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Cinco tendencias en bienestar financiero para los empleados: lo que debe tener en cuenta

El factor financiero puede influir en cada puesto de una empresa, así como en la vida personal de sus empleados, ya que el hecho de enfrentar una dificultad económica puede ser perjudicial en términos de satisfacción laboral, actitud y desempeño. Los trabajadores estresados por problemas financieros se ausentan más del trabajo e incurren en mayores gastos por atención médica que el resto de sus colegas. Estas circunstancias afectan inevitablemente los niveles de compromiso de los empleados de una empresa y, en última instancia, los resultados, especialmente si hay un número importante de colaboradores con dificultades financieras. Los profesionales de recursos humanos saben que las personas no solo trabajan por su salario y que el simple hecho de brindar un aumento de sueldo no aumentará necesariamente la satisfacción laboral. De hecho, los trabajadores se esfuerzan, además, por forjar una cultura empresarial positiva, obtener horarios flexibles, reconocimiento, oportunidades de aprendizaje y desarrollo (L&D), planes de jubilación y otros beneficios. Es natural que la ambición de los trabajadores no pase tan solo por la cifra salarial, sino también por trabajar en una empresa que los valore y les ofrezca un futuro brillante. Si bien el desempleo alcanza en todo el mundo su punto más bajo en 40 años y la economía es de corte laboral, los empleadores se enfrentan a un panorama de contratación cada vez más competitivo en el cual el paquete de beneficios es una herramienta cada vez más importante para atraer y fidelizar a los mejores talentos. Desde esta perspectiva, un programa estructurado de bienestar financiero es un beneficio que sigue ganando terreno. Las soluciones de bienestar financiero permiten a los empleados recibir capacitación financiera por medio de cursos sobre planificación de objetivos, educación financiera básica, presupuestos, gestión de deudas y alivio del estrés financiero. De hecho, el objetivo de un programa de bienestar financiero consiste en guiar a los empleados para que estén en condiciones de llevar adelante acciones con miras a alcanzar las metas de cada etapa de sus vidas financieras, como ahorrar para comprar una casa o un automóvil, pagar estudios universitarios o planificar su retiro. El informe "Healthy, Wealthy and Work-wise" de Mercer constató que los empleados (así como los empleadores) están más satisfechos con sus planes de beneficios cuando se les ofrece un programa de bienestar financiero. Más aún, las empresas informan haber generado un retorno de 3 a 1 en su inversión en bienestar financiero. Los empleados están preocupados por sus finanzas.   Para muchos empleados, la causa principal de estrés no es otra que el dinero. La encuesta Inside Employees Minds de Mercer solicitó a 3 000 trabajadores que especificaran en qué medida el estrés financiero afectaba su trabajo y encontró que, para el 62 % de quienes tienen problemas financieros, la mayor preocupación pasaba por poder cubrir los gastos mensuales. Esto incluía a las personas con un ingreso anual familiar de 100 000 USD o más. El estrés financiero varía en función de la demografía. Los adultos jóvenes enfrentan altos niveles de deuda, especialmente por los gastos relacionados con su educación universitaria. En el caso de las familias, las dificultades para alcanzar las metas financieras pueden deberse a problemas de flujo de efectivo o a gastos inesperados. El estrés financiero está también presente entre los adultos mayores, quienes a menudo deben responsabilizarse del cuidado de padres o hijos mayores que se mudaron a sus hogares. En este panorama, también hay que mencionar a los padres solteros, quienes cuentan con sus propios factores de estrés financiero. Por lo tanto, al diseñar un programa de bienestar financiero, es importante que tome en cuenta la complejidad de su personal y la diversidad de vidas financieras que puede abarcar. Tendencias en bienestar financiero para tener en cuenta   Pese a todas las contrariedades que provocan las dificultades económicas, podemos esperar que los programas de bienestar financiero ayuden a resolver estas situaciones, para beneficio tanto de empleados como de empleadores. Un sondeo de Gallup descubrió que, independientemente de los niveles de ingresos de las personas, el bienestar financiero tiene un estrecho vínculo con cambios de comportamiento positivos y el establecimiento de relaciones más sólidas. Cuando los empleadores implementan programas de bienestar financiero, también se benefician, al contar con un personal más feliz, saludable y productivo. De hecho, un estudio que Morgan Stanley y Financial Health Network llevaron a cabo en conjunto determinó que el 75 % de los empleados encuentran que un programa de bienestar financiero es un beneficio importante y que el 60 % de ellos se sentirían más inclinados a permanecer en una empresa que ofrezca soluciones de bienestar financiero. Si bien los empleadores reconocen la importancia de combatir el estrés financiero entre los empleados, es probable que deban incrementar sus esfuerzos a la hora de brindarles este tipo de ayuda. La encuesta sobre bienestar mundial de Cigna, realizada entre empleados de la región Asia-Pacífico, Europa, África, Medio Oriente y América del Norte, encontró que el 87 % de los empleados sufren de estrés en el trabajo, y que las finanzas personales son su principal factor de estrés, mientras que el 38 % de ellos afirman que su empresa no les brinda ningún apoyo en términos de gestión de estrés. Por más que un 46 % de los empleados encuestados declare recibir apoyo por parte de su empleador, solo el 28 % considera que ese apoyo es el adecuado. Ha llegado el momento de elevar el nivel de los beneficios de bienestar financiero. Estas son algunas de las nuevas tendencias y estrategias que las empresas tienen en cuenta a fin de maximizar las soluciones de bienestar financiero para los empleados y destacarse en el mercado. 1. Los usuarios exigen soluciones tecnológicas personalizadas.   Para los usuarios, una solución de planificación financiera debe presentar una interfaz moderna y simple que les brinde un panorama integral de su situación financiera y que, al mismo tiempo, los guíe a través de un itinerario personalizado que les permita alcanzar sus objetivos financieros y llevar sus cuentas. Según un estudio reciente de Forrester, los clientes de las empresas dedicadas a la gestión de la riqueza requieren soluciones de planificación financiera con más funcionalidad y un mayor procesamiento digital de la información. Esta exigencia hace que características como agregar cuentas, entregar contenido personalizado y efectuar rendiciones de cuentas se vuelvan elementos estándar en un programa de bienestar financiero exitoso. Así, las herramientas de "Ayuda para ayudarme a mí mismo" se personalizan cada vez más en función del usuario, ofreciéndole panoramas financieros, planificación de presupuestos y calculadoras para el pago de préstamos. Un estudio de Morgan Stanley y Financial Health Network reveló que el 42 % de los empleados encuentran que su empleador no les brinda información adecuada acerca de los beneficios y programas que les ofrece. Es más, muchos de los empleados que no usan todos los beneficios dijeron que se sentirían más aptos para utilizarlos si se les facilitara el acceso a ellos y se les explicara más claramente su funcionamiento. Según Thompsons Online Benefits Watch, al 70 % de los empleados le gustaría acceder a sus paquetes de beneficios por medio de un dispositivo móvil, pero solo el 51 % de los empleadores ofrece esta modalidad. Estas brechas entre los deseos de los empleados y la oferta de los empleadores revelan que las empresas tienen la oportunidad de mejorar sus programas de bienestar financiero y hacerlos más útiles y atractivos para los empleados. Por ejemplo, los empleadores podrían considerar la idea de informar a sus empleados acerca de cada beneficio por medio de seminarios web en vivo, redes sociales o alertas por mensajes de texto. Además, el programa a implementar debería ser totalmente accesible desde un dispositivo móvil y ofrecer herramientas en línea que personalicen la experiencia del usuario. 2. Programas de bienestar financiero personalizados gracias al análisis de datos y a la tecnología digital   En plena era digital, el análisis de datos es fundamental en los programas de bienestar financiero ya que proporciona el nivel de personalización que los empleados esperan. De este modo, el análisis de datos puede ayudar a diferenciar entre tipos y categorías de empleados, permitiendo que los programas se personalicen para que estos reciban eventos y escenarios en tiempo real. Así como las tiendas en línea hacen recomendaciones y sugerencias basándose en las preferencias y datos demográficos que acumulan, las plataformas de bienestar financiero están comenzando a emplear análisis de datos y algoritmos para determinar si un empleado está progresando o necesita una ayuda adicional para mantener el rumbo. Algunos programas se valen del análisis de datos para enmarcar los hábitos de ahorro y gasto de los empleados y compararlos con los de sus pares. Estos programas también pueden analizar comportamientos y proporcionar calificaciones para ayudar a los empleados a ver si están mejorando en la gestión de sus ahorros o deudas. Además, algunos programas pueden brindar a los empleadores la capacidad de crear campañas de marketing específicas para los empleados, centradas en hitos personales, como comprar un auto nuevo o casarse. Estos momentos especiales de la vida se pueden usar para inspirar comportamientos específicos de ahorro y hábitos de gasto, por ejemplo, recomendando un seguro para propietarios de viviendas o abriendo una cuenta de ahorros para educación. El análisis de datos también se puede utilizar para crear un perfil de cada empleado que, luego, se puede mantener con herramientas de autoservicio personalizadas a fin de ayudar a los empleados a obtener respuestas a inquietudes específicas y planificar mejor los posibles cambios en sus vidas. Por ejemplo, los empleados podrían determinar a cuánto ascendería el seguro de vida adicional que deberían comprar en caso de tener un hijo, gracias a los datos de su perfil y al hecho de tener toda su información financiera contabilizada. De no contar con el análisis de datos, el proceso manual de cálculo de esta cifra sería tedioso, lento y quizás requiera organizar una reunión, probablemente costosa, con un asesor financiero. El empleador, por su parte, tendría la posibilidad de recopilar datos para determinar qué tan bien está funcionando el programa de bienestar financiero. Estos datos podrían servir de impulso para que el programa ofrezca nuevas características y funciones que satisfagan mejor las necesidades de los empleados. 3. Los empleados no quieren que exagere, solo quieren ayuda real.   Si bien los programas de bienestar financiero siguen dando forma al mundo de los beneficios, cada vez son más los empleados que esperan que los empleadores se preocupen por su seguridad financiera y no se limiten a, simplemente, pagarles el sueldo. Según Thompsons Online Benefits Watch, el 79 % de los empleados confían en que sus empleadores les brinden consejos sólidos sobre planificación, ahorro e inversión. En resumen, los empleados esperan que los empleadores les proporcionen estrategias reales y prácticas que los ayuden a mejorar su situación financiera. En términos de bienestar financiero, un estudio de Merrill Lynch encontró una fuerte desconexión entre lo que los empleados quieren lograr y lo que los empleadores les ofrecen. Por ejemplo, es común que los empleados quieran trabajar para alcanzar los objetivos finales y prefieran concentrarse en un objetivo a la vez. Sin embargo, los empleadores están adoptando un enfoque integral y agresivo, con la intención de controlar las finanzas generales. Si bien la estrategia integral de los empleadores es ciertamente bien intencionada, los usuarios tienden a sentirse abrumados. La planificación financiera puede ser intimidante, especialmente para quienes enfrentan situaciones estresantes. Para contrarrestar este problema y ofrecer un enfoque holístico, las empresas dedicadas al bienestar están diseñando programas basados en la perspectiva de los empleados. Estos programas holísticos, que integran la salud financiera con la salud mental y física, pueden ayudar a los empleados a organizar su desorden financiero y hacer conexiones entre los diversos elementos de la salud financiera y de la vida, desde ahorrar para una boda, comprar una casa, administrar la deuda de un préstamo, etc. Se trata de programas bien diseñados que desmitificarán el tema del bienestar financiero, en lugar de atemorizar a los empleados con una avalancha de información compleja y sugerencias de servicios y productos financieros que no entienden. 4. Construir el caso de negocios para programas de bienestar financiero: compromiso, productividad y éxito.   Poco importa si la gerencia quiere admitirlo o no, los empleados están trayendo su estrés financiero al trabajo y esto está afectando el resultado final de la empresa. En una encuesta de la Society for Human Resource Management, el 83 % de los encuestados informó que, en el último año laboral, los problemas financieros personales tuvieron algún efecto sobre su desempeño general. Esta caída en el compromiso de los empleados se traduce en grandes pérdidas para las empresas. El estrés del personal les cuesta a las empresas más de 5 millones de USD al año. Dadas las pérdidas comerciales que se han sufrido, apoyar el bienestar financiero de los empleados se está convirtiendo en una prioridad importante para las organizaciones y la tendencia se está imponiendo. Una investigación de GuideSpark reveló que el bienestar financiero es el tercer tipo de programa de bienestar más importante para el 82 % de los empleados, detrás de la gestión del estrés (86 %) y el ejercicio físico (85 %). Los resultados de los programas de bienestar para los empleados son prometedores. Según Employee Benefit News, quienes participan en programas de bienestar financiero muestran un creciente progreso en sus finanzas. Tras completar un programa de bienestar financiero, el porcentaje de participantes que se sintieron "muy estresados" a causa de sus finanzas personales cayó del 52,4 % al 19,2 %. Del mismo modo, el 56 % de los participantes dijo que, después de completar un programa de bienestar financiero, se siente en una mejor posición para administrar su flujo de caja mensual. 5. Una mayor atención al pago de préstamos estudiantiles y a la educación asequible.   En la industria de los recursos humanos, el desarrollo de los empleados se ha convertido en un impulso para incrementar su compromiso. Sin embargo, para muchos de ellos, el pasado sigue siendo motivo de agobio. Los costos de la educación superior han agravado más que nunca el problema de la deuda estudiantil, tanto en países desarrollados como en desarrollo. Con el aumento incesante de la matricula universitaria, las deudas por prestamos estudiantiles de los profesionales graduados han alcanzado niveles sin precedentes. El Banco Mundial informa que los países en desarrollo enfrentan mayores desafíos en temas de educación superior que los países desarrollados. La enorme deuda y los altos costos de matrícula socavan las posibilidades de progreso de muchos empleados antes de que puedan comenzar a recuperarse financieramente, ampliando el vacío de talento y reduciendo su presencia en las empresas. Con el aumento de la matrícula universitaria y de las deudas estudiantiles, los profesionales de recursos humanos deben encontrar soluciones a los desafíos que enfrentan tanto las empresas como los empleados. La capacitación para el pago de deudas estudiantiles puede ser un medio para lograrlo, ayudando a los empleados a elaborar estrategias para pagar los préstamos lo más rápido posible. Más aún, algunos departamentos de recursos humanos pueden llegar a convencer a las empresas de ofrecer programas de pago de préstamos y reembolso de matrículas. Cuando los empleados están preocupados por sus finanzas, pueden verse obligados a cambiar de trabajo y encontrar un empleador dispuesto a darles las herramientas y la compensación monetaria que necesitan. Al ofrecer a los empleados asesoramiento o apoyo para el reembolso de sus préstamos, se les brinda una solución al problema personal que enfrentan. De este modo, es probable que demuestren un mayor compromiso con la empresa, lo que puede reflejarse en un aumento del entusiasmo y la productividad de todo el personal. El reembolso de la matrícula y el fomento de la educación superior también pueden ser muy útiles y ayudar a las empresas a prosperar en la transformación digital y a promover una cultura de aprendizaje permanente. Con la digitalización, los empleados prefieren desempeñar roles siempre cambiantes y dejar atrás los puestos fijos que responden a un perfil detallado. Al ritmo actual de la evolución tecnológica, es probable que muchas de las habilidades técnicas que, actualmente, gozan de prestigio se vuelvan obsoletas en unos pocos años. Como la brecha en las habilidades se vuelve cada vez mayor, las empresas no podrán permitirse el lujo de efectuar contrataciones tan fácilmente. En su lugar, deberán concentrarse en mejorar su capacitación y contratar estudiantes eternos que sientan la pasión por integrar las nuevas tecnologías en las operaciones comerciales. Ofrecer reembolsos de matrícula o asesoría en planificación educativa ayudará a atraer y desarrollar un personal talentoso y adaptado a la era digital. Según el Informe anual del Estado Mundial de las Emociones de Gallup, las personas de todo el mundo están sufriendo niveles de estrés sin precedentes y las finanzas se encuentran entre los principales factores de inquietud. Con mayor estrés, habrá más empresas en las que el resultado personal de los empleados produzca una merma en el resultado general. De no intervenir, el estrés financiero de los empleados aumentará y las empresas sufrirán caídas en la productividad, un mayor ausentismo y bajos niveles de compromiso. Si se implementan adecuadamente, las soluciones de bienestar financiero pueden representar una corriente que lleve a todos los barcos a buen puerto, lo que beneficia tanto a los empleados como a la empresa. El departamento de recursos humanos está en una posición única para conectar a empleados y empresas, haciéndoles saber que esto es algo que deben resolver juntos.

Cinco tendencias en bienestar financiero para los empleados: lo que debe tener en cuenta
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El aprendizaje y el desarrollo agregan valor al personal con diversidad

En el mundo actual, la necesidad de desarrollar y retener al personal con diversidad es más desafiante que nunca. No bastará con armonizar las tareas de adquisición de talento con la de resolver el problema de la diversidad, ya que si no se fomentan el crecimiento y desarrollo de esa diversidad de personas surgirán problemas de retención y compromiso. Esto ya se mencionaba en un comentario del informe de Mercer "Diversity and Inclusion Technology: The Rise of a Transformative Market" ("Tecnología de diversidad e inclusión: el surgimiento de un mercado transformador"): "Los líderes comprenden cada vez más que no tener una organización con diversidad y fomentar una cultura inclusiva constituyen un problema sistémico, así que no bastará con realizar intervenciones individuales". La buena noticia es que hay formas precisas de apoyar específicamente las necesidades de un personal con diversidad. Antes de entrar directamente en los detalles, analicemos la importancia de construir, mantener y promover la diversidad entre el personal. Beneficios de un personal con diversidad y desarrollado   Para sobrevivir, las empresas de hoy en día tienen que priorizar la agilidad en todas las facetas del negocio, incluso en Recursos Humanos. La investigación del informe de Mercer "Tendencias globales de talento 2019" muestra que aproximadamente el 30 % de las empresas confía en su capacidad de cambiar a gran velocidad y navegar rápidamente por las tendencias disruptivas con mínimas perturbaciones comerciales. Entonces, ¿cómo se pueden enfocar los Recursos Humanos con agilidad y practicidad? Esta agilidad y seguridad provienen, en parte, de garantizar la diversidad entre el personal y su desarrollo. Mejorar la capacidad de los empleados para satisfacer las exigencias futuras del negocio puede facilitar cualquier transición causada por la interrupción del negocio, desde la automatización digital hasta la convergencia del sector y todo lo demás. Imagine la posición competitiva que brinda ser lo suficientemente ágil como para navegar sin problemas por esos cambios amplios y radicales del sector que están paralizando a la competencia. Sin embargo, para llegar a ese punto, debe concentrarse en lo necesario para garantizar la diversidad entre su personal. Comprender las necesidades de una población laboral diversa   Para comenzar, el talento actual exige un proceso de contratación que muestre oportunidades para el desarrollo de habilidades. En el Estudio sobre tendencias globales de talento 2018 de Mercer, solo el 66 % de los empleados dijo que su empresa les brinda la oportunidad de crecer tanto personal como profesionalmente. Dicho esto, según el informe de Mercer "Tendencias globales de talento 2019", las prioridades que tienen las personas en el lugar de trabajo difieren ligeramente en todo el mundo. Los empleados y los empleadores otorgan diversos grados de prioridad a la necesidad de mejorar la capacitación en diferentes lugares del mundo. En algunos países, el desarrollo de nuevas habilidades supera a todos los demás factores en lo que respecta a lo que los trabajadores desean de su relación laboral. A nivel mundial, se ubica en el tercer lugar de la lista de lo que los empleados desean de su empleador. He aquí algunos ejemplos: 1.  Brasil: El reconocimiento de las contribuciones ocupa el primer lugar en prioridades, al igual que en la mayor parte del mundo, pero la segunda prioridad para los trabajadores es la capacitación y el desarrollo de nuevas habilidades. 2.  México: Tener la oportunidad de aprender nuevas habilidades y nuevas tecnologías es la primera prioridad para los empleados, seguido de la administración del equilibrio entre el trabajo y la vida personal y familiar. 3.  China: Para los empleados chinos, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es la primera prioridad, seguido por el aprendizaje de nuevas habilidades. Su tercera prioridad es poder disfrutar de un ambiente de trabajo divertido. 4.  Medio Oriente: Ante todo, las oportunidades para desarrollar nuevas habilidades y aprender nuevas tecnologías son la principal prioridad en el Medio Oriente, seguidas por el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y familiar, en segundo lugar, y trabajar en proyectos significativos, en tercer lugar. Estas preferencias pueden desarrollarse de diferentes maneras. Por ejemplo, al menos 9 de cada 10 trabajadores mexicanos estarían dispuestos a trabajar bajo un acuerdo más informal, al estilo de un trabajador independiente, lo que demuestra un apetito por nuevas oportunidades de trabajo y un interés en administrar su propio horario hasta cierto punto, y que también se relaciona con que valoran enormemente el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal y familiar. Si bien las selecciones varían un poco según el país, perfilan una imagen interesante de cómo, a pesar de todas las diferencias globales, culturales y geográficas, los empleados desean cosas muy similares en su entorno laboral. El reto se manifiesta en la forma en que los empleadores abordan el desarrollo de habilidades. Actualización y mejora de capacidades y fomento del personal   Cuando se trata de actualizar y mejorar las capacidades, la capacitación tradicional no siempre es el mejor método, porque generalmente no soluciona las necesidades más específicas de un personal multicultural. Por ejemplo, en una sesión estilo conferencia, es difícil lograr que los miembros del público comprendan un tema cuando no se pone en un contexto relevante para ellos. Además, puede resultar difícil mantener conversaciones cuando al público no le resulta cómodo abordar un tema dentro de un grupo amplio. Sin embargo, como señala el informe de Mercer sobre diversidad e inclusión, los empleadores pueden usar varios métodos únicos que aprovechan las nuevas tecnologías para respaldar este tipo de desafíos. Un ejemplo de ello es el uso de canales de comunicación privados. Las nuevas herramientas, como las proporcionadas por Translator y otros proveedores, permiten a los participantes en las capacitaciones en el aula formular preguntas difíciles de forma anónima, lo que permite al capacitador servir como moderador para lograr discusiones más equilibradas. Estas herramientas también permiten a los capacitadores realizar encuestas de pulso a la audiencia para evaluar los niveles de comodidad con los temas de conversación con el paso del tiempo. Aprovechar las nuevas tecnologías y métodos como este puede tener un impacto impresionante en el desarrollo de su personal, y eso trae sus propios beneficios. Sin embargo, vale la pena señalar que priorizar el desarrollo sin poner un énfasis equitativo en la retención puede dar malos resultados. No hay nada más frustrante que desarrollar un individuo clave solo para que aproveche esas nuevas habilidades en una empresa de la competencia. Por eso, en lugar de ver el aprendizaje como un objetivo final, los empleadores deben verlo como una serie continua de pasos en la carrera profesional de un empleado. Si bien los datos muestran que los empleados anhelan el desarrollo y aprecian su impacto en sus carreras, los empleadores deben aprovechar enfoques más innovadores para el aprendizaje a fin de seguir siendo competitivos. El desarrollo de todos los trabajadores, incluidos aquellos que vienen de entornos multiculturales y los que tienen necesidades diversas, es el secreto para lograr un desempeño empresarial sostenido conforme pasa el tiempo.

El aprendizaje y el desarrollo agregan valor al personal con diversidad
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Compromiso de los empleados: ahora es más personal

El compromiso de los empleados se ha convertido en un tema fundamental para RR. HH. en los últimos 10 años, ya que los líderes se han convencido de dos ideas fundamentales relacionadas con la gestión: tener el mejor talento es esencial para el éxito futuro de cualquier organización, y tener unos trabajadores muy comprometidos es la forma más eficaz de movilizar ese talento y conseguir entregar lo necesario. El resultado es que muchas organizaciones ahora invierten en programas para aumentar el compromiso, principalmente a través de una encuesta anual de retroalimentación de los empleados. Sin embargo, muchas organizaciones batallan por mejorar el compromiso y la productividad entre sus trabajadores, a pesar de toda la atención que puedan prestar los líderes y los equipos de recursos humanos. La inercia organizacional (o "arrastre") es un fenómeno generalizado que impacta el progreso en múltiples niveles.1 La mayoría de las organizaciones encuentran que las personas prefieren mantener el statu quo en lugar de presionar por un cambio real. Esto ha llevado a muchos líderes de recursos humanos a explorar qué factores generan un compromiso de los empleados más relevante y significativo. ¿Qué dice la ciencia?   En un metaanálisis reciente, los científicos se propusieron comprender qué tanto se puede predecir el compromiso de alguien en el trabajo a partir de su personalidad.2 Con tantas organizaciones centradas en factores culturales y ambientales, se preguntaron en qué medida influyen las diferencias individuales en la forma en que las personas interactúan con su organización. Su análisis mostró que alrededor de la mitad del compromiso de cualquier persona en el trabajo se predice por su personalidad, es decir, las personas entusiastas, optimistas y conscientes generalmente muestran mayor compromiso. Este hallazgo nos ayuda a comprender por qué el compromiso puede ser tan difícil de cambiar. Si la personalidad predice la mitad del compromiso, las iniciativas organizativas dirigidas a las prácticas laborales o al entorno laboral solo pueden tener éxito si incluyen algún impacto a nivel individual. Si el compromiso lo impulsan tanto la percepción como la personalidad de los empleados, debe producirse un cambio a nivel gerencial. Las iniciativas deben implementarse de tal forma que se dirijan al empleado individual para ayudar a crear una conexión más fuerte entre esa persona y el trabajo que realiza. También deberían producirse cambios culturales/colectivos para mejorar las condiciones, como el bienestar, la colaboración, la creatividad y la productividad. Esto no significa que la contratación de personas "comprometidas" sea una estrategia para el éxito. La diversidad en una organización es un recurso increíblemente importante. Las personas que son más escépticas y críticas pueden ser más difíciles de involucrar, pero también son mucho más propensas a desafiar el statu quo. Es igual de importante tener a estas personas en el lugar de trabajo, y descartarlas no es un enfoque eficaz. El diseño de un trabajo puede hacerlo más atractivo   Recientemente, el equipo de recursos humanos de Facebook publicó una investigación que examinó algunas de las razones por las que las personas en la empresa renuncian.3 La razón principal es que los empleados encuentran que el trabajo diario que realizan es menos interesante y atractivo de lo que les gustaría. Para Facebook, no son los gerentes los que se están desvinculando, son los trabajos. Sin embargo, el diseño del trabajo suele ser algo que hacen los gerentes, y a menudo lo hacen mal. Los gerentes rara vez reciben orientación sobre cómo hacerlo, especialmente en comparación con la cantidad de capacitación que reciben sobre otros factores, como la gestión del rendimiento. Pero el diseño del trabajo tiene el potencial de ser una función más importante en la gestión de personal. A medida que la IA se vuelva más accesible, las organizaciones externalizarán el trabajo transaccional. Esto crea oportunidades sustanciales para replantearse cómo se realiza el trabajo, lo cual significa que podemos utilizar la tecnología para ayudarnos a rediseñar el trabajo y hacerlo más interesante y atractivo. La segunda oportunidad en esta área es adoptar una gestión basada en la evidencia. La ciencia detrás del diseño del trabajo eficaz está bien establecida. Implementar un proceso y un marco simples es importante para capacitar a los gerentes para evaluar el diseño actual del trabajo y mejorar la calidad del trabajo que crean. Si bien el diseño del trabajo puede parecer una tarea fácil para los gerentes, muy pocos empleados se apegarán a la descripción específica de su trabajo. Al hacer que el diseño del trabajo sea un proceso de colaboración entre el gerente y el empleado, la investigación ha demostrado que las personas que diseñan sus propios roles son más comprometidas, productivas y ven más significado en lo que hacen. El desarrollo profesional puede conectar a los empleados con el futuro de su organización   La mayoría de las organizaciones se han centrado en la trayectoria profesional durante años. Evaluaciones de talento, bolsas de trabajo internas, conversaciones de desarrollo profesional con su gerente; todas estas cosas están diseñadas para permitir una visión más optimista sobre el progreso profesional. El problema es que estos métodos no funcionan tan bien como deberían. ¿Por qué? Porque muchas personas no tienen claras las opciones de desarrollo profesional que son realistas y están disponibles para ellos en cualquier momento, y las opciones disponibles ahora se vuelven obsoletas rápidamente a medida que la organización cambia la estructura y los requisitos. El desarrollo profesional cuidadosamente planificado termina siendo irrelevante a medida que varían las exigencias de talento. Este es un tema verdaderamente desafiante. Incluso los educadores en las escuelas y universidades batallan con este problema: ¿Qué trabajos y futuras carreras están disponibles para los estudiantes ahora y en el futuro? Los constantes cambios sociales, tecnológicos y económicos hacen que esta pregunta sea imposible de responder. Las empresas tienen la mejor oportunidad de ayudar con este desafío, pero requiere un cambio de enfoque, de trabajos a habilidades. Si las organizaciones pueden pasar de pensar en los trabajos como una lista de funciones a un conjunto de habilidades adaptables que brindan valor a los clientes, entonces podemos comenzar a comprender dónde están las habilidades valiosas y transferibles en el negocio. Hacer este cambio también ayuda a los líderes a hablar con los empleados de una manera diferente sobre el progreso profesional. Usando la tecnología, podemos ayudar a las personas a ver las valiosas habilidades que tienen, las habilidades que están disminuyendo en valor y las habilidades que necesitan para mantenerse relevantes. La tecnología también puede utilizar datos de compromiso individual para ayudar a asesorar a los empleados sobre las experiencias que los entusiasman y capacitarlos en una dirección que se adapte mejor a su personalidad. Además de las habilidades técnicas, las organizaciones también deben pensar en el talento para el liderazgo. Maximizar el potencial de liderazgo es un tema que preocupa a muchas organizaciones, pero que pocas llevan bien. A medida que aumenta el volumen de datos de personas, es fundamental ayudar a las personas a desarrollar una mayor autoconciencia, por lo que aquellos que mejor se adaptan a los roles de liderazgo de las personas pueden centrarse en desarrollar las capacidades necesarias. Beneficios de construir una propuesta de valor del empleado más holística   El trabajo, en lugar de ser simplemente una lista de tareas que se deben completar, debería verse como un conjunto de acciones que tienen significado personal y valor comercial. Este cambio no es posible a menos que el modelo de RR. HH. comience a considerar la propuesta de valor del empleado de una manera muy diferente. Las propuestas de valor más eficaces aprecian la experiencia completa de los empleados en lugar de solo el estrecho rol "económico" que desempeña el trabajo. Es relativamente fácil ganarse la vida, pero es difícil desempeñar un trabajo que valga la pena. Las propuestas de valor atractivas para el empleado intentan combinar ambos aspectos. Eso implica ir más allá de los elementos transaccionales del empleado (sueldo y beneficios) e incorporar a la relación más elementos orientados al futuro: brindar oportunidades de innovar y crear, favorecer la sensación de bienestar sostenible y facilitar el desarrollo de nuevas habilidades. El valor de prosperar en el trabajo   Actualmente, muchos de los programas que buscan aumentar el compromiso se centran en conseguir que los empleados hagan más por la organización. Pero aquí la cuestión es la siguiente: "¿Cómo pueden la organización y el empleado crear juntos un futuro compartido, aprovechando la tecnología para crear una experiencia más saludable y productiva?" Con este planteamiento, la dinámica de la relación cambia y comienza a valorarse la contribución de las personas de una manera mucho más amplia. Los líderes de recursos humanos deben analizar las herramientas constructivas que ayudan a mejorar la autoconciencia de los empleados, asociar lo que los empleados piensan sobre su trabajo y cómo se comportan de una manera poderosa. En resumen, los programas de encuestas a los empleados han fallado durante años, en parte porque se han centrado demasiado en resultados como el "índice de compromiso". A medida que la tecnología comienza a democratizar la forma en que usamos los datos de retroalimentación de los empleados, existe la oportunidad de usarlos de una manera más bidireccional para capacitar tanto a individuos como a gerentes. Enfocar la innovación en las encuestas y la retroalimentación de los empleados en cómo mejorar la experiencia personal puede ayudar a los líderes de recursos humanos a tomar mejores decisiones, ya que les permitirá adoptar herramientas que realmente funcionen. Para obtener más información, póngase en contacto con nosotros aquí: https://www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/talent-strategy/allegro-pulse-survey-platform.html.   Fuentes: 1. Garton, Eric. "Your Organization Wastes Time: Here's How to Fix It." ["Su organización pierde tiempo: así se soluciona"]. Harvard Business Review, 13 Mar. 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it. 2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. "Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement." ["¿Quiénes son los más comprometidos en el trabajo? Un metaanálisis de la personalidad y el compromiso de los empleados"]. Wiley Online Library, 23 Jul. 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303. 3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. "Why People Really Quit Their Jobs." ["¿Cuál es la verdadera razón por la que la gente renuncia a su trabajo?"]. Harvard Business Review, 11 Jan. 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

Compromiso de los empleados: ahora es más personal
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La experiencia es la madre de la ciencia: pensar estratégicamente en los empleados con experiencia

La expectativa de vida ha aumentado considerablemente en las últimas décadas: de los 53 años de promedio en 1960 a los 72 años en 2017. Además, en los países con ingresos elevados, la esperanza de vida promedio se acerca más a los 80 años.1 Dado que las personas viven por más tiempo y la vida laboral se ha prolongado en todo el mundo, hoy en día menos personas se apegan a un modelo definido por tres fases clave de la vida laboral: escuela, trabajo y jubilación. En su lugar, cada vez es más común tener una vida con varias etapas, una vida laboral en la que las personas pueden entrar y salir del mundo laboral, trabajar a tiempo parcial o hacerlo de forma independiente, y obtener nueva capacitación o un título a una edad avanzada. A medida que el personal vive más y retrasa la jubilación, los empleadores luchan por desarrollar modelos, prácticas y políticas que se alineen con esta nueva realidad. Para permitir que las personas prolonguen la vida laboral y sigan siendo productivas hasta una edad avanzada, los empleadores deben estar &quot;preparados para la edad&quot;, o arriesgarse a perder los beneficios que ofrece este segmento en crecimiento. Otro factor importante es garantizar que estos empleados no sean víctimas de discriminación por edad, un prejuicio común que a menudo se pasa por alto incluso en organizaciones comprometidas con la equidad en el empleo y que adoptan las mejores estrategias con relación a la diversidad y la inclusión. Un activo global de empleados con experiencia   El informe de Mercer titulado &quot;La siguiente etapa: ¿Está preparado para la edad?&quot; revela que, aunque en todos los países del mundo se vive y se trabaja más tiempo, la región de Asia-Pacífico está experimentando el mayor impacto debido a la generación emergente de empleados con experiencia que existe allí. De hecho, el informe indica que habrá más de 200 millones de personas mayores de 65 años entre 2015 y 2030. Japón se está convirtiendo en la primera población &quot;ultraenvejecida&quot; del mundo, ya que allí los mayores de 65 años constituirán más del 28 % de la población. Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán, países con poblaciones &quot;superenvejecidas&quot;, no se quedan atrás, ya que más del 21 % de sus ciudadanos pronto tendrán 65 años o más. El aumento de la expectativa de vida ha obligado a los empleados mayores a enfrentar algunas decisiones difíciles. Si bien muchos continúan trabajando por el deseo de <a href="https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/career/why-your-grandmother-may-be-next-jack-ma.html?ms=y">aprender nuevas habilidades, relacionarse con otros o satisfacer su deseo de contribuir a la sociedad, algunos trabajadores mayores no tienen esa opción. Esos empleados continúan trabajando simplemente para financiar los costos de sus vidas prolongadas. Envejecer es costoso; además, el debilitamiento de los sistemas de pensiones, los malos hábitos de ahorro en un contexto de desigualdades en el incremento de los ingresos y las bajas tasas de interés han conspirado para socavar la seguridad que una vez daban por sentada aquellos que se acercaban a la edad de jubilarse. Los trabajadores mayores que optan por no jubilarse presentan a sus empleadores, así como a las nuevas generaciones de trabajadores más jóvenes, desafíos y oportunidades sin precedentes. Deshacerse de las nociones y los prejuicios preconcebidos   Aunque las empresas de todo el mundo han mejorado enormemente sus iniciativas para reducir la discriminación relacionada con la raza, la orientación sexual y el género de sus empleados, las medidas para enfrentar la discriminación por edad a menudo se pasan por alto. Estos son algunos de los mitos más arraigados y perjudiciales sobre los empleados con experiencia, según el informe de Mercer titulado &quot;La siguiente etapa&quot;: 1.  Mito:&quot;Los trabajadores con experiencia son menos productivos&quot;. Verdad: Una investigación exhaustiva descarta el mito de que el desempeño laboral disminuye con la edad. 2.  Mito:&quot;Los trabajadores con experiencia tienen dificultad para aprender nuevas habilidades y tecnologías&quot;. Verdad: El obstáculo aquí no es que estos trabajadores tengan dificultad para aprender nuevas habilidades, sino que a menudo no han recibido previamente la capacitación necesaria para potenciar ciertas habilidades o conocimientos. Sin embargo, la investigación muestra que el 85 % de los trabajadores, incluidos los empleados con experiencia, buscan activamente oportunidades para el desarrollo de habilidades y capacitación técnica para mejorar sus posibilidades de desarrollo profesional. 3.  Mito: &quot;Los trabajadores con experiencia son más costosos de mantener&quot;. Verdad: La remuneración puede ser mayor por el aumento de la edad (y la responsabilidad), pero los trabajadores mayores pueden reducir significativamente los costos para los empleadores de otras maneras, por ejemplo, por que se necesiten menos sustituciones. Según los datos de Mercer, se observa una caída en la remuneración por el mismo nivel de trabajo a medida que los trabajadores envejecen. La investigación y el análisis exhaustivos de Mercer sobre los niveles de productividad, la intención de aprendizaje y las capacidades, y los gastos de los empleadores relacionados con trabajadores con experiencia revelan una relación mucho más matizada y compleja entre los empleados mayores y sus colegas más jóvenes. Incluso en los casos de estudio en los que los trabajadores de mayor edad mostraron niveles más bajos de productividad individual, las evaluaciones no tuvieron en cuenta otros matices clave, como el tiempo dedicado a entrenar, capacitar y orientar a otros en lugar de centrarse en su propio desempeño. Aumentar el valor de los empleados con experiencia   Las empresas deben aprender a capitalizar los talentos, habilidades y potencial de los empleados maduros que posponen la jubilación. El informe de Mercer &quot;Tendencias globales de talento 2019&quot; establece que la integración de nuevas tecnologías en los sistemas corporativos de recursos humanos presenta a los empleados mayores herramientas poderosas que pueden enseñarles nuevas y valiosas habilidades. Además, estas tecnologías les proporcionan opciones personalizadas de desarrollo profesional utilizando funcionalidades de aprendizaje especializadas y algoritmos de software predictivos. Las plataformas de aprendizaje corporativo son útiles para diseñar el contenido relevante para una ambición particular, cerrar una brecha de habilidades o fortalecer relaciones entre pares que pueden compartir experiencia. Los programas de aprendizaje personalizados también permiten que los empleados se desarrollen a su propio ritmo y obtengan credenciales basadas en los objetivos profesionales personales. Las oportunidades de desarrollo profesional para empleados con experiencia también están limitadas por la incapacidad de muchos empleadores para evaluar con precisión el valor y el alcance de sus contribuciones. El informe de Mercer &quot;La siguiente etapa&quot; argumenta que los trabajadores con experiencia pueden contribuir significativamente al desempeño de la empresa gracias a su profundo conocimiento institucional, capital social específico del negocio y experiencia técnica o de contenido perfeccionada tras años de experiencia en su práctica laboral. Además, las habilidades interpersonales fundamentales, como escuchar, comunicarse, colaborar y formar equipos, suelen estar infravaloradas. Es probable que las empresas que dependen de referencias comunes para el desempeño —como las calificaciones de desempeño, las expectativas de ascenso y la remuneración— subestimen las contribuciones de sus trabajadores con experiencia y pierdan oportunidades para aprovechar mejor su trabajo. Al maximizar el valor y el potencial de los trabajadores con experiencia, los empleadores pueden crear nuevas oportunidades de desarrollo profesional que aprovechen la experiencia, el dominio y los conocimientos generales de estos trabajadores. La experiencia es la madre de la ciencia. Cuando están capacitados, los empleados con experiencia pueden dirigir a sus empresas hacia el futuro, guiados por su valiosa experiencia con el pasado. Fuentes: 1.     &quot;Esperanza de vida al nacer, total (años)&quot;. Banco Mundial, 2017, https://datos.bancomundial.org/indicador/SP.DYN.LE00.IN

La experiencia es la madre de la ciencia: pensar estratégicamente en los empleados con experiencia
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La comunicación reflexiva puede empoderar a los equipos internacionales

¿Qué se necesita para liderar equipos internacionales exitosos? Los equipos exitosos a menudo se cohesionan en torno de un objetivo común y de un conjunto de experiencias compartidas. Sin embargo, a medida que la fuerza laboral sufre de una disgregación geográfica cada vez mayor y los viajes de negocios se vuelven más y más engorrosos y perjudiciales para el medio ambiente, los líderes deben explotar su creatividad para desarrollar y fomentar dinámicas de equipo positivas. Con menos reuniones presenciales, ¿cómo hacen los líderes internacionales para reunir a sus equipos? Le presento cuatro hábitos que he adoptado para que tenga en cuenta a la hora de administrar equipos internacionales: Hábito 1: erradicar la mentalidad de &quot;hay que estar presente&quot; &nbsp; La tecnología es, sin lugar a dudas, un factor de cambio cuando lo que está en juego es la eficacia de un equipo internacional. Sin embargo, las organizaciones dirigidas por seres humanos suelen esforzarse por acomodar y aprovechar la naturaleza rápida y persistente del cambio que aportan las tecnologías digitales. Evidentemente, hay momentos en los que se requieren reuniones presenciales, pero Mercer ha notado que los clientes demuestran sentirse cada vez más cómodos al celebrar seminarios, conferencias y otras interacciones que tradicionalmente se efectuaban en persona, por medio de plataformas de reuniones en línea. Si bien la tendencia a contar con una fuerza laboral virtual no es realmente nueva, ha alcanzado un punto de inflexión en el cual los clientes a menudo prefieren asociarse con empresas que internalizan activamente el poder y la practicidad de ser ágiles, versátiles y virtuales. Los directores de marketing (CMO) transformadores de hoy exhortan a sus pares de nivel C a adoptar esta mentalidad y aprovechar las nuevas tecnologías diferenciadoras. Como gerentes, los líderes de marketing descubren que sus empleados y equipos de marketing son más productivos y están más en línea si se les permite hacer su trabajo en su propio tiempo. La reacción de la gente ante la perspectiva de administrar su trabajo y de contar con la flexibilidad de establecer sus propios horarios es positiva. En Mercer, hemos visto a nuestra gente trabajar con más entusiasmo, pasión y entusiasmo colaborativo cuando se le brinda la libertad de sobresalir según su ritmo personal. Deje que las personas con talento hagan lo que tienen que hacer para que se cumplan las tareas. Hábito 2: la comunicación intercultural con los equipos internacionales &nbsp; Con una dirección establecida y el equipo capacitado para encontrar el camino a seguir, es hora de centrarse en la comunicación. Obviamente, las diferentes culturas perciben, procesan e interpretan la información y el contexto de manera diferente. Estas diferencias pueden generar problemas de comunicación que se vuelven extremadamente onerosos en términos de tiempo, calidad y precio. El mensaje efectivo es directo y solo se refiere a información limitada, pero fundamental, y requieren un correo electrónico, una llamada telefónica o una conversación. Los líderes inspiradores encuentran su voz y se comunican de manera simple, memorable y alentadora. Toda la correspondencia entre equipos internacionales debe ser cuidadosamente empaquetada, contenida y bien pensada. No subestime el poder de la repetición. A menudo, cuando se trata con miembros del equipo de múltiples culturas e idiomas, la repetición de objetivos, procesos, plazos y expectativas establecidos es vital para obtener resultados exitosos. Cuando se emplea con tacto y con intenciones claras, la repetición no es irrespetuosa ni se considera una microgestión. De hecho, refuerza la capacidad de todos en los miembros del equipo para lograr sus objetivos (Sinceramente, encuentro que la repetición es extremadamente útil. Para cuando me hicieron acordar tres o cuatro veces lo que estamos tratando de hacer, especialmente si lo hacen de diferentes maneras, ¡ya quedó!). Cuando trabaje con equipos transfronterizos, nunca asuma que todos entienden completamente la estrategia y los resultados deseados en las dos o tres primeras discusiones. El uso creativo de la repetición ayuda al equipo a concentrarse en el objetivo a alcanzar. Hábito 3: ser preciso y consciente de las diferencias culturales &nbsp; La conciencia cultural se aprende. Apreciar y comprender los matices de cada miembro de mi equipo, no solo en su enfoque para resolver problemas, sino también en la influencia de su cultura en su perspectiva general, me tomó cierto tiempo. Nuestra investigación sobre diversidad e inclusión apunta al valor de garantizar que todas las voces del equipo sean escuchadas. De hecho, hoy en día existe toda una gama de productos diseñados para permitir que los empleados compartan sus perspectivas (además de las encuestas de participación de los empleados) y muchos de estos están siendo adaptados para fines de diversidad e inclusión. Al trabajar con equipos internacionales, esta lección es de particular importancia. Cuando los miembros del equipo en Tokio, Taiwán y Ciudad de México se hablan entre sí, garantizar que usen el mismo lenguaje directo, simple y familiar aumenta la eficiencia y la probabilidad de éxito. Ser culturalmente sensible y consciente es increíblemente importante. Hace años, solía preocuparme mucho si las personas no hablaban en las reuniones de marketing o no estaban constantemente en videoconferencias mostrando su rostro, pero, con el tiempo, me di cuenta de que las personas necesitan comunicarse de una manera que tenga sentido para ellas. Como líder, aprendí que respetar los estilos de trabajo y aprendizaje de otras personas es mi responsabilidad y que, al hacerlo, estas personas se volverían cada vez más abiertas y confiarían en mí. Los líderes de marketing tienen que ganarse la confianza, al igual que todos los demás y es importante que no esperemos que la gente piense y actúe como lo haríamos nosotros. Las personas tienen distintas perspectivas y distintos tipos de personalidad, desde introvertidos hasta extrovertidos y todo lo que cabe en el medio. Y para lograr el éxito, la diversidad es fundamental. Hábito 4: liderar con auténtica positividad &nbsp; Mi hábito favorito es traer todo de mí al trabajo. Como líderes, tenemos que hacer el esfuerzo consciente de alentar a las personas y de encontrar formas sinceras y genuinas de aumentar su confianza. Esto implica tiempo y conciencia, ya que cada persona se comporta según los diferentes tipos de motivaciones, instrucciones y sensibilidades que recibe. Como empresa, debemos ser exigentes porque tenemos objetivos agresivos. Sin embargo, la ruta más efectiva y gratificante para lograrlos consiste en tomar la decisión consciente de alentar a los empleados a medida que llevan a cabo sus responsabilidades, especialmente durante los tiempos difíciles. Independientemente del género, la raza o la nacionalidad, creo en una verdad universal primordial: las personas responden de manera más amable, productiva y apasionada a la auténtica retroalimentación positiva y al estímulo. Lo sé de primera mano, porque el refuerzo positivo de mis compañeros, colegas y miembros del equipo me brindó muchos beneficios durante mi carrera, generalmente, cuando más lo necesitaba. Realmente ayuda. De hecho, los líderes más exitosos que conozco y con los que he trabajado son personas extremadamente positivas. Es necesario recordar a los equipos y a las personas, especialmente en tiempos difíciles, que están haciendo un excelente trabajo y que están yendo en la dirección correcta. Nunca subestime el poder de hacer un comentario genuino, como &quot;Estás haciendo un gran trabajo&quot; y &quot;Sigue adelante&quot; a alguien que se siente abrumado, subestimado o desmotivado en un momento particular de su carrera. La positividad consiste en apreciar el tiempo y el trabajo que los empleados dedican a lograr el éxito y darles crédito por sus esfuerzos y logros. Publicado originalmente enThrive Global.

La comunicación reflexiva puede empoderar a los equipos internacionales
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Cómo una plataforma de experiencias profesionales puede cambiar el futuro del trabajo

La transformación digital y la cuarta revolución industrial están cambiando rápidamente la forma en que los trabajadores perciben su futuro profesional y sus experiencias profesionales. La inteligencia artificial (IA), el aprendizaje automático y la automatización preocupan a los trabajadores de sectores que antes eran confiables, lo que deja a la economía global en un estado de flujo constante. Sin embargo, estos avances tecnológicos están revolucionando la forma en que los empleados perciben y gestionan su propio desarrollo profesional. El estudio &quot;Tendencias globales de talento 2019&quot; de Mercer revela que tanto los empleados individuales como los empleadores deben colaborar para abordar el impacto disruptivo de las tecnologías avanzadas. Afortunadamente, en América Latina, Kimberly-Clark reconoció este hecho y se asoció con Mercer para desarrollar un enfoque innovador para el desarrollo profesional en una economía definida por el cambio digital constante. La solución combina el valor de mentores experimentados dentro del mundo laboral y una plataforma digital que permite a los empleados crear sus propios caminos hacia el desarrollo profesional. La plataforma de experiencias profesionales &nbsp; Kimberly-Clark nos propuso la tarea de obtener resultados positivos de las costosas interrupciones que afectarán a los empleados y las operaciones comerciales de la empresa, así que fuimos directamente a la fuente. Encuestamos a 150 trabajadores y descubrimos un resultado sorprendente: 4 de cada 5 empleados declararon no tener claro su desarrollo profesional y deseaban más apoyo para encontrar esa claridad. A la luz de estas respuestas, creamos un mecanismo digital que mejoró la satisfacción laboral y la estabilidad profesional para los empleados en una era atormentada por el espectro de lo desconocido. El resultado fue la plataforma de experiencias profesionales. Kimberly-Clark quería proporcionar a sus empleados formas de progresar laboralmente en un momento en que el panorama empresarial se estaba reestructurando y se veía afectado por fuerzas que las personas sentían que estaban más allá de su control. Al saber esto, profundizamos más para reunir toda la información que pudimos para comprender realmente lo que los empleados estaban sintiendo y por qué. A partir de nuestros hallazgos, diseñamos un programa basado en cuatro elementos clave: 1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Recopilación de información 2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Mejoras de contenido 3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Agilización de la aplicabilidad 4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Validación de todo Los resultados fueron sorprendentes e increíblemente valiosos para los empleados y la empresa: se dieron cuenta de la importancia de las experiencias únicas impulsadas por el desarrollo profesional. Al implementar una metodología ágil basada en desarrollos puntuales, Mercer pudo construir e iterar sin problemas el desarrollo de la plataforma y el proceso dentro de la estructura organizativa existente de Kimberly-Clark. Kimberly-Clark consideró el enfoque creativo de Mercer de ser un socio flexible y adaptable como un diferenciador clave. Cada desarrollo ágil presentaba un objetivo claro, desde una lluvia de ideas y entrevistas a empleados y partes interesadas hasta la construcción de mapas detallados de experiencia y el diseño de una interfaz intuitiva que los empleados encontraran interesante. Mercer trabajó en estrecha colaboración con todos los niveles de la estructura de empleados de Kimberly-Clark en desarrollos y calendarios manejables para finalmente entregar un manual de estrategias profesionales digital e inspirador y un conjunto de herramientas y activos de desarrollo profesional, para que los empleados puedan crear sus propias estrategias de trayectoria profesional. La plataforma de experiencias profesionales presenta una gran cantidad de herramientas y funcionalidades personalizadas que combinan el valor de la sabiduría humana con los conocimientos y capacidades de gestión digital. Como se proporcionan a cada empleado recomendaciones de mentores experimentados dentro de Kimberly-Clark, los empleados pueden tomar decisiones informadas y elecciones de desarrollo profesional basadas en sus aspiraciones personales. Esto permite a los empleados adoptar un enfoque proactivo para mejorar su desarrollo profesional mediante la capacitación continua y trayectorias profesionales y experiencias laborales selectas. Estas recomendaciones, cuando se combinan con el uso individual de la plataforma para tomar decisiones basadas en la evolución de los intereses, talentos y habilidades, serán fundamentales para navegar con confianza en un entorno laboral que evoluciona constantemente debido al rápido avance de la innovación tecnológica. Autodeterminación a través de la transparencia &nbsp; La transparencia es fundamental para los líderes y gerentes de nivel C que son responsables del bienestar y la productividad de sus empleados. A menudo, los gerentes de las grandes empresas se sienten desconectados de las realidades de sus empleados y buscan formas de conectarse realmente con ellos para comprender sus desafíos, ambiciones y objetivos profesionales. Nuestra plataforma democratiza la comunicación entre empleados y líderes, lo que aumenta la comprensión mutua, al tiempo que reduce la burocracia y permite a los empleados tomar el control de su propio desarrollo profesional. La plataforma de gestión profesional ofrece a los empleados de Kimberly-Clark una ventaja invaluable al considerar el futuro: la claridad en la gestión profesional. Diseñar y cumplir un plan profesional es un proceso complejo que implica navegar por oportunidades y desafíos a menudo nebulosos y confusos. Mercer desarrolló la plataforma para que los empleados pudieran aprovechar una herramienta de autogestión que les da acceso a experiencias profesionales y recomendaciones de mentores de alto nivel. Esta dinámica de colaboración brinda a los empleados la capacidad de ver con facilidad que tienen un futuro en Kimberly-Clark y acceso a consejos de desarrollo profesional de primer nivel para que puedan lograr sus ambiciones profesionales. La plataforma obliga a los empleados a crecer y soñar a su propio ritmo, mientras los inspira constantemente a ampliar sus habilidades, talentos y base de conocimientos, así como su seguridad laboral y su trayectoria profesional dentro de la empresa. La autogestión también permite a los empleados tomar el control de su propio desarrollo profesional. Todo el mundo tiene un amigo o familiar que no pudo desarrollarse profesionalmente por culpa de un jefe o gerente. Esta plataforma permite a cada empleado mostrar sus objetivos y logros fuera del sesgo de cualquier individuo que tenga una cantidad desproporcionada de control sobre su futuro. Para los ejecutivos, este nuevo nivel de acceso a los empleados y al capital humano en sus empresas está cambiando las reglas del juego. También vale la pena señalar que cuando un empleado productivo se va porque se siente pasado por alto, subestimado o ignorado, el costo polifacético de sustituir a ese empleado puede ser bastante oneroso para una organización. En América Latina, solo el 50 % de los empleados en nuestra encuesta de participación declararon estar satisfechos con sus oportunidades de desarrollo profesional, lo que significa que existe la posibilidad de que el otro 50 % haya contemplado buscar un empleo más satisfactorio en otro lugar. Esto puede ser devastador para las empresas que no solo pierden personas valiosas, sino que también deben gastar mucho tiempo, dinero y recursos para sustituirlas. La nueva movilidad horizontal ascendente &nbsp; Tradicionalmente, el avance profesional se definía por un ascenso: aumentar el salario, el puesto y el poder desplazándose verticalmente en la jerarquía de la empresa. Sin embargo, hoy en día, los empleados deben considerar los desplazamientos horizontales como una estrategia profesional eficaz a largo plazo. Nuestra plataforma puede conectar a los empleados con oportunidades sin precedentes para su desarrollo profesional. Aunque la reestructuración puede significar la eliminación de los empleos convencionales, nuestro nuevo mundo está cada vez más conectado por poderosas tecnologías que brindan a los empleados la oportunidad de desplazarse horizontalmente a oportunidades previamente pasadas por alto, pero increíblemente gratificantes. Por ejemplo, un empleado podría convertirse en un gerente de país de primera asignación en lugares como Bolivia, Nicaragua o Uruguay. El cambio está en marcha, y para los empleos del mañana no bastarán años de trabajo tras el mismo escritorio y con las mismas habilidades convencionales. Más allá de incluso los cambios horizontales, el avance profesional en el futuro requerirá habilidades de pensamiento crítico forjadas por experiencias laborales desafiantes e historias profesionales únicas. Es momento de dar un nuevo valor a las experiencias que pueden resultar en empleados más dinámicos, completos e informados. El futuro del trabajo desde el primer día &nbsp; Nuestra investigación ha encontrado que las tres principales preocupaciones de los empleados son la estabilidad laboral, el salario y las oportunidades profesionales futuras. Desarrollamos la plataforma de experiencias profesionales fácil de usar para conciliar estas preocupaciones. Kimberly-Clark confió en nosotros para cumplir su mandato de crear nuevas oportunidades sin precedentes para sus empleados en un panorama económico donde nada es seguro. El resultado final obtuvo una respuesta increíblemente entusiasta no solo de los empleados sino también de sus gerentes y líderes, quienes sintieron la obligación de brindarles a sus empleados una experiencia profesional estable y gratificante. La respuesta colectiva de apreciación fue conmovedora para todos los involucrados. Además, la plataforma posee un valor excepcional para los trabajadores y empleadores, ya que puede implementarse desde el primer día laboral de un empleado. Sirve como fuente de verdad a lo largo de su camino dentro de la organización. A medida que la economía global se adapta a la transformación digital, América Latina y el resto del mundo deben encontrar formas de empoderar a los empleados y las empresas para que los seres humanos y la tecnología sigan inventando nuevas formas de encontrar satisfacción laboral y calidad de vida. La plataforma de experiencias profesionales es un excelente comienzo. La mejor lección que aprendimos de esta experiencia es que los empleados quieren lo mejor para sus empleadores y viceversa, y nos complace poder facilitar esa conexión.

Cómo una plataforma de experiencias profesionales puede cambiar el futuro del trabajo
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Los empleados jóvenes son la clave para la expansión multinacional en África

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   &quot;Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional&quot;, declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un &quot;trabajo digno y satisfactorio&quot;. 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: &quot;Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente&quot;.7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. &quot;La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África&quot;, escribe Moyo. &quot;Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital&quot;. Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe &quot;Tendencias globales de talento 2019&quot; de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     &quot;Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO&quot; [&quot;La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT&quot;], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. &quot;Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa&quot; [&quot;El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa&quot;], Financial World, 18 de junio de 2019, <a href="https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/.">https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     &quot;Youth Employment in Africa&quot; [&quot;El empleo entre los jóvenes en África&quot;]. Organización Internacional del Trabajo, <a href="https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm.">https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. &quot;President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment&quot; [&quot;El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia&quot;], CGTN, 20 de junio de 2019, <a href="https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/.">https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     &quot;Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa&quot; [&quot;Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África&quot;], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, <a href="https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa.">https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     &quot;Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo&quot;, Grupo Banco Mundial, 2019, <a href="https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019.">https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. &quot;4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy&quot; [&quot;4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital&quot;], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

Los empleados jóvenes son la clave para la expansión multinacional en África
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La asignación de proyectos internacionales está ampliando los límites de la movilidad global: Parte II

<a href="https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/career/international-project-assignments-are-pushing-the-boundaries-of-global-mobility.html?ms=y" target="_blank">En la parte 1 de este artículo, presentamos seis desafíos relacionados con la asignación de proyectos internacionales. Para ampliar el panorama general de los problemas a tener en cuenta al administrar la asignación de proyectos internacionales, analicemos más en profundidad otra obligación de las empresas y de los gerentes de movilidad global: el deber de diligencia. Desafío 7: el deber de diligencia   Las empresas tienen la obligación de garantizar la seguridad, la salud y el bienestar de sus empleados en el extranjero. Al transferir colaboradores a ubicaciones internacionales, particularmente si se trata de ubicaciones difíciles, deben proporcionarles información adecuada sobre la ubicación, sesiones informativas de seguridad, capacitación en temas de seguridad y un seguro de salud. Al establecer tales programas de salud y seguridad, los gerentes de movilidad deben tener en cuenta el factor sinergia. El seguro de viaje, por ejemplo, se puede ofrecer tanto a los viajeros de negocios como a los colaboradores con asignaciones internacionales que permanecen en el extranjero por menos de una cierta cantidad de días (generalmente 90 días). Es más, un seguro grupal para los otros empleados asignados garantiza que el financiamiento se vuelva rentable. Usted también puede beneficiarse con los programas de seguridad y asistencia ofrecidos por muchas aseguradoras de salud como complemento a su servicio central de seguros. ¿Sabía, además, que los proveedores de seguridad generalmente extienden su servicio más allá del servicio médico? A menudo proporcionan información sobre la situación de seguridad en determinados lugares y ponen a disposición soluciones de seguimiento, así como actualizaciones de seguridad. Algunos proveedores incluso ofrecen asistencia práctica en caso de evacuación. Protección a empleados   En la vida empresarial global, la movilidad de los empleados se ha vuelto &quot;sin fronteras&quot; en muchos aspectos. Para adecuarse a este desarrollo, las formas de seguro cambian y se expanden constantemente. Por ejemplo, el número cada vez mayor de proyectos que se emprenden con diferente frecuencia, dependiendo de la industria, representa un desafío especial en lo que a seguros se refiere. El período de asignación, el país de origen y el alcance de cobertura deseado juegan un papel importante en la elección de un servicio de seguros. A continuación, examinaremos las opciones de cobertura de salud, incapacidad y muerte disponibles para la asignación de proyectos internacionales y otros tipos de asignaciones internacionales. Cobertura médica   Para minimizar la complejidad, nos enfocamos en la asistencia para viajes de negocios y el seguro médico privado internacional / seguro de salud para expatriados a largo plazo. Asistencia para viajes de negocios   Las aseguradoras internacionales que ofrecen asistencia para viajes de negocios utilizan sus redes globales existentes para hacer frente al reto que implica brindar cobertura mundial. Si se la compara con un seguro de salud de viaje tradicional, la asistencia para viajes de negocios ofrece una serie de ventajas. Por ejemplo, los empleadores pueden extender el número de días de viaje a un año y aumentar significativamente el número de beneficios potenciales a incluir, como los siguientes: ·  Pago de sumas fijas en caso de accidente y por dependientes sobrevivientes. Se considera que es una ayuda inmediata cuando se incurre en costos directos y su propósito es adelantarse al seguro de accidentes de la empresa, que ofrece mayores beneficios, pero también requiere procesos de examen más largos. ·  El seguro de responsabilidad civil es necesario en ciertos países como requisito obligatorio para obtener una visa. ·  La compensación por pérdida de equipaje y / o demoras en el viaje es una ventaja adicional para los viajeros. Si estos aspectos están cubiertos por el seguro, cualquier reclamo se dirigirá directamente a la aseguradora, reduciendo el esfuerzo administrativo de su empresa. Estos beneficios adicionales se adaptan a las necesidades específicas de los viajeros de negocios y de los empleados con asignación de proyectos internacionales. Sin embargo, la parte principal de la asistencia para viajes de negocios y su prima de riesgo sigue siendo la emergencia médica, incluyendo algunos servicios de asistencia. Los acuerdos de asistencia existentes deben armonizarse con la asistencia para viajes de negocios y comunicarse de manera transparente. Los procesos, las prácticas de reembolso, la gestión de costos y el cobro de reclamos de recursos deben estar claramente definidos para reducir la intervención administrativa de manera eficaz. El pago de beneficios en la asistencia para viajes de negocios se vincula con los llamados eventos &quot;imprevisibles&quot;. Esto excluye cualquier condición médica preexistente o el reembolso de medicamentos regulares. No se requiere registro individual para integrar este tipo de plan grupal. SI bien no es habitual en la asignación de proyectos internacionales, los miembros de la familia que acompañen al empleado también pueden estar cubiertos por la asistencia para viajes de negocios. Solución médica para asignaciones de proyectos a largo plazo   Si la asignación de un proyecto internacional se planifica en un período de tiempo más largo o requiere una cobertura mejorada por razones individuales, recomendamos utilizar un plan de salud para expatriados ya existente u obtener una solución individual. Las precauciones por temas de seguridad, salud e integridad son características distintivas de una empresa, especialmente cuando se trabaja en proyectos en países que presenten complicaciones. Para ello, es posible contar con una serie de proveedores internacionales especializados y activos a nivel mundial. Los beneficios de un plan de salud para expatriados sólido son comparables a los de un plan integral de seguro de salud privado con alcance mundial. Use los criterios descritos en este artículo para seleccionar la solución de seguro más adecuada y un proveedor que ofrezca el período de cobertura que sea necesario. Idealmente, el nivel de cobertura proporcionado para una asignación internacional o una asignación de proyecto internacional está descrito en las pautas de política de la empresa. Incapacidad y cobertura por fallecimiento   Si bien, en la mayoría de las empresas, el seguro médico es de suma importancia para los empleados con asignaciones internacionales, la cobertura por incapacidad y muerte también debe ser tenida en cuenta. Para los empleados que ya no están cubiertos por el sistema de seguro social de su país de origen, existe un riesgo de brechas en la cobertura de beneficios con respecto a la incapacidad o la muerte, es decir, en la garantía de un ingreso adecuado a largo plazo para los empleados en caso de incapacidad permanente y para sus familias en caso de muerte. Esta brecha potencial es aún mayor si, al mismo tiempo, los planes suplementarios del país de origen quedan suspendidos. Por más que los empleados se afilien al sistema de seguro social del país de acogida, tenga en cuenta que estos sistemas a menudo incluyen períodos de espera para suministrar las coberturas por fallecimiento e incapacidad. En caso de que esos períodos de espera no existan, por ejemplo, gracias a acuerdos europeos previos, considere, de todos modos, que los niveles de beneficio pueden diferir significativamente con los que ya se había obtenido en el país de origen. Los empleadores tienen el deber de identificar y cerrar brechas, ya sea por medio de cobertura local o de planes complementarios de cobertura integral de riesgos. También existen brechas para los llamados &quot;nómadas globales&quot;, a quienes se asigna numerosas tareas consecutivas. Los nómadas globales hacen frente a la fragmentación de beneficios en su peor momento, especialmente las brechas en los beneficios de pensiones estatales y suplementarias, debido a que no están inscritos en planes locales o a que no están contemplados en las condiciones de derechos locales. Además, esos empleados generalmente no tienen acceso a medios de financiación a largo plazo adecuados que permitan acumular ahorros de jubilación privados apropiados, que cuenten con la flexibilidad de permitir aportes desde distintas ubicaciones. Las empresas con una población nómada global más importante pueden usar los acuerdos del Plan de Pensiones Internacionales en el extranjero para cubrir esta brecha. Con el notable desarrollo de este mercado en la última década, hoy se cuenta con productos simplificados, disponibles también para grupos más pequeños de empleados y que requieren un limitado esfuerzo administrativo. Conclusión   Estamos en tiempos exigentes y desafiantes para los expertos en movilidad. La asignación de proyectos internacionales es cada vez mayor y requiere condiciones especiales. Sin embargo, este es un buen momento para que usted demuestre su destreza. Para facilitarse las cosas, mire con qué cuenta de antemano: algunas soluciones que ya están disponibles para los empleados con movilidad internacional de su empresa también se pueden en la utilizar en la asignación de proyectos internacionales. A la larga, los gerentes de movilidad deben centrarse en encontrar e implementar soluciones apropiadas para la asignación de proyectos internacionales a fin de compensar la contrariedad inicial causada principalmente por la carga adicional de trabajo. Como habitualmente sucede en la movilidad global, no hay un enfoque único para todos, sino muchas opciones para modelar nuestra solución (casi) perfecta. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

La asignación de proyectos internacionales está ampliando los límites de la movilidad global: Parte II
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La asignación de proyectos internacionales está ampliando los límites de la movilidad global: Parte I

La asignación de proyectos internacionales es uno de los temas candentes en la gestión de la movilidad global. Una encuesta rápida realizada en el marco de nuestro Congreso de Gestión de Expatriados (Expatriate Management Conference) en 2018 mostró que la movilidad es responsable de la gestión de asignaciones de proyectos internacionales en un número cada vez mayor de organizaciones. Casi el 90 % de los gerentes de movilidad que respondieron confirma que sus organizaciones tienen asignaciones de proyectos internacionales, mientras que un 80 % dice ser responsable de administrarlas. Esta tendencia presenta nuevos desafíos. Echemos una mirada. Desafío 1: la comprensión común de la terminología &nbsp; No parece haber una definición consensuada acerca de qué es una asignación de proyecto internacional. La encuesta de Mercer reveló que aproximadamente el 40 % de las empresas que respondieron definen una asignación de proyecto internacional como simplemente que se asigne un proyecto de forma internacional, independientemente de su duración, mientras que el 60 % especificó un período concreto. Algunas organizaciones también diferencian entre las asignaciones de proyectos para un cliente externo y los proyectos internos. Aparte del hecho de que no existan definiciones claras, gran parte de las empresas (un 73 %) carece de políticas o normativas formales en relación con sus asignaciones de proyectos internacionales. Cuando sí cuentan con ellas, a menudo se superponen con las de las relacionadas con asignaciones tradicionales a corto o largo plazo. Independientemente de cómo aborde las asignaciones de proyectos internacionales, asegúrese de que su empresa disponga de una definición precisa, así como de las pautas correspondientes que permitan un manejo consistente de todos los empleados móviles internacionales y les garanticen, además, un trato justo. En este caso, definimos las asignaciones de proyectos internacionales como aquellas asignaciones a proyectos de clientes en el extranjero, mientras que cuando hablamos de asignaciones internacionales nos referimos a aquellas asignaciones a proyectos en el extranjero dentro de una misma organización. Desafío 2: trato justo e igualitario &nbsp; La definición de un paquete de compensación individual para una asignación de proyecto internacional difiere de las formas tradicionales de compensación de asignación internacional. Algunos colaboradores pueden haber sido contratados especial o exclusivamente para trabajar en un proyecto, mientras que a otros se les asignan tareas en proyectos internacionales basados en asignaciones a corto o largo plazo o en paquetes de cercanías. Esas diferencias pueden conducir a inconsistencias en la compensación entre los asignados, dependiendo de dónde vengan y de cómo se defina su asignación de proyecto en el país de origen. Cuando hay regulaciones internas claras que diferencian los grupos objetivo y los tipos de asignación, aumenta la transparencia del programa de movilidad y, en consecuencia, su aceptación por parte del personal. Desafío 3: determinar el retorno de la inversión &nbsp; En la Encuesta mundial sobre políticas y prácticas de asignaciones internacionales llevada a cabo por Mercer en 2017, la mayoría de los encuestados declaró que se requiere un caso de negocios para una asignación internacional (62 %) y que ellos preparan las estimaciones de costos correspondientes (96 %). Sin embargo, solo el 43 % realiza un seguimiento de los costos reales contra los costos presupuestados, y solo el 2 % pudo definir cómo se cuantifica el retorno de la inversión (ROI) de una asignación internacional. A menudo se lo vincula a una perspectiva a medio y largo plazo y no se expresa fácilmente en cifras económicas puras. En este sentido, es posible rastrear el éxito mediante promociones más rápidas o tasas de retención más altas de expatriados. El ROI de las asignaciones de proyectos internacionales es, sin embargo, más fácil de medir. Los costos reales se pueden comparar con la estimación original y el precio pagado por el cliente. Esta transparencia conduce a una mayor presión de costos, lo que exige una mayor flexibilidad en la aplicabilidad de las normas y reglamentos internos existentes a fin de ofrecer proyectos a un precio competitivo. En conclusión, el valor comercial a corto plazo (ganar y llevar a cabo el proyecto de manera rentable) y el valor a medio y largo plazo de las asignaciones internacionales (por ejemplo, llenar un vacío de habilidades en la ubicación de acogida o en el desarrollo de los empleados) tienen que equilibrarse diligentemente, lo que puede lograrse mediante una política de asignación internacional totalmente segmentada. Desafío 4: la gestión de grandes cantidades de asignaciones de proyectos internacionales &nbsp; El número de asignaciones de proyectos internacionales en una organización puede ser extremadamente alto dependiendo del sector de la industria a la que pertenezca. Uno de los encuestados en el estudio de la conferencia dijo manejar alrededor de 23,000 asignaciones de proyectos internacionales por año. Por lo tanto, los recursos necesarios en la función de movilidad deberán incrementarse o reasignarse una vez que esta asuma la responsabilidad de las asignaciones de proyectos internacionales. Quizás, también deba revisar el modelo de prestación de servicios, así como los procedimientos individuales y, si es necesario, adaptarlos para mejorar la eficiencia y la eficacia de la administración internacional de asignación de proyectos. Valerse de la tecnología adecuada también puede ayudarle a racionalizar los procesos y hacer manejable una gran cantidad de asignaciones de proyectos internacionales. Desafío 5: su implementación en lugares desconocidos &nbsp; Las asignaciones de proyectos internacionales se atribuyen no solo en los destinos de asignación regular de la empresa sino también en los nuevos sitios de implantación de los clientes. Por lo tanto, la empresa puede no tener ningún recurso o conocimiento acerca de esos lugares. Los recursos del cliente o los proveedores externos pueden ser útiles para obtener la información necesaria o prestar los servicios necesarios, como inmigración o nómina. Además, si los colaboradores realizan servicios en lugares difíciles, la seguridad es un factor que se debe tener en cuenta. Desafío 6: un problema de cumplimiento &nbsp; Cuando de asignaciones de proyectos internacionales se trata, al área de movilidad se le pide regularmente que entregue resultados aún más rápido que para las asignaciones internacionales tradicionales, porque los requisitos tienden a surgir o cambiar a corto plazo. Sin embargo, el cumplimiento es tan complejo como para cualquier otra tarea internacional y debe evaluarse individualmente. Esto es válido tanto para problemas de cumplimiento externos como internos. Si bien se considera que el cumplimiento es uno de los aspectos más importantes para muchos gerentes de movilidad, hemos visto que es solo la punta del iceberg. Y la lista de desafíos presentados en esta primera parte del artículo no es exhaustiva. Continuaremos nuestras consideraciones con el deber de diligencia de las empresas y las posibles soluciones en la parte 2 de este artículo. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

La asignación de proyectos internacionales está ampliando los límites de la movilidad global: Parte I
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Manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH.: la herramienta que impulsa el valor en los acuerdos

Atender el riesgo de capital humano en forma temprana, clara y metódica es fundamental para impulsar el valor de los acuerdos en las transacciones de fusiones y adquisiciones. Algunos ejemplos de riesgos de capital humano que pueden socavar gravemente los acuerdos y destruir el valor son las integraciones ejecutadas de manera ineficaz, la incapacidad de tomar en consideración la cultura y la adecuación organizacional, la incapacidad de retener a los mejores talentos y la falta de claridad en la comunicación con los empleados. Los equipos de alto rendimiento de fusiones y adquisiciones de RR. HH. combaten estos riesgos comunes desarrollando un manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH. que establece un enfoque común para iniciar y gestionar transacciones. Si bien el manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH. de cada equipo es diferente, hay elementos clave que deben existir en todos los manuales. En primer lugar, el manual debe ser una guía práctica. Los manuales de fusiones y adquisiciones de RR. HH. han servido tradicionalmente como una enciclopedia integral, completa, con mapas de procesos para cada flujo de trabajo de RR. HH. y cada posible acuerdo. Si bien estos manuales tienen excelente contenido, cuando llega un acuerdo, el equipo de RR. HH. tiene dificultades para usarlos y, como resultado, los manuales se dejan a un lado. Para que un manual sea eficaz, debe usarse. Su manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH. debe proporcionar una orientación suficiente para que el equipo de RR. HH. haga su trabajo de manera eficaz y evite la sobrecarga de información. El equipo de RR. HH. también debe poder adaptar el manual para cualquier acuerdo. Es un equilibrio difícil de alcanzar. En segundo lugar, el manual debe definir la función de RR. HH. a lo largo del ciclo de vida del acuerdo. Para maximizar el valor del acuerdo, RR. HH. debe operar como socio estratégico y ser capaz de articular claramente dónde encajan en el contexto del acuerdo y cómo su participación mitiga el riesgo y logra los objetivos del acuerdo. Un manual bien definido ayuda a los miembros nuevos y con experiencia del equipo de acuerdos de RR. HH. a comprender el papel que desempeñan, y les permite comenzar a trabajar rápidamente en los problemas específicos de los acuerdos. Las tareas claramente delineadas y los parámetros establecidos para la toma de decisiones también inspiran confianza en los miembros del equipo y aseguran la alineación de RR. HH. con otros equipos de negocios, incluyendo finanzas, asuntos legales y TI. A lo largo de la transacción, la colaboración estructurada en toda la organización es fundamental para evitar que los equipos tomen decisiones cruciales de forma aislada. En este entorno, RR. HH. puede intervenir más rápido e inmediatamente agregar valor al acuerdo, lo cual es el objetivo final. En tercer lugar, el manual debe incluir la debida diligencia. Con demasiada frecuencia, RR. HH. se compromete con el acuerdo justo antes o al final, lo que les impide realizar una debida diligencia. Esto se ve agravado por el mercado de vendedores de hoy en día, donde los compradores enfrentan periodos reducidos de debida diligencia y, cada vez más, una falta de datos del vendedor. Al no involucrar a RR. HH. en una etapa temprana, las compañías están asumiendo riesgos innecesarios que podrían afectar de manera importante el precio del acuerdo, la estrategia de integración y los plazos, e incluso podrían dar lugar a una decisión de &quot;no continuar&quot; o disminuir las sinergias. Los problemas comunes de RR. HH. descubiertos durante la debida diligencia incluyen desencadenantes de cambio en el control en los acuerdos ejecutivos, compromisos de indemnización de alto costo, riesgos de retención, brechas culturales significativas, pensiones con prestaciones definidas con fondos insuficientes y problemas de cumplimiento del plan de compensación y prestaciones para empleados. Un manual de fusiones y adquisiciones efectivo no solo incluye herramientas de debida diligencia para garantizar que se soliciten los datos correctos y se identifiquen las señales de advertencia rápidamente, sino que también fundamenta el argumento comercial sobre por qué Desarrollo Corporativo debe involucrar a RR. HH. desde el principio. En cuarto lugar, el manual debe describir su enfoque de integración preferido. Si bien cada acuerdo es diferente y las excepciones son comunes, es importante que se ponga de acuerdo con su equipo de RR. HH. y liderazgo empresarial en su enfoque de integración preferido (o diferentes enfoques para los tipos de acuerdos comunes) por adelantado. Como parte de este proceso, usted acuerda los resultados de integración ideales por línea de trabajo; comprende los requisitos de tiempo, presupuesto y recursos para adoptar este enfoque; y establece un proceso de aprobación de excepciones o desviaciones. Con su enfoque descrito, al llegar un acuerdo, tiene un punto de partida, puede revisar rápidamente cada línea de trabajo, determinar si la tesis del acuerdo requiere una excepción y, de ser así, seguir el proceso de aprobación establecido para obtener la excepción, y seguir adelante con ejecución. Esto acelerará significativamente la ejecución del acuerdo y contribuirá a la realización de sinergias. La estrategia de integración debe diseñarse para lograr los resultados articulados en la tesis del acuerdo. Si bien la visión de fusiones y adquisiciones a menudo pertenece al director general, RR. HH. es responsable de la ejecución desde la perspectiva del capital humano. Su enfoque de integración de RR. HH. preferido debe estar enraizado en su estrategia comercial y abordar todos los aspectos del trato relacionados con las personas. Su enfoque de integración debe establecerse para lograr: ·&nbsp; Un modelo operacional y una estructura organizativa claramente articulados ·&nbsp; Funciones, responsabilidades y derechos de decisión definidos consistentemente ·&nbsp; Una cultura de empresa que apoya los objetivos empresariales futuros ·&nbsp; Un plan para identificar y retener talento crítico ·&nbsp; Un plan para identificar objetivamente las funciones y los individuos para su asignación (según sea necesario) ·&nbsp; Una estructura de recompensas alineada con las prioridades del negocio ·&nbsp; Un plan de comunicaciones unificado y consistente para socializar los cambios entre los departamentos ·&nbsp; Recursos para apoyar la capacitación cruzada y la aclimatación de los empleados ·&nbsp; Continuidad de las funciones de RR. HH. fundamentales, como la nómina y la administración de prestaciones En quinto lugar, su manual debe incluir herramientas de gestión de proyectos. La gestión de proyectos a lo largo de la transacción de fusión y adquisición es vital. Es necesario establecer hitos y métricas de éxito, documentar las actividades clave y garantizar su cumplimiento oportuno para cumplir con los objetivos financieros previos y posteriores a la adquisición. Las plantillas robustas de listas de actividades son un componente central de cualquier manual. Estas herramientas ofrecen un punto de partida para cada línea de trabajo de RR. HH. para que puedan desarrollar un plan de proyecto integral guiado por los resultados particulares del acuerdo de la empresa. Estas herramientas se pueden aprovechar para garantizar que se sigan los pasos clave y para hacer un seguimiento de los resultados logrados en el camino, como los ahorros tempranos de sinergia. Un manual ágil está en constante evolución. Al final de cada acuerdo, le corresponde a la Oficina de Gestión de Proyectos de RR. HH. realizar un informe a posteriori e incorporar cualquier aprendizaje de mejores prácticas en el manual. Por último, un manual es tan bueno como el equipo que lo implementa, por lo que es fundamental dedicar tiempo por adelantado a capacitar al equipo de RR. HH. sobre cómo utilizar el manual y cuándo tiene sentido contar con asesores externos que complementen al equipo para abordar las cuestiones específicas de fusiones y adquisiciones. Una transacción de fusión y adquisición bien ejecutada mantiene en el centro a su activo más valioso: las personas. Dados los importantes riesgos relacionados con las personas en asociación con los acuerdos, la preparación de las fusiones y adquisiciones de RR. HH. es un imperativo comercial, y eso comienza con la capacidad de informar y organizar el cambio impulsado por el valor. Al anticiparse a los acuerdos, prepararse para ellos en una etapa temprana, crear sistemas internos y apoyarse en expertos externos, el equipo de RR. HH. se va preparando para que sea un miembro valioso del equipo del acuerdo. Al invertir en un manual de fusiones y adquisiciones ágil, las empresas pueden posicionar a su equipo de RR. HH. para que respalde de manera efectiva al negocio en todas las transacciones futuras, involucre a la fuerza laboral y ayude a entregar resultados comerciales tanto a corto como a largo plazo. Para obtener más información, visite nuestro sitio web de fusiones y adquisiciones en http://www.mercer.com/mergers-acquisitions.

Manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH.: la herramienta que impulsa el valor en los acuerdos
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¿Cómo desplazarán los Silicon Valleys del futuro a los centros de inversión y talento actuales?

La ciudad inteligente, la ciudad conectada, la ciudad hábil, la ciudad ágil, la ciudad basada en datos, la ciudad integrada, la ciudad impulsada por cadenas de bloques, la ciudad sostenible, la ciudad a prueba del futuro… En las ciudades de hoy no faltan la visión, la aspiración ni la genialidad. Aun así, todas deben atraer inversión extranjera directa, junto con empresas de primera línea, empresas emergentes y los mejores talentos, así como tener acceso a la mejor tecnología para impulsar el crecimiento. Pero el crecimiento en el PIB mundial no provendrá de las mismas fuentes de siempre, sino que seguirá las fortunas de las ciudades inteligentes más competitivas del mañana, muchas de las cuales son áreas urbanas ignoradas que tienen la oportunidad de desplazar a las megaciudades establecidas que alguna vez fueron el hogar de facto de los empleados y las empresas más exitosos del mundo. Invirtiendo en tecnologías de la información y de la comunicación que mejoran la calidad y el rendimiento de los servicios urbanos, como la energía y la movilidad, estas ciudades inteligentes están compitiendo por seducir a los trabajadores altamente calificados que sostendrán sus empresas y garantizarán su crecimiento. Las preguntas que enfrentan los empleadores y el talento &nbsp; Al decidir dónde trabajar, vivir y criar a sus familias, estos empleados priorizan los factores humanos y sociales citados en el estudio reciente de Mercer, Primero la gente: impulso del crecimiento en megaciudades emergentes. Se pidió a los trabajadores que clasificaran en orden de importancia 20 factores de decisión relacionados con cuatro pilares vitales: factor humano, salud, dinero y trabajo. En el momento de decidir en qué ciudad vivir y trabajar, los encuestados consideraron los factores humanos —como la satisfacción general con la vida, la seguridad y protección, los temas ambientales y la proximidad a amigos y familiares— como los más importantes. El estudio también analiza cómo algunas de las ciudades de más rápido crecimiento en el mundo, desde Calcuta, en la India, hasta Lagos, en Nigeria, crecen económicamente, atraen a personas, permiten a los nuevos residentes prosperar y les abren un camino hacia una vida mejor a sus ciudadanos. De estas ideas, los líderes de las ciudades y los responsables políticos de todo el mundo pueden extraer valiosas lecciones, no solo sobre lo que se necesita para ser sostenibles, sino también para impulsar el crecimiento. De hecho, en un mundo cada vez más urbanizado, donde el talento altamente cualificado es escaso, los empleadores y las ciudades se hacen importantes preguntas existenciales: ·&nbsp; ¿Qué hace que los profesionales se muden a una ciudad en particular y se queden allí? ·&nbsp; ¿Cómo pueden los empleadores y las ciudades retener a los trabajadores talentosos con las habilidades de alto nivel exigidas por las nuevas empresas emergentes, los próximos unicornios y las marcas globales en los centros de actividad emergentes? ·&nbsp; ¿Qué es exactamente lo que quieren los empleados productivos de un empleador y de su ciudad? Las respuestas pueden depender de qué tan bien las megaciudades emergentes del mundo priorizan su transformación de ideas urbanas a actores de poder global. Por lo tanto, es útil tener una visión comparativa de una muestra de ciudades que tengan un gran potencial para alcanzar el éxito y mantenerlo a largo plazo. Lo que estas ciudades tienen en común es el compromiso de lograr una superioridad regional de oportunidades y recursos, para establecerse, a su manera, como versiones de Silicon Valley, donde el talento más capacitado del futuro pueda prosperar y llevar adelante vidas útiles en medio de la evolución de la inteligencia artificial y de la tecnología avanzada. De &quot;Cyberbad&quot; a otras competidoras &nbsp; Un buen ejemplo de una megaciudad emergente es Hyderabad, la capital del estado sureño de Telegana, en la India. Con una población de ocho millones de habitantes, Hyderabad es la sexta aglomeración urbana más poblada de la India y es conocida popularmente como Cyberbad, el &quot;Silicon Valley de la India&quot;, por su creciente reputación como centro mundial de la tecnología de la información. (Las megaciudades se definen como poblaciones de 10 millones de habitantes o más. Las ciudades analizadas en este artículo han alcanzado esa dimensión o tienen proyectado hacerlo). Sin embargo, junto con el de la TI, Hyderabad está experimentando un crecimiento en los sectores automotor y farmacéutico, así como en su base agrícola tradicional. Con una gran inversión en infraestructura digital y de propiedades, la ciudad se está modernizando para albergar empresas de TI, especialmente a través del desarrollo de su HITEC City, un municipio con instalaciones tecnológicas de vanguardia para los gigantes estadounidenses de la TI. Por su parte, el comercio minorista también ha prosperado, ya que las marcas internacionales y nacionales abren tiendas en la ciudad. En contraste, la ciudad algo más grande de Chennai (que, en 2017, contaba con una población de 9 millones de habitantes y, en 2014, un PIB de 59.000 millones de USD) se conoce como el &quot;Detroit de la India&quot; y lidera el sector automotor nacional, pero el crecimiento en servicios de software, turismo médico, servicios financieros y la fabricación de hardware (así como de productos petroquímicos y textiles) también aumentan su importancia económica. Además, es un importante centro exportador de TI y de servicios de externalización de procesos empresariales. En China, las megaciudades emergentes son impresionantes por su escala económica. Con un PIB de 234.000 millones de USD en 2014 y una población de 14 millones de habitantes en 2017, Chengdu es el área metropolitana número uno de China occidental y prospera gracias a los sectores emergentes, en particular el de conservación de energía y protección ambiental, lo que la convierte en un destino atractivo para trabajadores calificados. De hecho, el énfasis en los sectores de las &quot;nuevas energías&quot; (en materiales, automóviles híbridos y eléctricos y TI) es un impulso para Chengdu. Al mismo tiempo, la segunda ciudad más grande del este de China, Nankín (con un PIB en 2014 de 203.000 millones de USD y una población de siete millones de habitantes en 2017) está dominada por el sector servicios, principalmente los servicios financieros, la cultura y el turismo. Las TI, la protección del medio ambiente, las nuevas energías y las redes eléctricas inteligentes se están convirtiendo en pilares adicionales para Nankín y una gran cantidad de empresas multinacionales han establecido allí sus centros de investigación. Durante varios años, Nankín ha tenido una tasa de desempleo inferior al promedio nacional chino. De Kenia a Jalisco &nbsp; Si bien China y la India pueden dominar la escala de las economías emergentes, hay otras zonas que cobran cada vez más importancia en el mapa de las megaciudades emergentes. Nairobi no solo es la capital y la ciudad más grande de Kenia, sino que también va por la senda del crecimiento poblacional, ya que pasará de cuatro millones de habitantes en 2017 a 10 millones para 2030. Con más de 100 organizaciones internacionales, como el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Banco Mundial, así como las sedes regionales de las principales empresas de manufactura y TI, Nairobi comparte su preeminencia agrícola con el desarrollo de la economía del presente y del futuro. Del mismo modo, Guadalajara (con un PIB de 81.000 millones de USD en 2014 y una población de cinco millones de habitantes en 2017) es más que la capital y la ciudad más grande del estado de Jalisco, en México. Conocida como el &quot;Silicon Valley mexicano&quot;, según el Financial Times, se la considera la ciudad con el mayor potencial de inversión en México. Con un Festival Internacional de Cine y una Feria Internacional del Libro, Guadalajara es el tipo de centro sociocultural que complementa a la perfección el crecimiento del sector de la alta tecnología y la fabricación de productos químicos y electrónicos, convirtiéndose así en un imán para el talento en todo el hemisferio. Cada una de estas ciudades aboga por el talento a su manera, creando un entorno para que los empleados altamente calificados prosperen en múltiples dimensiones. Esto requiere poner a las personas primero y centrarse en lo que más les importa. El estudio de Mercer sobre megaciudades emergentes muestra que los empleadores a menudo entienden mal lo que motiva a las personas a mudarse a una ciudad y quedarse allí: los factores humanos y sociales son más importantes que el salario y los factores laborales. Para las megaciudades emergentes, el modelo de Silicon Valley puede ser una estrategia posible y ambiciosa, pero cada una de ellas deberá demostrar que es un lugar para vivir hoy y mañana. Publicado originalmente en BRINK News.

¿Cómo desplazarán los Silicon Valleys del futuro a los centros de inversión y talento actuales?
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La nueva era de la automatización

La inteligencia artificial (IA) y la automatización son actores en el escenario mundial de muchos sectores y, aparentemente, brindan oportunidades ilimitadas. Ya es posible encargarle a un robot que le prepare la comida o incluso a su auto que se maneje solo… ¿Pero qué viene después?1 Esta tendencia en ascenso tiene un gran alcance, altera las formas en que operan ciertos sectores y modifica la forma en que los empleadores llevan a cabo las contrataciones. Como no se espera que este fenómeno se ralentice, exploremos lo que les espera a las empresas que vivan esta nueva era. Automatización de trabajos en sectores clave &nbsp; No todos tienen el mismo enfoque en lo que a automatización del trabajo concierne. Ciertos sectores, empresas y empleos son más propensos a verse afectados que otros. Por ejemplo, los fabricantes han usado este enfoque durante mucho tiempo y tienden a aprovechar las oportunidades que brinda la automatización cada vez que sea posible. El Ministerio de Comercio, Industria y Energía de Corea del Sur, que durante los últimos años ha estado invirtiendo dinero en el desarrollo de la automatización industrial durante los últimos años, no muestra signos de querer detenerse.2&nbsp;Si bien se trata solo de un país, este ejemplo representa el rumbo del sector y el proceso en general: el objetivo consiste en que los costos se mantengan bajos y la eficiencia alta. El sector automotor ha logrado ganancias similares tanto en el proceso de fabricación como en la producción de vehículos autónomos. Si bien esta tecnología ha tenido sus vaivenes, investigaciones de Strategy Analytics y Intel señala que se está perfeccionando continuamente y que pronto podrá cambiar por completo la producción de automóviles.3 Pero, por más que estas industrias den los mejores ejemplos de lo que la IA y la automatización pueden lograr, otras muestran dificultades a la hora de implementar las funciones clave de esta tecnología. La hotelería, los servicios de alimentación y la atención médica son ejemplos de este retraso: Estos sectores están fuertemente impulsados por su mano de obra, lo que dificulta automatizar sus operaciones. Un reciente reportaje de&nbsp;CNN 4&nbsp;señaló acertadamente que, si bien las oportunidades de integrar la tecnología para escalar servicios son reales, no todos los clientes de estos sectores están listos para que se les brinden servicios automatizados. El impacto en las economías y en el empleo &nbsp; La idea de que la inteligencia artificial eliminará empleos provoca un verdadero temor en los trabajadores. Como bien señala el&nbsp;MIT 5, este es el reflejo de una inquietud que ya se había sentido en los Estados Unidos, en la década de 1960 más precisamente, con respecto al aumento de los procesos automatizados y el desempleo, pero que Lyndon B. Johnson expresó mejor: &quot;Lo primordial es que la tecnología elimina empleos, no trabajo&quot;. Esta distinción y la forma en que los empleadores manejen los cambios de roles es lo que hará que muchas organizaciones automaticen sus operaciones… o se queden en el camino. Para las economías en desarrollo, la automatización de ciertos trabajos podría crear mejores oportunidades al eliminar tareas peligrosas o que dependen demasiado del trabajo físico. Si bien, a corto plazo, esta puede ser la causa de cierto grado de desempleo durante la transición, también es probable que las personas afectadas tengan la oportunidad de encontrar trabajos más seguros y satisfactorios. Todo se reduce a un cambio de habilidades en el lugar de trabajo. Una investigación muestra que, si la mano de obra quiere seguir siendo relevante y competitiva,&nbsp;sus futuras habilidades&nbsp;deberán pasar más por el liderazgo y las habilidades sociales. Según investigaciones recientes de LinkedIn las habilidades más importantes del futuro no son de programación ni técnicas, sino habilidades sociales, como la comunicación y la colaboración, y que los trabajadores deberán priorizarlas, ya que cada vez habrá más operaciones automatizadas.6 Envejecer en un mundo automatizado &nbsp; Para los trabajadores de hoy, la coincidencia entre&nbsp;el envejecimiento de la mano de obra y el aumento de la automatización&nbsp;constituye una amenaza muy real. Es muy probable que quienes tengan 30 o 40 años de experiencia laboral estén desempeñando tareas que puedan automatizarse. Si esto se analiza a escala mundial, es más que preocupante. En lugares como Vietnam y China, entre el 69 % y el 76 % de las tareas que realizan los trabajadores de mayor edad corren el riesgo de automatizarse. En Estados Unidos, por ejemplo, se cree que aproximadamente un 52 % de los empleos que ocupan más trabajadores adultos mayores se pueden automatizar. Lo que también es potencialmente preocupante es que, en áreas como Japón, las poblaciones de trabajadores de mayor edad están creciendo rápidamente y creando un efecto espiral. La buena noticia es que los empresarios responden a esto&nbsp;eliminando la jubilación forzosa&nbsp;y buscando opciones adicionales para aliviar esta presión. La automatización ofrece una cantidad increíble de oportunidades positivas para los puestos de trabajo, pero es importante no perder de vista a las personas que puedan verse afectadas negativamente por ella. Si bien esto puede significar que se deba priorizar la capacitación en habilidades sociales para garantizar una mano de obra más &quot;preparada para el futuro&quot; o buscar formas más apropiadas de aprovechar el trabajo automatizado en trabajos y sectores altamente manuales, la verdad es que esta tendencia no desaparecerá. La competencia y la globalización seguirán siendo factores de presión para que los empleadores encuentren formas nuevas y creativas de automatizar procesos, pero quienes busquen formas visionarias de reformar su mano de obra en torno a esta tecnología obtendrán verdaderas ventajas competitivas. Fuentes: 1 Constine, Josh, &quot;Taste test: Burger robot startup Creator opens first restaurant,&quot; Tech Crunch, June 21, 2018, https://techcrunch.com/2018/06/21/creator-hamburger-robot/. 2 Demaitre, Eugene, &quot;South Korea Spends $14.8M to Replace Chinese Robotics Components,&quot; Robotics Business Review, October 20, 2015, https://www.roboticsbusinessreview.com/manufacturing/south-korea-spends-148m-to-replace-chinese-robotics-components/ 3 Statt, Nick, &quot;New documentary Autonomy makes the convincing case that self-driving cars will change everything,&quot; The Verge, March 13, 2019, https://www.theverge.com/2019/3/13/18262364/autonomy-film-review-self-driving-cars-malcolm-gladwell-documentary-sxsw-2019. 4 Andone, Dakin and Moshtaghian, Artemis, &quot;A doctor in California appeared via video link to tell a patient he was going to die. The man's family is upset,&quot; CNN, March 10, 2019,https://www.cnn.com/2019/03/10/health/patient-dies-robot-doctor/index.html. 5 Autor, David H., &quot;Why Are There Still So Many Jobs? The History and Future of Workplace Automation,&quot; MIT: Journal of Economic Perspectives, Vol. 29, Issue 3, summer 2015,https://economics.mit.edu/files/11563. 6 Umoh, Ruth, &quot;The CEO of LinkedIn shares the No. 1 job skill American employees are lacking,&quot; CNBC, April 26, 2018,https://www.cnbc.com/2018/04/26/linkedin-ceo-the-no-1-job-skill-american-employees-lack.html.

La nueva era de la automatización
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La experiencia del empleado en la era de la perturbación

Estamos viviendo en una época de cambio transformador. En estos días, es difícil hablar sobre cualquier aspecto del negocio sin abracar lo que significa el &quot;futuro del trabajo&quot; y cuáles son sus implicaciones para las personas, las empresas y las sociedades. El motivo de esto es, en parte, que todos estamos cada vez más conscientes de los avances tecnológicos, los cambios en las políticas gubernamentales y las cambiantes expectativas de los empleados que están dando una nueva forma a lo que conocemos como trabajo. Con la llegada de la inteligencia artificial (IA) y de la automatización a nuestra vida cotidiana, las oportunidades de reinventar la manera de trabajar y de vivir de las personas son cada vez mayores. ¿Qué significa esto para la experiencia del empleado en esta era de la perturbación? ¿Cómo construye una organización un programa de experiencia para empleados que sea relevante para este mundo moderno? El papel de los RR. HH.: la conectividad en la era humana   Según el informe <a href="https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html">2019 Global Talent Trends de Mercer, el 73 % de los ejecutivos pronostican una perturbación significativa en sus industrias en los próximos tres años, frente al 26 % en 2018. Junto con el cambio constante que trae consigo la perturbación, está el surgimiento de varios riesgos de capital humano, como la disminución de la confianza de los empleados y el aumento de su desgaste. Las organizaciones se están dando cuenta de que la transformación centrada en las personas es la clave para convertir las ondas de choque de la perturbación en chispas de brillantez. Esto se traduce en la necesidad de que los RR. HH. lleven la delantera a la hora de generar ideas, pero, en la actualidad, solo dos de cada cinco líderes de RR. HH. participan en la etapa de generación de ideas de los principales proyectos de cambio. Para garantizar que la Agenda Humana permanezca en el centro del cambio, RR. HH. necesita un lugar permanente en el proceso de diseño en lugar de ser como un invitado que llega tarde a la fiesta. Recursos Humanos hará una contribución que será crucial: ayudará a diseñar y ofrecerá experiencias excepcionales para los empleados. Entender la experiencia del empleado   ¿Cómo plasmar los momentos que importan en el ciclo de vida de un empleado? Desde la incorporación hasta tener un nuevo gerente o ser promovido, las experiencias cruciales son las que ayudan a configurar la conexión de un empleado con la organización. Cada empleado es diferente, con diversas necesidades y talentos, y en el transcurso de una carrera, las personas se exponen a diferentes eventos y experiencias. Algunas experiencias mejoran su adaptación a la organización, mientras que otras no. Y otras directamente la socavan. Esto se refleja en los diversos niveles de desempeño de los empleados y de la empresa. Un equipo de recursos humanos más digital, combinado con los datos y análisis que aportan las nuevas herramientas, puede ayudar a los líderes a entender estas experiencias a un nivel más profundo. Si bien todavía es común que las organizaciones realicen una vez al año encuestas sobre la actitud de los empleados, muchas intentan ahora mejorar su estrategia para escucharlos, con encuestas de pulso más fluidas que brinden una perspectiva más profunda. Mediante el uso de una plataforma de experiencia de los empleados, los equipos de recursos humanos ahora pueden realizar encuestas cuando sea necesario, y los empleados pueden proporcionar comentarios cuando sea más relevante, con acciones alineadas con las necesidades y los tiempos específicos. Las plataformas, como Allegro Pulsing Tech de Mercer, permiten a los equipos de recursos humanos adoptar un enfoque de escucha activa para comprender las experiencias a lo largo del tiempo. Así, esto genera una mejor comprensión de los múltiples puntos de contacto, lo que brinda a RR. HH. la oportunidad de diseñar experiencias más atractivas a lo largo del ciclo de vida de los empleados. Esto pone en marcha una cultura en la que los empleados sienten que se les escucha, reciben apoyo y se les alienta a que, todos los días, hagan su mejor trabajo. Las organizaciones reconocen, cada vez más, que la experiencia del empleado es tan importante como la experiencia del cliente. La investigación ha demostrado que las empresas líderes en la experiencia del cliente suelen valerse de culturas excepcionales y personas comprometidas. La importancia de invertir en la experiencia del empleado no puede eludirse. Construir un programa de experiencia para empleados del siglo XXI   Permitir que los empleados prosperen requiere un rediseño intencional de las experiencias que son cruciales para ellos, utilizando la nueva tecnología y la inteligencia artificial para lograr que el trabajo sea más inclusivo, personalizado y centrado. Con este fin, las organizaciones necesitan un programa de escucha de los empleados que utilice múltiples metodologías para generar información más profunda para los diversos interesados, incluyendo a los propios empleados. Este nuevo tipo de investigación organizacional adopta un enfoque evolutivo en la medición y utiliza nuevas tecnologías para respaldar análisis más integrados y más experimentación dentro de la organización para, de este modo, generar aprendizaje real. El objetivo es que todos lleguen de manera óptima a la más amplia y profunda comprensión, a fin de generar una experiencia más convincente para los empleados, equipos más efectivos y una organización de mayor rendimiento. Al acelerarse el ritmo del cambio en esta era de la perturbación, las personas necesitan apoyo para encontrar nuevas formas de adaptarse y contribuir. Sin ayuda, los individuos, las organizaciones y las sociedades no prosperarán. Con una mayor automatización de tareas, RR. HH., como guardián de la experiencia de los empleados, es quien se encuentra mejor posicionado para liderar esta reinvención.

La experiencia del empleado en la era de la perturbación
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3 Ways Technology Is Changing the Talent Landscape for the Better

La adquisición de talentos es uno de los desafíos más grandes que enfrentan las organizaciones, según el informe anual State of Talent Acquisition 2019 (Situación de la adquisición de talentos 2019) de Mercer-Mettl. Con las innovaciones tecnológicas que se propagan en el mercado y el énfasis puesto mayormente en la evaluación de habilidades, la evaluación de talentos es prácticamente una maratón para atraer el talento con alto potencial antes que los competidores. Además, a medida que el proceso de contratación continúa con su evolución desde los avisos en los periódicos hasta el reclutamiento en las redes sociales, la siguiente ola del sector es el reclutamiento automatizado. Las organizaciones han comenzado a alejarse de la contratación manual para acercarse a los procesos impulsados por la tecnología. Aquí presentamos tres formas en que la tecnología está cambiando para bien el panorama de talentos. 1. La tecnología puede incrementar los valores de marca de los empleadores   Para atraer y retener talentos de primera calidad en 2019 y más allá, debe ser una prioridad para cada empleador crear una marca sólida como empleador. En virtud de que más organizaciones se esfuerzan por crear mejores lugares de trabajo y gastan más para favorecer el compromiso de los empleados, su marca debe crear un entusiasmo positivo en el mercado. Un destacado informe de LinkedIn también sugiere que el 75% de los candidatos considera la estrategia de internalización de la marca antes de unirse a una organización.1 Una internalización de la marca positiva puede ayudarlo a atraer talentos de calidad, retenerlos y cerrar múltiples requisiciones en piloto automático a través de recomendaciones. Tal es el poder de la internalización de la marca. ¿Cómo puede marcar aquí una diferencia la tecnología? Las herramientas, aplicaciones y soluciones de primera línea pueden marcar una enorme diferencia. Ya sea que se trate de un sitio de oportunidades profesionales inteligente, una presencia sólida en las redes sociales o un sistema de gestión de relaciones con candidatos (CRM), la tecnología puede ayudar a las organizaciones a lograr una estrategia de marca más refinada… y a traer todos los beneficios que la acompañan. 2. La tecnología puede mejorar la experiencia de los candidatos   Cuando los candidatos pueden elegir entre múltiples trabajos, usted debe darles una muy buena razón para que se unan a su organización, que no debe ser un sueldo abultado. Y la manera de lograrlo es ofrecerles una experiencia gratificante. El proceso de reclutamiento se divide, en términos generales, en tres etapas: Búsqueda, evaluación y selección, e Integración. Su tarea es brindar una experiencia óptima y sin inconvenientes en cada etapa para que el candidato piense: &quot;Esta organización tiene un proceso de reclutamiento bien estructurado. Debe ser un buen lugar para trabajar&quot;. Y… ¡ya está todo listo! Por otro lado, si hay obstáculos en cualquiera de las etapas o si los candidatos tienen la impresión de que el reclutamiento es caótico, es posible que busquen un puesto en otro lugar. Gracias a la tecnología de reclutamiento, hay muchas opciones disponibles para brindar una gran experiencia a los candidatos. 3. La tecnología puede mejorar la calidad de la reserva de talentos   Anteriormente, las organizaciones no tenían procedimientos estandarizados para evaluación y reclutamiento. Recurrían en gran medida a avisos en periódicos, presentaciones espontáneas, entrevistas desestructuradas cara a cara o incluso pruebas con lápiz y papel para completar las vacantes. Sin embargo, con el tiempo, advirtieron que estos métodos presentaban desventajas. Los métodos tradicionales de reclutamiento eran extensos, complejos y tendenciosos. No podían evaluar las habilidades sociales de los candidatos ni entender sus debilidades, ya que RR. HH. no tenía datos concretos ni infraestructura en la que basar sus preguntas de evaluación. Finalmente, aumentaba el retiro de los candidatos y las tasas de deserción anticipada dejándoles un dilema a los empleadores. Ese proceso tan estructurado dio lugar a las evaluaciones en línea que ahora ayudan a preseleccionar candidatos ideales para una función considerando sus habilidades. Además, estas pruebas de preselección también predicen el rendimiento y retención en el trabajo del nuevo empleado. Como los mejores talentos están en el mercado durante 10 días en promedio, para atraerlos, las empresas hacen que el proceso de adquisición sea cada vez más práctico e interesante y ahorre tiempo. Asimismo, según el informe Mercer-Mettl, el 53% de las organizaciones usa entrevistas basadas en competencias y el 40%, entrevistas en video para los talentos. Los métodos de reclutamiento de la nueva era no solo aumentan el compromiso de los candidatos, sino que mejoran la calidad de las contrataciones. En 2017, el uso de evaluaciones en el sector de TI/SE se disparó 132%, mientras que el sector de servicios financieros bancarios y seguros (BFSI) experimentó un aumento en el uso de evaluaciones del 217%. La adopción de tecnología para contrataciones indica la eficacia de los métodos de la nueva era. Las herramientas recopilan información de los candidatos y compilan respuestas para generar un informe final que destaque aspectos positivos, negativos y áreas para mejorar. Finalmente, los resultados respaldados por datos incrementan el valor de marca del empleador, mejoran la experiencia del candidato y la calidad de la reserva de talentos, y ayudan a gestionar la contratación general y especializada sin inconvenientes. Fuentes: 1&quot;The Ultimate List of Employer Brand Statistics,&quot; LinkedIn Talent Solutions,<a href="https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf. ">https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf.

3 Ways Technology Is Changing the Talent Landscape for the Better
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GCC Family Businesses: Ensuring Business Continuity Through Succession Planning

No hay duda de que las empresas familiares predominan en el Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo (CCEAG) en diversos sectores. Desde pequeñas empresas a corporaciones multinacionales de renombre; la base fundamental del país son empresas gestionadas por familias o propiedad de familias. Muchas de estas empresas llevan existiendo cinco décadas y aún existen en la actualidad. A medida que la primera generación empieza a retirarse, se observa un cambio de la propiedad hacia la segunda y tercera generación. Se estima que, en Oriente Medio, se transferirán aproximadamente 1 billón de dólares en activos a la siguiente generación de empresas familiares durante la próxima década.1 La transición de la primera a la segunda generación y, aún más, de la segunda a la tercera generación, tendrá enormes implicaciones en la sostenibilidad y el crecimiento de estas empresas. Por ello, la planificación del legado y la sucesión se está convirtiendo en una preocupación cada vez mayor para la región, ya que muchas empresas se encuentran en la situación de tener que pasar la batuta a la siguiente generación. Si bien los responsables existentes prefieren mantener el negocio dentro de la familia, pueden surgir muchos desafíos si no se realiza una preparación mucho antes de la transición. Esta falta de preparación es muy común, ya que para los responsables es muy fácil involucrarse tanto en el funcionamiento diario de la empresa, que pierden de vista las prioridades más estratégicas a largo plazo. La consecuencia negativa de no abordar los cambios de liderazgo o de propiedad puede ser importante. La falta de un plan de sucesión estratégico claro puede causar interrupciones de la actividad, conflictos e incertidumbre dentro de la empresa, haciéndola vulnerable a una adquisición o toma de control. La supervivencia a largo plazo de un negocio y la preservación de la riqueza que se ha creado, probablemente dependerán de adelantarse a esos cambios a través de la planificación del legado y la sucesión. Tener una sólida estrategia interna de talentos &nbsp; La planificación puede tener múltiples ventajas. La prioridad es garantizar la continuidad de la dirección, que es un factor importante para mantener a los empleados comprometidos y asegurar la permanencia. También permite dedicar tiempo a contratar candidatos internos para puestos clave, evitando así el coste de las búsquedas externas. Los candidatos internos conocen mejor la organización y tienden a tener mejores posibilidades de éxito que los externos. Además, la promoción interna ayuda a retener a los buenos empleados, porque ven oportunidades de crecimiento y seguirán adelante para perseguirlas. Una sólida estrategia de talento también puede llenar posiciones de liderazgo rápidamente, no solo evitando el potencial coste de cargos no ocupados y los errores de la falta de dirección, sino que también ayuda a evitar las consecuencias legales de los posibles errores. Evaluar su estructura operativa y ejecutarla en fases &nbsp; Los directivos a menudo ponen su atención en primer lugar en la actual cadena de mando y en el organigrama para valorar quiénes serán los siguientes directivos. Sin embargo, también es importante pensar en la estructura operativa de una organización y cómo puede cambiar con el tiempo. Los directivos deben tener en cuenta la evolución de las actividades funcionales a medida que el negocio crece, observando al mismo tiempo la experiencia de los accionistas durante este cambio tan significativo. Estos factores deben revisarse antes de seleccionar a las personas que asumirán la función. Como parte de este proceso, es fundamental que la planificación de la sucesión se realice en fases. En primer lugar, es importante identificar los roles críticos para el negocio y el grupo de sucesores que mejor se adapten a los requisitos de la organización. Garantizar unas&nbsp;correctas evaluaciones&nbsp;para determinar los niveles de preparación puede consolidar la siguiente generación de liderazgo de la empresa. Es adecuado emplear métodos de evaluación múltiple, lo que incluye observar los valores históricos de rendimiento, pruebas integrales de conductas de liderazgo y medidas de potencial predictivas. Involucrar al liderazgo ejecutivo &nbsp; Por último, la participación del liderazgo ejecutivo es esencial en el proceso de planificación de la sucesión. Los principales directivos de la organización deben estar totalmente involucrados con el plan para atraer a la siguiente generación y reunirse con frecuencia para debatir temas estratégicos sobre la gestión de talentos. Los resultados finales de un plan corporativo de sucesión dependen de la lealtad y el compromiso de toda la organización. Para que la sucesión avance con el tiempo es necesario un alto nivel de participación y esfuerzo permanentes, a pesar de las inevitables interrupciones debido a las necesidades operativas y los cambios inesperados. Para obtener más información sobre la planificación de la sucesión para empresas familiares, visítenos&nbsp;aquí. Fuentes: 1Augustine, Babu, &quot;Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability&quot; Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

GCC Family Businesses: Ensuring Business Continuity Through Succession Planning
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3 Secrets to Participating in India's Mega-Urbanization

El enorme crecimiento demográfico crea una mayor reserva de talentos y, al mismo tiempo, mayores presiones sobre los municipios locales, las empresas nacionales y las multinacionales en la tarea de adaptarse a dicha afluencia de talentos. ¿Cómo pueden las organizaciones aprovecharse de las ventajas de la rápida urbanización y garantizar que se satisfacen las necesidades de los trabajadores? ¿Y cuál es la mejor estrategia de entrada al mercado? Hoy, 5 de cada 10 personas de Asia viven en centros urbanos, lo que representa el 54 % de la población urbana del mundo1. Durante las próximas dos décadas, se prevé que mil millones de personas más se muden a los centros urbanos de Asia. Esto equivale a un millón de llegadas cada semana. Muy pronto, el continente albergará el 60 % de las megaciudades del mundo. En la India, esta tendencia es aún más acusada, ya que más de 200 millones de personas se desplazan en busca de una mejor calidad de vida y mayores perspectivas financieras. Los centros urbanos de la India crecerán exponencialmente en los próximos años y se espera que la mayor parte del PIB del país provenga de las ciudades. Y al actual ritmo de crecimiento de las ciudades indias, el país pronto será el hogar de nuevas megaciudades y de cientos de nuevos núcleos urbanos. Visitando la India resulta muy palpable el crecimiento expansivo del país. Su dinamismo y su vitalidad resultan emocionantes y abrumadoras al mismo tiempo. El festín de colores, sonidos, sabores y olores invaden nuestros sentidos y están presentes tanto en los mercados al aire libre, en los vendedores ambulantes, en el ajetreo y el bullicio de los vestíbulos de los hoteles y en las salas de reuniones. El centro de todo ello son las personas. Sin embargo, el rápido crecimiento acarrea desafíos formidables para las ciudades, antiguas o nuevas, altamente conectadas, o &quot;inteligentes&quot;, y también para las empresas emergentes, empresas locales y multinacionales. Para comprender mejor los obstáculos y las oportunidades, Mercer ha realizado un extenso estudio: People First: Driving Growth in Emerging Megacities (Las personas primero: el motor del crecimiento en las megaciudades emergentes), que ofrece un análisis sobre la forma de vivir y trabajar en las ciudades emergentes en crecimiento. El estudio recogió las perspectivas tanto de empresarios como de trabajadores en 15 ciudades del mundo y 4 ciudades de la India que están experimentando un rápido crecimiento: Ahmedabad, Chennai, Hyderabad y Calcuta. Los resultados ofrecen información muy práctica para los potenciales beneficiarios del proceso de urbanización de la India. A continuación se presentan las tres principales conclusiones y desafíos. 1. Comprender lo que más valora la gente   El estudio examina las expectativas de las personas respecto a las ciudades y analiza qué les aportan de todo aquello que las personas consideran como lo más importante. A nivel mundial, existía una brecha de 30 puntos entre las expectativas sobre la calidad de vida de los trabajadores y lo que la ciudad realmente ofrecía. En todo el mundo, los tres factores principales que afectan a cómo se sienten las personas en las ciudades en las que viven y trabajan son: la confianza, la seguridad y la ausencia de violencia (en primer lugar); la vivienda asequible (en segundo lugar); y el transporte, el tráfico y la movilidad (en tercer lugar). Las conclusiones en el caso de la India son sorprendentemente similares. Sin embargo, hay algunas diferencias regionales. Para los residentes de Calcuta la falta de oportunidades profesionales suficientes supone todo un desafío (brecha de 25 puntos). Mientras que los habitantes de Ahmedabad y Chennai quieren que sus ciudades ofrezcan una mejor gestión de la calidad del aire y del agua/contaminación (brecha de 14 y 19 puntos, respectivamente). El sueldo y las retribuciones suponen el principal desafío en Hyderabad (brecha de 10 puntos). Para garantizar que las ciudades puedan satisfacer mejor las necesidades de los residentes en los centros urbanos superpoblados y con recursos limitados, los gobiernos y las empresas deben participar en un esfuerzo coordinado. El estudio reveló que los trabajadores no esperan que ningún grupo sea responsable de abordar los problemas sistémicos de una ciudad a gran escala. En cambio, desean una colaboración efectiva entre la ciudad o el gobierno local (77 %) además del apoyo del gobierno nacional o federal (62 %) y las grandes empresas (53 %). Ninguna entidad puede resolver las necesidades de las infraestructuras, los talentos o las personas de una ciudad en rápido crecimiento. Esto puede y debe hacerse mediante la colaboración, los intereses compartidos y la puesta en común de recursos. 2. Prepararse para el futuro del trabajo   Con frecuencia las ciudades son el campo de pruebas de la automatización y las tecnologías emergentes, y el puesto de trabajo suele ser uno de los primeros ámbitos que se benefician de sus efectos. En la India, la &quot;conectividad&quot; es una forma de vida, más que en otras economías globales, y las plataformas digitales son ampliamente utilizadas. Según las compras estén influenciadas digitalmente2. India es uno de los líderes mundiales en la creación de estrategias nacionales de inteligencia artificial. Está a la vanguardia en la adopción de la tecnología de cadena de bloques y es pionera en el uso de drones. Nuestras investigaciones revelaron que tanto los empleados (45 %) como los empresarios (52 %) creen que el trabajo será más eficiente con la automatización y la inteligencia artificial. A nivel mundial, el 62 % de los trabajadores cree que la inteligencia artificial podrá sustituir al menos la mitad de sus tareas en los próximos 5 a 10 años. En India, se prevé que la automatización juegue un papel cada vez más importante: El 61 % de los empresarios y el 8 % de los empleados esperan que la tecnología se haga cargo de más del 50 % de sus funciones. Por todo ello, solo una de cada cinco personas confía en no perder su empleo en los próximos 5 años, lo que significa una llamada de atención a las organizaciones para que se preparen para el futuro del trabajo y las capacidades y los trabajadores que serán necesarios en el futuro. Hay un gran viaje por delante. Nuestro estudio revela que, en la actualidad, solo el 30 % de la fuerza laboral de la India que habrá en las ciudades del mañana tiene acuerdos laborales flexibles. A medida que la tecnología siga aumentando las capacidades humanas a un ritmo cada vez mayor, las empresas no solo tendrán que planificar dónde se hace el trabajo, sino también cómo se hace. Se deberán explorar fuentes de talento alternativas y nuevas capacidades, y dar mayor importancia a las cualidades humanas para obtener una ventaja competitiva sostenible, como la resolución de problemas complejos, la creatividad, un mejor servicio al cliente, la colaboración intercultural, el criterio y la empatía. De hecho, las empresas se beneficiarán de situar a las personas en el centro de la tecnología y no al revés. 3. Ser de la India, comprar en la India, colaborar con la India   Sería un error que las compañías internacionales no incluyeran a la India en sus estrategias de aumento de operaciones y expansión a nivel global. En el año 2025, el número de hogares de la India se triplicará y el 80 % de ellos serán familias de clase media. Y una creciente clase media lleva siempre asociada una gran demanda de mejor calidad de vida, desde necesidades básicas hasta lujos y todas las formas de servicios, mejores viviendas, educación y atención médica pasando por un mejor transporte y seguridad. A medida que las firmas de primera línea a nivel mundial se expandan a la India, deberán diseñar estrategias bien informadas y relevantes. Para algunas, la mejor forma de entrar es asociarse con compañías locales que tengan un profundo conocimiento y experiencia sobre cómo moverse a través de las normas culturales, el marco regulador y las prácticas comerciales. La expansión también significa un cambio de mentalidad: pasar de considerar a la India como una manera de conseguir mano de obra barata a considerarla como una valiosa fuente de personas formadas y con talento cuyo poder adquisitivo está en aumento. Para todos ellas, supondrá dejar de lado las formas de trabajo tradicionales y, en su lugar, adoptar alianzas, prácticas y formas de liderazgo locales. Ser paciente y perseverante en la búsqueda de un crecimiento sostenible generará valor a largo plazo. Por último, es beneficioso para todos tener en cuenta que, antes de que muchos de nosotros nos retiremos, la India superará a la economía de los Estados Unidos y probablemente se convierta en el segundo mercado mundial3. El crecimiento, al igual que el tiempo, no espera. Si se hace bien, hay un gran potencial de crecimiento próspero en la rápida expansión urbana de la India. Fundamentalmente, beneficiar a todos significa poner a las personas en primer lugar. Si desea ver más información y consultar consejos prácticos sobre cómo las empresas y los municipios pueden agilizar sus estrategias respecto a las personas y obtener ganancias comerciales, descargue People First: Driving Growth in Emerging Megacities (Las personas primero: el motor del crecimiento en las megaciudades emergentes). Fuentes: 1U.N. Economic and Social Council, &quot;Urbanization and sustainable development in Asia and the Pacific: linkages and policy implications,&quot; March 7, 2017, <a href="https://www.unescap.org/commission/73/document/E73_16E.pdf">https://www.unescap.org/commission/73/document/E73_16E.pdf. 2Ojha, Nikhil and Zara, Ingilizian, &quot;How India Will Consume in 2030: 10 Mega Trends,&quot; World Economic Forum, January 7, 2019, <a href="https://www.weforum.org/agenda/2019/01/10-mega-trends-for-india-in-2030-the-future-of-consumption-in-one-of-the-fastest-growing-consumer-markets">https://www.weforum.org/agenda/2019/01/10-mega-trends-for-india-in-2030-the-future-of-consumption-in-one-of-the-fastest-growing-consumer-markets. 3Wang, Brian, &quot;World GDP Forecasts for 2030,&quot; Next Big Future, January 14, 2019, https://www.nextbigfuture.com/2019/01/world-gdp-forecasts-for-2030.html.

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3 Reasons Why the Future of Emerging Markets Is People-First

Imagine que se le encarga la creación de una flamante ciudad desde cero. Un río ancho y sinuoso atraviesa una planicie de tierra cultivable, y usted es responsable de lo que va a suceder. ¿Qué hace primero? ¿Diagrama una red de calles? ¿Instala servicios de emergencia? ¿Aparta tierras para conservación y desarrollo? Piense con inteligencia, porque su siguiente decisión puede determinar la suerte de los habitantes de su ciudad por muchas generaciones. En esencia, esta es la misma decisión que enfrentan hoy los líderes de las megaciudades emergentes del mundo. Es posible que no estén comenzando desde cero, pero las megaciudades del futuro enfrentan un potencial similar de crecimiento dinámico y expansión al de los prósperos pueblos de frontera del pasado. ¿Cuál debería ser su prioridad número uno al enfocarse en el desarrollo futuro? Las personas. Según un informe reciente de Mercer titulado &quot;People First: Driving Growth in Emerging Megacities&quot; (Las personas primero: cómo impulsar el crecimiento en las megaciudades emergentes), debemos priorizar a los seres humanos (no a los robots) para obtener una ventaja competitiva. Debemos diseñar tecnología con los seres humanos en el centro. Pearly Siffel, líder de estrategia y expansión geográfica, Internacional, en Mercer, dice: &quot;En el futuro, el trabajo tendrá menos que ver con &quot;usar&quot; la tecnología y más con &quot;interactuar&quot; con la tecnología&quot;. 1. La tecnología es fungible, las personas no   El repetido axioma que sostiene que la inteligencia artificial transformará el futuro del trabajo es más cierto hoy que nunca antes, pero falla en representar cómo se transformará el futuro. Lo que puede empezar como una carrera para adoptar y aprovechar la inteligencia artificial en el lugar de trabajo terminará inevitablemente en una saturación de tecnología: tan pronto como una empresa libere el pleno potencial de la automatización, será cuestión de tiempo para que los competidores repliquen el modelo. ¿Quién gana en un mundo en que la inteligencia artificial está en cada oficina? Las organizaciones con los mejores talentos. Las demandas de los consumidores y los trabajadores se adaptarán inevitablemente a un futuro empoderado por la inteligencia artificial y el verdadero factor de diferenciación serán las habilidades humanas, como el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y la resolución creativa de problemas, equiparados con la tecnología. Un informe reciente del Foro Económico Mundial detalla las 10 habilidades que los seres humanos necesitan para crear valor en un mundo cada vez más automatizado, y constituye un importante recordatorio de que las personas deben seguir siendo el centro si es que vamos a crear algo que funcione en el futuro del trabajo.1 Tamara McCleary, fundadora y CEO de Thulium, resumió este punto muy bien en una conversación reciente que tuvimos: &quot;Si nos distrae todo lo que brilla con la promesa de un futuro sin fricciones con la inteligencia artificial, seguramente fracasaremos. Si bien la tecnología puede ser un acelerador económico en el futuro del trabajo, las personas siguen siendo los conductores esenciales de la productividad sostenida&quot;. 2. Cuando la inteligencia artificial esté en todos los lugares, las personas seguirán yendo a algún lugar   Todos están familiarizados con las distópicas tierras del mañana de la literatura y el cine: megaciudades tecnocéntricas y automatizadas atendidas por un ejército de robots donde se subestima a las personas. Esta no es la forma en que concibo el futuro del trabajo. La proliferación de inteligencia artificial puede implicar que se automaticen algunos trabajos, pero los trabajadores desplazados siguen teniendo un notable potencial para las ciudades, los empleadores y las economías. McKinsey estima que el quiebre que provocan la transformación digital, la automatización y la inteligencia artificial forzará aproximadamente al 14 % de la fuerza laboral de todo el mundo (375 millones de trabajadores) a buscar nuevas direcciones para sus oportunidades laborales.2 Sin embargo, a medida que la economía del futuro se torne menos nebulosa y el reciclaje/perfeccionamiento profesional se vuelva un elemento básico de toda carrera profesional, se producirá una estampida para ir en busca de talentos que ocupen las funciones creadas recientemente en el mundo laboral. Esta nueva economía es la razón por la cual las habilidades humanas serán tan buscadas en el futuro del trabajo, según April Rudin, CEO y fundadora de The Rudin Group. &quot;La inteligencia artificial será una herramienta para empoderar a los seres humanos en lugar de reemplazarlos, con lo que las personas podrán dedicar tiempo a las cosas que mejor hacen: establecer relaciones, aplicar su criterio, expresar empatía y usar sus habilidades para resolver problemas&quot;. Las ciudades que sigan centrándose en las personas serán las que tengan el talento a mano y serán las que alcancen el éxito. 3. Empezar desde cero constituye una ventaja   Piense en la inversión que los centros económicos de hoy en día han hecho en su infraestructura comercial más amplia. Piense en los sistemas de transporte público, las redes eléctricas y de TI, el desarrollo privado y los distritos de áreas públicas. Se gastan miles de millones de libras, dólares, yenes, yuanes, rupias, euros y más para alistar esas ciudades para la economía de hoy en día. ¿Qué beneficio reportarán esas inversiones en el futuro del trabajo? Las megaciudades emergentes actuales se ven &quot;aliviadas por los sistemas heredados de sus colegas más establecidos y de mayor envergadura&quot;, según la investigación People-First de Mercer. Si bien es posible que se precise una inversión enorme para instalar los cimientos de una economía enfocada en el futuro, no hay allí ninguno de los gastos desaprovechados ni el compromiso necesario que acompaña la renovación de una ciudad obsoleta para un futuro facilitado por la tecnología. Esas ciudades pueden enfocar el tiempo y los recursos en crear ciudades atractivas y centradas en las personas, donde los empleados quieran vivir, trabajar y formar su familia en el futuro. &quot;Es difícil imaginar la ventaja competitiva que un sistema de transporte moderno y masivo aporta a una ciudad&quot;, dice Walter Jennings, CEO de Asia Insights Circle. &quot;Cuando comenzaron las reformas económicas en China, Shenzhen era un pueblo de pescadores de 50.000 habitantes. Actualmente, tiene unos 12 a 16 millones de residentes&quot;. ¿Qué sigue?   Volvamos a la planificación de la ciudad. Usted está mirando su parcela de tierra y está tratando de imaginar la ciudad ideal del futuro. Es posible que no sepamos el nombre de las calles, pero tenemos un mejor criterio respecto de los principios rectores para crear su futura metrópolis floreciente. Le dejo mis tres principios, simplemente una lente a través de la cual explorar las oportunidades que se presentan con las personas, la tecnología y las megaciudades emergentes que alimentarán el crecimiento global. 1. Construya su ciudad (o empresa) en torno a las personas. 2. No descarte los activos valiosos. Siempre habrá un lugar para el buen talento en los buenos lugares. 3. Busque lo que lo llevará al futuro, no lo que ha llevado a otros al pasado. Fuentes: 1Desjardins, Jeff, &quot;The Skills Needed to Survive the Robot Invasion of the Workplace,&quot; Visual Capitalist, June 27, 2018, <a href="https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/">https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/. 2Illanes, Pablo, Lund, Susan, Mourshed, Mona, Rutherford, Scott and Tyreman, Magnus, &quot;Retraining and Reskilling Workers in the Age of Automation,&quot; McKinsey Global Institute, January 2018, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/retraining-and-reskilling-workers-in-the-age-of-automation  

3 Reasons Why the Future of Emerging Markets Is People-First
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Lessons from Alibaba vs. Tencent: Engaging China's Middle Class

La histórica rivalidad entre Alibaba y Tencent se extiende por toda China en el ámbito de la tecnología y las aplicaciones digitales. La transformación digital puesta en marcha por Jack Ma y Pony Ma, fundadores y líderes espirituales de los dos monstruos del comercio electrónico, se ve acelerada por una intensa competencia por ganarse a la clase media china. Hay mucho en juego. Para mediados de la década de 2020, se espera que la clase media china aumente de 430 a 780 millones de personas, una población en gran parte representada por residentes urbanos que tienen conocimientos tecnológicos y que están condicionados a comprarlo todo en línea: desde cosméticos hasta productos electrónicos.1 Una incipiente ciberesfera centralizada   Hubo un tiempo en que Alibaba y Tencent se mantenían a cierta distancia el uno del otro. Alibaba se centraba en impulsar el comercio electrónico a través de su megapopular sitio, Taobao, y Tencent dedicaba su energía a WeChat, que cuenta con más de mil millones de usuarios activos.2 Sin embargo, a medida que la población china, al igual que la del resto del mundo, se integró cada vez más, y de manera indisoluble, en el ámbito digital, los límites que una vez fueron cómodos y que separaban a los dos imperios comenzaron a hacerse borrosos. Los consumidores de clase media deseaban encontrar el modo de centralizar los aspectos fragmentados de sus vidas digitales, desde la banca en línea, los monederos electrónicos y los servicios financieros hasta los itinerarios de viaje, las cuentas de compras en línea y las plataformas de comunicación. En la actualidad, los consumidores chinos deben decidir qué marca de Internet es la mejor para sus necesidades particulares: la encarnación de Alibaba o la de Tencent. Esta decisión es crucial para ambas empresas. Después de todo, una vez que el consumidor se compromete con un entorno de banca, compras y comunicaciones en línea, su lealtad se mantiene alta por la molestia que causa efectuar cambios de cuentas y de información de contacto. Para Alibaba y Tencent, esta adopción primeriza es clave. En última instancia, el consumidor individual es quien determina qué versión optimiza mejor su acceso a los crecientes tentáculos de Internet. Dos poderes, dos culturas y estrategias divergentes   Las culturas internas y las estrategias de cada empresa son tan diferentes como las personalidades de sus fundadores. Alibaba aún encarna la sensibilidad del honesto Jack Ma, que volvió a sus orígenes: la enseñanza y más trabajo filantrópico. Su empresa busca tener más influencia mediante la compra de participaciones controladoras significativas en sus filiales para complementar sus conocidas empresas de comercio electrónico, como Fliggy, Tmall, Hema Grocery y Ant Financial, el popular proveedor de servicios de pago en línea. Tencent, por su parte, sigue un enfoque más amplio al asegurarse participaciones minoritarias en una amplia gama de negocios que ofrecen diversos grados de alineación con su buque insignia, WeChat, cuyo objetivo es establecer relaciones que abran puertas a sus tecnologías.3 En última instancia, ambas estrategias están diseñadas para involucrar a la clase media china, que espera cada vez más productos de alta calidad que ofrezcan confiabilidad, comodidad y personalidad. Con el poder otorgado por ejércitos de bonitas mascotas de dibujos animados y sofisticadas estrategias de mercadotecnia, la rivalidad entre Alibaba y Tencent ha cambiado el panorama de la mercadotecnia digital en China. Si bien cada compañía se diferencia de la otra por sus culturas internas, planificación estratégica e identidades de marca divergentes, tienen en común el mercado chino de clase media, y este interés compartido ha llevado a Alibaba y Tencent a profundizar en las tradiciones, cultura y conductas de gasto de China. Costumbres y tradiciones: la entrada digital a la clase media china   La decisiva campaña del sobre rojo (hongbao)   En 2014, WeChat lanzó la campaña del sobre rojo, que rápidamente se convirtió en un poderoso ejemplo de qué tan armoniosamente se podían integrar las nuevas tecnologías en la dinámica humana. Esta iniciativa aprovechó la centenaria tradición china de regalar sobres rojos con dinero en efectivo a familiares y amigos en fiestas como Año Nuevo y otras celebraciones. La campaña se programó perfectamente para una clase media china que contaba con una riqueza y un poder adquisitivo nunca vistos, así como una obsesión cada vez mayor por la tecnología y los dispositivos digitales. Si bien China es un país conocido por honrar su legado y sus tradiciones ancestrales, supo adoptar la transformación digital tanto en su cultura como en su conciencia. En respuesta, Alibaba lanzó sus propias campañas de sobres rojos que, al igual que las campañas de WeChat, incluían dinero virtual que podía distribuirse a individuos o grupos, facilitando las transacciones entre amigos y familiares en el hogar, así como con compañeros de trabajo. El paso de regalar dinero en efectivo a obsequiar moneda digital fue rápido y revolucionario. Hoy en día, ambas marcas se valen de tecnologías de vanguardia, como la IA, para darles un carácter lúdico a los pagos y a las costumbres vinculados con esta tradición histórica. Juntos, Alibaba y Tencent han influido para siempre en cómo las familias y comunidades chinas viven el hongbao, un punto de inflexión cultural entre la ciberesfera y el mundo real. La batalla por el Día del Soltero   En la competencia entre Alibaba y Tencent por conquistar a la clase media china, las tradiciones culturales que van más allá del hongbao se han convertido en eficaces oportunidades para involucrar al consumidor. El 11 de noviembre, el Día del Soltero, es el día de compras más popular en China y es objeto de celebración tanto para los jóvenes chinos solteros como para quienes están en una relación. (La fecha 11/11 en cifras parece representar a cuatro personas solteras). Esta festividad, que comenzó en 1993, se convirtió en el evento de compras en línea más lucrativo del mundo, principalmente por la capacidad de Alibaba para aprovechar el día a partir de 2009. En 2017, las ventas del Día del Soltero alcanzaron para Alibaba la cifra récord de 25.300 millones de dólares.4 Si bien la mayoría de las marcas de lujo que elaboran sus imágenes alrededor de la exclusividad y la calidad ignoraron el Día del Soltero, las marcas de moda de alta gama y los productos de lujo ahora reciben esta festividad con los brazos abiertos y venden mercancía con descuento el 11/11 a través de sus minitiendas en WeChat. El alcance de WeChat proporciona a estas marcas exclusivas una plataforma poderosa para anunciar y vender sus productos a los clientes.5 Por más que el Día del Soltero todavía le pertenezca a Alibaba, WeChat ciertamente explorará formas de ganar protagonismo en las 24 horas más rentables del mundo. Cuando Alibaba y Tencent compiten por fortunas en futuros beneficios, ambos imperios saben que el éxito significa ganarse los corazones y el interés de la creciente clase media china. Con el crecimiento continuo y el fortalecimiento del poder adquisitivo de las clases medias en todo el mundo, Alibaba y Tencent demuestran que la clave para generar oportunidades de crecimiento sin precedentes consiste en entender el poder de la gente. ¡Que siga el juego! Fuentes: 1Babones, Salvatore. &quot;China's Middle Class Is Pulling Up the Ladder Behind Itself.&quot; Foreign Policy, 1 Feb. 2018, <a href="https://foreignpolicy.com/2018/02/01/chinas-middle-class-is-pulling-up-the-ladder-behind-itself/">https://foreignpolicy.com/2018/02/01/chinas-middle-class-is-pulling-up-the-ladder-behind-itself/ 2Hollander, Rayna. &quot;WeChat Has Hit 1 Billion Monthly Active Users.&quot; Business Insider, 6 Mar. 2018, <a href="https://www.businessinsider.com/wechat-has-hit-1-billion-monthly-active-users-2018-3">https://www.businessinsider.com/wechat-has-hit-1-billion-monthly-active-users-2018-3. 3Lashinsky, Adam. &quot;Alibaba v. Tencent: The Battle for Supremacy in China.&quot; <a href="https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/">https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/. 4Lashinsky, Adam. &quot;Alibaba v. Tencent: The Battle for Supremacy in China.&quot; <a href="https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/">https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/ 5Pan, Yiling. &quot;4 Takeaways for Luxury Brands from China's 2017 Singles Day Bonanza.&quot; Jing Daily, 14 Nov. 2017, https://jingdaily.com/4-takeaways-2017-singles-day-bonanza/

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The Role of Women in Saudi’s 2030 Vision

A lo largo de los años, hemos sido testigos de la realmente notable transformación de las mujeres en la fuerza laboral de Arabia Saudita. El Real Decreto de 2017, que reconoce el derecho de las mujeres a conducir, fue un paso monumental para permitir la movilidad de las mujeres asalariadas. Sin embargo, esta nación comenzó a experimentar cambios significativos mucho antes, como el momento del nombramiento de la primera viceministra, en 2009, o aquel día de 2013, en que las mujeres comenzaron a integrar el Consejo de la Shura. Esta transformación se debe principalmente a que la educación de las mujeres pasó a ser un tema central. Sin ir más lejos, en 2008, se anunció que la Universidad Princesa Nura de Riad era la universidad para mujeres más grande del mundo.1 Estos pasos apenas representan la punta del iceberg, ya que Arabia Saudita prepara su escenario interno para encarar una actuación de las mismas proporciones en el escenario mundial, algo que será crucial para el éxito de Visión 2030.2 Desde una perspectiva mundial, el Reino de Arabia Saudita forma parte del gran diálogo que se lleva a cabo dentro de la fuerza laboral. Esta conversación plantea temas como la igualdad salarial en América del Norte, la falta de representación femenina en las juntas directivas de las empresas europeas y todo lo que se encuentra en el medio. De hecho, Mercer inició una campaña en colaboración con el Foro Económico Mundial, que presenta un estudio llamado When Women Thrive (Cuando las mujeres prosperan). De acuerdo con este estudio, a la tasa actual de cambio, cerrar la brecha económica global entre los géneros tomará 217 años. Al mismo tiempo, cada vez es más evidente que, para el crecimiento de las empresas y de la sociedad en general, tanto la igualdad de género como la participación de las mujeres en la fuerza laboral deben tenerse en cuenta. Este reporte indica, además, que una fuerza laboral diversa es un indiscutible imperativo empresarial a la hora de mejorar el balance final. Organizaciones de todo el mundo se están dando cuenta de sus beneficios y están haciendo un claro esfuerzo para aumentar la representación en el liderazgo sénior y permitir el progreso de las mujeres. Desde el punto de vista local, y con miras a Visión 2030, ha habido muchos anuncios de destacadas organizaciones, de gobierno y del sector privado, que han nombrado mujeres en puestos de liderazgo, ejecutivos y como miembros de juntas directivas. Tal es el caso de Saudi Aramco, la compañía petrolera más rentable del mundo, que recientemente nombró por primera vez a una mujer en la junta directiva, mientras que Citigroup puso a una mujer a la cabeza de su negocio en Arabia Saudita. Las empresas están logrando un progreso sostenido en el aumento de la representación en el liderazgo sénior, lo que permite el avance ascendente de las mujeres y el cierre de la brecha salarial. En efecto, su sistema de contratación y promoción del talento se basa en un sistema de competencias, ya que el talento y la capacidad son factores determinantes del éxito operativo y, en esto, las mujeres están listas para llevar la delantera. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones de Arabia Saudita garantizar que las mujeres prosperen y así impulsen la Visión 2030? En la actualidad, casi el 50 % de la población de Arabia Saudita es femenina, pero solo el 20 % de la fuerza laboral está compuesta por mujeres.3 Sin embargo, son ellas quienes tienden a tener un mayor porcentaje de títulos de educación superior. Si en Arabia Saudita se libera el enorme potencial de las mujeres, habrá muchos lugares en donde todo ese talento pueda aprovecharse. El estudio When Women Thrive da una idea de cómo las organizaciones pueden fomentar la igualdad de género. Por ejemplo, el análisis de los datos de la fuerza laboral permite que los empleadores vean cuáles son las experiencias profesionales que tienen un mayor valor en el desarrollo y evaluar si las mujeres tienen, o no, un acceso igualitario a esas oportunidades. De este modo, los empleadores pueden evaluar las oportunidades de recalificación y desplegar el talento de manera óptima para que las empleadas estén satisfechas con su aprendizaje. Resultado: las organizaciones se benefician de tener empleados motivados que ofrecen valor de maneras novedosas. Con la transformación a gran escala de Arabia Saudita, las personas y sus habilidades serán claves para el éxito del plan Visión de Arabia Saudita 2030, ya que la gente es la fuerza impulsora detrás de todo gran cambio. Si tenemos en cuenta los recientes progresos en las oportunidades para las mujeres y el conocimiento y las habilidades que aportarán a una fuerza laboral cada vez más diversa, el crecimiento sostenible dependerá de saber aprovechar el talento adecuado para forjar un futuro próspero. El resultado será para Arabia Saudita una mutación, ya que pasará de ser un país antiguamente impulsado por el petróleo a uno impulsado por el talento. En los próximos años, será fascinante ver cómo las mujeres siguen dando forma al crecimiento en Arabia Saudita para liberar el verdadero potencial del reino en el escenario mundial. 1&quot;World's Largest University for Women Launched in Saudi Arabia&quot;, Arab News, May 2011,<a href="https://www.edarabia.com/21384/worlds-largest-university-for-women-launched-in-saudi-arabia/">https://www.edarabia.com/21384/worlds-largest-university-for-women-launched-in-saudi-arabia/. 2&quot;Our Vision: Saudi Arabia, the Heart of the Arab and Islamic Worlds, the Investment Powerhouse and the Hub Connecting Three Continents,&quot; Saudi Vision 2030,<a href="https://vision2030.gov.sa/en">https://vision2030.gov.sa/en. 3Trading Economics, 20 Million Indicators From 196 Countries,https://tradingeconomics.com.  

The Role of Women in Saudi’s 2030 Vision
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Why Diversity, Inclusion and Engagement Are Critical to the Future of Work in Japan

En los últimos años, el desarrollo profesional de la mujer, el cambio en las prácticas y la diversidad se han vuelto conceptos populares en Japón. Es más, en septiembre de 2015, se promulgó la Ley de Mujeres Activas y, en junio de 2018, la reforma de las prácticas laborales. La promoción del avance social femenino ocurre en un contexto de disminución de la fuerza laboral debido a la baja tasa de natalidad y a la longevidad de la población, un aumento de la conciencia laboral en virtud del aumento en la proporción de mujeres que ingresan a la universidad y una disminución en los ingresos masculinos causada por el bajo crecimiento económico. Como resultado, la llamada &quot;curva M&quot; ha vuelto simbólico que el avance social de las mujeres se vea inhibido por el parto y el cuidado de los niños. Sin embargo, esta curva ha mejorado en Japón, en los últimos años y no se ha vuelto inferior si se compara con sus equivalentes en países extranjeros. Aunque la curva M se esté reduciendo debido a la expansión del sistema de permisos para el cuidado de los niños y al desarrollo del centro de cuidado infantil, entre otros factores, aún es posible que las mujeres continúen trabajando. Esto se debe, en gran medida, al aumento del empleo irregular de las mujeres. Hay muchas razones por las que las mujeres optan por trabajos irregulares que les generen bajos ingresos, como &quot;poder trabajar en horarios propios que les convengan&quot; o &quot;encontrar un fácil equilibrio entre el trabajo y las circunstancias familiares, como las tareas domésticas o el cuidado de niños&quot;. Además, en Japón, la proporción de mujeres en cargos ejecutivos y gerenciales sigue siendo baja. Si bien el empleo femenino progresa gradualmente, el papel profesional de la mujer sigue siendo de apoyo y, actualmente, existen muchos desafíos en términos de formación profesional. Es probable que Japón enfrente, de ahora en más, una escasez de mano de obra sin precedentes asociada con una disminución de la fuerza laboral. Por lo tanto, las empresas japonesas tendrán la obligación de garantizarse una fuerza laboral, integrada tanto por mujeres como por empleados de todas las generaciones o de diversas nacionalidades, y promover sus actividades a medio y largo plazo. Por lo tanto, no solo coexistirán recursos humanos diversos dentro de la empresa (= diversidad), sino que todos y cada uno de sus miembros deberán ser respetados como miembros de la organización y podrán participar en sus actividades y tomas de decisiones (= inclusión). Al mismo tiempo, también será necesario aumentar su disposición a contribuir voluntariamente (= mejora en el compromiso), así como apuntar a aumentar la competitividad de las organizaciones y empresas. Pero, si bien los esfuerzos para mejorar la inclusión y el compromiso son muy diversos y están interrelacionados de una manera complicada, no es posible ver sus efectos, a pesar de todos los esfuerzos individuales. Para vincular estos esfuerzos, a la hora de reconstruir la competitividad de la empresa, hay que tener en cuenta tres pilares: ① construir relaciones de confianza, ② ser flexible en términos de tiempo y ubicación, ③ respetar la diversidad y la individualidad, para lo cual será necesario verificar tanto el propósito como el enfoque de la organización. ① ¿Será útil construir una relación de confianza en el trabajo?   Ya no es la &quot;empresa&quot; la que desempeña un papel importante en el aumento de la inclusión y el compromiso en una persona, sino el &quot;lugar de trabajo&quot;. En el lugar de trabajo, todos y cada uno de los empleados pueden ser ellos mismos, en otras palabras, pueden expresar libremente sus pensamientos. Allí, el sentido de seguridad y la confianza en que se les escuche se convierten en premisas importantes para promover la inclusión. Esto es similar a la &quot;seguridad psicológica&quot; (psychological safety), que resultó clave en la mejora de la productividad de Google. Por ejemplo, las diversas formas de comunicación abierta, el intercambio de información y las iniciativas, como la visualización del trabajo, deberían, en última instancia, ayudar a generar confianza entre la organización y los individuos. Además, fomentar relaciones de confianza es más importante que cualquier otra cosa. Creo que desarrollar la capacidad y la creatividad de todos y cada uno de los empleados llevará a aumentar la productividad de todo el equipo. ② ¿Quiere mejorar la flexibilidad horaria y el lugar de trabajo?   En Japón, es tradicional que el funcionamiento de una empresa se base en que los empleados puedan aceptar el principio de los &quot;3 ilimitados&quot; (carga de trabajo, lugar y horario de trabajo ilimitados). Sin embargo, como en los últimos años aumentó el número de empleados que, además de trabajar, cuidan de familiares y de niños, así como el número de hogares con ingresos dobles y de empleados con problemas de salud y mentales, el número de empleados dispuestos a aceptar el principio de los &quot;3 ilimitados&quot; es cada vez menor. Cuando el discurso de los jefes fomenta y aprueba amplios horarios laborales en el lugar de trabajo, los empleados que por alguna circunstancia no pueden cumplir con ellos sienten que &quot;no son 100 % libres en el lugar de trabajo&quot;. Esto impedirá que desplieguen tanto su habilidad como su creatividad. Además, si la información se comparte solo con las personas que están en el lugar de trabajo, los empleados que trabajan desde el hogar o desde lugares remotos tendrán una sensación de alienación. Incrementar la flexibilidad de cuándo y dónde trabaja una persona y, por lo tanto, promover la mejora del entorno y de los procesos de trabajo para aumentar la conciencia de la participación de los empleados que viven diversas circunstancias puede transformar la empresa en una organización en la que trabajar sea algo fácil para todos. ③ ¿Ha tenido en cuenta una perspectiva que respete la diversidad y la individualidad?   En los sistemas de gestión de recursos humanos y de personal, también redefinimos, en los últimos años, las diversas necesidades de los empleados desde una perspectiva amplia, ampliando los esfuerzos para apoyar activamente el desarrollo de la carrera y las competencias, el equilibrio entre vida profesional y vida personal y la salud de cada individuo. · Por ejemplo, desde aproximadamente el año 2010, en algunas compañías occidentales se introdujo el llamado &quot;no rating&quot;. En lugar de vincular los resultados de la evaluación de personal a su gestión, esta suele generar una retroalimentación, destinada a favorecer el desarrollo y el crecimiento y fomentar la individualidad de nuestros empleados. En Japón, la idea de vincular la evaluación a la gestión de personal sigue siendo fuerte y no hay muchas compañías que la hayan implementado. Sin embargo, en el sistema de evaluación existente, la capacidad de dar una retroalimentación rápida es beneficiosa para el crecimiento y desarrollo profesional individual de cada empleado. · Asimismo, en términos remunerativos, los beneficios pasan de percibirse solo en metálico a toda una variedad de formas (= incentivo total o valor total). Se considera que el &quot;incentivo&quot; incluye comunicar el significado de trabajar en la empresa, brindar oportunidades para el desarrollo profesional y de habilidades, así como alentar que los empleados muestren su creatividad y capacidad, con miras a generar un mayor compromiso. Al abordar las medidas para mejorar la inclusión y el compromiso con los pilares 1 a 3 anteriormente mencionados, es extremadamente importante verificar la validez de los propósitos y los enfoques de la organización, así como justificar con hechos y datos objetivos cuáles son los problemas en la organización actual, cómo deberían solucionarse y qué áreas deberían priorizarse. Además, si dentro de un equipo de varios miembros se quiere lograr que los individuos aporten ideas y tengan una actitud colaborativa, será necesario emplear una gestión avanzada para que los futuros líderes generen innovación y conduzcan a la rentabilidad. Es más, para que los esfuerzos de inclusión y compromiso sean exitosos, es esencial contar con líderes que brinden &quot;apoyo e integración&quot;, es decir, que tengan un estilo inclusivo, pero que al mismo tiempo aporten &quot;administración y supervisión&quot;. En un futuro que se presenta volátil, incierto, complejo y ambiguo, establecer relaciones de confianza con colegas que simpaticen con la visión de la empresa y trabajar en una organización que pueda mantener un entorno de flexibilidad y respeto por la diversidad y la individualidad será lo que brinde mayor seguridad a las personas. Es más, solo en este tipo de configuración organizacional los individuos dejarán de trabajar por su cuenta y tendrán una alta predisposición a colaborar. Con empleados tan comprometidos, toda empresa podrá convertirse en una organización sólida, competitiva y resiliente.

Why Diversity, Inclusion and Engagement Are Critical to the Future of Work in Japan