859 USD. Esto aumenta en gran medida la probabilidad de que una mujer se suma en la pobreza tras su jubilación, lo cual se ve agravado por la mayor esperanza de vida de las mujeres.7 Para solucionar este problema, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres reciban una compensación financiera justa, mayor capacitación y apoyo educativo para planificar su futuro financiero, opciones de jubilación personalizadas para las mujeres y un estímulo para que hagan contribuciones sistemáticas y habituales a cuentas de ahorro y jubilación. 3. Gestión del talento   Las mujeres necesitan tener oportunidades de progreso, así como oportunidades de capacitación y desarrollo. Además, también necesitan opciones de trabajo flexibles que les permitan cumplir otras funciones esenciales fuera del trabajo. Prestar atención a los puestos de gerencia es fundamental para mejorar aún más la equidad de género en los niveles ejecutivos. Estos trabajos suelen ser muy exigentes en cuanto a las horas de trabajo, ya que implican la gestión de equipos, clientes y superiores. Para algunas mujeres, alcanzar dichos puestos puede coincidir con la maternidad, lo que hace que sea aún más difícil si las empresas no ofrecen contratos de trabajo adecuados, con opciones de trabajo flexibles que aprovechen la tecnología y ofrezcan apoyo para el cuidado de los niños, orientación y apoyo de liderazgo para mujeres, grupos de recursos empresariales, e iniciativas y capacitación en diversidad e inclusión. Las mujeres trabajadoras tienen el incuestionable poder de hacer contribuciones significativas y expandir los negocios. Cuando las instituciones financieras y los gobiernos comiencen a centrarse en las estrategias necesarias para que las <a href="https://ecf33f9cc71277e4ff6f-d451fb4d58f036fbe7980992bf40ef69.ssl.cf5.rackcdn.com/Moving-Toward-Gender-Balance-Final.pdf">mujeres con talento trabajen y lideren, comenzarán también a ver resultados positivos. Las mujeres influyentes no solo pueden aportar perspicacia comercial para ayudar a las organizaciones a crecer, sino que sus perfiles en las sociedades también les permiten generar mejoras significativas en la educación, las comunidades y la transformación de los países. Fuentes: 1. &quot;The 50 Most Influential Women in Middle East Finance&quot; (&quot;Las 50 mujeres más influyentes en las finanzas del Medio Oriente&quot;) Financial News, 29 de abril de 2019, <a href="https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429.">https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. &quot;FN 50 Middle East Women 2019&quot; (&quot;Las 50 mujeres del Medio Oriente de 2019 según FN&quot;), Financial News, 2019, <a href="https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile.">https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. &quot;Rania Nashar&quot;, Forbes, 2018, <a href="https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c.">https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. &quot;Raising the Bar: Rania Nashar&quot; (&quot;Rania Nashar sube el listón&quot;), The CEO Magazine, 27 de junio de 2019,<a href="https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/">https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. &quot;Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO&quot; (&quot;Lubna Olayan se jubila como directora general de Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin nombrado nuevo director general), Olayan, 29 de abril de 2019,<a href="https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo.">https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. &quot;Gender and Women's Mental Health: The Facts&quot; (&quot;El género y la salud mental de las mujeres: los hechos&quot;), Organización Mundial de la Salud, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. &quot;The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations&quot; (&quot;The Cut: exploración del bienestar financiero en poblaciones diversas), Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

¿Qué tanto teme preguntar a los empleados qué valor les dan a sus beneficios?

Salud

Alice_Harkness Alice Harkness |31 oct 2019

Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados). Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque &quot;no tradicional&quot; que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el&nbsp;statu quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados. Conozca mejor a sus empleados &nbsp; No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas &quot;puntuales&quot; de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar. Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial. ¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto. La comunicación es clave &nbsp; A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: &quot;Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años&quot;. Pues bueno, esto no es suficiente. Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida. No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben! Flexible no siempre quiere decir $$$ &nbsp; Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja. Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido. &nbsp;

La megaciudad impulsará el crecimiento económico del futuro

INNOVATION

André_Maxnuk André Maxnuk |30 ene 2020

La megaciudad definirá el crecimiento económico en los próximos años. Al tomar como ejemplo a Monterrey y Guadalajara, en México, se aprecia que en estos centros emergentes de negocios y comercio se dan todas las condiciones para que crezcan rápidamente y posiblemente superen a las capitales tradicionales del comercio. También tienen el potencial de aprender de los errores de las ciudades grandes y tradicionales para planificar un crecimiento a largo plazo inteligente y sostenible. La urbanización se está desarrollando a un ritmo tal que casi la mitad (47 %) del crecimiento del PIB provendrá de 443 ciudades con economía en crecimiento entre 2010 y 2025, señala el informe &quot;Primero la gente&quot; de Mercer. Estas ciudades también están en camino de acumular mil millones de nuevos consumidores y, desde ahora hasta 2030, cambiarán significativamente la forma en que sus habitantes viven y trabajan. Cómo la urbanización cambia las economías locales &nbsp; Si bien se predijo que la adopción generalizada de Internet y las tecnologías interconectadas permitirían a las personas vivir y trabajar en cualquier lugar, en realidad, tuvieron el efecto contrario. En realidad, las ciudades atrajeron a más personas en busca de trabajo. En la actual economía mundial, de rápida evolución, los trabajadores innovadores se buscan mutuamente para colaborar en el desarrollo de nuevos sectores. Lo que quieren es un entorno en el que puedan ser más productivos y más creativos con compañeros de ideas afines. Con todas estas mentes brillantes acudiendo a las áreas metropolitanas en crecimiento, las ciudades se han convertido en el crisol de la colaboración. Tomemos Guadalajara como ejemplo. El sector tecnológico de la ciudad tiene sus raíces en la década de 1960, cuando empresas extranjeras de alta tecnología en busca de mano de obra barata trasladaron sus operaciones de fabricación allí. Estas compañías incluían a Kodak, Motorola, IBM, Hewlett-Packard y Siemens. Sin embargo, cuando muchas de estas operaciones se mudaron a Asia a principios de la década de 2000, la ciudad encontró una manera de perseverar como centro de tecnología. Como señala Andrew Selee, del Instituto Smithsoniano, &quot;Guadalajara se reinventó a sí misma como un importante centro para la investigación y el desarrollo, la programación, el diseño y otros trabajos tecnológicos altamente calificados, a partir de la base que se había establecido allí años antes&quot;.1 Los ingenieros altamente capacitados de Guadalajara &quot;invirtieron el modelo&quot;, diseñando componentes en México y fabricándolos en Asia, como le dijo un ingeniero a Selee. Hoy en día, muchas empresas de tecnología con sede en Silicon Valley mantienen instalaciones de investigación, desarrollo y programación en Guadalajara, y la ciudad, ahora conocida por su talento y creatividad en ingeniería, alberga una amplia gama de empresas emergentes tecnológicas. Cómo pueden las ciudades prepararse y responder &nbsp; El rápido crecimiento en empleos y oportunidades económicas es positivo, pero desafiante para ciudades como Guadalajara, también conocida como &quot;el Silicon Valley de México&quot;. La población de la ciudad ha crecido hasta superar los 8 millones de personas y es ahora la segunda área metropolitana más grande de México, justo detrás de la Ciudad de México.2 En la próxima década, se espera que crezca aún más (más del 15 %). Además, es la tercera economía más grande de México, con un PIB de 81.000 millones de USD.3 En comparación, Monterrey tiene una población de 5 millones y es la tercera área metropolitana más grande de México.2 También se espera que la población de Monterrey aumente más del 16 % en la próxima década. Su PIB se valora en 123.000 millones USD, lo que la convierte en la ciudad con el mayor PIB per cápita de México y es el segundo más alto de América Latina.3 Tanto Guadalajara como Monterrey continuarán creciendo y expandiéndose, al igual que su mano de obra, por lo que será vital comprender lo que quieren los empleados de hoy y de mañana. Los nuevos residentes no solo aportan creatividad e interés en colaborar con otras personas de ideas afines, sino que, además, tienen también necesidades de salud, educación, ocio, infraestructura y seguridad. Para mantener a los individuos brillantes en la ciudad, contribuyendo al crecimiento de la economía, una megaciudad emergente debe ser capaz de proporcionar el entorno y los servicios que las personas y sus familias desean para llevar una vida satisfactoria. Si bien los líderes empresariales a menudo suponen que un buen salario motivará a las personas a mudarse a una ciudad y quedarse allí, los factores sociales y humanos son en realidad más importantes para los trabajadores que deben tomar esas decisiones. Para atraer y retener a las personas, una ciudad debe crear un entorno en el que puedan prosperar en múltiples dimensiones, centrándose en lo que más les importa. A pesar de su rápido crecimiento económico, la mayoría de las ciudades no está haciendo un gran trabajo para satisfacer las necesidades de las personas que viven en ellas, lo que genera una tensión entre lo que las personas valoran y lo que una ciudad puede ofrecer. Mercer encontró una brecha de más de 30 puntos entre las expectativas sobre la calidad de vida de los trabajadores y la forma en que la ciudad las cumple. Para revertir esta tendencia, los gobiernos de las ciudades deben entender su importancia para el crecimiento económico futuro y adoptar una nueva perspectiva que incluya estos tres componentes: 1.&nbsp; Centrarse primero en las personas. A medida que la tecnología siga permitiendo a las personas trabajar de forma más inteligente y tomar decisiones más rápidas, los empleos seguirán cambiando. La tecnología, la automatización y la digitalización harán que el trabajo sea más eficiente, pero las capacidades humanas, que son únicas, impulsarán a las ciudades en crecimiento. Si las personas necesarias para operar y administrar la inteligencia artificial no quieren vivir en una ciudad, toda la automatización carecerá de importancia. Las ciudades, así como los empleadores, deben centrarse en el valor de las cualidades y habilidades humanas y en cómo ayudar a esas personas a encontrar satisfacción. 2.&nbsp; Comprender lo que la gente desea. Más que un buen trabajo y un buen salario, las personas desean una alta calidad de vida. Esto incluye la capacidad de sentirse seguro y el acceso a buenas escuelas para sus hijos, atención médica de calidad, ocio, aire y agua limpios y otros factores relacionados con el estilo de vida. Las empresas pueden atraer a los mejores empleados, pero las ciudades deben centrarse en proporcionar el entorno y el estilo de vida que hará que esos empleados sigan viviendo en ellas. 3.&nbsp; Priorizar las asociaciones. La mayoría de las ciudades tienen grandes desafíos que superar para brindar la calidad de vida que las personas desean. Ninguna entidad individual puede resolver problemas sistémicos, por lo que las asociaciones público-privadas son cruciales para abordar los problemas y las brechas grandes, como la infraestructura, la seguridad y la vivienda, y superar los desafíos antes de que se agraven. Las asociaciones público-privadas son esenciales para que las ciudades, las empresas y las personas tengan éxito. En los próximos años, el aumento de la urbanización y el florecimiento de las nuevas megaciudades tendrán un impacto en toda la economía mundial. Pero para fomentar el crecimiento positivo y la innovación, las megaciudades exitosas deben reconocer y responder a los deseos y necesidades de aquellos trabajadores calificados que las considerarán su hogar. &nbsp; Fuentes: 1. Selee, Andrew. &quot;How Guadalajara Reinvented Itself as a Technology Hub&quot; (&quot;Cómo Guadalajara se reinventó a sí misma como centro de tecnología&quot;), The Smithsonian Institution. 12 de junio de 2018, https://www.smithsonianmag.com/innovation/how-guadalajara-reinvented-itself-technology-hub-180969314/#kc531GtO4OwhOKDi.99. 2. &quot;World Urbanization Prospects 2018&quot; (&quot;Urbanización mundial: perspectivas 2018&quot;), Naciones Unidas, https://population.un.org/wup/DataQuery/. 3. Berube, Alan; Trujillo, Jesus L.; Ran, Tao; Parilla, Joseph. &quot;Global Metro Monitor report&quot; (&quot;Informe de Global Metro Monitor&quot;), Brookings, 22 de enero de 2015, https://www.brookings.edu/research/global-metro-monitor/.

Liderazgo, estrés y la importancia de cuidar de sí mismo

Salud

Patrick_Hyland, Patrick Hyland |17 oct 2019

¿Siente estrés por sus obligaciones gerenciales? Si es así, sepa que no es el único. En las últimas encuestas, encontramos que solo el 67 % de los líderes y gerentes piensan que el nivel de estrés que experimentan en el trabajo es manejable. El otro tercio se sentía inseguro o abrumado al respecto. Un porcentaje similar dijo luchar por mantener el equilibrio entre la vida laboral y familiar. Al mismo tiempo, solo la mitad de los líderes y gerentes sienten que tienen suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad y solo el 48 % cree poder separarse del trabajo. Estos resultados sugieren que, en cualquier lugar, entre un tercio y la mitad de los líderes y gerentes hacen su mejor esfuerzo por hacer frente a los desafíos de su trabajo. Al ver estadísticas como estas, algunos de ellos solo se encogen de hombros y suspiran: &quot;El estrés forma parte del trabajo, ¿no?&quot;. Basada en un número cada vez mayor de investigaciones, esta perspectiva es peligrosamente derrotista. Aparte de los riesgos para la salud asociados con el estrés, cuando los líderes se sienten agotados o emocionalmente desgastados, un buen número de dinámicas de trabajo pueden volverse verdaderamente disfuncionales. La Dra. Barbara Fredrickson, por ejemplo, ha descubierto que las emociones negativas pueden provocar en las personas una reacción de lucha, huida o parálisis, limitando su capacidad de pensar creativamente y desarrollar soluciones innovadoras. Janne Skakon y sus colegas1&nbsp;descubrieron que la forma en que los líderes enfrentan su estrés se transmite por efecto de goteo, afectando la experiencia laboral y los niveles de estrés de sus empleados. Y en&nbsp;Mercer|Sirota&nbsp;encontramos que los gerentes abrumados tienen una probabilidad significativamente menor de otorgar reconocimiento y elogiar a sus subordinados directos. Si el trabajo le produce estrés crónico, ya es hora de que refute el mito de que los líderes y los gerentes deben ser mártires desinteresados. De hecho, está poniendo en riesgo su propia salud y bienestar, junto con la efectividad y el compromiso de su equipo. En lugar de esforzarse hasta el agotamiento, comience a desarrollar una estrategia de cuidado personal para gestionar las exigencias de su trabajo. Aquí tiene cuatro pasos que debería considerar: 1. Reconozca las señales de advertencia &nbsp; El síndrome de desgaste profesional —un estado de agotamiento físico, mental y emocional a menudo acompañado de dudas y cinismo— es un problema grave. Los investigadores han descubierto que los períodos prolongados de desgaste pueden llevar a una serie de problemas de salud física y mental, como depresión, ansiedad, enfermedades cardíacas, colesterol alto, derrame cerebral y diabetes tipo 2. El desgaste puede manifestarse de varias formas, entre ellas, mayor irritabilidad, disminución de la motivación, cambios en los hábitos de alimentación o de sueño, o dolores y molestias inexplicables. 2. Descanse y recupérese &nbsp; Si descubre que está experimentando desgaste, debe obtener ayuda de inmediato. Comience por contarle a alguien lo que está experimentando. Dígaselo a su jefe, a un compañero de recursos humanos o a un colega. Si no se siente cómodo comentándoselo a alguien en el trabajo, entonces: (a) piense que podría estar trabajando para una organización &quot;tóxica&quot;2, que no es saludable para usted y (b) asegúrese de hablar con su familia, sus amigos o su doctor. Si permanece en silencio, su agotamiento podría conducirlo al aislamiento y agravar sus problemas. Luego de compartir sus inquietudes, comience a buscar maneras de &quot;despegarse&quot; del trabajo. Deje de revisar su correo electrónico al despertarse. Evite las reuniones innecesarias. Aligere su carga de trabajo. Es más, tómese un día de salud mental. Si puede reducir sus horas de trabajo o tomar unas vacaciones, hágalo. Encuentre maneras de descansar y &quot;reiniciarse&quot;, para que pueda recuperarse. 3. Reflexione y reoriéntese &nbsp; Luego de haber puesto un poco de distancia con respecto a su experiencia, será el momento de que comience a identificar los factores que lo llevaron a su desgaste. Comience por reflexionar acerca del historial de eventos sucedidos. ¿Cuándo empezaron a subir sus niveles de estrés? ¿Qué estaba pasando en el trabajo? ¿Y fuera del trabajo? ¿Ha tenido esta experiencia antes, o es la primera vez que experimenta desgaste? A continuación, piense en la naturaleza de su estrés. Como probablemente habrá escuchado, el estrés no siempre es malo. Los investigadores han descubierto que el estrés por desafío, el que está asociado con el logro de un objetivo importante, se relaciona positivamente con la satisfacción laboral. Por otro lado, el estrés por impedimentos, el que está asociado con las barreras que nos impiden realizar el trabajo, está relacionado negativamente con la satisfacción laboral. Si ha pasado por una experiencia de desgaste, probablemente haya estado lidiando con una gran cantidad de estrés por impedimentos. Con esto en mente, piense en la forma en que se realiza el trabajo en su organización. Algunos expertos argumentan que el desgaste es el resultado de trabajar en una organización disfuncional. Finalmente, analice su propia personalidad, sus valores y actitudes hacia el trabajo, su organización y su cargo. Los investigadores han descubierto que las personas con ciertos rasgos de personalidad son más propensas al desgaste.3Su objetivo, con esta reflexión, es aprender de su experiencia y obtener información que le evitará futuros episodios de desgaste. 4. Redefínase para ser más resiliente &nbsp; Si ya conoce el desgaste, hay una buena noticia: puede valerse de esta experiencia para convertirse en una persona más fuerte, sabia y resiliente. Sin embargo, esto requerirá un esfuerzo intencional de su parte y un compromiso para poner en práctica su cuidado personal. Al diseñar su propio plan de cuidado personal, tenga en cuenta que existen múltiples vías. Comience por reconsiderar su enfoque de su trabajo: quizás necesite cambiar algunos de sus hábitos durante la jornada laboral. Su salud física es crucial: los investigadores han descubierto que los líderes y gerentes son más efectivos cuando comen bien, duermen bien y hacen ejercicio. Su perspectiva mental es igualmente importante: la psicóloga de Stanford Alia Crum sostiene que el estrés puede ser bueno para los líderes si saben cómo manejarlo. Asegúrese de sopesar su respuesta emocional a las vicisitudes del trabajo y la vida: la investigación sugiere que la flexibilidad psicológica y la agilidad emocional pueden convertirlo en un líder más eficaz.4 Y al construir su plan de cuidado personal, asegúrese de adoptar un enfoque holístico, teniendo en cuenta todos los aspectos de quién es usted y de lo que es importante para usted: la investigación muestra que su vida espiritual, aquellos aspectos que le dan significado, propósito y coherencia a su vida, pueden ayudar a aumentar su resiliencia. Cuando considere estos cuatro pasos, recuerde esto: si no cuida de usted mismo, no podrá cuidar de su equipo, al menos no a largo plazo. En algún momento, su paciencia, su salud, su energía o su eficacia se van a agotar. Si no cuenta con algún tipo de estrategia de cuidado personal, se está haciendo un flaco favor (a usted mismo y a las personas que dependen de usted). Fuentes: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. &quot;Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research&quot; (¿El bienestar, los comportamientos y el estilo de los líderes están asociados con el bienestar afectivo de sus empleados? Una revisión sistemática de tres décadas de investigación), An International Journal of Work, Health &amp; Organisations, volumen 24, número 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven y Roy-Girard, David. &quot;Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees.&quot; (Las toxinas en el lugar de trabajo: afectan a las organizaciones y empleados), Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. &quot;Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk.&quot; (Rasgos y actitudes que aumentan el riesgo de desgaste), Very Well Mind, 20 de mayo de 2019,https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. y Rottenberg, Jonathan. &quot;Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health.&quot; (La flexibilidad psicológica como aspecto fundamental de la salud), Elsevier, volumen 30, número 7, noviembre de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

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Virar hacia el crecimiento: cómo la IA está democratizando el futuro del trabajo

INNOVATION

Gail_Evans Gail Evans |25 jul 2019

El poder de la IA dará forma al futuro del trabajo y optimizará la productividad. Con la continua aceleración de las operaciones que provoca la transformación digital, nuestros horarios de trabajo y personales se están integrando cada vez más. Padres, profesionales y comunidades enteras de personas se han visto obligados, más que nunca, a armonizar las crecientes exigencias que enfrentan en su trabajo y en sus vidas privadas. Orquestar las responsabilidades de la vida moderna puede volverse algo abrumador. El hecho de criar niños sanos y bien adaptados, apoyar a un compañero o amigo en dificultades, impresionar al jefe y a los compañeros de trabajo y de no comprar esas galletas de chispas de chocolate (después de todo, ¿quién tiene tiempo para cenar?) puede ser agobiante para el alma humana. Afortunadamente, las plataformas de AI no solo están cambiando la forma en que los profesionales organizan la información e interactúan con los datos, sino también la forma en que manejan los desafíos de la vida cotidiana. Presentamos a Warren &nbsp; Warren, el asistente digital de IA de Mercer, es una sofisticada plataforma de inteligencia artificial diseñada para aprovechar los datos en tiempo real con patrones aprendidos para mejorar la productividad de la fuerza laboral. Funciona las 24 horas del día, los siete días de la semana, para garantizar que sus obligaciones personales y profesionales estén bien organizadas, así como el progreso de su trayectoria profesional. Para ello, contextualiza los datos de su pasado, presente y futuro, agilizando sus responsabilidades y su agenda para ayudarle en la toma de decisiones. En otras palabras, Warren es su dedicado entrenador personal, confidente y compañero de equipo, es decir, la convergencia entre personas y tecnología, pero llevada al extremo. La gente se esfuerza diariamente por aprovechar su tiempo al máximo. Con demasiada frecuencia, nuestro trabajo se ve socavado por datos mediocres que dan como resultado malas elecciones, una programación ineficiente y distracciones inestables. Muchas personas carecen del tiempo o los recursos para adaptarse a los cambios inevitables de nuestras apremiantes prioridades diarias. Warren está aquí para ayudar a la gente a enfocarse en lo que es más importante, cuando es más importante. En realidad, se trata menos de cómo la tecnología nos informa y más de cómo construir una coexistencia armónica entre máquinas y personas que trabajan juntas. En esta relación, usted aporta el elemento humano mediante su creatividad, su pensamiento estratégico y su empatía, mientras que Warren aumenta sus capacidades humanas haciéndole recomendaciones basadas en objetivos y metas designados y, luego, hace ajustes de acuerdo a las conversaciones anteriores que tuvo con usted. Todos los profesionales, no solo los que están en la cúspide jerárquica, merecen un asistente personal que los ayude a tener la cabeza despejada. Esta democratización de la fuerza laboral respaldada por la IA revolucionará el modo de materializar las ideas y el crecimiento de las empresas. Los días en que su vida personal y su vida profesional estaban compartimentadas llegaron a su fin. Warren le permite establecer prioridades y abordar de inmediato cualquier cosa que la vida le imponga, como cuando el director de la escuela de su hijo espera que usted conteste el teléfono un martes a las 13:00 h y su jefe le envía un correo electrónico a las 20:00 h del jueves esperando una respuesta rápida. No hay problema. Warren está aquí para ayudarle a prosperar en un mundo que exige mucho de su tiempo, energía y cordura. Warren comenzará por aquí: No, su hijo no tiene alergia al maní. Sí, usted habló con el equipo sobre la reunión de ventas e imprimió los informes en papel brillante para cada parte interesada. Listo y listo. La vida moderna es una experiencia totalmente integrada y sin límites. Le damos la bienvenida a la nueva normalidad. Trabajar a la velocidad de la IA &nbsp; Trabajar a la velocidad de la IA significa nunca tener que preguntarse si dejó el horno encendido, la ubicación de la sala para su reunión de las 9:00 h o la exactitud de los datos en el gráfico que ilustra los resultados del último trimestre. Olvídese de los recordatorios pegados en su computadora, esos momentos incómodos en las salas de conferencias cuando su presentación de PowerPoint no se carga y de tener que memorizar otra contraseña. Dígale adiós a contemplar su vaso de vino tinto a altas horas de la noche al tiempo que se pregunta si es un buen padre. De hecho, está claro que lo es, porque Warren le recordó que no programara esa llamada importante con la oficina de Hong Kong durante el debut de su hija como el Gato de Cheshire en la obra de teatro escolar de Alicia en el país de las maravillas. Warren reconoce su idiosincrasia y su falibilidad humanas. Es más, para cada paso de su ajetreado día, lleva a cabo verificaciones y ejecuta controles de calidad. La IA optimizará todos los aspectos de su vida profesional y, en consecuencia, la calidad y el disfrute de su vida personal se verán radicalmente mejorados. Prediciendo y mitigando nuestros propios errores, tan humanos, y nuestras ocasionales faltas de criterio, la inteligencia artificial puede hacer que la experiencia humana sea más significativa, gratificante e impactante. Así como el correo electrónico, la mensajería instantánea y las videollamadas cambiaron la forma en que las personas se comunican entre ellas, Warren está cambiando la forma en que la gente se comunica consigo misma, sus obligaciones laborales y sus carreras. Una era de IA democratizada &nbsp; A medida que las empresas viran hacia el crecimiento, las personas tendrán la libertad cada vez mayor de pensar en algo más que en las minucias de las obligaciones diarias, pudiendo dedicar tiempo, concentración mental y capacidad a seguir observando su entorno y avanzando. En el lugar de trabajo, Warren potencia el cambio en todos los niveles de una organización, lo que alterará para siempre la dinámica de la influencia y el flujo de ideas. Las grandes ideas y los futuros cambios de pensamiento ya no circularán de arriba hacia abajo. Las soluciones innovadoras y las revelaciones de vanguardia surgirán de todas partes: vendrán tanto del director general como del pasante del verano, de la majestuosa sala de juntas y hasta de la bulliciosa sala de correo. Con la democratización de la IA, la gente más cercana a los productos, las soluciones y los servicios finalmente tendrá el tiempo y la capacidad necesarios para pensar en las mejoras y dar con la próxima mejor práctica o idea. La IA inspirará a los empleados de todos los niveles para que piensen de manera más inteligente y rápida, impulsen estrategias revolucionarias e identifiquen nuevas formas de cocrear e innovar. Warren y tantas otras tecnologías de IA permitirán que los empleados crezcan personal y profesionalmente, independientemente de su cargo, nivel o rango. Al igual que en el pasado, el futuro del trabajo se definirá por el acceso a la información y las oportunidades, así como por la integración de la tecnología y el potencial humano. La IA brinda ahora a las empresas un universo de posibilidades sin precedentes, y los empleadores deben hacer todo lo posible para que su gente pueda competir en el futuro y seguir brindando valor a la empresa. Warren es la versión de IA de un colaborador muy comprometido que apenas duerme, solo se basa en hechos y datos precisos y nunca robará su almuerzo del refrigerador. En pocas palabras, Warren es un colega para una nueva era de personas, tecnología y mano de obra simbiótica.

La nueva era de la automatización

INNOVATION

André_Maxnuk André Maxnuk |25 jul 2019

La inteligencia artificial (IA) y la automatización son actores en el escenario mundial de muchos sectores y, aparentemente, brindan oportunidades ilimitadas. Ya es posible encargarle a un robot que le prepare la comida o incluso a su auto que se maneje solo… ¿Pero qué viene después?1 Esta tendencia en ascenso tiene un gran alcance, altera las formas en que operan ciertos sectores y modifica la forma en que los empleadores llevan a cabo las contrataciones. Como no se espera que este fenómeno se ralentice, exploremos lo que les espera a las empresas que vivan esta nueva era. Automatización de trabajos en sectores clave   No todos tienen el mismo enfoque en lo que a automatización del trabajo concierne. Ciertos sectores, empresas y empleos son más propensos a verse afectados que otros. Por ejemplo, los fabricantes han usado este enfoque durante mucho tiempo y tienden a aprovechar las oportunidades que brinda la automatización cada vez que sea posible. El Ministerio de Comercio, Industria y Energía de Corea del Sur, que durante los últimos años ha estado invirtiendo dinero en el desarrollo de la automatización industrial durante los últimos años, no muestra signos de querer detenerse.2 Si bien se trata solo de un país, este ejemplo representa el rumbo del sector y el proceso en general: el objetivo consiste en que los costos se mantengan bajos y la eficiencia alta. El sector automotor ha logrado ganancias similares tanto en el proceso de fabricación como en la producción de vehículos autónomos. Si bien esta tecnología ha tenido sus vaivenes, investigaciones de Strategy Analytics y Intel señala que se está perfeccionando continuamente y que pronto podrá cambiar por completo la producción de automóviles.3 Pero, por más que estas industrias den los mejores ejemplos de lo que la IA y la automatización pueden lograr, otras muestran dificultades a la hora de implementar las funciones clave de esta tecnología. La hotelería, los servicios de alimentación y la atención médica son ejemplos de este retraso: Estos sectores están fuertemente impulsados por su mano de obra, lo que dificulta automatizar sus operaciones. Un reciente reportaje de CNN 4 señaló acertadamente que, si bien las oportunidades de integrar la tecnología para escalar servicios son reales, no todos los clientes de estos sectores están listos para que se les brinden servicios automatizados. El impacto en las economías y en el empleo   La idea de que la inteligencia artificial eliminará empleos provoca un verdadero temor en los trabajadores. Como bien señala el MIT 5, este es el reflejo de una inquietud que ya se había sentido en los Estados Unidos, en la década de 1960 más precisamente, con respecto al aumento de los procesos automatizados y el desempleo, pero que Lyndon B. Johnson expresó mejor: &quot;Lo primordial es que la tecnología elimina empleos, no trabajo&quot;. Esta distinción y la forma en que los empleadores manejen los cambios de roles es lo que hará que muchas organizaciones automaticen sus operaciones… o se queden en el camino. Para las economías en desarrollo, la automatización de ciertos trabajos podría crear mejores oportunidades al eliminar tareas peligrosas o que dependen demasiado del trabajo físico. Si bien, a corto plazo, esta puede ser la causa de cierto grado de desempleo durante la transición, también es probable que las personas afectadas tengan la oportunidad de encontrar trabajos más seguros y satisfactorios. Todo se reduce a un cambio de habilidades en el lugar de trabajo. Una investigación muestra que, si la mano de obra quiere seguir siendo relevante y competitiva, sus futuras habilidades deberán pasar más por el liderazgo y las habilidades sociales. Según investigaciones recientes de LinkedIn las habilidades más importantes del futuro no son de programación ni técnicas, sino habilidades sociales, como la comunicación y la colaboración, y que los trabajadores deberán priorizarlas, ya que cada vez habrá más operaciones automatizadas.6 Envejecer en un mundo automatizado   Para los trabajadores de hoy, la coincidencia entre el envejecimiento de la mano de obra y el aumento de la automatización constituye una amenaza muy real. Es muy probable que quienes tengan 30 o 40 años de experiencia laboral estén desempeñando tareas que puedan automatizarse. Si esto se analiza a escala mundial, es más que preocupante. En lugares como Vietnam y China, entre el 69 % y el 76 % de las tareas que realizan los trabajadores de mayor edad corren el riesgo de automatizarse. En Estados Unidos, por ejemplo, se cree que aproximadamente un 52 % de los empleos que ocupan más trabajadores adultos mayores se pueden automatizar. Lo que también es potencialmente preocupante es que, en áreas como Japón, las poblaciones de trabajadores de mayor edad están creciendo rápidamente y creando un efecto espiral. La buena noticia es que los empresarios responden a esto eliminando la jubilación forzosa y buscando opciones adicionales para aliviar esta presión. La automatización ofrece una cantidad increíble de oportunidades positivas para los puestos de trabajo, pero es importante no perder de vista a las personas que puedan verse afectadas negativamente por ella. Si bien esto puede significar que se deba priorizar la capacitación en habilidades sociales para garantizar una mano de obra más &quot;preparada para el futuro&quot; o buscar formas más apropiadas de aprovechar el trabajo automatizado en trabajos y sectores altamente manuales, la verdad es que esta tendencia no desaparecerá. La competencia y la globalización seguirán siendo factores de presión para que los empleadores encuentren formas nuevas y creativas de automatizar procesos, pero quienes busquen formas visionarias de reformar su mano de obra en torno a esta tecnología obtendrán verdaderas ventajas competitivas. Fuentes: 1 Constine, Josh, &quot;Taste test: Burger robot startup Creator opens first restaurant,&quot; Tech Crunch, June 21, 2018, <a href="https://techcrunch.com/2018/06/21/creator-hamburger-robot/.">https://techcrunch.com/2018/06/21/creator-hamburger-robot/. 2 Demaitre, Eugene, &quot;South Korea Spends $14.8M to Replace Chinese Robotics Components,&quot; Robotics Business Review, October 20, 2015, <a href="https://www.roboticsbusinessreview.com/manufacturing/south-korea-spends-148m-to-replace-chinese-robotics-components/">https://www.roboticsbusinessreview.com/manufacturing/south-korea-spends-148m-to-replace-chinese-robotics-components/ 3 Statt, Nick, &quot;New documentary Autonomy makes the convincing case that self-driving cars will change everything,&quot; The Verge, March 13, 2019, <a href="https://www.theverge.com/2019/3/13/18262364/autonomy-film-review-self-driving-cars-malcolm-gladwell-documentary-sxsw-2019.">https://www.theverge.com/2019/3/13/18262364/autonomy-film-review-self-driving-cars-malcolm-gladwell-documentary-sxsw-2019. 4 Andone, Dakin and Moshtaghian, Artemis, &quot;A doctor in California appeared via video link to tell a patient he was going to die. The man's family is upset,&quot; CNN, March 10, 2019,<a href="https://www.cnn.com/2019/03/10/health/patient-dies-robot-doctor/index.html.">https://www.cnn.com/2019/03/10/health/patient-dies-robot-doctor/index.html. 5 Autor, David H., &quot;Why Are There Still So Many Jobs? The History and Future of Workplace Automation,&quot; MIT: Journal of Economic Perspectives, Vol. 29, Issue 3, summer 2015,<a href="https://economics.mit.edu/files/11563.">https://economics.mit.edu/files/11563. 6 Umoh, Ruth, &quot;The CEO of LinkedIn shares the No. 1 job skill American employees are lacking,&quot; CNBC, April 26, 2018,https://www.cnbc.com/2018/04/26/linkedin-ceo-the-no-1-job-skill-american-employees-lack.html.

Asia debe sortear la crisis de pensiones

RETIRO

David_Anderson David Anderson |03 abr 2019

Los sistemas de pensiones asiáticos enfrentan grandes desafíos. La región está experimentando cambios demográficos radicales, con el rápido envejecimiento de la población y las tasas de natalidad en descenso. Pero los retornos de inversión son relativamente bajos debido a la incertidumbre geopolítica y las tasas de interés mínimas. Dado que la región tiene relativamente pocos sistemas de jubilación sólidos, muchos países asiáticos tendrán dificultades para proporcionar pensiones adecuadas. Los gobiernos deben tomar medidas positivas ahora para reducir las presiones financieras y evitar conflictos intergeneracionales entre jóvenes y adultos mayores. La esperanza de vida al nacer en la región ha aumentado entre siete y 14 años en la mayoría de los países durante los últimos 40 años, según el Índice mundial de pensiones de Mercer Melbourne (MMGPI) 2018, que clasifica a los sistemas de pensiones en todo el mundo en cuanto a adecuación, sostenibilidad e integridad. Este es un promedio de un año adicional cada cuatro años. El aumento de la esperanza de vida de una persona de 65 años en los últimos 40 años varía entre los 1,7 años de Indonesia y los 8,1 años de Singapur. Gran parte del resto del mundo enfrenta desafíos similares relacionados con el envejecimiento de la población, y los países están llevando a cabo reformas políticas similares. Estas incluyen incrementar la edad de jubilación, alentar a las personas a trabajar más tiempo, aumentar los niveles de financiación reservados para la jubilación y reducir la cantidad de dinero que las personas pueden retirar de sus cuentas de pensión antes de que alcancen la edad de jubilación. Los hallazgos del MMGPI 2018 plantean una pregunta fundamental: ¿Qué reformas pueden implementar los gobiernos asiáticos para mejorar los resultados a largo plazo de sus sistemas de ingresos de jubilación? El punto de partida natural para crear un sistema de pensiones de clase mundial es garantizar el equilibrio correcto entre adecuación y sostenibilidad. Es poco probable que un sistema que proporciona beneficios generosos en el corto plazo sea sostenible, mientras que un sistema que es sostenible durante muchos años generalmente proporciona beneficios modestos. Sin haber cambios en la edad de jubilación y la edad para poder acceder a la seguridad social y las pensiones privadas, aumentará la presión sobre los sistemas de jubilación, lo que podría amenazar la seguridad financiera que se brinda a las personas mayores. El aumento de la participación laboral de las mujeres y los trabajadores mayores puede mejorar la suficiencia y la sostenibilidad. Japón, China y Corea del Sur se ubican cerca de los últimos puestos del índice Mercer. Sus sistemas de pensiones no representan un modelo sostenible para apoyar la jubilación de las generaciones actuales y futuras. Si no se modifican, estos países sufrirán conflictos sociales, ya que los beneficios de pensión no se distribuirán equitativamente entre las generaciones. Japón, por ejemplo, está dando pequeños pasos para reformar su sistema de pensiones al aumentar gradualmente la edad de jubilación obligatoria de aproximadamente 3,4 millones de funcionarios públicos de los 60 años actuales a los 65 años. Los jubilados japoneses ahora pueden optar por comenzar a recibir sus pensiones en cualquier momento entre los 60 y los 70 años, y los pagos mensuales más altos se ofrecen a aquellos que comienzan a partir de los 65 años o más. Con la esperanza de vida más alta del mundo y la tasa de natalidad más baja, se espera que la población de Japón disminuya. Esta situación desafiante ya está contribuyendo a la escasez de habilidades, lo que afectará aún más la disminución de la base de ingresos fiscales de Japón. El gobierno japonés podría mejorar su sistema de pensiones promoviendo mayores niveles de ahorro en los hogares y aumentando aún más el nivel de cobertura de las pensiones estatales, ya que el 49 % de la población en edad laboral no está cubierta por los planes de pensiones privados. Al introducir el requisito de que parte del beneficio de jubilación deba tomarse como un flujo de ingresos y no como una suma global, mejorará la sostenibilidad general del sistema de seguridad social. También reduciendo la deuda pública como porcentaje del producto interno bruto se lograría, ya que esto mejora la probabilidad de que el nivel actual de los pagos de pensiones se pueda mantener. China enfrenta problemas diferentes. El sistema único de pensiones de China comprende varios planes para poblaciones urbanas y rurales, así como para migrantes rurales y trabajadores del sector público. Los sistemas urbanos y rurales tienen una pensión básica de reparto que consiste en una cuenta mancomunada (de contribuciones del empleador o gastos del gobierno) y cuentas individuales financiadas (de las contribuciones de los empleados). Algunos empleadores también proporcionan planes complementarios, particularmente en áreas urbanas. El sistema de pensiones chino podría mejorarse incrementando el uso de las contribuciones de los trabajadores a las pensiones para mejorar la protección general de jubilación de los trabajadores y aumentando el apoyo mínimo para los jubilados más pobres. También se debe introducir el requisito de que parte del beneficio de jubilación complementario deba tomarse como un flujo de ingreso. Se deben ofrecer más opciones de inversión a los titulares de pensiones para permitir una mayor exposición a los activos de crecimiento, mientras que los planes de pensiones deben mejorar sus comunicaciones con los miembros. Hong Kong debería considerar la introducción de incentivos fiscales para fomentar las contribuciones voluntarias de los miembros, y aumentar así los ahorros para la jubilación. Hong Kong también debe exigir que parte del beneficio de jubilación se tome como un flujo de ingreso. Los trabajadores mayores deberían mantenerse en el mercado laboral a medida que aumentan las expectativas de vida. Corea del Sur sufre de uno de los sistemas de pensiones más débiles para los pobres cuando se expresa como un porcentaje del salario promedio de solo el 6 %. Su sistema se beneficiaría mejorando el nivel de apoyo brindado a los jubilados más pobres, introduciendo el requisito de que parte del beneficio de jubilación de los planes de pensiones privados se tome como un flujo de ingreso y aumentando el nivel general de las contribuciones. El sistema de pensiones bien estructurado de Singapur ocupa el primer lugar en la región y ha visto mejoras en la sostenibilidad. Su sistema de jubilación, el Central Provident Fund, proporciona flexibilidad a sus miembros, que incluyen a todos los residentes de Singapur y residentes permanentes empleados. Pero aún se puede hacer más. Los obstáculos para establecer planes de jubilación corporativos grupales aprobados fiscalmente deben reducirse, y el CPF también debe abrirse a trabajadores temporales no residentes que constituyen más de un tercio de la fuerza laboral. La edad a la que los miembros del CPF pueden acceder a sus ahorros también debe aumentarse. Dado que los sistemas de pensiones son un problema intergeneracional, requieren una perspectiva a largo plazo. Los sistemas de pensiones, que son uno de los mayores inversionistas institucionales en cualquier mercado, deberían reconocer cada vez más la importancia de actuar como buenos administradores del capital que se les confía, incluida la gestión de riesgos, como el cambio climático. Con una población asiática envejecida que permanece productiva hasta los 70 e incluso 80 años, es fundamental mejorar la provisión de ingresos de jubilación adecuados y sostenibles. El aumento de la edad de jubilación, la ampliación de la cobertura de las pensiones privadas para los trabajadores y el fomento de la planificación financiera y el ahorro temprano deben ser el foco de los empleadores y los legisladores. Artículo publicado originalmente en Nikkei Asian Review.