La ciudad inteligente, la ciudad conectada, la ciudad hábil, la ciudad ágil, la ciudad basada en datos, la ciudad integrada, la ciudad impulsada por cadenas de bloques, la ciudad sostenible, la ciudad a prueba del futuro… En las ciudades de hoy no faltan la visión, la aspiración ni la genialidad. Aun así, todas deben atraer inversión extranjera directa, junto con empresas de primera línea, empresas emergentes y los mejores talentos, así como tener acceso a la mejor tecnología para impulsar el crecimiento. Pero el crecimiento en el PIB mundial no provendrá de las mismas fuentes de siempre, sino que seguirá las fortunas de las ciudades inteligentes más competitivas del mañana, muchas de las cuales son áreas urbanas ignoradas que tienen la oportunidad de desplazar a las megaciudades establecidas que alguna vez fueron el hogar de facto de los empleados y las empresas más exitosos del mundo. Invirtiendo en tecnologías de la información y de la comunicación que mejoran la calidad y el rendimiento de los servicios urbanos, como la energía y la movilidad, estas ciudades inteligentes están compitiendo por seducir a los trabajadores altamente calificados que sostendrán sus empresas y garantizarán su crecimiento. Las preguntas que enfrentan los empleadores y el talento   Al decidir dónde trabajar, vivir y criar a sus familias, estos empleados priorizan los factores humanos y sociales citados en el estudio reciente de Mercer, Primero la gente: impulso del crecimiento en megaciudades emergentes. Se pidió a los trabajadores que clasificaran en orden de importancia 20 factores de decisión relacionados con cuatro pilares vitales: factor humano, salud, dinero y trabajo. En el momento de decidir en qué ciudad vivir y trabajar, los encuestados consideraron los factores humanos —como la satisfacción general con la vida, la seguridad y protección, los temas ambientales y la proximidad a amigos y familiares— como los más importantes. El estudio también analiza cómo algunas de las ciudades de más rápido crecimiento en el mundo, desde Calcuta, en la India, hasta Lagos, en Nigeria, crecen económicamente, atraen a personas, permiten a los nuevos residentes prosperar y les abren un camino hacia una vida mejor a sus ciudadanos. De estas ideas, los líderes de las ciudades y los responsables políticos de todo el mundo pueden extraer valiosas lecciones, no solo sobre lo que se necesita para ser sostenibles, sino también para impulsar el crecimiento. De hecho, en un mundo cada vez más urbanizado, donde el talento altamente cualificado es escaso, los empleadores y las ciudades se hacen importantes preguntas existenciales: ·  ¿Qué hace que los profesionales se muden a una ciudad en particular y se queden allí? ·  ¿Cómo pueden los empleadores y las ciudades retener a los trabajadores talentosos con las habilidades de alto nivel exigidas por las nuevas empresas emergentes, los próximos unicornios y las marcas globales en los centros de actividad emergentes? ·  ¿Qué es exactamente lo que quieren los empleados productivos de un empleador y de su ciudad? Las respuestas pueden depender de qué tan bien las megaciudades emergentes del mundo priorizan su transformación de ideas urbanas a actores de poder global. Por lo tanto, es útil tener una visión comparativa de una muestra de ciudades que tengan un gran potencial para alcanzar el éxito y mantenerlo a largo plazo. Lo que estas ciudades tienen en común es el compromiso de lograr una superioridad regional de oportunidades y recursos, para establecerse, a su manera, como versiones de Silicon Valley, donde el talento más capacitado del futuro pueda prosperar y llevar adelante vidas útiles en medio de la evolución de la inteligencia artificial y de la tecnología avanzada. De "Cyberbad" a otras competidoras   Un buen ejemplo de una megaciudad emergente es Hyderabad, la capital del estado sureño de Telegana, en la India. Con una población de ocho millones de habitantes, Hyderabad es la sexta aglomeración urbana más poblada de la India y es conocida popularmente como Cyberbad, el "Silicon Valley de la India", por su creciente reputación como centro mundial de la tecnología de la información. (Las megaciudades se definen como poblaciones de 10 millones de habitantes o más. Las ciudades analizadas en este artículo han alcanzado esa dimensión o tienen proyectado hacerlo). Sin embargo, junto con el de la TI, Hyderabad está experimentando un crecimiento en los sectores automotor y farmacéutico, así como en su base agrícola tradicional. Con una gran inversión en infraestructura digital y de propiedades, la ciudad se está modernizando para albergar empresas de TI, especialmente a través del desarrollo de su HITEC City, un municipio con instalaciones tecnológicas de vanguardia para los gigantes estadounidenses de la TI. Por su parte, el comercio minorista también ha prosperado, ya que las marcas internacionales y nacionales abren tiendas en la ciudad. En contraste, la ciudad algo más grande de Chennai (que, en 2017, contaba con una población de 9 millones de habitantes y, en 2014, un PIB de 59.000 millones de USD) se conoce como el "Detroit de la India" y lidera el sector automotor nacional, pero el crecimiento en servicios de software, turismo médico, servicios financieros y la fabricación de hardware (así como de productos petroquímicos y textiles) también aumentan su importancia económica. Además, es un importante centro exportador de TI y de servicios de externalización de procesos empresariales. En China, las megaciudades emergentes son impresionantes por su escala económica. Con un PIB de 234.000 millones de USD en 2014 y una población de 14 millones de habitantes en 2017, Chengdu es el área metropolitana número uno de China occidental y prospera gracias a los sectores emergentes, en particular el de conservación de energía y protección ambiental, lo que la convierte en un destino atractivo para trabajadores calificados. De hecho, el énfasis en los sectores de las "nuevas energías" (en materiales, automóviles híbridos y eléctricos y TI) es un impulso para Chengdu. Al mismo tiempo, la segunda ciudad más grande del este de China, Nankín (con un PIB en 2014 de 203.000 millones de USD y una población de siete millones de habitantes en 2017) está dominada por el sector servicios, principalmente los servicios financieros, la cultura y el turismo. Las TI, la protección del medio ambiente, las nuevas energías y las redes eléctricas inteligentes se están convirtiendo en pilares adicionales para Nankín y una gran cantidad de empresas multinacionales han establecido allí sus centros de investigación. Durante varios años, Nankín ha tenido una tasa de desempleo inferior al promedio nacional chino. De Kenia a Jalisco   Si bien China y la India pueden dominar la escala de las economías emergentes, hay otras zonas que cobran cada vez más importancia en el mapa de las megaciudades emergentes. Nairobi no solo es la capital y la ciudad más grande de Kenia, sino que también va por la senda del crecimiento poblacional, ya que pasará de cuatro millones de habitantes en 2017 a 10 millones para 2030. Con más de 100 organizaciones internacionales, como el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Banco Mundial, así como las sedes regionales de las principales empresas de manufactura y TI, Nairobi comparte su preeminencia agrícola con el desarrollo de la economía del presente y del futuro. Del mismo modo, Guadalajara (con un PIB de 81.000 millones de USD en 2014 y una población de cinco millones de habitantes en 2017) es más que la capital y la ciudad más grande del estado de Jalisco, en México. Conocida como el "Silicon Valley mexicano", según el Financial Times, se la considera la ciudad con el mayor potencial de inversión en México. Con un Festival Internacional de Cine y una Feria Internacional del Libro, Guadalajara es el tipo de centro sociocultural que complementa a la perfección el crecimiento del sector de la alta tecnología y la fabricación de productos químicos y electrónicos, convirtiéndose así en un imán para el talento en todo el hemisferio. Cada una de estas ciudades aboga por el talento a su manera, creando un entorno para que los empleados altamente calificados prosperen en múltiples dimensiones. Esto requiere poner a las personas primero y centrarse en lo que más les importa. El estudio de Mercer sobre megaciudades emergentes muestra que los empleadores a menudo entienden mal lo que motiva a las personas a mudarse a una ciudad y quedarse allí: los factores humanos y sociales son más importantes que el salario y los factores laborales. Para las megaciudades emergentes, el modelo de Silicon Valley puede ser una estrategia posible y ambiciosa, pero cada una de ellas deberá demostrar que es un lugar para vivir hoy y mañana. Publicado originalmente en BRINK News.

David Anderson | 22 ago 2019
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Estamos viviendo en una época de cambio transformador. En estos días, es difícil hablar sobre cualquier aspecto del negocio sin abracar lo que significa el "futuro del trabajo" y cuáles son sus implicaciones para las personas, las empresas y las sociedades. El motivo de esto es, en parte, que todos estamos cada vez más conscientes de los avances tecnológicos, los cambios en las políticas gubernamentales y las cambiantes expectativas de los empleados que están dando una nueva forma a lo que conocemos como trabajo. Con la llegada de la inteligencia artificial (IA) y de la automatización a nuestra vida cotidiana, las oportunidades de reinventar la manera de trabajar y de vivir de las personas son cada vez mayores. ¿Qué significa esto para la experiencia del empleado en esta era de la perturbación? ¿Cómo construye una organización un programa de experiencia para empleados que sea relevante para este mundo moderno? El papel de los RR. HH.: la conectividad en la era humana   Según el informe 2019 Global Talent Trends de Mercer, el 73 % de los ejecutivos pronostican una perturbación significativa en sus industrias en los próximos tres años, frente al 26 % en 2018. Junto con el cambio constante que trae consigo la perturbación, está el surgimiento de varios riesgos de capital humano, como la disminución de la confianza de los empleados y el aumento de su desgaste. Las organizaciones se están dando cuenta de que la transformación centrada en las personas es la clave para convertir las ondas de choque de la perturbación en chispas de brillantez. Esto se traduce en la necesidad de que los RR. HH. lleven la delantera a la hora de generar ideas, pero, en la actualidad, solo dos de cada cinco líderes de RR. HH. participan en la etapa de generación de ideas de los principales proyectos de cambio. Para garantizar que la Agenda Humana permanezca en el centro del cambio, RR. HH. necesita un lugar permanente en el proceso de diseño en lugar de ser como un invitado que llega tarde a la fiesta. Recursos Humanos hará una contribución que será crucial: ayudará a diseñar y ofrecerá experiencias excepcionales para los empleados. Entender la experiencia del empleado   ¿Cómo plasmar los momentos que importan en el ciclo de vida de un empleado? Desde la incorporación hasta tener un nuevo gerente o ser promovido, las experiencias cruciales son las que ayudan a configurar la conexión de un empleado con la organización. Cada empleado es diferente, con diversas necesidades y talentos, y en el transcurso de una carrera, las personas se exponen a diferentes eventos y experiencias. Algunas experiencias mejoran su adaptación a la organización, mientras que otras no. Y otras directamente la socavan. Esto se refleja en los diversos niveles de desempeño de los empleados y de la empresa. Un equipo de recursos humanos más digital, combinado con los datos y análisis que aportan las nuevas herramientas, puede ayudar a los líderes a entender estas experiencias a un nivel más profundo. Si bien todavía es común que las organizaciones realicen una vez al año encuestas sobre la actitud de los empleados, muchas intentan ahora mejorar su estrategia para escucharlos, con encuestas de pulso más fluidas que brinden una perspectiva más profunda. Mediante el uso de una plataforma de experiencia de los empleados, los equipos de recursos humanos ahora pueden realizar encuestas cuando sea necesario, y los empleados pueden proporcionar comentarios cuando sea más relevante, con acciones alineadas con las necesidades y los tiempos específicos. Las plataformas, como Allegro Pulsing Tech de Mercer, permiten a los equipos de recursos humanos adoptar un enfoque de escucha activa para comprender las experiencias a lo largo del tiempo. Así, esto genera una mejor comprensión de los múltiples puntos de contacto, lo que brinda a RR. HH. la oportunidad de diseñar experiencias más atractivas a lo largo del ciclo de vida de los empleados. Esto pone en marcha una cultura en la que los empleados sienten que se les escucha, reciben apoyo y se les alienta a que, todos los días, hagan su mejor trabajo. Las organizaciones reconocen, cada vez más, que la experiencia del empleado es tan importante como la experiencia del cliente. La investigación ha demostrado que las empresas líderes en la experiencia del cliente suelen valerse de culturas excepcionales y personas comprometidas. La importancia de invertir en la experiencia del empleado no puede eludirse. Construir un programa de experiencia para empleados del siglo XXI   Permitir que los empleados prosperen requiere un rediseño intencional de las experiencias que son cruciales para ellos, utilizando la nueva tecnología y la inteligencia artificial para lograr que el trabajo sea más inclusivo, personalizado y centrado. Con este fin, las organizaciones necesitan un programa de escucha de los empleados que utilice múltiples metodologías para generar información más profunda para los diversos interesados, incluyendo a los propios empleados. Este nuevo tipo de investigación organizacional adopta un enfoque evolutivo en la medición y utiliza nuevas tecnologías para respaldar análisis más integrados y más experimentación dentro de la organización para, de este modo, generar aprendizaje real. El objetivo es que todos lleguen de manera óptima a la más amplia y profunda comprensión, a fin de generar una experiencia más convincente para los empleados, equipos más efectivos y una organización de mayor rendimiento. Al acelerarse el ritmo del cambio en esta era de la perturbación, las personas necesitan apoyo para encontrar nuevas formas de adaptarse y contribuir. Sin ayuda, los individuos, las organizaciones y las sociedades no prosperarán. Con una mayor automatización de tareas, RR. HH., como guardián de la experiencia de los empleados, es quien se encuentra mejor posicionado para liderar esta reinvención.

Lewis Garrad | 11 jul 2019
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La adquisición de talentos es uno de los desafíos más grandes que enfrentan las organizaciones, según el informe anual State of Talent Acquisition 2019 (Situación de la adquisición de talentos 2019) de Mercer-Mettl. Con las innovaciones tecnológicas que se propagan en el mercado y el énfasis puesto mayormente en la evaluación de habilidades, la evaluación de talentos es prácticamente una maratón para atraer el talento con alto potencial antes que los competidores. Además, a medida que el proceso de contratación continúa con su evolución desde los avisos en los periódicos hasta el reclutamiento en las redes sociales, la siguiente ola del sector es el reclutamiento automatizado. Las organizaciones han comenzado a alejarse de la contratación manual para acercarse a los procesos impulsados por la tecnología. Aquí presentamos tres formas en que la tecnología está cambiando para bien el panorama de talentos. 1. La tecnología puede incrementar los valores de marca de los empleadores   Para atraer y retener talentos de primera calidad en 2019 y más allá, debe ser una prioridad para cada empleador crear una marca sólida como empleador. En virtud de que más organizaciones se esfuerzan por crear mejores lugares de trabajo y gastan más para favorecer el compromiso de los empleados, su marca debe crear un entusiasmo positivo en el mercado. Un destacado informe de LinkedIn también sugiere que el 75% de los candidatos considera la estrategia de internalización de la marca antes de unirse a una organización.1 Una internalización de la marca positiva puede ayudarlo a atraer talentos de calidad, retenerlos y cerrar múltiples requisiciones en piloto automático a través de recomendaciones. Tal es el poder de la internalización de la marca. ¿Cómo puede marcar aquí una diferencia la tecnología? Las herramientas, aplicaciones y soluciones de primera línea pueden marcar una enorme diferencia. Ya sea que se trate de un sitio de oportunidades profesionales inteligente, una presencia sólida en las redes sociales o un sistema de gestión de relaciones con candidatos (CRM), la tecnología puede ayudar a las organizaciones a lograr una estrategia de marca más refinada… y a traer todos los beneficios que la acompañan. 2. La tecnología puede mejorar la experiencia de los candidatos   Cuando los candidatos pueden elegir entre múltiples trabajos, usted debe darles una muy buena razón para que se unan a su organización, que no debe ser un sueldo abultado. Y la manera de lograrlo es ofrecerles una experiencia gratificante. El proceso de reclutamiento se divide, en términos generales, en tres etapas: Búsqueda, evaluación y selección, e Integración. Su tarea es brindar una experiencia óptima y sin inconvenientes en cada etapa para que el candidato piense: "Esta organización tiene un proceso de reclutamiento bien estructurado. Debe ser un buen lugar para trabajar". Y… ¡ya está todo listo! Por otro lado, si hay obstáculos en cualquiera de las etapas o si los candidatos tienen la impresión de que el reclutamiento es caótico, es posible que busquen un puesto en otro lugar. Gracias a la tecnología de reclutamiento, hay muchas opciones disponibles para brindar una gran experiencia a los candidatos. 3. La tecnología puede mejorar la calidad de la reserva de talentos   Anteriormente, las organizaciones no tenían procedimientos estandarizados para evaluación y reclutamiento. Recurrían en gran medida a avisos en periódicos, presentaciones espontáneas, entrevistas desestructuradas cara a cara o incluso pruebas con lápiz y papel para completar las vacantes. Sin embargo, con el tiempo, advirtieron que estos métodos presentaban desventajas. Los métodos tradicionales de reclutamiento eran extensos, complejos y tendenciosos. No podían evaluar las habilidades sociales de los candidatos ni entender sus debilidades, ya que RR. HH. no tenía datos concretos ni infraestructura en la que basar sus preguntas de evaluación. Finalmente, aumentaba el retiro de los candidatos y las tasas de deserción anticipada dejándoles un dilema a los empleadores. Ese proceso tan estructurado dio lugar a las evaluaciones en línea que ahora ayudan a preseleccionar candidatos ideales para una función considerando sus habilidades. Además, estas pruebas de preselección también predicen el rendimiento y retención en el trabajo del nuevo empleado. Como los mejores talentos están en el mercado durante 10 días en promedio, para atraerlos, las empresas hacen que el proceso de adquisición sea cada vez más práctico e interesante y ahorre tiempo. Asimismo, según el informe Mercer-Mettl, el 53% de las organizaciones usa entrevistas basadas en competencias y el 40%, entrevistas en video para los talentos. Los métodos de reclutamiento de la nueva era no solo aumentan el compromiso de los candidatos, sino que mejoran la calidad de las contrataciones. En 2017, el uso de evaluaciones en el sector de TI/SE se disparó 132%, mientras que el sector de servicios financieros bancarios y seguros (BFSI) experimentó un aumento en el uso de evaluaciones del 217%. La adopción de tecnología para contrataciones indica la eficacia de los métodos de la nueva era. Las herramientas recopilan información de los candidatos y compilan respuestas para generar un informe final que destaque aspectos positivos, negativos y áreas para mejorar. Finalmente, los resultados respaldados por datos incrementan el valor de marca del empleador, mejoran la experiencia del candidato y la calidad de la reserva de talentos, y ayudan a gestionar la contratación general y especializada sin inconvenientes. Fuentes: 1"The Ultimate List of Employer Brand Statistics," LinkedIn Talent Solutions,https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf.

Siddhartha Gupta | 13 jun 2019
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El enorme crecimiento demográfico crea una mayor reserva de talentos y, al mismo tiempo, mayores presiones sobre los municipios locales, las empresas nacionales y las multinacionales en la tarea de adaptarse a dicha afluencia de talentos. ¿Cómo pueden las organizaciones aprovecharse de las ventajas de la rápida urbanización y garantizar que se satisfacen las necesidades de los trabajadores? ¿Y cuál es la mejor estrategia de entrada al mercado? Hoy, 5 de cada 10 personas de Asia viven en centros urbanos, lo que representa el 54 % de la población urbana del mundo1. Durante las próximas dos décadas, se prevé que mil millones de personas más se muden a los centros urbanos de Asia. Esto equivale a un millón de llegadas cada semana. Muy pronto, el continente albergará el 60 % de las megaciudades del mundo. En la India, esta tendencia es aún más acusada, ya que más de 200 millones de personas se desplazan en busca de una mejor calidad de vida y mayores perspectivas financieras. Los centros urbanos de la India crecerán exponencialmente en los próximos años y se espera que la mayor parte del PIB del país provenga de las ciudades. Y al actual ritmo de crecimiento de las ciudades indias, el país pronto será el hogar de nuevas megaciudades y de cientos de nuevos núcleos urbanos. Visitando la India resulta muy palpable el crecimiento expansivo del país. Su dinamismo y su vitalidad resultan emocionantes y abrumadoras al mismo tiempo. El festín de colores, sonidos, sabores y olores invaden nuestros sentidos y están presentes tanto en los mercados al aire libre, en los vendedores ambulantes, en el ajetreo y el bullicio de los vestíbulos de los hoteles y en las salas de reuniones. El centro de todo ello son las personas. Sin embargo, el rápido crecimiento acarrea desafíos formidables para las ciudades, antiguas o nuevas, altamente conectadas, o "inteligentes", y también para las empresas emergentes, empresas locales y multinacionales. Para comprender mejor los obstáculos y las oportunidades, Mercer ha realizado un extenso estudio: People First: Driving Growth in Emerging Megacities (Las personas primero: el motor del crecimiento en las megaciudades emergentes), que ofrece un análisis sobre la forma de vivir y trabajar en las ciudades emergentes en crecimiento. El estudio recogió las perspectivas tanto de empresarios como de trabajadores en 15 ciudades del mundo y 4 ciudades de la India que están experimentando un rápido crecimiento: Ahmedabad, Chennai, Hyderabad y Calcuta. Los resultados ofrecen información muy práctica para los potenciales beneficiarios del proceso de urbanización de la India. A continuación se presentan las tres principales conclusiones y desafíos. 1. Comprender lo que más valora la gente   El estudio examina las expectativas de las personas respecto a las ciudades y analiza qué les aportan de todo aquello que las personas consideran como lo más importante. A nivel mundial, existía una brecha de 30 puntos entre las expectativas sobre la calidad de vida de los trabajadores y lo que la ciudad realmente ofrecía. En todo el mundo, los tres factores principales que afectan a cómo se sienten las personas en las ciudades en las que viven y trabajan son: la confianza, la seguridad y la ausencia de violencia (en primer lugar); la vivienda asequible (en segundo lugar); y el transporte, el tráfico y la movilidad (en tercer lugar). Las conclusiones en el caso de la India son sorprendentemente similares. Sin embargo, hay algunas diferencias regionales. Para los residentes de Calcuta la falta de oportunidades profesionales suficientes supone todo un desafío (brecha de 25 puntos). Mientras que los habitantes de Ahmedabad y Chennai quieren que sus ciudades ofrezcan una mejor gestión de la calidad del aire y del agua/contaminación (brecha de 14 y 19 puntos, respectivamente). El sueldo y las retribuciones suponen el principal desafío en Hyderabad (brecha de 10 puntos). Para garantizar que las ciudades puedan satisfacer mejor las necesidades de los residentes en los centros urbanos superpoblados y con recursos limitados, los gobiernos y las empresas deben participar en un esfuerzo coordinado. El estudio reveló que los trabajadores no esperan que ningún grupo sea responsable de abordar los problemas sistémicos de una ciudad a gran escala. En cambio, desean una colaboración efectiva entre la ciudad o el gobierno local (77 %) además del apoyo del gobierno nacional o federal (62 %) y las grandes empresas (53 %). Ninguna entidad puede resolver las necesidades de las infraestructuras, los talentos o las personas de una ciudad en rápido crecimiento. Esto puede y debe hacerse mediante la colaboración, los intereses compartidos y la puesta en común de recursos. 2. Prepararse para el futuro del trabajo   Con frecuencia las ciudades son el campo de pruebas de la automatización y las tecnologías emergentes, y el puesto de trabajo suele ser uno de los primeros ámbitos que se benefician de sus efectos. En la India, la "conectividad" es una forma de vida, más que en otras economías globales, y las plataformas digitales son ampliamente utilizadas. Según las compras estén influenciadas digitalmente2. India es uno de los líderes mundiales en la creación de estrategias nacionales de inteligencia artificial. Está a la vanguardia en la adopción de la tecnología de cadena de bloques y es pionera en el uso de drones. Nuestras investigaciones revelaron que tanto los empleados (45 %) como los empresarios (52 %) creen que el trabajo será más eficiente con la automatización y la inteligencia artificial. A nivel mundial, el 62 % de los trabajadores cree que la inteligencia artificial podrá sustituir al menos la mitad de sus tareas en los próximos 5 a 10 años. En India, se prevé que la automatización juegue un papel cada vez más importante: El 61 % de los empresarios y el 8 % de los empleados esperan que la tecnología se haga cargo de más del 50 % de sus funciones. Por todo ello, solo una de cada cinco personas confía en no perder su empleo en los próximos 5 años, lo que significa una llamada de atención a las organizaciones para que se preparen para el futuro del trabajo y las capacidades y los trabajadores que serán necesarios en el futuro. Hay un gran viaje por delante. Nuestro estudio revela que, en la actualidad, solo el 30 % de la fuerza laboral de la India que habrá en las ciudades del mañana tiene acuerdos laborales flexibles. A medida que la tecnología siga aumentando las capacidades humanas a un ritmo cada vez mayor, las empresas no solo tendrán que planificar dónde se hace el trabajo, sino también cómo se hace. Se deberán explorar fuentes de talento alternativas y nuevas capacidades, y dar mayor importancia a las cualidades humanas para obtener una ventaja competitiva sostenible, como la resolución de problemas complejos, la creatividad, un mejor servicio al cliente, la colaboración intercultural, el criterio y la empatía. De hecho, las empresas se beneficiarán de situar a las personas en el centro de la tecnología y no al revés. 3. Ser de la India, comprar en la India, colaborar con la India   Sería un error que las compañías internacionales no incluyeran a la India en sus estrategias de aumento de operaciones y expansión a nivel global. En el año 2025, el número de hogares de la India se triplicará y el 80 % de ellos serán familias de clase media. Y una creciente clase media lleva siempre asociada una gran demanda de mejor calidad de vida, desde necesidades básicas hasta lujos y todas las formas de servicios, mejores viviendas, educación y atención médica pasando por un mejor transporte y seguridad. A medida que las firmas de primera línea a nivel mundial se expandan a la India, deberán diseñar estrategias bien informadas y relevantes. Para algunas, la mejor forma de entrar es asociarse con compañías locales que tengan un profundo conocimiento y experiencia sobre cómo moverse a través de las normas culturales, el marco regulador y las prácticas comerciales. La expansión también significa un cambio de mentalidad: pasar de considerar a la India como una manera de conseguir mano de obra barata a considerarla como una valiosa fuente de personas formadas y con talento cuyo poder adquisitivo está en aumento. Para todos ellas, supondrá dejar de lado las formas de trabajo tradicionales y, en su lugar, adoptar alianzas, prácticas y formas de liderazgo locales. Ser paciente y perseverante en la búsqueda de un crecimiento sostenible generará valor a largo plazo. Por último, es beneficioso para todos tener en cuenta que, antes de que muchos de nosotros nos retiremos, la India superará a la economía de los Estados Unidos y probablemente se convierta en el segundo mercado mundial3. El crecimiento, al igual que el tiempo, no espera. Si se hace bien, hay un gran potencial de crecimiento próspero en la rápida expansión urbana de la India. Fundamentalmente, beneficiar a todos significa poner a las personas en primer lugar. Si desea ver más información y consultar consejos prácticos sobre cómo las empresas y los municipios pueden agilizar sus estrategias respecto a las personas y obtener ganancias comerciales, descargue People First: Driving Growth in Emerging Megacities (Las personas primero: el motor del crecimiento en las megaciudades emergentes). Fuentes: 1U.N. Economic and Social Council, "Urbanization and sustainable development in Asia and the Pacific: linkages and policy implications," March 7, 2017, https://www.unescap.org/commission/73/document/E73_16E.pdf. 2Ojha, Nikhil and Zara, Ingilizian, "How India Will Consume in 2030: 10 Mega Trends," World Economic Forum, January 7, 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/01/10-mega-trends-for-india-in-2030-the-future-of-consumption-in-one-of-the-fastest-growing-consumer-markets. 3Wang, Brian, "World GDP Forecasts for 2030," Next Big Future, January 14, 2019, https://www.nextbigfuture.com/2019/01/world-gdp-forecasts-for-2030.html.

Pearly Siffel | 30 may 2019
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No hay duda de que las empresas familiares predominan en el Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo (CCEAG) en diversos sectores. Desde pequeñas empresas a corporaciones multinacionales de renombre; la base fundamental del país son empresas gestionadas por familias o propiedad de familias. Muchas de estas empresas llevan existiendo cinco décadas y aún existen en la actualidad. A medida que la primera generación empieza a retirarse, se observa un cambio de la propiedad hacia la segunda y tercera generación. Se estima que, en Oriente Medio, se transferirán aproximadamente 1 billón de dólares en activos a la siguiente generación de empresas familiares durante la próxima década.1 La transición de la primera a la segunda generación y, aún más, de la segunda a la tercera generación, tendrá enormes implicaciones en la sostenibilidad y el crecimiento de estas empresas. Por ello, la planificación del legado y la sucesión se está convirtiendo en una preocupación cada vez mayor para la región, ya que muchas empresas se encuentran en la situación de tener que pasar la batuta a la siguiente generación. Si bien los responsables existentes prefieren mantener el negocio dentro de la familia, pueden surgir muchos desafíos si no se realiza una preparación mucho antes de la transición. Esta falta de preparación es muy común, ya que para los responsables es muy fácil involucrarse tanto en el funcionamiento diario de la empresa, que pierden de vista las prioridades más estratégicas a largo plazo. La consecuencia negativa de no abordar los cambios de liderazgo o de propiedad puede ser importante. La falta de un plan de sucesión estratégico claro puede causar interrupciones de la actividad, conflictos e incertidumbre dentro de la empresa, haciéndola vulnerable a una adquisición o toma de control. La supervivencia a largo plazo de un negocio y la preservación de la riqueza que se ha creado, probablemente dependerán de adelantarse a esos cambios a través de la planificación del legado y la sucesión. Tener una sólida estrategia interna de talentos   La planificación puede tener múltiples ventajas. La prioridad es garantizar la continuidad de la dirección, que es un factor importante para mantener a los empleados comprometidos y asegurar la permanencia. También permite dedicar tiempo a contratar candidatos internos para puestos clave, evitando así el coste de las búsquedas externas. Los candidatos internos conocen mejor la organización y tienden a tener mejores posibilidades de éxito que los externos. Además, la promoción interna ayuda a retener a los buenos empleados, porque ven oportunidades de crecimiento y seguirán adelante para perseguirlas. Una sólida estrategia de talento también puede llenar posiciones de liderazgo rápidamente, no solo evitando el potencial coste de cargos no ocupados y los errores de la falta de dirección, sino que también ayuda a evitar las consecuencias legales de los posibles errores. Evaluar su estructura operativa y ejecutarla en fases   Los directivos a menudo ponen su atención en primer lugar en la actual cadena de mando y en el organigrama para valorar quiénes serán los siguientes directivos. Sin embargo, también es importante pensar en la estructura operativa de una organización y cómo puede cambiar con el tiempo. Los directivos deben tener en cuenta la evolución de las actividades funcionales a medida que el negocio crece, observando al mismo tiempo la experiencia de los accionistas durante este cambio tan significativo. Estos factores deben revisarse antes de seleccionar a las personas que asumirán la función. Como parte de este proceso, es fundamental que la planificación de la sucesión se realice en fases. En primer lugar, es importante identificar los roles críticos para el negocio y el grupo de sucesores que mejor se adapten a los requisitos de la organización. Garantizar unas correctas evaluaciones para determinar los niveles de preparación puede consolidar la siguiente generación de liderazgo de la empresa. Es adecuado emplear métodos de evaluación múltiple, lo que incluye observar los valores históricos de rendimiento, pruebas integrales de conductas de liderazgo y medidas de potencial predictivas. Involucrar al liderazgo ejecutivo   Por último, la participación del liderazgo ejecutivo es esencial en el proceso de planificación de la sucesión. Los principales directivos de la organización deben estar totalmente involucrados con el plan para atraer a la siguiente generación y reunirse con frecuencia para debatir temas estratégicos sobre la gestión de talentos. Los resultados finales de un plan corporativo de sucesión dependen de la lealtad y el compromiso de toda la organización. Para que la sucesión avance con el tiempo es necesario un alto nivel de participación y esfuerzo permanentes, a pesar de las inevitables interrupciones debido a las necesidades operativas y los cambios inesperados. Para obtener más información sobre la planificación de la sucesión para empresas familiares, visítenos aquí. Fuentes: 1Augustine, Babu, "Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability" Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

Mustafa Faizani | 30 may 2019
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Imagine que se le encarga la creación de una flamante ciudad desde cero. Un río ancho y sinuoso atraviesa una planicie de tierra cultivable, y usted es responsable de lo que va a suceder. ¿Qué hace primero? ¿Diagrama una red de calles? ¿Instala servicios de emergencia? ¿Aparta tierras para conservación y desarrollo? Piense con inteligencia, porque su siguiente decisión puede determinar la suerte de los habitantes de su ciudad por muchas generaciones. En esencia, esta es la misma decisión que enfrentan hoy los líderes de las megaciudades emergentes del mundo. Es posible que no estén comenzando desde cero, pero las megaciudades del futuro enfrentan un potencial similar de crecimiento dinámico y expansión al de los prósperos pueblos de frontera del pasado. ¿Cuál debería ser su prioridad número uno al enfocarse en el desarrollo futuro? Las personas. Según un informe reciente de Mercer titulado "People First: Driving Growth in Emerging Megacities" (Las personas primero: cómo impulsar el crecimiento en las megaciudades emergentes), debemos priorizar a los seres humanos (no a los robots) para obtener una ventaja competitiva. Debemos diseñar tecnología con los seres humanos en el centro. Pearly Siffel, líder de estrategia y expansión geográfica, Internacional, en Mercer, dice: "En el futuro, el trabajo tendrá menos que ver con "usar" la tecnología y más con "interactuar" con la tecnología". 1. La tecnología es fungible, las personas no   El repetido axioma que sostiene que la inteligencia artificial transformará el futuro del trabajo es más cierto hoy que nunca antes, pero falla en representar cómo se transformará el futuro. Lo que puede empezar como una carrera para adoptar y aprovechar la inteligencia artificial en el lugar de trabajo terminará inevitablemente en una saturación de tecnología: tan pronto como una empresa libere el pleno potencial de la automatización, será cuestión de tiempo para que los competidores repliquen el modelo. ¿Quién gana en un mundo en que la inteligencia artificial está en cada oficina? Las organizaciones con los mejores talentos. Las demandas de los consumidores y los trabajadores se adaptarán inevitablemente a un futuro empoderado por la inteligencia artificial y el verdadero factor de diferenciación serán las habilidades humanas, como el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y la resolución creativa de problemas, equiparados con la tecnología. Un informe reciente del Foro Económico Mundial detalla las 10 habilidades que los seres humanos necesitan para crear valor en un mundo cada vez más automatizado, y constituye un importante recordatorio de que las personas deben seguir siendo el centro si es que vamos a crear algo que funcione en el futuro del trabajo.1 Tamara McCleary, fundadora y CEO de Thulium, resumió este punto muy bien en una conversación reciente que tuvimos: "Si nos distrae todo lo que brilla con la promesa de un futuro sin fricciones con la inteligencia artificial, seguramente fracasaremos. Si bien la tecnología puede ser un acelerador económico en el futuro del trabajo, las personas siguen siendo los conductores esenciales de la productividad sostenida". 2. Cuando la inteligencia artificial esté en todos los lugares, las personas seguirán yendo a algún lugar   Todos están familiarizados con las distópicas tierras del mañana de la literatura y el cine: megaciudades tecnocéntricas y automatizadas atendidas por un ejército de robots donde se subestima a las personas. Esta no es la forma en que concibo el futuro del trabajo. La proliferación de inteligencia artificial puede implicar que se automaticen algunos trabajos, pero los trabajadores desplazados siguen teniendo un notable potencial para las ciudades, los empleadores y las economías. McKinsey estima que el quiebre que provocan la transformación digital, la automatización y la inteligencia artificial forzará aproximadamente al 14 % de la fuerza laboral de todo el mundo (375 millones de trabajadores) a buscar nuevas direcciones para sus oportunidades laborales.2 Sin embargo, a medida que la economía del futuro se torne menos nebulosa y el reciclaje/perfeccionamiento profesional se vuelva un elemento básico de toda carrera profesional, se producirá una estampida para ir en busca de talentos que ocupen las funciones creadas recientemente en el mundo laboral. Esta nueva economía es la razón por la cual las habilidades humanas serán tan buscadas en el futuro del trabajo, según April Rudin, CEO y fundadora de The Rudin Group. "La inteligencia artificial será una herramienta para empoderar a los seres humanos en lugar de reemplazarlos, con lo que las personas podrán dedicar tiempo a las cosas que mejor hacen: establecer relaciones, aplicar su criterio, expresar empatía y usar sus habilidades para resolver problemas". Las ciudades que sigan centrándose en las personas serán las que tengan el talento a mano y serán las que alcancen el éxito. 3. Empezar desde cero constituye una ventaja   Piense en la inversión que los centros económicos de hoy en día han hecho en su infraestructura comercial más amplia. Piense en los sistemas de transporte público, las redes eléctricas y de TI, el desarrollo privado y los distritos de áreas públicas. Se gastan miles de millones de libras, dólares, yenes, yuanes, rupias, euros y más para alistar esas ciudades para la economía de hoy en día. ¿Qué beneficio reportarán esas inversiones en el futuro del trabajo? Las megaciudades emergentes actuales se ven "aliviadas por los sistemas heredados de sus colegas más establecidos y de mayor envergadura", según la investigación People-First de Mercer. Si bien es posible que se precise una inversión enorme para instalar los cimientos de una economía enfocada en el futuro, no hay allí ninguno de los gastos desaprovechados ni el compromiso necesario que acompaña la renovación de una ciudad obsoleta para un futuro facilitado por la tecnología. Esas ciudades pueden enfocar el tiempo y los recursos en crear ciudades atractivas y centradas en las personas, donde los empleados quieran vivir, trabajar y formar su familia en el futuro. "Es difícil imaginar la ventaja competitiva que un sistema de transporte moderno y masivo aporta a una ciudad", dice Walter Jennings, CEO de Asia Insights Circle. "Cuando comenzaron las reformas económicas en China, Shenzhen era un pueblo de pescadores de 50.000 habitantes. Actualmente, tiene unos 12 a 16 millones de residentes". ¿Qué sigue?   Volvamos a la planificación de la ciudad. Usted está mirando su parcela de tierra y está tratando de imaginar la ciudad ideal del futuro. Es posible que no sepamos el nombre de las calles, pero tenemos un mejor criterio respecto de los principios rectores para crear su futura metrópolis floreciente. Le dejo mis tres principios, simplemente una lente a través de la cual explorar las oportunidades que se presentan con las personas, la tecnología y las megaciudades emergentes que alimentarán el crecimiento global. 1. Construya su ciudad (o empresa) en torno a las personas. 2. No descarte los activos valiosos. Siempre habrá un lugar para el buen talento en los buenos lugares. 3. Busque lo que lo llevará al futuro, no lo que ha llevado a otros al pasado. Fuentes: 1Desjardins, Jeff, "The Skills Needed to Survive the Robot Invasion of the Workplace," Visual Capitalist, June 27, 2018, https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/. 2Illanes, Pablo, Lund, Susan, Mourshed, Mona, Rutherford, Scott and Tyreman, Magnus, "Retraining and Reskilling Workers in the Age of Automation," McKinsey Global Institute, January 2018, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/retraining-and-reskilling-workers-in-the-age-of-automation  

Danielle Guzman | 16 may 2019
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La histórica rivalidad entre Alibaba y Tencent se extiende por toda China en el ámbito de la tecnología y las aplicaciones digitales. La transformación digital puesta en marcha por Jack Ma y Pony Ma, fundadores y líderes espirituales de los dos monstruos del comercio electrónico, se ve acelerada por una intensa competencia por ganarse a la clase media china. Hay mucho en juego. Para mediados de la década de 2020, se espera que la clase media china aumente de 430 a 780 millones de personas, una población en gran parte representada por residentes urbanos que tienen conocimientos tecnológicos y que están condicionados a comprarlo todo en línea: desde cosméticos hasta productos electrónicos.1 Una incipiente ciberesfera centralizada   Hubo un tiempo en que Alibaba y Tencent se mantenían a cierta distancia el uno del otro. Alibaba se centraba en impulsar el comercio electrónico a través de su megapopular sitio, Taobao, y Tencent dedicaba su energía a WeChat, que cuenta con más de mil millones de usuarios activos.2 Sin embargo, a medida que la población china, al igual que la del resto del mundo, se integró cada vez más, y de manera indisoluble, en el ámbito digital, los límites que una vez fueron cómodos y que separaban a los dos imperios comenzaron a hacerse borrosos. Los consumidores de clase media deseaban encontrar el modo de centralizar los aspectos fragmentados de sus vidas digitales, desde la banca en línea, los monederos electrónicos y los servicios financieros hasta los itinerarios de viaje, las cuentas de compras en línea y las plataformas de comunicación. En la actualidad, los consumidores chinos deben decidir qué marca de Internet es la mejor para sus necesidades particulares: la encarnación de Alibaba o la de Tencent. Esta decisión es crucial para ambas empresas. Después de todo, una vez que el consumidor se compromete con un entorno de banca, compras y comunicaciones en línea, su lealtad se mantiene alta por la molestia que causa efectuar cambios de cuentas y de información de contacto. Para Alibaba y Tencent, esta adopción primeriza es clave. En última instancia, el consumidor individual es quien determina qué versión optimiza mejor su acceso a los crecientes tentáculos de Internet. Dos poderes, dos culturas y estrategias divergentes   Las culturas internas y las estrategias de cada empresa son tan diferentes como las personalidades de sus fundadores. Alibaba aún encarna la sensibilidad del honesto Jack Ma, que volvió a sus orígenes: la enseñanza y más trabajo filantrópico. Su empresa busca tener más influencia mediante la compra de participaciones controladoras significativas en sus filiales para complementar sus conocidas empresas de comercio electrónico, como Fliggy, Tmall, Hema Grocery y Ant Financial, el popular proveedor de servicios de pago en línea. Tencent, por su parte, sigue un enfoque más amplio al asegurarse participaciones minoritarias en una amplia gama de negocios que ofrecen diversos grados de alineación con su buque insignia, WeChat, cuyo objetivo es establecer relaciones que abran puertas a sus tecnologías.3 En última instancia, ambas estrategias están diseñadas para involucrar a la clase media china, que espera cada vez más productos de alta calidad que ofrezcan confiabilidad, comodidad y personalidad. Con el poder otorgado por ejércitos de bonitas mascotas de dibujos animados y sofisticadas estrategias de mercadotecnia, la rivalidad entre Alibaba y Tencent ha cambiado el panorama de la mercadotecnia digital en China. Si bien cada compañía se diferencia de la otra por sus culturas internas, planificación estratégica e identidades de marca divergentes, tienen en común el mercado chino de clase media, y este interés compartido ha llevado a Alibaba y Tencent a profundizar en las tradiciones, cultura y conductas de gasto de China. Costumbres y tradiciones: la entrada digital a la clase media china   La decisiva campaña del sobre rojo (hongbao)   En 2014, WeChat lanzó la campaña del sobre rojo, que rápidamente se convirtió en un poderoso ejemplo de qué tan armoniosamente se podían integrar las nuevas tecnologías en la dinámica humana. Esta iniciativa aprovechó la centenaria tradición china de regalar sobres rojos con dinero en efectivo a familiares y amigos en fiestas como Año Nuevo y otras celebraciones. La campaña se programó perfectamente para una clase media china que contaba con una riqueza y un poder adquisitivo nunca vistos, así como una obsesión cada vez mayor por la tecnología y los dispositivos digitales. Si bien China es un país conocido por honrar su legado y sus tradiciones ancestrales, supo adoptar la transformación digital tanto en su cultura como en su conciencia. En respuesta, Alibaba lanzó sus propias campañas de sobres rojos que, al igual que las campañas de WeChat, incluían dinero virtual que podía distribuirse a individuos o grupos, facilitando las transacciones entre amigos y familiares en el hogar, así como con compañeros de trabajo. El paso de regalar dinero en efectivo a obsequiar moneda digital fue rápido y revolucionario. Hoy en día, ambas marcas se valen de tecnologías de vanguardia, como la IA, para darles un carácter lúdico a los pagos y a las costumbres vinculados con esta tradición histórica. Juntos, Alibaba y Tencent han influido para siempre en cómo las familias y comunidades chinas viven el hongbao, un punto de inflexión cultural entre la ciberesfera y el mundo real. La batalla por el Día del Soltero   En la competencia entre Alibaba y Tencent por conquistar a la clase media china, las tradiciones culturales que van más allá del hongbao se han convertido en eficaces oportunidades para involucrar al consumidor. El 11 de noviembre, el Día del Soltero, es el día de compras más popular en China y es objeto de celebración tanto para los jóvenes chinos solteros como para quienes están en una relación. (La fecha 11/11 en cifras parece representar a cuatro personas solteras). Esta festividad, que comenzó en 1993, se convirtió en el evento de compras en línea más lucrativo del mundo, principalmente por la capacidad de Alibaba para aprovechar el día a partir de 2009. En 2017, las ventas del Día del Soltero alcanzaron para Alibaba la cifra récord de 25.300 millones de dólares.4 Si bien la mayoría de las marcas de lujo que elaboran sus imágenes alrededor de la exclusividad y la calidad ignoraron el Día del Soltero, las marcas de moda de alta gama y los productos de lujo ahora reciben esta festividad con los brazos abiertos y venden mercancía con descuento el 11/11 a través de sus minitiendas en WeChat. El alcance de WeChat proporciona a estas marcas exclusivas una plataforma poderosa para anunciar y vender sus productos a los clientes.5 Por más que el Día del Soltero todavía le pertenezca a Alibaba, WeChat ciertamente explorará formas de ganar protagonismo en las 24 horas más rentables del mundo. Cuando Alibaba y Tencent compiten por fortunas en futuros beneficios, ambos imperios saben que el éxito significa ganarse los corazones y el interés de la creciente clase media china. Con el crecimiento continuo y el fortalecimiento del poder adquisitivo de las clases medias en todo el mundo, Alibaba y Tencent demuestran que la clave para generar oportunidades de crecimiento sin precedentes consiste en entender el poder de la gente. ¡Que siga el juego! Fuentes: 1Babones, Salvatore. "China's Middle Class Is Pulling Up the Ladder Behind Itself." Foreign Policy, 1 Feb. 2018, https://foreignpolicy.com/2018/02/01/chinas-middle-class-is-pulling-up-the-ladder-behind-itself/ 2Hollander, Rayna. "WeChat Has Hit 1 Billion Monthly Active Users." Business Insider, 6 Mar. 2018, https://www.businessinsider.com/wechat-has-hit-1-billion-monthly-active-users-2018-3. 3Lashinsky, Adam. "Alibaba v. Tencent: The Battle for Supremacy in China." https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/. 4Lashinsky, Adam. "Alibaba v. Tencent: The Battle for Supremacy in China." https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/ 5Pan, Yiling. "4 Takeaways for Luxury Brands from China's 2017 Singles Day Bonanza." Jing Daily, 14 Nov. 2017, https://jingdaily.com/4-takeaways-2017-singles-day-bonanza/

Sophia Powe | 09 may 2019
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En los últimos años, el desarrollo profesional de la mujer, el cambio en las prácticas y la diversidad se han vuelto conceptos populares en Japón. Es más, en septiembre de 2015, se promulgó la Ley de Mujeres Activas y, en junio de 2018, la reforma de las prácticas laborales. La promoción del avance social femenino ocurre en un contexto de disminución de la fuerza laboral debido a la baja tasa de natalidad y a la longevidad de la población, un aumento de la conciencia laboral en virtud del aumento en la proporción de mujeres que ingresan a la universidad y una disminución en los ingresos masculinos causada por el bajo crecimiento económico. Como resultado, la llamada "curva M" ha vuelto simbólico que el avance social de las mujeres se vea inhibido por el parto y el cuidado de los niños. Sin embargo, esta curva ha mejorado en Japón, en los últimos años y no se ha vuelto inferior si se compara con sus equivalentes en países extranjeros. Aunque la curva M se esté reduciendo debido a la expansión del sistema de permisos para el cuidado de los niños y al desarrollo del centro de cuidado infantil, entre otros factores, aún es posible que las mujeres continúen trabajando. Esto se debe, en gran medida, al aumento del empleo irregular de las mujeres. Hay muchas razones por las que las mujeres optan por trabajos irregulares que les generen bajos ingresos, como "poder trabajar en horarios propios que les convengan" o "encontrar un fácil equilibrio entre el trabajo y las circunstancias familiares, como las tareas domésticas o el cuidado de niños". Además, en Japón, la proporción de mujeres en cargos ejecutivos y gerenciales sigue siendo baja. Si bien el empleo femenino progresa gradualmente, el papel profesional de la mujer sigue siendo de apoyo y, actualmente, existen muchos desafíos en términos de formación profesional. Es probable que Japón enfrente, de ahora en más, una escasez de mano de obra sin precedentes asociada con una disminución de la fuerza laboral. Por lo tanto, las empresas japonesas tendrán la obligación de garantizarse una fuerza laboral, integrada tanto por mujeres como por empleados de todas las generaciones o de diversas nacionalidades, y promover sus actividades a medio y largo plazo. Por lo tanto, no solo coexistirán recursos humanos diversos dentro de la empresa (= diversidad), sino que todos y cada uno de sus miembros deberán ser respetados como miembros de la organización y podrán participar en sus actividades y tomas de decisiones (= inclusión). Al mismo tiempo, también será necesario aumentar su disposición a contribuir voluntariamente (= mejora en el compromiso), así como apuntar a aumentar la competitividad de las organizaciones y empresas. Pero, si bien los esfuerzos para mejorar la inclusión y el compromiso son muy diversos y están interrelacionados de una manera complicada, no es posible ver sus efectos, a pesar de todos los esfuerzos individuales. Para vincular estos esfuerzos, a la hora de reconstruir la competitividad de la empresa, hay que tener en cuenta tres pilares: ① construir relaciones de confianza, ② ser flexible en términos de tiempo y ubicación, ③ respetar la diversidad y la individualidad, para lo cual será necesario verificar tanto el propósito como el enfoque de la organización. ① ¿Será útil construir una relación de confianza en el trabajo?   Ya no es la "empresa" la que desempeña un papel importante en el aumento de la inclusión y el compromiso en una persona, sino el "lugar de trabajo". En el lugar de trabajo, todos y cada uno de los empleados pueden ser ellos mismos, en otras palabras, pueden expresar libremente sus pensamientos. Allí, el sentido de seguridad y la confianza en que se les escuche se convierten en premisas importantes para promover la inclusión. Esto es similar a la "seguridad psicológica" (psychological safety), que resultó clave en la mejora de la productividad de Google. Por ejemplo, las diversas formas de comunicación abierta, el intercambio de información y las iniciativas, como la visualización del trabajo, deberían, en última instancia, ayudar a generar confianza entre la organización y los individuos. Además, fomentar relaciones de confianza es más importante que cualquier otra cosa. Creo que desarrollar la capacidad y la creatividad de todos y cada uno de los empleados llevará a aumentar la productividad de todo el equipo. ② ¿Quiere mejorar la flexibilidad horaria y el lugar de trabajo?   En Japón, es tradicional que el funcionamiento de una empresa se base en que los empleados puedan aceptar el principio de los "3 ilimitados" (carga de trabajo, lugar y horario de trabajo ilimitados). Sin embargo, como en los últimos años aumentó el número de empleados que, además de trabajar, cuidan de familiares y de niños, así como el número de hogares con ingresos dobles y de empleados con problemas de salud y mentales, el número de empleados dispuestos a aceptar el principio de los "3 ilimitados" es cada vez menor. Cuando el discurso de los jefes fomenta y aprueba amplios horarios laborales en el lugar de trabajo, los empleados que por alguna circunstancia no pueden cumplir con ellos sienten que "no son 100 % libres en el lugar de trabajo". Esto impedirá que desplieguen tanto su habilidad como su creatividad. Además, si la información se comparte solo con las personas que están en el lugar de trabajo, los empleados que trabajan desde el hogar o desde lugares remotos tendrán una sensación de alienación. Incrementar la flexibilidad de cuándo y dónde trabaja una persona y, por lo tanto, promover la mejora del entorno y de los procesos de trabajo para aumentar la conciencia de la participación de los empleados que viven diversas circunstancias puede transformar la empresa en una organización en la que trabajar sea algo fácil para todos. ③ ¿Ha tenido en cuenta una perspectiva que respete la diversidad y la individualidad?   En los sistemas de gestión de recursos humanos y de personal, también redefinimos, en los últimos años, las diversas necesidades de los empleados desde una perspectiva amplia, ampliando los esfuerzos para apoyar activamente el desarrollo de la carrera y las competencias, el equilibrio entre vida profesional y vida personal y la salud de cada individuo. · Por ejemplo, desde aproximadamente el año 2010, en algunas compañías occidentales se introdujo el llamado "no rating". En lugar de vincular los resultados de la evaluación de personal a su gestión, esta suele generar una retroalimentación, destinada a favorecer el desarrollo y el crecimiento y fomentar la individualidad de nuestros empleados. En Japón, la idea de vincular la evaluación a la gestión de personal sigue siendo fuerte y no hay muchas compañías que la hayan implementado. Sin embargo, en el sistema de evaluación existente, la capacidad de dar una retroalimentación rápida es beneficiosa para el crecimiento y desarrollo profesional individual de cada empleado. · Asimismo, en términos remunerativos, los beneficios pasan de percibirse solo en metálico a toda una variedad de formas (= incentivo total o valor total). Se considera que el "incentivo" incluye comunicar el significado de trabajar en la empresa, brindar oportunidades para el desarrollo profesional y de habilidades, así como alentar que los empleados muestren su creatividad y capacidad, con miras a generar un mayor compromiso. Al abordar las medidas para mejorar la inclusión y el compromiso con los pilares 1 a 3 anteriormente mencionados, es extremadamente importante verificar la validez de los propósitos y los enfoques de la organización, así como justificar con hechos y datos objetivos cuáles son los problemas en la organización actual, cómo deberían solucionarse y qué áreas deberían priorizarse. Además, si dentro de un equipo de varios miembros se quiere lograr que los individuos aporten ideas y tengan una actitud colaborativa, será necesario emplear una gestión avanzada para que los futuros líderes generen innovación y conduzcan a la rentabilidad. Es más, para que los esfuerzos de inclusión y compromiso sean exitosos, es esencial contar con líderes que brinden "apoyo e integración", es decir, que tengan un estilo inclusivo, pero que al mismo tiempo aporten "administración y supervisión". En un futuro que se presenta volátil, incierto, complejo y ambiguo, establecer relaciones de confianza con colegas que simpaticen con la visión de la empresa y trabajar en una organización que pueda mantener un entorno de flexibilidad y respeto por la diversidad y la individualidad será lo que brinde mayor seguridad a las personas. Es más, solo en este tipo de configuración organizacional los individuos dejarán de trabajar por su cuenta y tendrán una alta predisposición a colaborar. Con empleados tan comprometidos, toda empresa podrá convertirse en una organización sólida, competitiva y resiliente.

Rina Bando | 02 may 2019
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A lo largo de los años, hemos sido testigos de la realmente notable transformación de las mujeres en la fuerza laboral de Arabia Saudita. El Real Decreto de 2017, que reconoce el derecho de las mujeres a conducir, fue un paso monumental para permitir la movilidad de las mujeres asalariadas. Sin embargo, esta nación comenzó a experimentar cambios significativos mucho antes, como el momento del nombramiento de la primera viceministra, en 2009, o aquel día de 2013, en que las mujeres comenzaron a integrar el Consejo de la Shura. Esta transformación se debe principalmente a que la educación de las mujeres pasó a ser un tema central. Sin ir más lejos, en 2008, se anunció que la Universidad Princesa Nura de Riad era la universidad para mujeres más grande del mundo.1 Estos pasos apenas representan la punta del iceberg, ya que Arabia Saudita prepara su escenario interno para encarar una actuación de las mismas proporciones en el escenario mundial, algo que será crucial para el éxito de Visión 2030.2 Desde una perspectiva mundial, el Reino de Arabia Saudita forma parte del gran diálogo que se lleva a cabo dentro de la fuerza laboral. Esta conversación plantea temas como la igualdad salarial en América del Norte, la falta de representación femenina en las juntas directivas de las empresas europeas y todo lo que se encuentra en el medio. De hecho, Mercer inició una campaña en colaboración con el Foro Económico Mundial, que presenta un estudio llamado When Women Thrive (Cuando las mujeres prosperan). De acuerdo con este estudio, a la tasa actual de cambio, cerrar la brecha económica global entre los géneros tomará 217 años. Al mismo tiempo, cada vez es más evidente que, para el crecimiento de las empresas y de la sociedad en general, tanto la igualdad de género como la participación de las mujeres en la fuerza laboral deben tenerse en cuenta. Este reporte indica, además, que una fuerza laboral diversa es un indiscutible imperativo empresarial a la hora de mejorar el balance final. Organizaciones de todo el mundo se están dando cuenta de sus beneficios y están haciendo un claro esfuerzo para aumentar la representación en el liderazgo sénior y permitir el progreso de las mujeres. Desde el punto de vista local, y con miras a Visión 2030, ha habido muchos anuncios de destacadas organizaciones, de gobierno y del sector privado, que han nombrado mujeres en puestos de liderazgo, ejecutivos y como miembros de juntas directivas. Tal es el caso de Saudi Aramco, la compañía petrolera más rentable del mundo, que recientemente nombró por primera vez a una mujer en la junta directiva, mientras que Citigroup puso a una mujer a la cabeza de su negocio en Arabia Saudita. Las empresas están logrando un progreso sostenido en el aumento de la representación en el liderazgo sénior, lo que permite el avance ascendente de las mujeres y el cierre de la brecha salarial. En efecto, su sistema de contratación y promoción del talento se basa en un sistema de competencias, ya que el talento y la capacidad son factores determinantes del éxito operativo y, en esto, las mujeres están listas para llevar la delantera. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones de Arabia Saudita garantizar que las mujeres prosperen y así impulsen la Visión 2030? En la actualidad, casi el 50 % de la población de Arabia Saudita es femenina, pero solo el 20 % de la fuerza laboral está compuesta por mujeres.3 Sin embargo, son ellas quienes tienden a tener un mayor porcentaje de títulos de educación superior. Si en Arabia Saudita se libera el enorme potencial de las mujeres, habrá muchos lugares en donde todo ese talento pueda aprovecharse. El estudio When Women Thrive da una idea de cómo las organizaciones pueden fomentar la igualdad de género. Por ejemplo, el análisis de los datos de la fuerza laboral permite que los empleadores vean cuáles son las experiencias profesionales que tienen un mayor valor en el desarrollo y evaluar si las mujeres tienen, o no, un acceso igualitario a esas oportunidades. De este modo, los empleadores pueden evaluar las oportunidades de recalificación y desplegar el talento de manera óptima para que las empleadas estén satisfechas con su aprendizaje. Resultado: las organizaciones se benefician de tener empleados motivados que ofrecen valor de maneras novedosas. Con la transformación a gran escala de Arabia Saudita, las personas y sus habilidades serán claves para el éxito del plan Visión de Arabia Saudita 2030, ya que la gente es la fuerza impulsora detrás de todo gran cambio. Si tenemos en cuenta los recientes progresos en las oportunidades para las mujeres y el conocimiento y las habilidades que aportarán a una fuerza laboral cada vez más diversa, el crecimiento sostenible dependerá de saber aprovechar el talento adecuado para forjar un futuro próspero. El resultado será para Arabia Saudita una mutación, ya que pasará de ser un país antiguamente impulsado por el petróleo a uno impulsado por el talento. En los próximos años, será fascinante ver cómo las mujeres siguen dando forma al crecimiento en Arabia Saudita para liberar el verdadero potencial del reino en el escenario mundial. 1"World's Largest University for Women Launched in Saudi Arabia", Arab News, May 2011,https://www.edarabia.com/21384/worlds-largest-university-for-women-launched-in-saudi-arabia/. 2"Our Vision: Saudi Arabia, the Heart of the Arab and Islamic Worlds, the Investment Powerhouse and the Hub Connecting Three Continents," Saudi Vision 2030, https://vision2030.gov.sa/en. 3Trading Economics, 20 Million Indicators From 196 Countries,https://tradingeconomics.com.  

Najla Najm | 02 may 2019
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La evolución continua de la economía global es un reflejo de los poderosos cambios que ocurren dentro de la población humana. Las economías que alguna vez estuvieron históricamente marginadas por dificultades políticas, infraestructura deficiente y mano de obra subutilizada están usando las tecnologías digitales y el acceso a recursos interconectados para generar riqueza e influencia sin precedentes. Pero las economías en crecimiento no solo están poniéndose al día con los mercados tradicionales. Ahora están dirigiendo cambios profundos en el futuro del trabajo y en toda la economía global. La India ha superado a EE. UU. y a Japón como líder en tecnologías de inteligencia artificial (IA) y automatización robótica de procesos;1 la economía de Latinoamérica, antes estancada, espera un crecimiento estable durante 2019;2 y el poder adquisitivo de la clase media en China ha cambiado para siempre el comercio electrónico y la forma en que los consumidores encuentran, compran y adquieren productos y servicios.3 Comprensiblemente, los líderes de negocios pueden sentirse abrumados por el ritmo y el alcance del cambio moderno y lo que significa para sus organizaciones y la dinámica de la fuerza laboral. Estas tres cualidades de liderazgo pueden llevarlos al éxito en un futuro incierto. 1. Demostrar inteligencia emocional y habilidades blandas   "He aprendido que la gente olvidará lo que dijiste y lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo los hiciste sentir". —Maya Angelou Los líderes deben ser sinceros con sus propios sentimientos al tiempo que reconocen los sentimientos de los demás. La era del empleo de por vida y los planes de pensión garantizados está terminando en muchas regiones, lo que significa que los empleados de todo el mundo albergan temores sobre la seguridad laboral y el bienestar financiero a largo plazo. Además, el informe de Tendencias globales de talento 2018 de Mercer muestra que, cada vez más, los empleados buscan roles que les permitan trabajar con un propósito, lo que presiona a los líderes para que se conecten con su fuerza laboral a un nivel más profundo. Los líderes de negocios que interiorizan esta realidad y toman medidas significativas para reducir las ansiedades de sus empleados exigen el respeto de los trabajadores. La franqueza es la piedra angular de la comunicación verdadera. Los líderes deben desarrollar activamente sus coeficientes de inteligencia emocional y de habilidades blandas para poder inspirar tanto a empleados como a plantillas enteras dirigiéndose a sus emociones sin dejar nunca de decir la verdad. La realidad siempre prevalece. Las personas respetan a los líderes que las tratan con respeto y las preparan con información que tendrá un impacto en sus vidas. La inteligencia emocional y las habilidades blandas deben convertirse en prioridad para los líderes de negocios que desean prosperar en el futuro del trabajo. Ser capaz de relacionarse con las aspiraciones, sensibilidades y desafíos de otros seres humanos requiere un esfuerzo coordinado para escuchar, comprender y actuar. A medida que las fuerzas laborales, especialmente en los países en crecimiento, gravitan desde las áreas rurales hacia las megaciudades emergentes, los líderes deben abordar de manera proactiva sus preocupaciones sobre la búsqueda de servicios de guardería y transporte costeables, el acceso a oportunidades de inversión financiera y la búsqueda de programas de desarrollo profesional. Las habilidades blandas permiten a los líderes comunicar información en lugar de dictar información. Esta conexión genera productividad y relaciones sólidas entre los trabajadores, de forma que después se sienten indispensables para que la empresa alcance sus objetivos y el éxito. Porque, en realidad, lo son. El agradecimiento sincero es un factor de motivación poderoso. 2. Apasionarse por la tecnología   Los líderes que sienten que "han triunfado" están condenados a la irrelevancia. La imagen de un líder de negocios en una oficina de la esquina con equipos de empleados que lleven a cabo sus órdenes y promulguen sus comunicaciones se está volviendo obsoleta. La tecnología siempre está en evolución, y los líderes de negocios no pueden confiar en otros para llenar el vacío cuando se trata de dominar plataformas, estrategias y dispositivos digitales modernos. Aprender nuevas tecnologías lleva tiempo, y para muchos líderes, el tiempo es un producto básico valioso. Sin embargo, la transformación digital exige que los líderes de negocios se comprometan apasionadamente con el desarrollo de innovaciones tecnológicas y tendencias que impacten las operaciones comerciales, el compromiso con el cliente y las estrategias de ventas. El futuro del trabajo requiere que los líderes tengan la capacidad técnica de comunicarse a través de los ecosistemas digitales y canales de comunicación más recientes. Esta perspicacia demuestra su comprensión de cómo está evolucionando la tecnología y cómo impulsa los negocios en un mundo hiperconectado. Los líderes de negocios deben pedir con regularidad a los empleados y proveedores externos (e incluso a los competidores) que les "muestren" o "enseñen", ya que estas preguntas demuestran una pasión por el aprendizaje y una inteligencia emocional que valora la necesidad de mantenerse informado y ser relevante. El conocimiento tecnológico también permite a los líderes tender puentes en términos de recursos operativos, habilidades de la fuerza laboral y la necesidad de basarse en prioridades e inversiones de crecimiento. En caso de duda, no es vergonzoso preguntar cómo usar la aplicación o el dispositivo más reciente. El futuro no espera a nadie. 3. Saber que todo crecimiento es global   Piense en su teléfono inteligente. Probablemente contiene litio de Chile, indio de China y coltán de Ruanda.4 Incluso las empresas más locales dependen de la economía global, y los líderes que pueden contextualizar las oportunidades de negocios con una mentalidad internacional están abocados al éxito en el futuro del trabajo. En 2025, la población mundial alcanzará los 8,100 millones de personas, lo que representa un nivel histórico de oportunidades de negocios, mercados sin explotar y fuentes de ingresos que esperan ser descubiertas.5 El crecimiento es el resultado de iniciativas con miras al futuro que planifican hacia dónde se dirigen los negocios. A medida que las economías occidentales continúan luchando contra la agitación política —desde la implementación del brexit hasta la incierta dinámica comercial internacional de los Estados Unidos—, las economías en crecimiento pueden ejercer una mayor influencia en todos los sectores. Sin embargo, los líderes centrados en el crecimiento enfrentan el desafío de generar consenso y asegurar la aceptación de varias partes interesadas. Desde empleados y ejecutivos de nivel C hasta inversionistas y accionistas, los líderes deben ser capaces de comunicar una visión y estrategia que capture el potencial del futuro del trabajo. Los líderes siempre deben pensar en términos de una economía globalizada, porque ahí es donde reside la oportunidad: en los corazones, las mentes y las necesidades de una población en expansión. Esto continuará impulsando a las empresas en el futuro, siempre y cuando los líderes proporcionen una visión para avanzar. Las economías en crecimiento ofrecen a los líderes de negocios más que simples mercados de ventas lucrativos. Proporcionan cadenas de suministro valiosas y oportunidades de inversión en activos que van desde infraestructura y manufactura hasta capital humano y tecnologías digitales. En un mundo globalizado, el futuro del trabajo pertenece a los líderes que entienden que las oportunidades provendrán de las economías en alza y los líderes que entienden la influencia que la inteligencia emocional, la tecnología y la mentalidad global tendrán en su capacidad para triunfar. 1Some, Kamalika. "India Leads US and Japan in Driving RPA and AI Based Technologies." Analytics Insight, 2 Oct. 2018, https://www.analyticsinsight.net/india-leads-us-japan-driving-rpa-ai-based-technologies/. 2"Latin America Outlook 3Q18." BBVA Research, https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/2018/08/Latin_America_Outlook_3Q18.pdf. 3Riming, Nie. "How China's Middle Class Will Dictate the Future of E-Commerce." Sixth Tone, 16 Jan. 2018, https://www.sixthtone.com/news/1001560/how-chinas-middle-class-will-dictate-the-future-of-e-commerce. 4Olingo, Allan. "Minerals in Your Mobile Phone." The East African, https://www.theeastafrican.co.ke/business/Minerals-in-your-mobile-phone-/-/2560/2739730/-/xveeqw/-/index.html 5Olson, Alexandra. "U.N.: World Population to Reach 8.1B in 2025." USA Today, Gannett Satellite Information Network, 13 June 2013, https://www.usatoday.com/story/news/world/2013/06/13/un-world-population-81-billion-2025/2420989/.

Sophia Powe | 25 abr 2019
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La cultura es importante. Es un mensaje simple y perdurable que se puede aplicar a prácticamente todo en el mundo actual, pero no podría ser más relevante que cuando se trata de impulsar el valor económico para las partes interesadas y los accionistas de las transacciones de fusión y adquisición. Cuando se integra la fuerza laboral de una organización recién formada y se protege la reputación, ignorar la cultura —y el riesgo cultural— no es una opción. En el contexto de la fuerza laboral, la cultura tiene que ver con comportamientos individuales que brindan resultados comerciales y cómo se pueden aprovechar los impulsores operativos para reforzar dichos comportamientos. La alineación cultural es fundamental para lograr un cambio organizativo efectivo en las fusiones y adquisiciones. Esta alineación requiere una estrategia comercial clara, así como una comprensión de la lógica de la transacción y los riesgos de integración necesarios para ejecutar con éxito cualquier transacción. La cultura establece la base para el modelo operativo que, a su vez, define los requisitos para la plataforma de talento, como las habilidades que se requieren, los impulsores y los comportamientos que se esperan, como los planes de pago y recompensas. Lo que importa son las consecuencias y los resultados, por lo que deben medirse para dirigir las acciones necesarias para mitigar los riesgos de integración. Un examen minucioso de los hechos   Una nueva investigaciónde Mercer reveló la importancia de mitigar el riesgo cultural para impulsar el valor de las fusiones y adquisiciones. Los hallazgos clave se obtuvieron de 1.438 encuestados de 54 países que trabajaron colectivamente en más de 4.000 transacciones, tanto de compra como de venta, en los últimos 36 meses. Se obtuvieron perspectivas de cuatro grupos de partes interesadas: asesores en fusiones y adquisiciones, líderes de negocios, profesionales de recursos humanos y empleados. En total, estos grupos de partes interesadas trabajan para empresas que emplean a más de 43 millones de personas en todo el mundo. La encuesta de Mercer encontró que el 43 % de las transacciones de fusiones y adquisiciones en todo el mundo experimentaron una desalineación cultural grave, lo que causó que las transacciones se retrasaran o finalizaran o que los precios de compra se vieran afectados negativamente. Además, el 67 % experimentó retrasos en la realización de sinergias debido a problemas culturales. Además, el 61 % de los encuestados seleccionó "Los líderes predican con el ejemplo" como el principal impulsor de la cultura organizacional. "Gobernanza y proceso de toma de decisiones" (53 %) y "Estilo de comunicación y transparencia" (46 %) también tuvieron una clasificación alta. Los negociadores también indicaron que el 30 % de las transacciones nunca logran objetivos financieros debido a problemas derivados de la desalineación cultural, incluida la pérdida de productividad, la fuga de talentos clave y la ruptura con clientes. Pasos de liderazgo para involucrar a la fuerza laboral durante el cambio en fusiones y adquisiciones   Significativamente, el 36 % de los participantes (de 47 países) identificaron las principales oportunidades de liderazgo para crear una alineación cultural más sólida en las fusiones y adquisiciones e involucrar a la fuerza laboral. Estas cinco acciones principales están en orden de clasificación y constituyen el 86 % de estas respuestas. Además, a partir del trabajo de Mercer en más de 1.200 transacciones anuales (60 % transfronterizas), la capacidad del liderazgo para adoptar el cambio, adoptar decisiones ágiles y priorizar la ejecución oportuna se está convirtiendo en la competencia organizativa y cultural clave de los adquirentes exitosos. Todo se remonta a las personas y los comportamientos y su comprensión de lo que se supone que deben hacer de manera diferente en la nueva organización. Patrones nacionales en la presión sobre la gerencia   Existe una presión significativa sobre la gerencia durante las transacciones de fusiones y adquisiciones. Como resultado, los líderes con frecuencia se distraen del seguimiento oportuno de las estrategias y los objetivos comerciales establecidos. También suele ocurrir que los líderes y altos ejecutivos comuniquen mal el fundamento de la transacción a los empleados "normales y corrientes". Estas tendencias pueden tener y tienen un impacto negativo en los resultados financieros. Los ejecutivos clave pueden acordar colectivamente los objetivos de integración fundamentales que quieran, pero si alguno de ellos actúa en contra del plan que establecieron como grupo, la ejecución puede salir mal parada. La cultura corporativa se basa, por supuesto, en muchas cosas: el país de origen de una empresa, el tipo de talento que requiere, el sector del que forma parte, etc. Mercer preguntó a un panel de asesores en fusiones y adquisiciones que en conjunto tienen más de 200 años de experiencia trabajando en transacciones globales sobre los patrones y comportamientos de compradores nacionales particulares en distintas geografías. El objetivo era comprender mejor las diferentes características de los patrones de comportamiento cultural propios del país que afectarían las integraciones y afectarían a la probabilidad de éxito de la transacción. La atención se centró en cuatro áreas clave que afectan la integración: tolerancia al riesgo, retención de la administración después del cierre, derechos de gobernanza y de toma de decisiones claramente asignados y alineación de las recompensas con los resultados comerciales. El panel identificó varias características propias del país que tienen implicaciones para las fusiones y adquisiciones transfronterizas. Por ejemplo, los compradores japoneses y chinos muestran una enorme tolerancia al riesgo para presentar una oferta ganadora. Estos mismos compradores son muy reacios a tomar medidas proactivas para crear cambios inmediatos posteriores al cierre (estructurales o de operaciones) y se sienten más cómodos con el status quo. La mayoría de los compradores adoptan un plan de cambio de 100 días inmediatamente después del cierre, mientras que los compradores japoneses se sienten más cómodos con un plan de cambio de 1,000 días. Esta investigación, y la experiencia del cliente, revela un camino comprobado para mitigar el riesgo cultural en las fusiones y adquisiciones. Los compradores pueden posicionar a la dirección general y equipos de negociación para comprender mejor el riesgo financiero incluido en la desalineación cultural de un objetivo mediante la adopción de los siguientes principios: Reconocer la desalineación cultural como un riesgo operativo y reputacional. Establecer y difundir una tesis clara y completa con las competencias operativas previstas y las brechas de talento que se adquirirán del objetivo con todas las partes interesadas involucradas en su proceso de diligencia. Insistir en la diligencia cultural cuando se encuentre en negociaciones exclusivas con un vendedor, incluidos encuentros individuales con la alta gerencia objetivo que esté al tanto de la transacción potencial. Documentar y cuantificar las "señales de alerta" operativas objetivo y las inconsistencias (decir versus hacer), asignándoles precios en la transacción. Demostrar la voluntad de alejarse de los "factores no negociables" culturales, como lo haría con las irregularidades financieras.   De hecho, existen pruebas sólidas de que la alta gerencia tropieza con problemas culturales en las fusiones y adquisiciones. Sin embargo, en los mercados competitivos de fusiones y adquisiciones de hoy en día, algunos líderes empresariales están priorizando la cultura durante la diligencia debida y la integración, aprovechando un enfoque disciplinado, analítico y práctico. Esos mismos líderes están mejor posicionados para identificar sinergias realistas entre las dos empresas y el mejor momento para la integración en la empresa adquirente. Como lo expresó un informe reciente de NACD Blue Ribbon Commission on Culture as a Corporate Asset, es fundamental reconocer que si la cultura se deja al azar, puede absorber energía valiosa y dificultar que la nueva organización logre sus propósitos y objetivos estratégicos.1 Pero si se dirige y se maneja bien, la cultura es el combustible para entregar valor a las partes interesadas. Fuente: 1"NACD Blue Ribbon Commission Report on Culture as a Corporate Asset", National Association of Corporate Directors, 3 de octubre de 2017, https://www.nacdonline.org/insights/publications.cfm?ItemNumber=48252.

Jeff Cox | 03 abr 2019
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La tasa de rotación de empleados en la industria automotriz es alarmantemente alta. De hecho, según una investigación de la National Automobile Dealers Association de los Estados Unidos, algunos concesionarios informan tasas de rotación de hasta 70 - 80 %. Esta tendencia es preocupante para toda la industria, ya que la rotación de empleados suele ser un síntoma de una variedad de problemas más serios e inquietantes. La gente feliz no deja buenos empleos. Está claro que algo no anda bien. Entonces, ¿qué está pasando y qué se puede hacer para arreglarlo? Concentrarse en la experiencia del empleado   Para empezar, las empresas deben poner a empleados en el corazón de la organización. Aunque esto puede parecer fácil en teoría, la realidad es muy diferente. La mayoría de las compañías, a juzgar por sus decisiones y acciones, se concentran más en sus finanzas que en su gente. Las empresas están diseñadas para obtener ganancias, así que este enfoque regular en examinar y analizar cifras de ventas hace sentido. Pero, ¿cuántas veces al año hablan sobre el desempeño las empresas automotrices? ¿Tal vez una o dos? La mayoría de las organizaciones le dan prioridad a las cifras de ventas por encima de las evaluaciones de desempeño porque está en el ADN de sus operaciones; con frecuencia el precio a pagar por esta práctica es su activo más importante: su gente. Un compromiso de cambio   Para reducir la rotación de personal, primero la industria automotriz debe reconocer la necesidad de cambio, y después debe comprometerse con una estrategia que producirá dicho cambio. Debe haber un cambio de paradigma desde donde la industria se encuentra actualmente hacia donde quiere ir en el futuro. Para empezar, la industria automotriz debe plantearse las siguientes preguntas:           1.  ¿Cómo debe organizarse el trabajo?           2. ¿Cómo se puede crear valor?           3. ¿Cómo aseguramos que los empleados prosperen en un entorno cambiante? El estudio deMercer Global Talent Trends 2018 identifica las cinco tendencias principales que pueden dar una solución al problema de rotación de personal de la industria automotriz:                    1. Cambio veloz           2. Trabajo con un propósito           3. Flexibilidad permanente           4. Plataforma para talentos           5. Digital de pies a cabeza Cambio veloz   Las empresas deben tener la capacidad de cambiar y hacerlo rápido. El mundo está en constante evolución y progreso hacia adelante. Si una empresa automotriz no acepta el cambio de manera proactiva, a la velocidad a la que ocurre el cambio, se va a quedar atrás. Sin embargo, el cambio genera inestabilidad en los empleados. El cambio afecta asuntos críticos en la vida como la seguridad laboral, la salud financiera y la necesidad humana de tener un lugar de trabajo inspirador y una carrera satisfactoria. Aquí es donde el liderazgo se vuelve imperativo: al brindar seguridad en tiempos de incertidumbre. Las empresas que pueden brindar a sus empleados un liderazgo consistente, decisivo y seguro están preparadas para prosperar en tiempos de cambio. De hecho, la capacidad de cambiar y hacerlo rápido se vuelve una competencia organizativa que marca la diferencia. Trabajo con un propósito   Los empleados se mantienen leales a empresas con las cuales se conectan en términos de valores y cultura. Por lo general, la cultura está impulsada por los líderes dentro de una organización, y establecer claramente los valores y el propósito de la empresa es responsabilidad de los mismos. El estudio de Mercer encontró que es dos veces más probable que los empleados prósperos trabajen para una empresa con metas sólidas. La integración de un mayor sentido de propósito con la propuesta de valor del empleado impulsa el potencial individual y alienta a las personas a que sean agentes del cambio. Las empresas automotrices pueden distinguir sus marcas de la competencia mediante el cultivo de una fuerza laboral compuesta por empleados comprometidos e inspirados. Flexibilidad permanente   Dos por ciento de los líderes de recursos humanos en el sector automotriz dicen contar con horarios de trabajo flexibles en sus organizaciones, a pesar de que 50 % de los empleados desean que su empresa ofrezca opciones de trabajo más flexibles. Sin embargo, a más de 40 % de los empleados les preocupa que los horarios flexibles afecten sus oportunidades de obtener un ascenso.1 Los líderes en la industria automotriz deben buscar maneras innovadoras de aumentar la flexibilidad para los empleados. La flexibilidad no solo significa trabajar en cualquier lugar o en cualquier horario; también se trata de replantear el trabajo que se hace, cómo se hace y quién lo hace. Obtener el máximo rendimiento de los empleados significa trabajar con ellos para crear horarios deseables que prioricen la productividad y disponibilidad. Plataforma para talentos   Las organizaciones automotrices deben evolucionar para convertirse en plataformas que alienten a los talentos internos a desarrollar sus habilidades y a desarrollarse como profesionales. Al vincular la creatividad y la ambición de los empleados, a las necesidades cambiantes de una industria en la que las habilidades y las demandas de trabajo están en progreso constante, las compañías automotrices pueden convertirse en lugares de desarrollo profesional, y no solo de empleo. Treinta y seis por ciento de los líderes de recursos humanos brindan análisis sobre la efectividad estrategias de compra, construcción y préstamos. 1 Los profesionales de la industria y los empleados quieren seguridad laboral, seguridad en el lugar de trabajo y la confianza en que el futuro de la industria no va a superar sus habilidades y conocimientos. Si las empresas sirven de plataforma a los empleados, para fomentar carreras significativas, esa inversión en capital humano ayudará a la empresa a prosperar y mejorar sus finanzas.  Digital de pies a cabeza   Para la industria automotriz y el mundo, la economía digital ya está aquí. Las empresas que hablan de digitalizarse están muy atrasadas en la curva de aprendizaje de la transformación digital. La IA y la automatización siguen abriendo puertas al potencial humano al revolucionar los negocios en todos los niveles: desde cómo operan y consiguen materiales, hasta cómo desarrollan fuerzas de trabajo y brindan soluciones a las necesidades cambiantes de los clientes.  Cincuenta y seis por ciento de los empleados dicen que tener herramientas digitales de vanguardia es clave para alcanzar sus objetivos profesionales.1 Los líderes en la industria automotriz deben aprovechar la tecnología de manera que pongan a los empleados en el corazón de lo que hacen. Ponga a su gente primero, y las ganancias vendrán.   1La gente primero: Estudio de tendencias de talento internacional de Mercer 2018: https://www.mercer.com/our-thinking/career/voice-on-talent/people-first-mercers-2018-global-talent-trends-study.html

Nicol Mullins | 07 mar 2019
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La cultura es el modo en que la gente le encuentra un sentido al mundo. Tanto en las bulliciosas calles de Bombay y las voluptuosas playas de Brasil como en las luces de neón de Tokio y los ritmos de la Ciudad de México, la cultura nos brinda identidad. Pero, la cultura es, además, escalable. Los países, las regiones y los lugares de trabajo tienen culturas que definen a sus individuos de forma colectiva. Cuando los grupos de personas se comportan de acuerdo con unos valores y sensibilidades compartidos, están haciendo una contribución a la cultura. Si las empresas de las economías en crecimiento quieren establecer culturas empresariales prósperas y aprovechar las oportunidades emergentes de un mundo en plena transformación digital, deben actuar ahora. Construir consenso en todo el negocio   La cambiante economía mundial brinda a los países en crecimiento un acceso sin precedentes a un mercado internacional libre de fronteras. Sin embargo, con el rápido ritmo del cambio, muchos líderes empresariales disienten con respecto al valor y el papel de la cultura para su éxito financiero. Esta falta de consenso puede trastocar la visión de una empresa, confundir a la fuerza laboral y a su base de consumidores. Los ejecutivos de nivel C, la gerencia y los profesionales de recursos humanos de las empresas de todo el mundo suelen tener distintas interpretaciones de lo que significa la cultura interna para la rentabilidad. En lo concerniente a la complejidad de crear consenso alrededor de la cultura, las principales conclusiones del informe de Mercer centrado en la industria de fusiones y adquisiciones, "Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value", ofrecen a las empresas de las economías en crecimiento valiosa información: Los ejecutivos de nivel C consideran que la gobernanza y los procesos de toma de decisiones son los componentes más importantes de la cultura (60 %). Los asesores independientes creen que la gestión del rendimiento (su medición) puede y debe desempeñar un papel para impulsar el cambio organizativo y definir la cultura (45 %), pero solo el 18 % de los profesionales de RR. HH. están de acuerdo. Los profesionales de desarrollo corporativo (41 %) piensan que la tolerancia al riesgo y la administración pueden socavar una operación. Los profesionales de RR. HH. consideran que la colaboración (69 %) y el empoderamiento (54 %) son los componentes más importantes de la cultura.       Las empresas de las economías en crecimiento deben ser proactivas para definir quiénes son en términos culturales. Es decir, ¿su cultura valora la innovación tecnológica y los aportes de los empleados o es adversa al riesgo y estrictamente jerárquica? ¿La empresa pone énfasis en el esfuerzo individual o en el trabajo en equipo? ¿Se centra en el crecimiento internacional o en una preponderancia regional? ¿Es rebelde e irreverente o humilde y seria? Y, finalmente, ¿cuál es la definición del éxito y cómo incluye la empresa a sus clientes y empleados en esa definición? Una cultura empresarial eficaz comienza con la generación de consenso, tanto en el liderazgo como en la fuerza laboral y las operaciones. Definir claramente la razón de ser   Cada líder y empleado de una empresa debe poder responder a la pregunta "¿Por qué trabajamos aquí?". La respuesta a esta cuestión autorreflexiva obliga a las personas que conforman una empresa (desde los principales responsables de la toma de decisiones hasta los trabajadores de todos los niveles) a interiorizar la razón por la cual existe la empresa. Comprender dicha razón brinda un significado y un contexto a los motivos de una persona para elegir ser parte de una empresa y de su misión. Los líderes empresariales deben luego articular esa razón de ser en objetivos estratégicos que ilustren el valor de mercado que ofrece la empresa, a quién y cómo. Se trata de adaptar los objetivos estratégicos al presupuesto y al cronograma tal como lo entienden todos los empleados, haciendo que todos emprendan una travesía colaborativa por un sistema de valores compartidos. Según el informe " Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value", con excepción de Japón, el 67 % de los encuestados en Asia cree que la colaboración es un comportamiento importante en las culturas de trabajo de "alto rendimiento". En Latinoamérica, un 65 % de encuestados estuvo de acuerdo. Sin embargo, para los encuestados japoneses, lo "colaborativo" no figuró en la lista de los cinco principales impulsores de las culturas de trabajo de alto rendimiento. En las economías en crecimiento, es fundamental que las empresas establezcan fuertes culturas internas antes de intentar tener un impacto en la competitiva economía mundial. No obstante, dicha cultura interna puede inspirarse en una amplia variedad de influencias, incluyendo la ubicación. Por ejemplo, Alibaba, con sede en Hangzhou, tiene una cultura muy distinta a la de Tencent, cuya sede se encuentra en Shenzhen. Una cultura vigorosa permite que las empresas se distingan de sus competidores y respondan eficazmente ante la adversidad, el riesgo y los incontrolables cambios de la economía. Decidir cómo enfrentar los riesgos y superar desafíos no solo pone de manifiesto los valores culturales de una empresa, sino que, además, brinda tanto a empleados como a partes interesadas una causa común que fomenta la cohesión. Contar con una cultura interna claramente definida es clave para la longevidad de la empresa. Para las empresas que buscan establecer y fortalecer sus culturas en diferentes lugares, tener una comprensión fundamental de los matices locales como, por ejemplo, la colaboración, puede resultar fundamental a la hora de fijar y lograr sus objetivos estratégicos de manera exitosa. Empoderar a los líderes que viven según el ideal   El liderazgo es la base de toda cultura interna próspera. De hecho, el informe de Mercer revela que, en Asia (con excepción de Japón), el 69 % de los encuestados indicaron que "Los líderes predican con el ejemplo" era el número uno de los principales impulsores de una cultura empresarial sana. En Latinoamérica, esta fue la respuesta del 64 % de los encuestados. Japón lideró el grupo con un amplio 74 % de encuestados que afirmaron que el liderazgo es importante para las culturas en los lugares de trabajo. El éxito de las empresas puede a menudo asociarse directamente con los líderes que encarnan y comunican los valores de una organización a empleados y clientes. Tanto Alibaba como Tencent son famosos por sus respectivos líderes: Jack Ma (ya retirado, por supuesto) y Pony Ma. El liderazgo proporciona visión, energía y dirección. Por este motivo, la evaluación y selección de los líderes que mejor representen los valores y promesas de una empresa son fundamentales para las culturas corporativas. Esto no siempre significa elegir al hombre de negocios más exitoso o popular, sino al que, como en cualquier relación, tenga la mejor química: el que inspire a otros, les transmita creatividad y los motive a esforzarse. Los líderes eficaces exigen responsabilidad a todos los empleados, incluso a sí mismos. La alta gerencia, los ejecutivos de nivel C y la gerencia deben comportarse según los valores y las normas del negocio que representan. Cuando un líder hace realidad la visión y las expectativas de la cultura empresarial, la está legitimando. Al contrario, los líderes hipócritas que no predican con el ejemplo desmotivan a los empleados y socavan el respeto del público por toda la marca. Una cultura que valora la distribución justa de la responsabilidad genera afinidad y atención entre la fuerza laboral. Cuando la gente siente que forma parte de algo significativo y trascendental, transfiere esa buena voluntad a su trabajo. Las culturas fuertes generan productos, servicios y experiencias del cliente de buena calidad. Alinear la visión con la gente y las operaciones   La cultura es la fuerza intangible que une a las grandes empresas. Sin embargo, su naturaleza etérea la vuelve frustrantemente esquiva para muchas empresas, especialmente en las economías en crecimiento, donde las culturas están entrando en una nueva era de presiones mundiales y transformación digital. Dhruv Mehra, líder de fusiones y adquisiciones de Mercer en el Sudeste Asiático, explicó en una transmisión de video por internet sobre este informe que "la cultura es como el clima: nos gusta hablar de ella, quejarnos de ella y echarle la culpa de lo que sucede. Pero, en realidad, no tenemos la intención de hacer nada al respecto o, francamente, no sabemos qué podemos hacer al respecto". Según Mehra, las empresas no pueden permitirse considerar a la cultura como al clima, ya que hay enormes cantidades de valores y dinero en juego. En esencia, la cultura es una plataforma operativa para que la gente trabaje junta. Es el epicentro del poder colectivo de una organización. Si bien las culturas empresariales pueden ser intangibles, se las puede reconocer fácilmente en la actitud y en el comportamiento de empleados y clientes. La cultura lo abarca todo, desde una fuerza laboral que comprende su propósito y un empleado que se siente profesionalmente satisfecho hasta clientes fieles que regresan una y otra vez. La cultura existe cuando las personas se unen y hacen algo que les da sentido. En síntesis, la cultura es la razón de existir de un negocio.

Dhruv Mehra | 07 mar 2019
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Las tecnologías digitales en la India están impulsando grandes transformaciones en las fuerzas laborales y en los procesos operativos de diversas industrias. Sin embargo, estos cambios hacen que los empleadores y los empleados se pregunten cuál será el impacto de la automatización y de las tecnologías modernas no solo en los puestos de trabajo y en la vida de los empleados, sino también en cómo los empleadores se comprometen con las necesidades de una fuerza laboral en constante cambio. Exploremos las tendencias que están revolucionando las fuerzas laborales en la India: ¿Cómo la disrupción tecnológica definirá el futuro del trabajo?   El vertiginoso avance de la tecnología en la India influirá en la dinámica del trabajo humano de manera significativa e inesperada. La relación entre las personas y las máquinas será una asociación en constante evolución que equilibrará los beneficios de los procesos automatizados y el machine learning con las emociones y la inteligencia humanas. Las investigaciones demuestran que las habilidades cognitivas innatas de los seres humanos, como la inteligencia emocional y la capacidad para innovar, no pueden ser reemplazadas por las máquinas. Las fuerzas laborales del futuro estarán definidas en torno a esta realidad. Por ejemplo, si bien la mayoría de las transacciones bancarias en la India pueden realizarse en línea, el elemento humano sigue siendo clave para el asesoramiento en materia de inversiones y para las interacciones con los gerentes de relaciones patrimoniales. Las tecnologías del futuro automatizarán las tareas y mejorarán la productividad, además de aumentar el impacto de las relaciones humanas. ¿Cómo la transformación digital ha generado un cambio en la fuerza laboral?   Tradicionalmente, las compañías de tecnología de la India establecían las pautas para el período de contratación, empleando a una gran cantidad de graduados de facultades de ingeniería, quienes eran asignados a una estructura organizacional piramidal. Los tres primeros niveles de la pirámide, organizados en función de los años de experiencia (1-3 años, 3-6 años y 6-9 años), representaban aproximadamente el 80 por ciento de la dotación total. Sin embargo, desde una perspectiva presupuestaria, ese número representaba no más del 30 por ciento del total de la masa salarial no ejecutiva. Esa estructura organizacional ha cambiado significativamente, ya que los diseños piramidales fueron reemplazados por estructuras en forma de diamante en las que se automatizan algunos trabajos básicos. Esto ayuda a mejorar los márgenes y optimizar las eficiencias, garantizando que los ingenieros de nivel medio se centren en el desarrollo de habilidades técnicas que ofrecerán valor en el futuro. Los puestos de tecnología en funciones como soporte de TI y gestión de proyectos son los primeros en automatizarse, con la consiguiente reducción de personal superior al 15% en algunas compañías. En otros sectores de tecnología se registra un aumento o disminución de la dotación en función de los niveles de experiencia. Los puestos de tecnología se están automatizando en las áreas de infraestructura remota, prueba y lanzamiento de software, así como en desarrollo de aplicaciones. Sin embargo, la dotación de personal está aumentando en servicios de datos, UI/UX, computación en la nube y arquitecturas de soluciones que reúnen conocimiento de dominio/funcional para crear soluciones para los clientes. De hecho, los puestos en estas áreas están aumentando en más del 100 por ciento y ayudan a impulsar el crecimiento no lineal de una organización. Las compañías también están modificando las estructuras organizacionales al recurrir a pools de talento no tradicionales, como trabajadores independientes, trabajos a tiempo parcial/eventuales, crowdsourcing y modelos de competencia cooperativa menos conocidos. ¿Qué se necesita para comprometer a las fuerzas laborales del futuro?   Debido al cambio de los modelos de negocio y la disminución de oportunidades en el extranjero, las compañías de tecnología en la India se están centrando en la calidad y el contenido para impulsar la propuesta de valor. Las empresas de tecnología se centran naturalmente en la innovación y valoran los entornos donde prosperan la innovación tecnológica y la colaboración humana. El compromiso de los empleados se ha movido más allá del nivel básico de las necesidades de Maslow a la órbita de autorrealización donde los trabajadores buscan un sentido de propósito y realización personal de su trabajo. Se están produciendo cambios importantes en los modelos de compromiso de la fuerza laboral en toda la India. Por ejemplo, las experiencias de aprendizaje personalizadas ofrecen nuevas oportunidades de desarrollo profesional para los trabajadores flexibles e independientes. Los senderos de carrera para los empleados a tiempo completo, que tradicionalmente fomentan la movilidad vertical, están evolucionando para incluir experiencias de crecimiento personalizadas, basadas en diferentes personas definidas por características demográficas, modales, metas, aspiraciones, intereses y estilos de comunicación específicos. Estas iniciativas generan valor a través del refuerzo sostenido y frecuente de recompensas orientadas a objetivos para aquellos que demuestren un alto desempeño y que estén inspirados por diferentes motivaciones. Por ejemplo, los beneficios de días de vacaciones podrían adaptarse a los días nacionales populares en la India. Los principiantes podrían utilizar este beneficio para el “Día de propuesta”, mientras que los empleados de niveles gerenciales podrían utilizarlo para el “Día anual” u otras vacaciones relacionadas con el cuidado de los niños. Los agentes libres y los empleados independientes pueden utilizar sus días de vacaciones para asistir a eventos sociales. Si tuviéramos que extender esta propuesta basada en la persona a las asignaciones, los principiantes pueden encontrar valor en las “asignaciones para citas”, y los profesionales de niveles gerenciales pueden valorar una “asignación para entretenimiento” que costea las comidas con familiares y amigos. Las asignaciones también pueden extender los beneficios de la compañía o descuentos en productos para una “fuerza laboral uberizada”. Los nuevos beneficios mediante aplicaciones  en la India están llevando el compromiso de los empleados más allá de las oportunidades de aprendizaje. Los beneficios incluyen servicios de bienestar a través de portales de salud, asesoramiento psicológico y médico, y la personalización de recompensas a través de la acreditación en línea y el canje de puntos de recompensa. El futuro del compromiso de los empleados contará con beneficios flexibles y personalizados que atiendan las necesidades individuales, desde el uso compartido del automóvil hasta la gestión del estrés. Las fuerzas laborales del futuro redefinirán el significado del compromiso de los empleados mediante la personalización de los beneficios y las pasiones, garantizando que la realización personal siga siendo una parte importante del éxito profesional en la India.

Mansee Singhal | 24 ene 2019
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Las empresas del mundo están entrando a una era de disrupción. Starbucks, por ejemplo, está cambiando su modelo de negocios para adaptarse a los pagos con dispositivos electrónicos, que ahora ascienden al 30% de las transacciones en las tiendas de los EE. UU. La desorganización impulsada por la transformación digital está modificando los modelos de negocios y las estructuras de recursos humanos en casi todas las industrias. El 2018 Global Talent Trends Study de Mercer: Unlocking Growth in the Human Age reveló que las empresas que se auto identifican como organizaciones digitales tienen el doble de probabilidades de registrar puntajes elevados en la agilidad del cambio, como una competencia organizativa diferenciadora.1 Un continente de naciones diversas   Mientras el mundo adopta una economía compartida y según la demanda, muchos países de África siguen aferrándose a un orden mundial antiguo y enraizado. En realidad, muchos países africanos prefieren la familiaridad al cambio. Esta mentalidad prolonga la influencia de los problemas de herencia que impiden el avance de las políticas laborales en África, y que tiene un impacto en el continente en todos los niveles, desde lo político y lo económico a lo cultural y lo legislativo.  De manera interesante, las políticas legislativas y la cultura de los países y las nacionalidades individuales moldean factores importantes como las estructuras de compensación y de recompensa de los empleados. En toda África existen dos estructuras de pago distintas: Francófonos (que implica asignaciones múltiples de dinero en efectivo) y anglófonos (que es un enfoque consolidado que incluye salario, bonos y beneficios). Si compara Nigeria con Kenia, por ejemplo, las estructuras de pagos difieren ampliamente. El mercado de estilo francófono demanda diversas asignaciones y remuneraciones basadas en prácticas existentes y expectativas del empleado, aunque la nación intentó implementar legislación que consolidara la compensación a través de una estructura basada en los beneficios impositivos. Kenia, en contraste, ofrece pocas asignaciones de dinero en efectivo y puede caracterizarse como anglófono en naturaleza, por lo que el salario y los beneficios están consolidados. El mercado laboral de África   ¿Cómo afecta esta desorganización al mercado laboral africano? En definitiva, es vital para los empleadores considerar los matices culturales para contratar personal con propósito. Según nuestro estudio 2018 Global Talent Trends, la integración de un mayor sentido de propósito con la propuesta de valor del empleado (EVP) impulsa el potencial individual y alienta a las personas a que sean agentes del cambio. Para encontrar propósito, los empleados buscan el desarrollo profesional, necesidades de aprendizaje y experimentación. Si los empleados no experimentan estas fuerzas motivadoras, buscarán inspiración en otro lugar. En realidad, el 39 % de los empleados sudafricanos satisfechos en sus puestos de trabajo actuales tienen pensado retirarse debido a la falta de crecimiento laboral y oportunidades que perciben.1 Adoptar el ritmo del cambio   Algunos países de África están adoptando la desorganización mejor que otros. Por ejemplo, Etiopía, el segundo país más poblado de África, ha notado un crecimiento masivo desde que abrió sus fronteras hace veinticinco años. Al crear más oportunidades de inversión, Etiopía ha atraído a inversores extranjeros que ahora reconocen el potencial tremendo que yace dentro del mercado de consumo, además de los beneficios de costos laborales más bajos en todo el país. Ruanda es otro ejemplo notable de una nación africana que adopta la transformación digital, ya que continúa haciendo inversiones significativas en tecnología y transiciones hacia ciudades más inteligentes. Según este informe, los países africanos a la vanguardia de las tecnologías disruptivas están todas en vías de transformación por la velocidad con la cual las empresas están adoptando el cambio. En realidad, el 96 % de estas empresas están planificando un rediseño organizativo en los próximos dos años y el 46 % de los ejecutivos de RR. HH. están planeando volver a capacitar a los empleados actuales para nuevas funciones. Cómo alinear las capacidades con las oportunidades   La intención y la capacidad de adoptar el cambio son vitales para los ecosistemas empresariales. El cincuenta y tres por ciento de los ejecutivos creen que, como mínimo, una de cinco funciones de su organización dejará de existir en los próximos cinco años. Sin embargo, solo el 40 % de esos ejecutivos están aumentando el acceso de los empleados a cursos de aprendizaje en línea, y solo el 26 % de ellos hacen rotar activamente a sus trabajadores dentro de sus empresas.1 Para aprovechar la ventaja de las oportunidades que surgen de la desorganización y la transformación en África, las naciones deben invertir en el potencial de otras industrias que impulsan ingresos. Por ejemplo, Liberia previamente desgarrado por la guerra, podría desarrollar más negocios y empresas relacionados con el turismo, siguiendo el ejemplo de Dubai, que hizo una transición de una economía basada fundamentalmente en el petróleo hacia una economía basada en el turismo. La innovación y el desarrollo de las capacidades de fuerza laboral son críticos para el futuro de África. La estrategia de recursos de capital humano para “gestionar una vía de talento” se torna obsoleta a medida que los empleados buscan nuevos enfoques de inspiración, para desarrollar capacidades que estén alineadas con el futuro del negocio en una era digital. Aunque África enfrenta un número de desafíos heredados, comprende la necesidad del cambio. Al concentrarse en la transformación digital, el continente (y las naciones que lo conforman) podría atraer una nueva era de prosperidad para sus economías, empresas y personas. 1Global Talent Trends Study 2018 https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html

Nicol Mullins | 13 dic 2018
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La urbanización de la población mundial - Casi la mitad del crecimiento del PIB mundial provendrá de unas 400 ciudades en economías  en crecimiento en los próximos diez años. La urbanización continúa dando forma profundamente a la dinámica cultural y económica de las sociedades modernas, especialmente cuando los empleados calificados y talentosos de hoy gravitan hacia los servicios profesionales, personales y culturales proporcionados por las áreas metropolitanas contemporáneas. De hecho, la urbanización aumentó de 13% a 55% en el último siglo y se proyecta que crezca a 70% para 2050. Este crecimiento, sin embargo, está creando oportunidades a las áreas urbanas que no se consideraban importantes para adelantarse a megaciudades establecidas que eran consideras las primeras opciones para los empleados y empresas más exitosos del mundo. La falta de empleados altamente calificados significa que las ciudades y las empresas deben competir con una ferocidad cada vez mayor por los empleados talentosos que liderarán los negocios en el futuro. Estos empleados altamente deseados están estableciendo nuevas tendencias en cuanto a urbanización, ya que priorizan una confluencia de factores humanos y sociales al momento de decidir dónde trabajar, vivir y criar a sus familias. El nuevo estudio  de Mercer, uno de los mayores de su tipo, People First: Impulsando el crecimiento en megaciudades emergentes, explora por qué la "satisfacción con la vida" es el factor más importante para los trabajadores en 15 megaciudades emergentes, y analiza cómo la seguridad, la protección y otras consideraciones clave son factores importanes para atraer al mejor  talento. La encuesta se centra en 7,200 empleadaos y 577 empleadores en siete países: Brasil, China, India, Kenia, México, Marruecos y Nigeria. El informe de Mercer investiga las necesidades prevalecientes de los empleados de hoy, y las motivaciones y preocupaciones que los llevan a tomar decisiones sobre dónde trabajar y por qué.     El informe también analiza la capacidad de los empleadores y las megaciudades para satisfacer las necesidades de los empleados y sus familias. En un mundo cada vez más urbanizado donde el talento altamente calificado es escaso, los empleadores y las ciudades hacen importantes preguntas existenciales: ¿Qué hace que los profesionales se muden y se queden en una ciudad en particular? ¿Cómo pueden los empleadores y las ciudades retener a los trabajadores talentosos con las habilidades de alto nivel exigidas por las nuevas empresas emergentes, los próximos unicornios y las marcas globales en las zonas emergentes más deseables? ¿Qué es exactamente lo que quieren los empleados productivos de un empleador y de su ciudad? El deseo de vivir bien en las ciudades del mañana   El informe de Mercer revela la importancia de reconocer e interiorizar las prioridades de las personas. Con demasiada frecuencia, las empresas operan bajo el supuesto de que la creación de oportunidades profesionales y de empleo (clasificadas como número 1 por los empleadores) es clave para desbloquear el potencial de crecimiento en sus negocios y en la ciudad anfitriona.      Las empresas también tienen la impresión de que la satisfacción laboral (clasificada como número 3 por los empleadores) es otro contribuyente clave que lleva a las ciudades a prosperar. Estas conclusiones engañosas pueden ser profundamente costosas para las empresas y las megaciudades y socavar su capacidad para competir en la economía global moderna. Como parte de la investigación, Mercer realizó un análisis de segmentación centrado en el empleado basado en la demografía de cada encuestado, la etapa de la vida, la progresión profesional, la predisposición al aprendizaje a lo largo de la vida, las aspiraciones y los niveles de seguridad financiera. El informe contextualiza la "satisfacción con la vida" de los empleadaos a través de cuatro métricas clave: humano, salud, dinero y trabajo.         La identificación de las necesidades y los valores específicos de cada segmento único de empleados proporciona a los empleadores y planificadores en ciudades de alto crecimiento la información valiosa que  necesitan para atraer y conservar talento altamente calificado. Si bien las oportunidades de carrera y la satisfacción laboral son importantes para el bienestar financiero, los empleados ponen mayor énfasis en la importancia de la familia, la seguridad y las influencias ambientales que afectan el estrés emocional, la asequibilidad del estilo de vida y la salud personal. La siguiente tabla ilustra las notables discrepancias en cómo los empleadores y los trabajadores perciben los diversos componentes de la "satisfacción con la vida":   El deseo de vivir bien en las ciudades del mañana Desde Shanghai hasta Seúl, el mundo está muy familiarizado con la influencia que tienen las poderosas megaciudades en la economía global. Sin embargo, el increíble éxito de estas ciudades también contribuye a los desafíos que pueden limitar su crecimiento en el futuro. El aumento de las rentas y los costos de vida, la población difícil de manejar y los índices de contaminación, acceso limitado a servicios accesibles de cuidado familiar y la educación, el aumento de los tiempos de traslado y una infraestructura anticuada contribuyen a socavar las comodidades que los empleados modernos buscan cuando deciden dónde vivir y criar a sus familias. Las ciudades emergentes y de la próxima generación, por el contrario, están mejor posicionadas para adaptarse y crecer en respuesta a las necesidades de los empleados modernos. Un negocio o una megaciudad es tan fuerte como su gente. Para competir contra los centros de poder establecidos y construir una presencia formidable en la economía global, las megaciudades emergentes deben adaptarse de manera proactiva a la totalidad de las demandas profesionales, personales y culturales de los empleados calificados. Aunque las 15 megaciudades actuales y futuras del estudio comparten algunos puntos en común, sí revelaron diferencias clave ensu desempeño al abordar las categorías de personas, salud, dinero y trabajo. El informe clasificó a las ciudades en tres grupos según sus capacidades para cumplir con las expectativas de los trabajadores: Avanzado, Progresando y Acercándose.   Estas 15 megaciudades emergentes tienen una población colectiva de más de 113 millones de personas, un fuerte PIB proyectado, más de $4 mil millones de dólares de inversión extranjera directa anual y una trayectoria de crecimiento de la población que se espera alcance los mil millones de nuevos consumidores en la próxima década. Estas economías en crecimiento representan la vanguardia de la economía global emergente. Si los líderes empresariales, los formuladores de políticas gubernamentales y los planificadores de infraestructura en estas 15 ciudades alinean sus recursos e incorporan la "voz del empleado" en sus decisiones y procesos de planificación, pueden manifestar con éxito los factores humanos y sociales que impulsan las decisiones de residencia. Al comprender mejor las necesidades humanas específicas, los deseos y las motivaciones de cada segmento de la población de empleados, las empresas pueden adaptar sus ofertas y programas para atraer y conservar eficazmente  al mejor talento, y superar a los centros establecidos, un empleado a la vez. Una nueva era de colaboración   Ni los empleadores ni las megaciudades de la próxima generación pueden entregar "satisfacción con la vida" solo. Los empleados calificados demandan recursos que requerirán los esfuerzos combinados de las empresas y los gobiernos de las ciudades. Los líderes de pensamiento corporativo y los responsables políticos deben crear e implementar nuevas políticas y marcos que se adapten a la transformación digital, la globalización, la atención médica moderna y los entornos educativos valorados por las familias con visión de futuro. Empoderar una nueva era de colaboración comienza con elevar las voces y preocupaciones de los empledos individuales y la fuerza laboral colectiva. Los empleadores y las megaciudades emergentes deben apreciar cómo los empleados quieren vivir sus vidas, trabajar, ganar y aprender. Por supuesto que no todos los empleadores o megaciudades son iguales. Las necesidades de los trabajadores pueden variar según las comunidades que los rodean, los cambios estacionales, las situaciones personales (tales como problemas de salud), las aspiraciones de vida e incluso factores como la proximidad de su hogar a su lugar de trabajo o escuela. Pensar más allá de la dinámica empresarial tradicional y priorizar las necesidades complejas de los empleados exige una mentalidad nueva. Las asignaciones más allá de sus habilidades, los bonos de retención y las asignaciones de viaje tienen un impacto limitado. Las empresas y las megaciudades necesitan crear un entorno de fomento para los empleados, donde sigan vidas que ofrezcan nuevas formas de trabajar, apoyen a sus familias y se conecten con sus comunidades. Las asociaciones público-privadas efectivas pueden facilitar mejoras y acelerar el progreso a gran escala. Al crear entornos en los que los empleadaos y sus familias pueden prosperar, las empresas y los gobiernos pueden crear un crecimiento económico sostenible para todos y atender las necesidades futuras de los empleados que intentan atraer. Por ejemplo, la falta de viviendas accesibles, los desafíos del transporte local, el acceso al cuidado infantil y de las personas mayores afectan directamente la satisfacción de vida de los empleados. Para abordar la profundidad y el alcance de estos desafíos tan elaborados, los empleadores y las megaciudades de la próxima generación deben buscar colaboraciones con otras empresas, sociedades civiles y organizaciones de apoyo para desarrollar estrategias que sirvan a los empleados y sus familias. Aquellos que no lo hagan, pueden quedarse atrás. Para acceder a más ideas y consejos prácticos sobre cómo las empresas y los municipios y estados pueden acelerar sus estrategias de  personas y obtener ganancias comerciales, descargue People First: Driving Growth in Emerging Megacities.

Pearly Siffel | 06 dic 2018
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La globalización sigue dando forma a la industria de los servicios financieros, que exige que las empresas operen a nivel internacional y expandan sus actividades en todo el mundo. En la era de las crisis financieras posteriores a la globalización, la mayoría de las empresas de servicios financieros tuvo una mirada crítica de sus estructuras corporativas y su presencia global. Más recientemente, el Brexit y una inminente guerra comercial, han hecho que las empresas de servicios financieros consideren la selección de lugares de trabajo no tradicionales que podrían sacudir a un sector construido sobre la base del poder y el prestigio de las viejas tradiciones. Centros financieros importantes como Londres, Nueva York y Tokio tienen una reputación histórica y credibilidad entre la gente, pero al mismo tiempo son increíblemente caros y están muy congestionados en un mundo que cada vez toma mayor conciencia de los costos, la agilidad y la descentralización. Otro elemento importante que ha acelerado esta tendencia es el desarrollo de la industria de las tecnofinanzas, que promete modificar los modelos de negocios tradicionales y las maneras en que estas empresas han interactuado hasta ahora con sus clientes. Las tecnofinanzas están preparadas para revolucionar la banca convencional y el compromiso con el consumidor a través de plataformas y aplicaciones avanzadas que optimizarán los pagos móviles y las transacciones de préstamos entre pares, y modernizarán las formas de invertir en acciones, criptomonedas y permitirán realizar otras transacciones financieras en Internet a través de sus teléfonos inteligentes. Esta descentralización de la industria ofrece oportunidades sin precedentes, especialmente para las economías emergentes y en crecimiento. Determinar exactamente dónde y cómo establecer una nueva presencia en diferentes estados, países o culturas exige una compleja combinación de factores críticos que podrían, sin aviso, devastar no solo el proyecto de expansión, sino la marca y la empresa en su totalidad. La clave para entender cualquier situación compleja es desglosarla en sus elementos básicos y examinar, desde todos los ángulos, cómo están conectados esos elementos; eso es lo que determina el éxito o el fracaso. En el caso de las empresas de servicios financieros, la selección correcta del sitio exige la participación de un equipo cohesionado que ofrezca una amplia variedad de conocimientos y competencias en muchos aspectos, desde bienes raíces y leyes impositivas internacionales hasta ingeniería ambiental y logística de la cadena de suministro. Para explorar este nivel de sofisticación se requiere una diligencia extraordinaria. A continuación, se presenta una lista de siete desafíos de selección de lugares que las empresas de servicios financieros deben resolver para evitar altos costos o un daño permanente a sus marcas. 1.     Diferencias culturales: Las comunicaciones interculturales plantean una variedad de desafíos invisibles e inesperados, ya que diferentes personas pueden experimentar la misma interacción y, sin embargo, marcharse con conclusiones e impresiones totalmente diferentes. Las selecciones del sitio requieren análisis exhaustivos sobre temas complejos como reglas y regulaciones locales de concesión de licencias, asuntos de construcción y servicios públicos y otros temas sensibles desde el punto de vista cultural con respecto a leyes laborales, cuestiones políticas y protocolos financieros. Cada equipo encargado de la selección del lugar debe tener integrantes que hablen de manera fluida el idioma y conozcan la cultura de las ubicaciones geográficas seleccionadas. 2.     Requisitos mal definidos: La selección de cada sitio es única y presenta sus propios desafíos y obstáculos. Con mucha frecuencia, las empresas de servicios financieros subestiman detalles importantes por su afán de expandirse y para impresionar a las partes interesadas. Los equipos inteligentes encargados de la selección de sitios utilizan controles y balances para garantizar que los requisitos están claramente definidos y priorizados durante el proceso, desde el descubrimiento hasta las negociaciones finales. Considerar de manera simultánea varios sitios ayuda a los equipos a atenerse a un alcance de requisitos definido que debe confirmarse en la evaluación de cada sitio. Si los requisitos iniciales no están claramente definidos y delineados, se pone en peligro todo el proyecto. 3.     Falta de transparencia La selección del sitio implica una cantidad vertiginosa de personas, opiniones y conocimientos profesionales que no siempre están alineados o conectados con los métodos productivos. Las fallas en la comunicación pueden afectar todos los niveles del proceso y generar errores costosos que pueden requerir tiempo y dinero no presupuestados para la corrección. Los equipos encargados de la selección del sitio deben garantizar que los protocolos estén vigentes para garantizar que todos los criterios se midan a través de datos y hechos objetivos. Todos los seres humanos son falibles, por lo tanto, los equipos encargados de la selección del sitio deben seguir pautas estrictas para proteger la integridad y la transparencia de las fuentes de datos, los procedimientos de investigación, y la difusión y el análisis de información. 4.     Investigación incompleta: La selección del lugar afecta a un amplio rango de partes interesadas, y cada una de ellas debe ser adecuadamente consultada. La mayoría de los casos de investigaciones incompletas ocurren por no solicitar la plena participación de todas las partes interesadas, y no solo la de los claramente evidentes. Además de los encargados de tomar las decisiones y de los habitantes de los países y municipios anfitriones, y de sus respectivos organismos reguladores, los equipos de selección de sitios deben considerar a los municipios vecinos, las organizaciones de trabajo y desarrollo económico, y otros grupos relevantes de la industria, la política o la comunidad. Abordar las prioridades de estas partes interesadas desde un comienzo es clave para que la selección sea exitosa. 5.     Subestimación del impacto operativo total: La selección del sitio es un proyecto de recursos intensivos, y las empresas suelen subestimar el impacto total que el proceso puede tener en las operaciones y prioridades actuales. Incluso la reasignación más insignificante de capital humano, tecnología u otros bienes puede tener consecuencias en toda la empresa y en sus socios externos e interrumpir relaciones y rutinas importantes. Antes de comenzar el proceso de selección de un sitio, las empresas deben realizar una prueba de tensión para identificar a las personas y los procesos que pueden verse más afectados por los procedimientos de selección de sitios. 6.     Supervisión inadecuada: Un liderazgo efectivo es clave para que un proyecto de selección de sitio sea exitoso. Los diversos grupos e individuos que contribuyen a las decisiones de selección de un sitio hacen que las operaciones se vuelvan muy susceptibles a los silos de flujo de trabajo, a la fragmentación de datos y a los parámetros de rendimiento relegados. Los equipos encargados de la selección de un sitio deben tener una entidad responsable de la rendición de cuentas en todos los niveles, desde la definición de requisitos y la evaluación de comunidades hasta el análisis de impuestos/bienes raíces y la adquisición final. Los mecanismos de supervisión deben implementarse desde el principio para evitar que los datos o los procesos dañados contaminen los análisis y las decisiones resultantes. 7.     Integridad de la marca: La expansión de operaciones para ampliar la presencia global de una empresa de servicios financieros es una actividad con mucha exposición pública, costosa y de alto perfil. Las noticias de una falla en la selección de un sitio se propagan rápidamente en todo el sector y en todo el mundo. Las empresas de servicios financieros que “se equivocan” sufren daños desastrosos en su identidad de marca y se las asocia con una percepción de incompetencia, mala gestión y mala toma de decisiones. Los equipos encargados de la selección de un sitio deben trabajar con las empresas de medios de comunicación para que estas generen un relato con respecto a la eficacia y los beneficios de la selección del sitio. Las empresas que “hacen las cosas bien” elevan su marca con respecto a la competencia y pueden generar futuros negocios y ganancias en función de una operación bien orquestada de selección de sitios. En conclusión, las empresas de servicios financieros deben recordar que cada proyecto de selección de sitio es una iniciativa singular que requiere flexibilidad, previsión y voluntad de aprender. Utilizar las mismas estrategias y hacer las mismas preguntas generales es una fórmula para el fracaso. Sin embargo, la aplicación de una estrategia imparcial, dinámica e integral identificará los desafíos desde el principio, permitirá adoptar soluciones realistas y optimizará todo el proceso. Cada miembro del equipo debe tener conocimiento de la situación en todo momento. Después de todo, las selecciones de lugares exitosas son aquellas donde las personas prevalecen sobre el lugar. 

Mario Ferraro | 15 nov 2018
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Los seres humanos están naturalmente predispuestos al sesgo cultural. Este está presente en todas las ciencias humanas, incluidas la economía, la psicología y la antropología, y se define como "el proceso de juzgar e interpretar los fenómenos según las normas inherentes a las propias preferencias culturales o normas de una cultura específica"1. El sesgo cultural es la razón por la cual, en algunas culturas, evitar el contacto visual puede interpretarse como evasivo o tímido, y en otras culturas, una señal de respeto. Es por eso que las personas nacidas en Argentina probablemente lleven camisetas que rindan homenaje a Lionel Messi en lugar de sus pares futbolistas del otro lado del Atlántico que veneran al portugués Cristiano Ronaldo. ¿Por qué en Corea sorber la sopa es la norma, mientras que en otras partes se puede considerar como malos modales? ¿Y por qué leemos el texto en español de izquierda a derecha, mientras que en otras escrituras, como el árabe, solo tiene sentido si se lee de derecha a izquierda? El entorno que nos rodea tiene una poderosa influencia sobre cómo vemos el mundo y la forma en que interactuamos con él. Pero, ¿qué sucede cuando una industria global importante, como la programación informática, está dominada por una perspectiva cultural singular? Estados Unidos es un líder internacional en programación informática; sin embargo, según una encuesta reciente de Stack Overflow, el 85,5 % de los programadores informáticos de los EE. UU. son hombres, y la gran mayoría de ellos son blancos.2 Si tenemos en cuenta que estos programadores están creando códigos a la vanguardia de la inteligencia artificial, ¿significará esto que las experiencias y las sensibilidades de los hombres blancos definirán el futuro de nuestro mundo digital y el universo de la IA? Sí y no. Problema de homogeneidad de la programación Cuando un hombre blanco y heterosexual desarrolla un algoritmo, inevitablemente la IA ve el mundo a través de la perspectiva particular de ese desarrollador. El ADN intelectual de este programador original se transforma en la base sobre la que el proyecto de IA se seguirá desarrollando, procesará datos de entrada y aprenderá. De forma similar a las personas, la experiencia de vida limitada puede ser un perjuicio importante en un mundo cada vez más globalizado, lleno de problemas y desafíos inesperados. El sesgo cultural se esconde en lugares inesperados. Por ejemplo, cuando Walmart llegó a China, la visión del minorista de servir a los 1300 millones de habitantes del país pronto fracasó, cuando descubrió que los consumidores chinos, a diferencia de los estadounidenses, tenían necesidades y preferencias muy distintas en diferentes ciudades y diversas partes del país. El minorista no pudo encontrar la combinación de productos adecuada para ofrecer en las 117 ciudades en las que operaba. Esto, junto con las dificultades políticas y de infraestructura imprevistas, alteró el sistema de cadena de suministro eficiente y proclamado de la empresa. 3 El prejuicio cultural persiste en casi todos los matices de las culturas de todo el mundo, desde las preguntas de historia que se plantean en los exámenes de la escuela secundaria hasta lo que hace reír a las personas en una broma, o incluso por su concepto de belleza. A medida que el aprendizaje automático y la IA se continúan proliferando y siguen influyendo en nuestras sociedades, nosotros (es decir, los profesionales de la industria, líderes empresariales y entidades gubernamentales) debemos ser muy cuidadosos sobre la función que desempeñará la homogeneidad al definir nuestras sensibilidades, perspectivas y prioridades. Los gerentes y coordinadores de proyectos deben establecer protocolos que eviten que el impacto corruptor del sesgo cultural se arraigue en el proceso de programación. Priorizar la diversidad en la vanguardia de los debates estratégicos es fundamental. A menudo, el prejuicio cultural es silencioso y casi invisible, pero años después se ve expuesto por una sorprendente falta de previsión, conciencia y empatía. El daño final puede ser costoso. De acuerdo con la investigación Accelerating for Impact: 2018 Gender Inflection Point de Mercer, "las investigaciones han demostrado que el sesgo inconsciente es una característica normal del ser humano, pero puede llevar a decisiones sobre hombres, mujeres y sus carreras que no se alinean con el objetivo de la organización de recompensar por mérito, habilidad y talento".4 Hay que pensar en la cantidad de normativas comerciales y políticas, y las "normas culturales" recientes, de los últimos 10 o 20 años, que no han seguido el ritmo de la creciente demanda de la sociedad de diversidad e inclusión de todas las razas, géneros y antecedentes culturales. El negocio de los negocios cambia constantemente. Las compañías expertas y progresistas saben que el antídoto más fuerte contra el sesgo cultural es la diversidad: una diversidad de mentes, experiencias, antecedentes, creencias y perspectivas. Esta riqueza combinada de intelecto y creatividad crea una sinergia de influencia que restringe la capacidad del sesgo cultural de determinar el resultado final de la programación. En pocas palabras, la diversidad es clave para el éxito de la IA a largo plazo. Las soluciones deben comenzar desde el principio Hay medidas que los empleadores pueden tomar para evitar la homogeneidad de la programación. En primer lugar, deben reconocer que la falta de diversidad en la programación es una responsabilidad, ya que un déficit de visión progresista se traducirá en una capacidad cada vez menor para competir. Las políticas y los protocolos internos actualizados deben alinear los objetivos comerciales con las capacidades de IA y su impacto en las industrias y los clientes. Esto implica construir diversidad a lo largo de las operaciones de programación para que una amplia gama de talentos, perspectivas e ideas se comparen, mejoren y hagan realidad constantemente. Luego, los empleadores deben aprovechar el poder de la tecnología en sí. Con el aprendizaje automático, las empresas pueden crear conjuntos de datos que enseñan a las computadoras a crear sus propios algoritmos mediante la "formación IA". Luego, la máquina genera composiciones completamente "nuevas" y originales según lo aprendido. En resumen, la diversidad al comienzo da como resultado la diversidad en el producto. Cuando un negocio tiene una comunidad de desarrollo diversa e inclusiva, crea herramientas que reflejan un conjunto más diverso de problemas; problemas que pueden tener un impacto en los asuntos u oportunidades organizacionales desatendidos o pasados por alto. Para mitigar las trampas de la programación homogeneizada, empiece por el principio. En conclusión: Un universo inclusivo de IA para todos La convergencia de personas y tecnología definirá el futuro del trabajo, pero el factor humano siempre mostrará el camino a seguir. Establecer una ventaja competitiva en este panorama en constante evolución implica evaluar la influencia que las personas tienen en la tecnología y recordar que la humanidad es lo que orienta el comportamiento humano. La transformación digital efectiva requiere un compromiso con el poder de la perspectiva diversa y una comprensión de cómo los seres humanos, y la experiencia humana, evolucionarán conforme nos conectemos cada vez más con el universo de la IA: un entorno inclusivo sin barreras. Después de todo, cuando las personas con diferentes perspectivas y experiencias trabajan en conjunto para resolver un problema, los resultados pueden ser mágicos. La diversidad es clave para el proceso creativo y la polinización cruzada de ideas que impulsan el descubrimiento moderno. Cada programador puede ser un explorador intrépido, y los descubrimientos que hace deben estar conectados con los talentos y las contribuciones de programadores de todo el mundo. 1 Understanding the Phenomena Of Cultural Bias With Examples https://psychologenie.com/understanding-cultural-bias-with-examples 2 Stack Overflow Developer Survey 2017 https://insights.stackoverflow.com/survey/2017#overview 3 Here's Why Walmart Stumbled on The Road To China http://fortune.com/2016/02/21/why-walmart-stumbled-on-road-to-china/ 4 Accelerating For Impact: 2018 Gender Imperative  https://www.mercer.com/our-thinking/when-women-thrive-accelerating-for-impact.html

Amy Scissons | 02 oct 2018
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Albóndigas en sopa hechas en casa, calcetines tejidos con amor para los nietos y una firma de comercio electrónico de una sola mujer especializada en narración de historias de AI para marcas mundiales. Ser abuelo no es lo que solía ser. Muchas naciones ya han observado un aumento continuo en la edad media de su fuerza de trabajo y se espera que esta tendencia continúe en la próxima década. Las brechas de ahorro de la jubilación (la diferencia entre los costos de vida de la jubilación y los ahorros para la jubilación) se están ampliando drásticamente a nivel mundial, debido a mayores expectativas de vida y a programas de ahorro para jubilación inadecuados. El análisis de este fenómeno muestra que esta brecha se ubicó en $70 billones a nivel mundial en 2015 y se proyecta llegar a $400 billones para el año 2050. Estas amplias brechas son un fuerte impulso detrás de los trabajadores mayores que regresan o permanecen en la fuerza de trabajo.   Aunque son muchas las estadísticas bien documentadas sobre personas que viven más tiempo y tienen vidas más sanas, la brecha de jubilación es real y por lo general se pasa por alto la relación en crecimiento que las personas mayores tienen con el trabajo; en realidad, tal vez no con el trabajo, sino con la vida. Una nueva era de importancia La imagen de un trabajador mayor que apaga las velas en una sala de conferencias fría y que lee memorandos cordiales en una tarjeta de "¡Felicidades por jubilarse!" es algo del pasado. Deje los aplausos para después. Olvídese del pastel. Es probable que no haya ningún discurso. Los trabajadores mayores están optando cada vez más por las ceremonias diseñadas para marcar su paso hacia los "años dorados". Las personas mayores están forjando su propio futuro y cambiando uno de los clichés más perjudiciales de la vida: el envejecimiento es un proceso de relevancia decreciente. Las personas mayores de la población actual piensan de forma diferente. Aunque las razones financieras son la motivación más común, los trabajadores de mayor edad también suelen citar razones no financieras para permanecer en la fuerza de trabajo, que incluye el deseo de mantenerse saludable y activo, así como sentirse orgullosos y encontrar la autorrealización en su trabajo.2 Casi el 60 % de los trabajadores de más de 45 años invierten en nuevas habilidades para el trabajo, y la mayoría posee un gran positivismo y entusiasmo por sus trabajos.3 La idea de la jubilación es indiferente, si no francamente insultante. ¿Qué dice sobre una persona que celebra la jubilación porque ha pasado los últimos 45 años haciendo algo que preferiría no estar haciendo? Claro, a pocas personas les gusta levantarse y caminar con pesadez un lunes por la mañana, pero este pequeño acto de autodeterminación los conecta con millones de otros trabajadores que comparten la misma experiencia. Esa conexión aporta importancia, dignidad y un sentido de propósito. Las personas mayores saben que ir a trabajar es una bendición, no una maldición. Y los trabajadores en edad para jubilarse están descubriendo que el empleo, y la relevancia que conlleva, ahora es, más que nunca, algo que pueden personalizar para que se adapte a sus vidas. LA INSPIRACIÓN ES ETERNA La inspiración no es exclusiva de los jóvenes. El estadounidense Charles Flint fundó IBM a la edad de 61 años. El pintor postimpresionista francés Cézanne creó su obra más valiosa al final de sus 60. Después de descubrir que la jubilación temprana no era para él, el emprendedor tecnológico Bob Parsons comenzó la empresa de registro de dominios de Internet y de alojamiento web GoDaddy a la edad de 47 años. Los mismos sueños que los jóvenes emprendedores tienen de tener un gran impacto en el mundo son las mismas motivaciones que impulsan a los empresarios mayores. Es parte de la naturaleza humana querer marcar una diferencia, ser respetado y ser importante. Ahora que los avances en la tecnología conectan a las personas y las oportunidades más que nunca, los empleados mayores están expuestos a opciones profesionales que no existían hace 20, 10 ó 5 años. La tecnología sigue cambiando, y las personas mayores —contrario a la opinión popular— están mejor preparadas para adaptarse al cambio porque lo han visto y lo han vivido. Solo algunos de los empresarios más reconocidos del mundo lograron el éxito sin tener que soportar dificultades y desafíos. Steve Jobs fue despedido de su propia empresa. A Jack Ma, cofundador de Alibaba, lo rechazaron de 30 trabajos diferentes que solicitó, entre ellos un puesto en Kentucky Fried Chicken, ¡Fundado por Harland David Sanders a la edad de 65 años! La inspiración llega a través de muchas maneras y en muchas representaciones: como un pensamiento fugaz mientras toma una ducha o como resultado de décadas de trabajo agotador en una industria en particular. Independientemente de los medios o las circunstancias, la inspiración nunca ha sido —a pesar de las suposiciones culturales— determinada por la edad. La razón por la que muchas personas mayores no actúan en sus momentos de inspiración es porque la sociedad espera menos, o quizás algo diferente, de ellos. Los tiempos están cambiando. LA ESENCIA DEL ESPÍRITU EMPRESARIAL El emprendimiento requiere de tres atributos esenciales: confianza, capacidad y perspectiva. Los trabajadores mayores poseen mucho de cada uno de esos atributos. Las personas más jóvenes pueden mostrar confianza, pero esa actitud a menudo está enraizada en la exuberancia esperanzada, y probablemente algo de ingenuidad, por no saber qué tan cerca se encuentra la desgracia. (Con suerte es más arbitraria de lo que alguien quiere admitir). Las personas mayores ofrecen confianza basada en el conocimiento adquirido a través del tiempo y la experiencia. Verdadera confianza. De la clase que viene a disfrutar de lo mejor y sobrevivió a lo peor de los tiempos. Los trabajadores mayores también poseen habilidades verdaderas y pueden demostrarlo al reflexionar sobre sus largas carreras que les enseñaron habilidades, talentos y formas de pensar que solo se pueden obtener a través de la experiencia. La gente piensa que las personas mayores no tienen la capacidad de aprender nuevas tecnologías, esto es una discriminación por edad, que no solo es una perspectiva miope, sino ilegal en muchos países. Finalmente, el emprendimiento requiere una perspectiva audaz: asumir riesgos, cerrar los ojos y dejarse llevar. La sabiduría prevaleciente afirma que las personas más jóvenes, especialmente las personas entre 20 y 30 años, por naturaleza están expuestas al riesgo porque tienen más tiempo y menos responsabilidades; si una empresa comercial fracasa, pueden recuperarse. Pero nada abre el alma humana al riesgo más que saber que la mortalidad es inminente y real. Los trabajadores mayores cada vez más tienen la capacidad para tomar el control de sus propios destinos. Después de la gran recesión de 2008, innumerables trabajadores mayores abrieron sus computadoras portátiles, crearon sitios web y comenzaron sus propios negocios, consultorías y organizaciones. Es solo cuestión de tiempo antes de que el siguiente trabajador mayor se convierta en una inspiración y cambie el mundo de maneras sin precedentes. Las personas mayores saben que cualquier cosa puede pasar en la vida. Solo pregúntele a Jack Ma, quien a sus 53 años podría estar vendiendo pollo frito en su ciudad natal, pero en lugar de ello es el cofundador y presidente ejecutivo de Alibaba Group, un conglomerado de tecnología multinacional, y una de las compañías más admiradas por Fortune. Conforme las personas se preparan para los tiempos inciertos que les esperan, es crucial que las organizaciones también planifiquen los cambios demográficos paralelos a estos. Las personas mayores, de hecho, están cada vez más dispuestas y capacitadas para involucrarse en un trabajo significativo, y las empresas harían bien al incorporar a trabajadores mayores en su fuerza de trabajo para estrategias futuras.

Billy Wong | 04 sep 2018
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La transformación digital está aquí y está influyendo a las empresas en grados diversos en una serie de industrias. Para que una organización tenga éxito en la adopción de soluciones tecnológicas, debe encontrar formas de involucrar a su personal en esta transformación digital o se quedará atrás de sus competidores. Para ayudar a determinar los enfoques de mejores prácticas para avanzar en la transformación digital, recientemente entrevistamos a gerentes y empleados a la vanguardia de la revolución digital. Descubrimos dos resultados distintos. El primer hallazgo es que la revolución digital aún se encuentra en sus etapas iniciales y aún no ha tenido los profundos efectos positivos o negativos que muchos predijeron. De alguna manera, este primer hallazgo puede ser visto como una ventaja, ya que nuestra segunda conclusión clave de las entrevistas es que las estrategias y procesos para gestionar los cambios tecnológicos aún no están bien desarrollados en muchas organizaciones, por lo que los problemas y riesgos relacionados con la transformación digital y el compromiso correspondiente del personal siguen siendo prominentes. Si las empresas realmente quieren elevar su productividad, mejorar su tasa de rendimiento y producir resultados de trabajo positivos a través de la tecnología, primero deben ajustar su administración de las innovaciones tecnológicas. Un nuevo proceso integrado para el diseño del personal en el futuro El proceso tradicional de gestión que las organizaciones han seguido durante años tiene un patrón muy secuencial. El diseño de la estrategia de tecnología digital (definido por los gerentes o proveedores) se da en la etapa de implementación, y después de esta, se capacita al personal y se realizan los ajustes necesarios sobre este (por departamentos de RR. HH.). Este enfoque es reactivo y a menudo muestra una divergencia entre los objetivos comerciales y las estrategias del personal: los departamentos de RR. HH. No participan en el diseño de la estrategia, definida por los gerentes; mientras que los gerentes no participan en los detalles de las estrategias del personal definidas por los departamentos de RR. HH. Si bien este enfoque puede funcionar en algunos casos, para prepararse para la revolución digital, con sus rápidos y más complejos cambios, creemos que se necesita de un enfoque más dinámico y alineado. Proponemos un nuevo modelo integrado en el que los procesos están interrelacionados, y los recursos humanos y el personal en sí mismos contribuyen al diseño de soluciones tecnológicas. El objetivo de este proceso es vincular el diseño de la estrategia digital con el diseño del personal para el futuro, desde el comienzo. En lugar de un enfoque secuencial con pasos definidos, todo el modelo funciona como un círculo continuo, sin un punto inicial o final concreto. Una diferencia fundamental para este modelo es que el personal y los recursos humanos tienen voz en la definición del problema tecnológico y en la selección de soluciones, así como en los ajustes relacionados con el personal. La creencia detrás de este sistema es que si queremos mejorar el personal del futuro, debemos aprovechar su aporte y darle forma a la revolución digital en torno a sus necesidades. Diseñar el personal para el futuro1 Anexo 1: Pasar de un proceso secuencial de desarrollo de estrategias del personal a un proceso circular integrado. Cinco elementos clave para una transformación digital exitosa Las empresas se benefician del diseño y la implementación de la tecnología de una manera reflexiva e integrada que involucra al personal. Al involucrar a los trabajadores en el diseño de la definición de problemas que mejor comprendan los procesos que pueden mejorarse, racionalizarse o incluso eliminarse, las compañías pueden evitar los cambios y cuellos de botella que luego agregan costos, reducen las mejoras continuas e inhiben la aceptación del usuario. Por otra parte, al adherirse a los procesos secuenciales de diseño e implementación de la tecnología, el «viejo modelo» disminuye las innovaciones adicionales que pueden hacer las tecnologías en nuevos usos e imprevistos que aumentan las capacidades digitales de una organización. Además, dejar a los usuarios finales/ trabajadores fuera de las primeras etapas aumenta la probabilidad de que el nuevo panorama digital amplíe la brecha entre ganadores y perdedores en el proceso de transformación digital. Los resultados de nuestra entrevista indican que una transformación digital exitosa incorpora los siguientes cinco elementos clave en un nuevo modelo holístico: 1. El Director Digital (CDO) como un componente clave en la transformación: El CDO funciona como integrador del sistema y facilitador del proceso de cambio. 2. Mejora proactiva del personal: La capacitación suficiente del personal y las inversiones realizadas antes del proceso de implementación ayudan a garantizar que el personal tenga las habilidades y la disposición cultural para trabajar de manera efectiva con las tecnologías digitales. 3. Diseño de la tecnología colaborativa: Los proveedores, los gerentes internos de la empresa y los trabajadores definen en conjunto los problemas/oportunidades que la digitalización podría abordar. 4. Aumento del aporte humano con Inteligencia Artificial (IA): Considerar los cambios sistémicos del proceso a través de la IA (procesos puros de IA, pero también la IA que contribuye con los humanos). 5. Integración de la tecnología en flujos de trabajo: El personal más cercano al trabajo que se va a digitalizar entrará en el diseño desde el principio. No solo se considera a la automatización de los procesos existentes, sino que también se piensa en el proceso en sí mismo (y se lo optimiza). Se hace imperativo que las empresas actúen rápidamente para que su organización no se quede atrás frente a los mejores competidores de su industria. BUCEAR PROFUNDO: LA FUNCIÓN DEL DIRECTOR DIGITAL (CDO) A medida que las operaciones comerciales cambian y se adaptan a la revolución digital, la necesidad de una nueva posición ejecutiva se hace evidente. Aquí entra el Director Digital (CDO). La función del CDO fue creada por algunas empresas para diseñar y liderar la digitalización estratégica. Sin embargo, existe cierta incertidumbre en torno a las responsabilidades de la función, debido a las inevitables superposiciones con las funciones del Director de Información (CIO) y del Director de Tecnología (CTO). Si bien no hay dos organigramas o acuerdos de presentación de informes iguales, el CDO, en general, debe entenderse como una función más evolucionada, que combina elementos de las funciones del CIO y del CTO para lograr un cometido de transformación digital global en toda la organización. El CDO tendrá que ser un integrador digital. Además de una amplia experiencia técnica, este también debe comprender las operaciones y las consideraciones organizacionales. Tal combinación de habilidades permitirá al CDO abordar la tecnología desde una perspectiva de diseño y convertir los datos en un activo estratégico. En nuestros resultados, determinamos que los CDO deben tener los siguientes tres rasgos para ser efectivos en su función: ❏ Deben tener mentes curiosas y desafiar continuamente la forma en que opera una organización, además de dar soluciones directas para los desafíos identificados. ❏ Deben tener conocimientos técnicos avanzados para que puedan seleccionar e implementar las innovaciones tecnológicas correctas. ❏ Deben comprender la tecnología y las interacciones humanas para gestionar la integración continua y los procesos de cambio de la nueva tecnología. Muchas organizaciones aún no han definido el puesto de CDO y eligen repartir las responsabilidades entre departamentos y ejecutivos. Sin embargo, para competir en la revolución digital, las empresas deberían comenzar a considerar cómo un CDO específico podría impactar en sus innovaciones técnicas y en su compromiso con el personal. UN CASO DE ESTUDIO LA SITUACIÓN Un gran actor mundial de servicios públicos con sede en Singapur se enfrentó a obstáculos perjudiciales tanto dentro como fuera de su organización. La habilitación del Internet de las Cosas para los equipos de la planta significó un aumento exponencial, tanto en el volumen como en la velocidad de los conjuntos de los datos masivos, desde múltiples fuentes que se esperaba que se integraran y analizaran. Esta situación se vio agravada por la ambigüedad en torno a la seguridad de los datos, la conectividad, el acceso y la propiedad. La proliferación de nuevas tecnologías y la adquisición de nuevos activos (plantas) dieron como resultado una situación en la que la organización tenía múltiples e incompatibles plataformas. Su estructura organizacional también levantó algunas banderas rojas. Su departamento de Tecnología de la Información (TI) fue visto como un centro de costos e informado en Finanzas. El equipo de TI estaba integrado predominantemente por generalistas, mientras que los servicios especializados eran subcontratados. LA SOLUCIÓN Mercer tuvo la tarea de diseñar una nueva estructura para el departamento de TI, como parte de una estrategia de transformación digital más amplia. Parte de nuestras recomendaciones incluyeron: La creación de la función del Director Digital (CDO), para impulsar la alineación de sus objetivos con los equipos de tecnología de operaciones (OT) y TI. La función del CDO se diseñó para desarrollar una estrategia digital y elevar la transformación digital en conversaciones con el conjunto de ejecutivos, tanto desde una perspectiva interna (análisis de negocios y toma de decisiones) como externa (plataformas e interfaces frente a clientes). Uno de los objetivos clave de la función del CDO fue garantizar que los altos ejecutivos no solo tuvieran una visión holística de la propiedad y el impacto de las decisiones tecnológicas, sino que también invirtieran en impulsar los resultados que generarían rendimientos de estas decisiones.

Antonis Christidis | 21 ago 2018
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Durante décadas, las organizaciones han reconocido y han intentado darse cuenta de los beneficios de una fuerza de trabajo altamente comprometida. De acuerdo con un estudio reciente, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, realizado por Mercer | Sirota en asociación con el Engagement Institute™, nueve de cada 10 líderes principales piensan que el compromiso es importante, y ocho de cada 10 organizaciones ya cuentan con un programa de compromiso formal. Claramente, el compromiso es un área vital de enfoque: Se estima que las organizaciones gastan cerca de mil millones de dólares anualmente en la promoción de niveles más altos de compromiso de los empleados1. A pesar de esta gran inversión en el compromiso de los empleados, e incluso con los diferentes enfoques para impulsar a los que están disponibles, la mayoría de las organizaciones aún están frustradas por su progreso para superar los desafíos de compromiso. De hecho, los resultados del estudio muestran que solo el 50% de los líderes de RR.HH. sienten que los gerentes saben cómo actuar sobre los datos de la encuesta de compromiso para ayudar a lograr los resultados deseados.2 ¿Cuál es el problema? ¿Es la falta de información e ideas relevantes? ¿La incapacidad para escuchar las opiniones de los empleados y comprender realmente sus inquietudes? ¿O es que las organizaciones simplemente están sentadas sobre los datos y están descuidando sus bien intencionados planes de acción? Al hablar con diferentes partes interesadas (incluidos líderes empresariales, líderes de RR. HH., gerentes de primera línea y empleados), hemos notado que a pesar de las diferencias significativas en cómo las organizaciones altamente comprometidas abordan los desafíos de su personal y las innumerables formas en que eligen involucrar a sus empleados, una cosa sigue siendo igual: Las organizaciones altamente comprometidas anclan su enfoque de compromiso en un valor crítico: la empatía. Pero algunos podrían preguntar: "¿Acaso no estamos siendo empáticos cuando llevamos a cabo encuestas de participación de los empleados para comprender mejor la experiencia de nuestros empleados en el trabajo?" Bueno, sí, hasta cierto punto, pero en realidad, la encuesta es solo el primer paso. El principio de la empatía debe aplicarse no solo al proceso de la encuesta, sino a todos los aspectos del proceso de compromiso de los empleados, especialmente a las actividades posteriores a la encuesta, tal como la planificación de acciones. Sea empático al adoptar el pensamiento de diseño Un acercamiento empático al compromiso de los empleados puede sonar bastante simple como concepto, pero garantizar que se ejecute de manera efectiva requiere un cambio importante de los métodos más tradicionales que la mayoría de las organizaciones han adoptado. Para comprender mejor cómo lograr el objetivo de una organización empática y altamente comprometida, hemos trabajado con organizaciones líderes que están estableciendo el estándar para una alta participación de los empleados mediante la adopción del pensamiento de diseño centrado en el ser humano a fin de abordar sus desafíos de participación. Aunque existen numerosos marcos para el pensamiento de diseño (ideados por Stanford e IDEO, en particular), todos ellos comparten tres etapas clave para desarrollar un enfoque centrado en los empleados: exploración, generación y realización. Las tres etapas se describen a continuación: Etapa de exploración Obtenga más información acerca de los empleados, de otros grupos clave de partes interesadas en la organización y del contexto del problema Sintetice los aprendizajes obtenidos del descubrimiento y de escuchar varios puntos de vista Etapa de generación Lleve a cabo una ideación iterativa para superar los estereotipos y alcanzar ideas innovadoras Construya prototipos para aprender, proporcionando una base para mejorar las ideas Pruebe ideas y prototipos con usuarios reales o, en este caso, empleados Etapa de realización Implemente la solución elegida y mantenga un enfoque en la mejora continua Etapa de exploración Hay dos fases en esta etapa inicial: descubrir y definir. Descubrir. Usar una encuesta de compromiso de los empleados para recopilar los comentarios de los empleados ayuda a las organizaciones a explorar las necesidades únicas de sus empleados y descubrir lo que valoran sus empleados. Los resultados de la encuesta de compromiso de los empleados sirven como base para proporcionar las ideas que las organizaciones necesitan para ser empáticas y para diseñar acciones significativasque no solo cumplan los objetivos comerciales, sino que también aborden realmente lasnecesidades de los empleados. Otro elemento importante de esta fase es crear una declaración convincente del problema. Una encuesta bien desarrollada de compromiso de los empleados identifica los elementos centrales del problema para guiar la dirección futura. Los elementos centrales incluyen lo siguiente: Quién — identificar segmentos demográficos específicos para los cuales el problema/asunto es más relevante Qué — comprender el impacto del problema y/o los problemas causados Cuándo — realizar múltiples rondas de estudio para identificar cuándo se producen ciertas tendencias de la fuerza de trabajo, ya sean positivas o negativas (deserción o rotación, por ejemplo) Dónde — identificar la geografía (o geografías) donde se está produciendo el problema Por qué — usar el análisis estadístico para identificar los factores clave del compromiso de los empleados Definir. Las organizaciones necesitan sintetizar las ideas que reúnen: así es como tiene sentido lo que han aprendido, identifican patrones, encuentran significado y desarrollan una imagen general de las tendencias de su propia fuerza de trabajo. En esta fase, las organizaciones también comienzan a sentar las bases para una arquitectura global de compromiso de los empleados. Al traducir los hallazgos en una historia de experiencia del empleado, pueden identificar la raíz del desafío y aclarar cómo avanzar. La historia puede ser simple: por ejemplo, una compañía de tecnología con la que trabajé recientemente, involucró exitosamente a sus empleados al proporcionarles un alto nivel de autonomía y al incorporar un enfoque experimental en los procesos de la compañía. Esto repercutió en los empleados que solían estar más motivados al tener oportunidades para innovar en lugar de lograr recompensas financieras por sí solas.  Una parte clave de una organización que se está tornando más empática es fortalecer sus análisis de la experiencia del empleado a través del mapeo de la trayectoria y del diseño de proyectos, para ilustrar la trayectoria de un empleado a lo largo del tiempo. A veces se agregan otros componentes, como puntos altos (momentos que obtienen la mayor recepción de los empleados), fallas (áreas que probablemente reciban diversos grados de receptividad, lo que lleva a una menor percepción positiva de algunos empleados), emociones (reacciones psicológicas de los empleados ante ciertos cambios, que los empleadores pueden anticipar mediante la definición de la imagen de los empleados) y puntos de contacto (la conexión entre las diversas partes de una experiencia holística de los empleados dentro de una organización). Esto nos ayuda a comprender los componentes básicos del compromiso que son exclusivos de cada organización y a revelar los procesos que brindan experiencias altamente atractivas para los empleados. También nos permite conectar los diversos componentes de la experiencia de los empleados entre sí, desde el frente (que implica la interacción directa con los empleados) hasta detrás del escenario (incluida toda la preparación tras bastidores necesaria para implementar un programa de participación exitoso). Un mapa de la trayectoria y un plan de acción efectivos deberían poder: Proporcionar una descripción clara de la experiencia del empleado y de los sistemas establecidos (como la gestión del rendimiento y el aprendizaje y el desarrollo) Facilitar la comunicación entre dimensiones (por ejemplo, recompensas totales versus agilidad) y grupos de organizaciones relacionadas (gerentes y empleados, por ejemplo) Detectar dónde no funcionan ciertas cosas, resaltar las oportunidades para una mayor mejora y apoyar la toma de decisiones para identificar las opciones más adecuadas Etapa de generación Aunque la mayoría de las organizaciones están dispuestas a escuchar las opiniones y necesidades de los empleados, la planificación de acciones sigue siendo una actividad "a puertas cerradas" y, por lo tanto, no es verdaderamente empática. La etapa de generación tiene que ver con la divergencia y la convergencia de ideas, y de construir sobre los resultados de la etapa de exploración para identificar posibles soluciones de manera colaborativa. Las tres fases de esta etapa — idear, hacer un prototipo y hacer pruebas— funcionan como un ciclo iterativo. Idear. Para ser verdaderamente empáticos en la generación de ideas, las organizaciones altamente atractivas están adoptando un enfoque de diseño participativo al involucrar a los empleados en su planificación de acción. Estas organizaciones reconocen que los empleados tienen ideas importantes para ofrecer y que pueden expresar mejor, cuando se les dan las herramientas adecuadas para expresarse, cómo se deben abordar sus necesidades. El objetivo final es animar a los empleados a contar sus historias únicas sobre su experiencia en la organización. Esto sirve como un componente central del diseño de un programa efectivo de compromiso de los empleados y ofrece numerosos beneficios: Mejora el potencial de ser innovador al ir más allá de las soluciones existentes Aprovecha diversas perspectivas y la sabiduría colectiva de los empleados Revela conocimiento inesperado digno de exploración Genera mayor volumen y flexibilidad en las opciones de innovación Crea un sentido de propiedad de las ideas que se generan Hay muchas técnicas de ideación: lluvia de ideas, mapas mentales, bocetos, entre otros. Pero no importa qué técnicas se adopten durante la ideación, posponer la evaluación de las ideas que se generan durante la fase de ideación es fundamental. Cuando los empleados saben que los méritos de sus ideas no serán evaluados inmediatamente, les permite una mayor libertad de imaginación y creatividad, y también demuestra la flexibilidad de una organización para alinear los comentarios de los empleados con sus estrategias comerciales generales. Prototipo. Después de completar la ideación para la planificación de acción de compromiso de los empleados, será crucial construir un prototipo: para evitar perder el potencial de empatía e innovación, mientras que se enfoca en las ideas más viables, y para responder preguntas que ayudarán a acercar a la organización a la mejor solución. Un prototipo para la acción de participación de los empleados puede tomar cualquier forma, siempre y cuando anime a los empleados a interactuar con él: Podría ser un guión gráfico de un concepto, un juego que los empleados juegan o un artilugio que juntan o una actividad de juego de roles, por mencionar algunos ejemplos. El prototipo puede ser simple, no necesita ser muy detallado; solo necesita incluir algunos puntos para describir la solución o describir los pasos que deben realizarse. La clave es que para que un prototipo respalde la idea de la empatía, debe ser algo que el empleado pueda experimentar. Cuatro principios deben guiar el proceso de creación de prototipos: Empezar, no se demore— Si no tiene una idea clara de qué hacer con el compromiso de los empleados o no cuenta con todos los detalles, no permita que eso se interponga en su camino. Solo tener algunas notas e ideas es suficiente para que el proceso continúe. Buscar un indicador claro— Un prototipo es crítico porque le permite responder preguntas específicas con ciertas variables (por ejemplo, si vincula las calificaciones de desempeño con los incrementos salariales o con un porcentaje de la contribución de un empleador a los fondos de pensión de los empleados). Estas variables servirán de anclaje para respaldar el siguiente paso o acción (ya sea fortalecer las variables o decidir cambiar de dirección). Estar dispuesto a dejar ir— Un prototipo no pretende ser una solución garantizada. Hay muchas formas de comprometer a los empleados: Las organizaciones no deben permitirse estar demasiado apegadas a alguna idea o solución, y deben estar abiertas a explorar otras opciones. Mantener el enfoque en los empleados— Continúe preguntando, "¿Qué quieren los empleados?" La(s) respuesta(s) a esta pregunta ayudará a enfocar el prototipo al recopilar comentarios significativos de los empleados que puedan informar la iteración y guiar los siguientes pasos. Prueba. Para garantizar que un prototipo se convierta en una solución viable, es necesario probarlo: obtener comentarios sobre el prototipo de los empleados crea oportunidades adicionales para la empatía, lo que refuerza el enfoque en la participación de los empleados. Las pruebas también son cruciales para apoyar el ciclo de iteración y, por supuesto, identificar la solución más adecuada. Un enfoque empático de las pruebas recopila los comentarios de los empleados durante el proceso de iteración para ayudar a dar forma al diseño del plan de acción de participación de los empleados. "Micro-pilotaje", una opción atractiva y una de las últimas tendencias del mercado, es una excelente forma de capturar los comentarios de los empleados. Hay muchas maneras diferentes de llevar a cabo un micropiloto: a continuación hay algunos ejemplos tomados de mis experiencias en el trabajo con organizaciones altamente atractivas. Campaña de crowdsourcing : Una empresa puede alentar a los empleados a participar en decisiones presupuestarias para sus programas de personal (por ejemplo, una salida de la empresa o un programa de bienestar) al pedirles a los empleados que "voten" por un evento o iniciativa específica y al utilizar un token virtual que no tiene un valor monetario directo , pero en cambio tiene un valor monetario interno. Por ejemplo, si los líderes principales han presupuestado $100 por persona para programas de personal, pueden emitir un token virtual de $50 a los empleados para obtener su ayuda para identificar los programas más prometedores y determinar cuánto debe asignar la compañía a estos programas. Esto involucra a los empleados al darles la oportunidad de mostrar cómo piensan que la organización debe usar su financiación, lo que les permite tener una influencia más directa en la elaboración del presupuesto y poder opinar sobre qué experiencias ofrecerán los mejores resultados y el mayor valor. Puerta falsa: Una puerta falsa suele ser una página web que incluye un simple llamado a la acción para promover una iniciativa o programa de compromiso de los empleados: a menudo, los empleados presionan un botón para "entender más" o "inscribirse para participar". Las organizaciones pueden seguir las acciones y respuestas de los empleados a varios programas de participación, permitiéndoles determinar, por ejemplo, qué programas tienen la mayor tasa de clics o la mayoría de las visitas, brindando a las organizaciones datos valiosos que les ayudan a comprender qué es lo mejor para sus empleados. Mago de Oz: En este escenario, los empleados no saben que están participando en una iniciativa de compromiso de los empleados; en cambio, sus comentarios se recopilan tras bastidores. Por ejemplo, en una empresa minorista con la que trabajé recientemente, los empleados querían un enfoque de capacitación mejorado para mejorar sus habilidades de servicio al cliente y apoyar su desarrollo continuo, por lo que la compañía diseñó un nuevo programa en línea para probar cómo se podía ofrecer mejor la capacitación: querían evaluar más de cerca su uso de la tecnología para determinar, por ejemplo, el número óptimo de interacciones para los empleados. A medida que los empleados avanzaban en el programa en línea, sus comportamientos y respuestas (por ejemplo, cómo navegaban de una página a otra dentro del programa) eran guiados, observados y registrados para ayudar a dar forma y refinar el diseño y la entrega de la capacitación. Al probar con diferentes variables y adaptar el diseño de la capacitación en consecuencia, la empresa minorista logró personalizar la capacitación para satisfacer las necesidades de sus empleados. Etapa de realización Para mantener un fuerte enfoque en la empatía en la fase de ejecución de cualquier programa de compromiso de empleados, la implementación debe ser coherente y todas las partes interesadas deben adoptar un enfoque de aprendizaje continuo. Las organizaciones que han tenido éxito en la etapa de realización entienden que para que un enfoque empático tenga un impacto real, los esfuerzos de participación de los empleados no se deben construir solo para mostrar: deben ser auténticos. Y, lo que es más importante, los programas de participación de los empleados deben estar "diseñados para funcionar" y "creados para aprender". • Creados para funcionar. Ser empático no se trata solo de "marcar" acciones de mejora; se trata de garantizar el seguimiento. El compromiso de los empleados debe ser manejado de una manera holística y duradera. Para lograr este objetivo, las organizaciones altamente atractivas han definido un modelo de gobernanza claro para garantizar que los planes de acción de participación de los empleados se ejecuten de manera consistente y empática. Cuando se trata del compromiso de los empleados, la buena gestión la definen seis características; los esfuerzos de participación de los empleados deberían ser: Participativo: Los empleados están involucrados en la implementación. Basada en la propiedad: No solo los líderes y RR. HH. tienen la responsabilidad de impulsar el compromiso de los empleados; esta responsabilidad fundamental también se delega a los empleados más jóvenes. Transparente: Los empleados tienen una idea clara sobre cada uno de los diferentes aspectos del programa de compromiso de los empleados. Receptivo: El programa de compromiso de los empleados está diseñado para capturar los momentos que importan (por ejemplo, los que involucran comunicaciones sobre premios de bonificación, decisiones de promoción o salidas de la empresa). Inclusivo: Los empleados sienten que tienen un interés en el proceso de compromiso de la organización; nadie se siente excluido Basada en normas: Se establece un marco de políticas equitativo para hacer cumplir las acciones, con incentivos y consecuencias, para ayudar a garantizar que las acciones identificadas de compromiso de los empleados se hayan implementado adecuadamente y se logre el impacto deseado. • Creados para aprender. La iteración con el objetivo de la mejora continua es un aspecto clave de la adopción de una metodología de pensamiento de diseño y una mentalidad de laboratorio en la promoción del compromiso de los empleados: De hecho, la participación de los empleados no es una iniciativa única, sino un proceso continuo. Para sobresalir en este proceso y garantizar que sigan aprendiendo, las organizaciones altamente atractivas adoptan el mecanismo del diseño progresivo de encuesta en sus estudios de compromiso de empleados. ¿Qué es el diseño progresivo de encuesta? Las organizaciones con un alto compromiso no realizan una encuesta de compromiso de empleados como un ejercicio de una sola vez; en su lugar, realizan encuestas de compromiso regularmente para registrar el progreso y garantizar que las opiniones de los empleados se escuchen continuamente. Debido a que el número de preguntas de la encuesta a menudo se limita para garantizar una mejor experiencia de encuesta, la selección de las preguntas correctas para reflejar el momento actual es crucial. Cada cuestionario de la encuesta debe diseñarse de manera que se alinee con la estrategia general, tomando en cuenta los objetivos a más largo plazo, al mismo tiempo que refleja la evolución natural del cambio dentro de una organización. Si los líderes principales quieren entender cómo una transformación organizacional está impactando a sus empleados, las preguntas de la encuesta deben diseñarse de manera que reflejen y capturen las respuestas de los empleados ante el cambio progresivo. Por ejemplo, las preguntas de la encuesta pueden evolucionar a medida que se desarrolla la transformación organizacional, pasando de preguntas iniciales sobre la conciencia de los empleados sobre el cambio a preguntas posteriores en las siguientes rondas de la encuesta sobre la comprensión y compromiso de los empleados con el cambio. Como cierre Está claro que una organización que logra involucrar a sus empleados en esta era de creciente disrupción crea una ventaja competitiva. Y para ganar esta guerra cada vez más competitiva por el talento, las organizaciones necesitan reforzar y modelar el principio de empatía adoptando el pensamiento de diseño para diseñar experiencias de los empleados que sean significativas y enriquecedoras. Cuando las organizaciones realmente se identifican con su gente y se ponen literalmente en el lugar de sus empleados, y cuando adoptan un enfoque iterativo para las iniciativas de compromiso de los empleados con un enfoque en el aprendizaje continuo, logran construir una fuerza de trabajo próspera y un negocio próspero le sigue naturalmente. 1 Mercer | Sirota and Engagement Institute study, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, 2014. 2 Ibid.

Andy Leung | 21 ago 2018
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Las economías en crecimiento están causando un escándalo proverbial en el mundo de los negocios y el efecto dominó no dejará indemne a ninguna organización. Aunque las filosofías de negocios convencionales ayudarán a algunos líderes a navegar las aguas bravas, el hecho de realmente tener éxito en este paisaje cambiante va mucho más allá de cualquier plan de estudios de la escuela de negocios. Ya sea que usted sea líder de una empresa nueva o de una empresa Fortune 500, todos estamos luchando con los ciclos de noticias rápidos y sin fronteras, la urbanización acelerada, nuevas tecnologías, creación de mercados globales y una abundancia de capital barato. En medio de todo esto, estamos trabajando para resolver el mismo problema central: ¿cómo podemos ser relevantes en un mundo acelerado? Algunos recurrirán a los principios de la escuela de negocios para obtener respuestas, pero encontrar soluciones para esta profunda pregunta va más allá de hacer un cambio en las operaciones, adopción de tecnología y estructura empresarial. Esto requiere de una solución menos tangible. Los líderes y empresas que buscan ser relevantes deben adoptar una cultura y mentalidad de crecimiento: la previsión, valor e ingenio para identificar y apoderarse de las nuevas oportunidades y para hacerlo de forma sostenible. Paso 1: Reconocer la Necesidad del Cambio Las potencias occidentales que han dominado históricamente la economía mundial están “pasando la batuta” del liderazgo económico mundial a las economías en crecimiento de Asia, Oriente Medio, África y América Latina. Estas economías están cambiando el mundo de los negocios desde la cabeza. Es impresionante considerar que estas regiones han contribuido más del 80%1 del crecimiento económico mundial desde la crisis financiera de 2008. Para 2050, dominarán las 10 economías más importantes del mundo2. Además de donde está haciendo negocios el mundo, estamos experimentado grandes cambios en la forma en que se llevan a cabo los negocios. Los medios digitales, móviles y redes sociales están transformando la experiencia del cliente, alterando las industrias y negocios y creando nuevos; así mismo, las habilidades de la fuerza laboral y demografía necesitan cambiar en conjunto. El crecimiento de la tecnología móvil y soluciones en Asia y África es asombroso. Básicamente, está cambiando no solo los pagos, sino todo los sistemas de interacción social y de negocios. La conclusión es que el mundo está cambiando. Y rápido. Los líderes con una mentalidad de crecimiento quieren ampliar las opciones estratégicas e impulsar la innovación. Ellos saben que con un propósito claro y al centrarse en las personas, pueden utilizar el entorno exterior a su ventaja. Los líderes inspirados por el potencial desatado, por el nuevo terreno y por las posibilidades competitivas, y que no se inmutan por los desafíos que acompañan a los mismos, serán quienes tendrán éxito. Paso 2: Adoptar una Nueva Forma de Pensar En esencia, una mentalidad de crecimiento es una creencia profundamente arraigada que influye en cómo se toman las decisiones. Aquellos con una mentalidad de crecimiento se sienten incentivados por los desafíos; las perciben como oportunidades para ampliar su punto de vista, aprenden algo nuevo y mejoran a partir de la experiencia. Y al hacerlo, encuentran un crecimiento empresarial rentable en entornos más difíciles. Por el contrario, aquellos que carecen de esta mentalidad son amenazados y paralizados por la incertidumbre. Tomemos por ejemplo, el estudio de caso de Carol Dweck sobre los directores ejecutivos de mentalidad fija en Mindset: The New Psychology of Success (Mentalidad: la nueva psicología del éxito). En el libro, ella explica cómo la mentalidad fija nos ayuda a entender de dónde provienen los egos y por qué llegan a ser contraproducentes. Al hacer referencia a los directores ejecutivos de mentalidad fija, Dweck dice que ellos empiezan a creer que algunas personas son superiores y tienen la necesidad de demostrar y exhibir su superioridad al usar a sus subordinados para alimentar esta necesidad, en lugar de fomentar el desarrollo de sus trabajadores3 . Al no aceptar la diversidad de pensamiento o puntos de vistas controvertidos atractivos, al final, los líderes con mentalidad fija han sacrificado el éxito a largo plazo de sus empresas o peor aún, los llevó a la extinción. Con el fin de incitar a un cambio significativo y seguir siendo competitivo en el escenario de la expansión global, los líderes exitosos no son víctimas de una mentalidad finita. Deben seguir buscando el alfa, impulsar el crecimiento y tener un sesgo hacia la ejecución constante. Paso 3: Lo Acumulativo Lleva a lo Exponencial: Comparte el Amor y Reúne a Tu Equipo Los líderes realmente exitosos dicen que requieren “1000 buenas decisiones”. Esto se refiere al efecto acumulativo a lo largo del tiempo para superar la oposición al tomar la decisión de más alta calidad a cada instante. Una mentalidad de crecimiento abierto que se aplica consistentemente a través de una cartera de negocios y de manera sostenible a lo largo del tiempo, conducirá a un crecimiento exponencial. Al igual que el poder del interés compuesto, una decisión de crecimiento tomada con base en otra decisión de crecimiento que está basada en otra decisión de crecimiento, y así sucesivamente, en toda la organización, conducirá a la aceleración de la ventaja competitiva. Aunque el concepto de una mentalidad de crecimiento es simple por naturaleza, fomentar esta mentalidad constantemente entre los empleados es un desafío. Una investigación de Mercer, realizada entre 800 organizaciones en 57 países y 26 industrias, encontró que solamente dos de cada cinco empleados dicen que su compañía tiene una propuesta de valor diferenciada y convincente. Con base en esta investigación, Mercer desarrolló el Thrive Model: How to Win in an Age of Disruption (Modelo de prosperidad: cómo ganar en tiempos de disrupción). Este modelo hace hincapié en que en tiempos de cambio, las organizaciones deben desarrollar una mentalidad de crecimiento o cultura “centrada en el crecimiento”: capacitar a sus empleados, centrarse en la inclusión, la conectividad y la innovación4. Para los líderes, debe ser una prioridad progresar y consolidar esta perspectiva. Según estudios, los empleados en una cultura con mentalidad de crecimiento expresan 47 por ciento de mayor confianza en su empresa que las empresas con mentalidad fija; tienen 34 por ciento de mayor probabilidad de tener un sentido de propiedad y compromiso con el futuro de su empresa; están un 65 por ciento más de acuerdo en que sus empresas apoyan la adopción de riesgos; y están 49 por ciento más de acuerdo en que sus empresas impulsan la innovación5. El desarrollo de una cultura y mentalidad de crecimiento empieza por hablar de ello. La pasión es contagiosa. Grandes líderes inspiran a otros al compartir sus visiones. A través de una atractiva narración, los líderes pueden provocar el cambio no mediante órdenes ejecutivas, sino al luchar por algo más grande, al ir más allá de las narrativas de las ganancias y al explicar el por qué. Como Simon Sinek dijo: “Si usted habla acerca de lo que cree, atraerá a las personas que creen en lo que usted cree”. Paso 4: Alcanzar Un Crecimiento Exponencial El potencial inherente en ser relevantes para nuestro mundo cambiante es extraordinario. Las economías en crecimiento representan el 90 por ciento de la población mundial menor de 30 años6, lo que significa que el 85 por ciento de la población mundial en edad para trabajar estará en las economías en crecimiento para 20307. No es de extrañar que las multinacionales de economías en crecimiento en la lista Global Fortune 500 aumentaron en un 240 por ciento entre 2005 y 20138; o que estos mercados se establecen para explicar casi el 60 por ciento del PIB mundial en 20309. Tener una mentalidad de crecimiento abre las puertas a oportunidades en los mercados existentes y muchas nuevas fronteras. Las empresas y líderes, que anticipan y satisfacen las necesidades del mercado en los rincones en rápido crecimiento del mundo alcanzarán e inspirarán a muchas personas. Demostrarán su valor; no solo en casa, sino en todo el mundo. Como dice el autor ruandés Bangambiki Habyarimana, “haga pedazos cualquier adoctrinamiento y programación que lo mantiene como rehén. El mundo es suyo. Apodérese del mismo”. Los líderes de los negocios de hoy en día tienen la oportunidad de crear un futuro que era inconcebible anteriormente. A medida que la tecnología y la globalización disuelven los límites entre nosotros, también debemos disolver los límites de nuestro propio pensamiento. Ahora es momento para una mentalidad y cultura de crecimiento. 1 International Monetary Fund. (2016, February 04). The Role of Emerging Markets in a New Global Partnership for Growth by IMF Managing Director Christine Lagarde. https://www.imf.org/en/News/Articles/2015/09/28/04/53/sp020416#P27_3292 2 PWC. (2015). The World in 2050 Will the shift in global economic power continue?. https://www.pwc.com/gx/en/issues/the-economy/assets/world-in-2050-february-2015.pdf 3 Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. New York: Ballantine Books, 2007. Print. 4 Mercer. (2017). Thrive Model: How to Win in an Age of Disruption. http://www.mercersignatureevents.com/ASIAHR2017/hongkong/agenda.shtml 5 Senn Delaney. (2014). New Study Findings, Why Fostering a Growth Mindset in Organizations Matters. http://knowledge.senndelaney.com/docs/thought_papers/pdf/stanford_ agilitystudy_hart.pdf 6 Euromonitor International. (2014, May 30). Emerging Markets Account for 90% of the Global Population Aged Under 30. http://blog.euromonitor.com/2014/05/emergingmarkets- account-for-90-of-the-global-population-aged-under-30.html 7 Lam, David. (2014). The Demography of the Labor Force in Emerging Markets. https://www.kansascityfed.org/publicat/sympos/2014/2014Lam.pdf 8 GE Reports. (2014, June 20). The Rise of Emerging Market Startups. https://www.ge.com/reports/post/93343731983/the-rise-of-emerging-market-startups/ 9 OECD. (2010, May 26) Economy: Developing countries set to account for nearly 60% of world GDP by 2030, according to new estimates. http://www.oecd.org/dev/pgd/economydevelopingcountriessettoaccountfornearly60ofworldgdpby2030accordingtonewestimates.html

David Anderson | 24 jul 2018
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América Latina es una región grande y diversa donde se advierte un crecimiento económico. Si bien muchos países están experimentando una nueva expansión económica, otros aún siguen atravesando una situación irregular en medio de una fragmentación política. Según el Fondo Monetario Internacional, la recuperación económica de América Latina está tomando impulso, ya que las recesiones en países como Brasil y Argentina están llegando a su fin. El consumo privado también está aumentando, especialmente en los países productores de materias primas. El reciente estudio mundial de Salud, Patrimonio y Trabajo Inteligente: Las Nuevas Exigencias para la Seguridad Financiera, analizó las actitudes hacia la seguridad económica y las opiniones sobre la jubilación. El estudio, que abarcó 12 países, encuestó a 7000 adultos de seis grupos etarios y a 600 altos ejecutivos empresariales y funcionarios de gobierno. A nivel mundial, más de dos tercios (68 %) de los adultos encuestados esperan seguir trabajando de alguna manera y nunca jubilarse de manera definitiva. La tensión de la seguridad económica nos afecta a todos, independientemente de nuestra edad, etapa de la carrera u ocupación, ya que todos nosotros enfrentamos la posibilidad de vivir más tiempo de lo que nos permiten nuestros ahorros. Las sociedades, los empleadores y los intermediarios financieros saldrán ganando si toman medidas inmediatas para abordar la inminente brecha de ahorro a largo plazo. Con el crecimiento de las economías, el surgimiento de las clases medias y las mejoras en la atención médica, las personas ahora deben planificar a más largo plazo y no solo pensar en el día a día, sino para un período de retiro más prolongado. A nivel mundial, dos tercios de los encuestados espera vivir más de 80, años y 44 % de ellos espera vivir hasta alrededor de los 85 o los 89 años. Aunque la mayoría de los encuestados espera mantener la misma calidad de vida durante la jubilación, solo el 30 % está seguro de que sus ahorros, sus ingresos y su pensión serán suficientes. Si bien la seguridad financiera es una necesidad esencial en todo el mundo, la sensatez con respecto a la salud, el patrimonio y el trabajo varía según el país. El estudio reveló varios denominadores comunes entre los países, así como algunas diferencias de matices cuando se trata de jubilación y solidez financiera. En América Latina, países como Argentina, Brasil, Chile y México son áreas particulares en las que se ve el cambio, en función de la demografía y la naturaleza evolutiva del trabajo. Esta nueva dinámica genera tanto desafíos como oportunidades. La jubilación está cambiando en América Latina y el mundo La jubilación ya no es como antes. En todo el mundo, no solo vivimos más y de manera más saludable, sino que también trabajamos más tiempo, ya sea por elección o por necesidad económica. Para muchos, jubilarse a los 60-65 años es algo que pertenece al pasado. La investigación de Mercer reveló que 68 % de las personas de todo el mundo no espera jubilarse o espera seguir trabajando de alguna manera. El setenta y cuatro por ciento de las personas de 18 a 24 años y el 82 % de las personas de 65 años o más no piensan retirarse del todo. La edad para jubilarse de manera segura, con beneficios de pensión completa o remuneraciones suficientes del gobierno o de la seguridad social ya no existe. En la actualidad, la responsabilidad de planificar y financiar la jubilación recae en el individuo. La investigación de Mercer reveló que, a nivel mundial, 81 % de los encuestados se sentía personalmente responsable de sus ingresos para la jubilación. De ese porcentaje, el 52 % afirmó tener responsabilidad única, mientras que el 29 % dijo que tienen una responsabilidad compartida con los gobiernos y empleadores. A pesar de la percepción de responsabilidad personal, los gobiernos y los empleadores aún tienen un rol importante, aunque diferente, en la planificación de la jubilación. Los sistemas de pensiones complejos y cambiantes complican la jubilación A nivel mundial, no se puede confiar en los sistemas de pensiones si las personas desean prosperar en la etapa de la jubilación. Muchas personas, especialmente en América Latina, no aportan ni invierten lo suficiente en sus jubilaciones para mantener el estilo de vida previo a la jubilación. Por ejemplo, en México, el sistema de pensiones solo paga 30% del último sueldo cobrado por la persona, uno de los porcentajes más bajos según la OCDE. Además, muchos en México afirman que no entienden el sistema de pensiones, y como consecuencia, no aportan a este. También existe un problema para llegar a las poblaciones rurales que trabajan en un sistema informal y cobran solo en efectivo. En Argentina, un mercado históricamente afectado por altos niveles de inflación, la reciente reforma de la ley jubilatoria elevó la edad de la jubilación de 65 a 70 años para los hombres y de 60 a 63 años para las mujeres, para reducir la falta de financiación. El monto del pago también se modifica cuatro veces al año, en lugar de dos veces al año, y queda atado a la inflación en lugar de quedar atado a los salarios. Brasil tiene uno de los sistemas públicos más benévolos de toda la región. Se han analizado cambios en los últimos años, y se espera que el país vote una reforma. El resultado esperado se apoya en dos pilares: el aplazamiento de la edad jubilatoria y la reducción de beneficios. Esto hará que las personas tengan una necesidad aún mayor de planificar para el futuro, para lo que necesitarán inversiones personales y aportes de los empleadores para sus ahorros a largo plazo. La educación es el primer paso para una jubilación inteligente en América Latina La seguridad financiera tiene diferentes significados en América Latina. Para muchas personas, dedicar tiempo a la familia y de alguna manera seguir trabajando es considerado un éxito. Sin embargo, planificar para la jubilación requiere educación, que hace mucha falta en toda la región. En Argentina, las motivaciones para ahorrar son bajas. Muchas personas viven al día, sin tener en cuenta o apenas prestando atención a la planificación del futuro. Con un gobierno aún en proceso de cambio sobre cómo garantizar la seguridad financiera, educar a las personas en Argentina sigue siendo una prioridad. En Brasil, como en Argentina, solo una pequeña parte de la población comprende los mecanismos de ahorro. Esto conduce a una brecha significativa entre las acciones que ayudarían a crear una sólida base financiera y los ejecutados. Afortunadamente, el país ha visto mejoras en esta área. Las instituciones financieras, las empresas y el gobierno han fomentado los programas de educación financiera. El asesoramiento y las herramientas son otros de los componentes de la planificación para el futuro, y un elemento importante que ayuda a las personas a ahorrar para la jubilación. La investigación de Mercer reveló que, a nivel mundial, las personas confían en los consejos y las herramientas que sus empleadores les ofrecen para planificación e inversión. A nivel global, 86 % de los empleados afirma que si su empleador mejorara los beneficios o le brindara más acceso a un plan de inversión, el impacto en el trabajo sería más positivo y como resultado se generaría una mayor satisfacción en el trabajo y un mayor compromiso con la organización. Los empleados desean tener empleadores que sean proveedores de confianza de herramientas digitales seguras y fáciles de usar. Y no son solo los millenials, la mayor parte de la fuerza laboral, los que buscan asesoramiento y herramientas financieras. Al noventa y tres por ciento de los trabajadores menores de 35 años les interesan las herramientas financieras en línea, seguras y fáciles de usar, para manejar sus finanzas, y lo mismo es válido para el 85 % del total de los encuestados. Además, en todos los grupos etarios, dos tercios administran con facilidad sus ahorros mediante banca móvil, herramientas en línea o aplicaciones inteligentes. En Brasil, por ejemplo, el deseo de invertir está aumentando, y muchas empresas del sector tecnofinanciero están aprovechando esta oportunidad para que las personas aprendan más. El estudio también reveló que a los empleadores se los consideran fuentes confiables para asesoramiento y acceso a mejores beneficios. Ayudar a las personas a gestionar mejor su salud, su patrimonio y su carrera mejora la propuesta de valor de una organización y su capacidad para atraer los mejores talentos, y al mismo tiempo genera una mayor satisfacción laboral, un mayor compromiso en el trabajo y menos preocupación por los asuntos financieros en el trabajo. Las familias más pequeñas son una señal de cambio en las normas culturales Las tasas de fecundidad son bajas en los países de América Latina, al igual que en muchas otras partes del mundo. Esto afecta muchos aspectos de la vida, especialmente cómo viven las personas mayores. Los hogares multigeneracionales solían ser una norma cultural en la región, donde las personas mayores vivían con sus hijos o eran estos quienes los cuidaban. Si una familia es más pequeña, no hay tantas opciones para ellos. Eso significa que la gente debe considerar qué estilo de vida quiere vivir cuando se jubile y los pasos que tendrá que seguir para llegar allí. El caso de Chile Chile es una de las estrellas emergentes de América Latina debido a la creciente inversión y al consumo personal saludable. Los resultados de este país, uno de los que se investigaron para el estudio Salud, Patrimonio y Trabajo Inteligente, se diferencian de los de muchos otros países del mundo. Los chilenos esperan poder afrontar su “mayor esperanza de vida” pero se sienten más inseguros, especialmente las mujeres, en cuando a la posibilidad de mantener la calidad de vida deseada después de la jubilación. En general, son más propensos que los habitantes de otros países a sentirse económicamente inseguros y tienen menos confianza en su capacidad para hacer frente a gastos imprevistos. El estrés con respecto a la jubilación se relaciona con las condiciones económicas generales de Chile y el tipo de fondo(s) de pensiones en los que invierten actualmente, algo que no resulta sorprendente, ya que la legitimidad del sistema de pensiones con contribuciones definidas de Chile está cuestionada, y ha habido protestas debido a que muchos programas están pagando menos de lo previsto. Los chilenos tienen una visión positiva en otras áreas: dos tercios esperan vivir más de 80 años y tienen intenciones de jubilarse antes de llegar a los 70. Luego de la jubilación, las expectativas de ingresos son relativamente altas: los chilenos consideran que es más factible que tengan que vivir con el 60 % o más de los ingresos que obtuvieron antes de la jubilación. Las expectativas elevadas podrían vincularse con hecho de que 8 de cada 10 chilenos tienen la intención de seguir trabajando después de la jubilación y que piensan que necesitarán este ingreso como una fuente de financiación después de jubilarse. Los chilenos también están más dispuestos que los habitantes de otros países a ahorrar una mayor proporción de sus ingresos disponibles en la actualidad para poder tener el estilo de vida que desean en el futuro. Además, los chilenos son más propensos a considerar que su bienestar general, con respecto a la capacidad de trabajo y las ganancias en la actualidad, es excelente o muy bueno. Este “bienestar” se logra al tratar de mantener un equilibrio entre la vida laboral y personal, y al contar con “buenos” genes. Para ellos, un buen estilo de vida durante la jubilación significa pasar tiempo con los seres queridos, no tener deudas y poder hacer frente a algo más que las necesidades básicas. Como era de esperar, dado que el sistema de pensiones en Chile es de gestión privada, en primer lugar las personas se responsabilizan a sí mismas por el ingreso de la jubilación (70 %), pero en segundo lugar responsabilizan a los fondos de pensiones o al gobierno. A diferencia de otros países de América Latina, los chilenos suelen hacer más aportes a planes de contribuciones definidas en forma paralela al empleador. Por lo tanto, toda mejora de acceso o de beneficios generales del plan de pensiones disponible del empleador tendrán un impacto positivo en los trabajadores chilenos, especialmente en lo que se refiere a la satisfacción en el trabajo, la sensación de que el empleador es más solidario y un menor estrés financiero. Los chilenos también son más propensos que otros países a consultar a asesores financieros, especialistas en inversiones o calculadoras/ herramientas en línea para calcular los importes necesarios para los ahorros de jubilación. Muestran interés en las herramientas financieras en línea y están familiarizados con el almacenamiento seguro de datos personales. Los chilenos también suelen confiar en su actual empleador (83 %), en las herramientas financieras en línea, en las aplicaciones y los sitios web (74 %) o en los asesores financieros personales (61 %), pero no suelen confiar en el gobierno (37 %) a la hora de obtener un buen asesoramiento en cuanto a planificación financiera.

Felipe Bruno | 12 jun 2018
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Hoy en día, muchas organizaciones reconocen que el avance de las mujeres en la fuerza de trabajo ofrece una de las mayores oportunidades para impactar en el crecimiento empresarial y en la innovación. Pero mejorar el desequilibrio de género en las organizaciones ha demostrado ser un desafío. Si bien las organizaciones han estado dando pasos hacia una mayor paridad entre los géneros, todavía nos faltan décadas para realizar todo el potencial de la fuerza de trabajo femenina. Como lo dice Cuando las mujeres prosperan de Mercer, la investigación Las empresas prosperan ha dejado en claro que el cambio no ocurre a menos que los líderes empresariales comprendan el imperativo del negocio y utilicen datos y análisis para llegar a la raíz del desequilibrio de género en su propia organización. Pero ayudar a las mujeres a prosperar también significa que las organizaciones deben tener una profunda comprensión y sensibilidad hacia la psicología de todas las personas involucradas, y necesitan modelos de conducta comprometidos con la pasión y el coraje para liderar el cambio. Cambiar el comportamiento de todas las personas que conforman las organizaciones o cambiar la cultura organizacional es más difícil que muchos proyectos de administración de cambios porque: · Los hombres importan, pero no pueden participar como socios iguales. Nuestra investigación encontró que la representación femenina es más alta en organizaciones con hombres que apoyan activamente la diversidad y la inclusión (I+D); sin embargo, solo el 38 % dijo que los hombres participaron en estos esfuerzos. · Mucho comportamiento es inconsciente, por lo que no responde a las campañas de capacitación o comunicación. Aunque los prejuicios conscientes sí tienen algún papel en los persistentes desequilibrios de género, las creencias y las conductas inconscientes son mucho más prevalentes —y mucho más difíciles de abordar. De hecho, la capacitación tradicional en diversidad puede en realidad impedir los esfuerzos de I+D al resaltar nuestras diferencias sin ofrecer estrategias para superar los sesgos inconscientes. · Las diferencias subyacentes en cómo las mujeres y los hombres ven cosas como la incertidumbre y responden a los procesos son malentendidos y perpetúan los desequilibrios de género. La investigación sugiere que los hombres y las mujeres pueden ver el proceso de contratación de manera diferente; por ejemplo, los hombres pueden verlo como más susceptible a las relaciones y la promoción o autopromoción, y las mujeres pueden verlo como más rígidamente basado en las calificaciones. Estas diferencias son importantes cuando los procesos están diseñados y recompensan ciertos rasgos y percepciones, mientras que subestiman a los demás —y que pueden conducir a desequilibrios de género persistentes que no responden a los esfuerzos tradicionales de I+D. · Los sentimientos pueden ponerse en el camino. Es importante reconocer las emociones negativas que acompañan a cualquier cambio —emociones que afectan a todos los involucrados. Por ejemplo, los hombres pueden ver el esfuerzo por alcanzar la paridad de género como un juego de suma cero en el que las mujeres ganan y los hombres pierden. Pueden temer una pérdida de estatus y privilegios, pero al mismo tiempo se sienten desanimados de aprovechar los programas diseñados para promover el equilibrio entre el trabajo y la vida, y nivelar el campo de juego, como las políticas de tiempo flexible y licencia familiar. Al mismo tiempo, algunas mujeres pueden ser reacias a aceptar asignaciones extensas o ascender de manera agresiva en la escala corporativa, temiendo posibles compensaciones con otras prioridades, especialmente ante la falta de una conversación adecuada con los equivalentes masculinos sobre cómo equilibrar. La respuesta no es cambiar a las personas, sino cambiar los procesos y las prácticas para conocer dónde está la gente. Esto significa: · Establecer objetivos mensurables que se basen en el imperativo del negocio y los resultados del análisis sobre dónde están aferradas las mujeres en su progresión profesional. Por ejemplo, la organización puede decidir que necesita más mujeres en los puestos de ganancias y pérdidas o quiere retener más mujeres después de tener hijos. · Identificar los comportamientos que conducirán a estos resultados y los modelarán. Esto puede significar aumentar el número de mujeres que se postulan para determinados puestos, por ejemplo, o aumentar el porcentaje de hombres que aprovechan la licencia parental. · Comprender lo que subyace al comportamiento existente y elegir los mejores medios para impulsar los nuevos comportamientos. Por ejemplo, si la investigación interna revela que los hombres solicitarán un nuevo puesto con solo un 40 % de certeza de que les irá bien, mientras que las mujeres no lo harán a menos que estén 80 % seguras, la organización puede implementar prácticas diseñadas para que las mujeres lleguen a ese umbral del 80 % más rápidamente. Dichas prácticas podrían incluir ofrecer capacitación adicional o mejorar la comprensión de los posibles solicitantes del puesto para facilitar la comparación de las habilidades propias con las requeridas. · Líderes y puestos modelo que modelan los comportamientos deseados en todos los niveles de la organización. Ha sido un gran placer en los últimos cuatro años trabajar con organizaciones pioneras que están sacando provecho de los impulsores comprobados que aceleran el progreso en la diversidad de género. La pregunta ahora es si más organizaciones actuarán para hacer un cambio para siempre. Dadas las recompensas –desde una mayor productividad y compromiso hasta una mayor innovación y crecimiento–, tenemos más esperanzas que nunca de que la respuesta sea "sí".

Pat Milligan | 12 jun 2018
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En el siglo XXI, lo digital es la norma, no la excepción. Los juegos, los vehículos de conducción autónoma, el Internet de las cosas – que alguna vez fueron novedades – se están volviendo cada vez más comunes. En este sentido, se espera que las interfaces sean intuitivas y fáciles de usar, sin importar la plataforma o industria. Pero. ¿Cómo interpretarlo cuando se trata de recursos humanos? Las organizaciones se están dando cuenta que tienen que aplicar la tecnología a la gestión de personal. Las empresas necesitan modernizarse, y están estudiando cómo pueden combinar de mejor manera el software, la experiencia del empleado y la estrategia organizacional. Pero cuando las empresas son grandes y abarcan muchos países, la adopción de nuevas tecnologías puede ser complicada. A largo plazo, sin embargo, la adopción de mejores tecnologías puede en última instancia ayudar a la empresa a ser más eficiente y a mejorar el manejo de datos. La Evolución de la Tecnología en Recursos Humanos El estudio, Los Recursos Humanos a prueba del futuro: Cerrar la brecha entre empleadores y empleados, se centró en la tecnología que adopta lo que se conoce como “Core HR”, la aplicación de software que administra la manifestación del registro del empleado. Dado que un sistema HRIS puede abordar solo problemas de cumplimiento de empleo, muchas empresas también han ampliado sus sistemas para administrar personal calificado. Por ejemplo, pueden adoptar aplicaciones para contratación, administración del desempeño y capacitación. La tecnología ha evolucionado en todas las áreas de la administración de empleados, lo que ha llevado a los departamentos de recursos humanos a adoptar nuevas aplicaciones. De hecho, a pesar de la enormidad de la tarea, una reciente investigación sobre Tendencias sobre el talento internacional de Mercer , mostró que más de la mitad (63%) de los participantes encuestados están planificando nuevas inversiones en tecnología de Recursos Humanos. Mercer se asoció con Human Capital Media, el brazo de investigación de la revista Workforce. Realizaron una encuesta global, la Encuesta del Sistema de Información de Recursos Humanos, en la que se preguntó a cerca de 500 ejecutivos de recursos humanos de 19 países sobre su transformación actual o planificada del sistema HRIS. De los 500 participantes del estudio de Human Capital Media, el 45% había implantado un nuevo sistema HRIS en los últimos cinco años. De ellos, la mayoría había desplegado ese sistema en la nube, utilizando, el cada vez más popular modelo de entrega, SaaS (Software como servicio, por sus siglas en inglés). El 34% de los encuestados indicó que tiene la intención de comprar un nuevo sistema HRIS dentro de los próximos tres años. Motivadores para el cambio Obviamente, no hay empresas que sean exactamente iguales, y las razones para cambiar sus prácticas o tecnologías de recursos humanos podrían variar. En la mayoría de los casos, hay varios catalizadores de este cambio. La investigación de Mercer ha descubierto que el motivador predominante para el cambio al sistema HRIS, era el deseo por un sistema único de registro para todos los datos a nivel mundial. A menudo las empresas agregan nuevas aplicaciones que no están integradas, o tienen varios sistemas HRIS implementados, algo común que ocurre después de fusiones o adquisiciones corporativas. Diferentes sistemas en una organización pueden crear islas de datos, las cuales pueden generar información de los empleados existente en diferentes lugares. Esto dificulta el análisis y la creación de reportes precisos. La obsolescencia de las aplicaciones fue otro motivador. Los sistemas locales o heredados, a menudo muy personalizados, ya no pueden satisfacer las necesidades actuales. Con altos costos de mantenimiento y, a menudo, pocas características actualizadas, estos sistemas son los principales objetivos para el reemplazo. En un momento en el cual una mejora en la forma en la que el usuario experimenta la aplicación es vista como crítica, las interfaces poco intuitivas en estos sistemas obsoletos aceleraron aún más su reemplazo. Cualquiera que sea el principal motivador para implantar un nuevo sistema HRIS, la claridad del propósito es un requisito. La tecnología en sí misma nunca es la respuesta, pero puede ser un catalizador para el cambio. La implementación de un nuevo sistema es una oportunidad para simplificar los procesos existentes. Mantener las cosas simples es la clave. Si un sistema necesita de una explicación extensa, es probable que esté sobre-diseñado. Para mantener las cosas de manera eficiente, es importante preguntar: “¿Qué es lo mínimo que podemos hacer para que esto salga bien?” Para asegurarse de que sea intuitivo, pregunte: “¿Cómo puedo hacerlo bien sin tener que estar entrenado?” Obstáculos Al implementar un nuevo sistema HRIS, normalmente surgen tres dificultades para los profesionales de recursos humanos: 1. Transformar o realinear los procesos de negocio 2. Implementar la nueva tecnología que respalde esos procesos 3. Gestionar el cambio Los esfuerzos de implementación a menudo crean sorpresas. Más del 25% de los encuestados en la Encuesta del Sistema de Información de Recursos Humanos indicó que el despliegue de su tecnología tomó mucho más tiempo de lo previsto. Algunas cosas son difíciles de manera predecible en cualquier implementación tecnológica. Por ejemplo, lograr que el sistema funcione como se planeó, e integrar la tecnología, siempre es un desafío. La planificación puede ayudar a prepararse, pero los elementos impredecibles en las integraciones anteriores son comunes. A pesar de las dificultades, la mayoría de las organizaciones estudiadas en menos de 12 meses firmaron el contrato inicial para implementar completamente su nuevo sistema HRIS; y la mitad de las organizaciones tardaron menos de nueve meses, a diferencia de las implementaciones plurianuales de antaño. Uso de expertos externos Las empresas a menudo han dependido de especialistas externos para diseñar e implementar sus procesos de R.R.H.H. La investigación encontró que las organizaciones con más de 5000 empleados tendían a usar un consultor o socio de implementación con más frecuencia que las compañías más pequeñas. Las razones para contratar a un socio externo variaron: una gran mayoría (76%) utilizó expertos para la implementación del sistema HRIS; el 39% utilizó servicios externos para rediseñar procesos de R.R.H.H.; y el 31% los utilizó para el diseño y la transformación del modelo de servicios de R.R.H.H. El camino a seguir Las organizaciones que están actualizando sus sistemas HRIS reconocen la necesidad del cambio. Como las empresas crecen y enfrentan regulaciones cambiantes, los métodos tradicionales de mantenimiento de registros de empleados ya no son suficientes. Mudarse a un solo sistema permite a las organizaciones aprovechar la tecnología y mejorar la experiencia de los empleados. Sin una tecnología estandarizada, es complejo (si no imposible) para los líderes de R.R.H.H. ofrecer el tan necesario análisis y su perspectiva global. A medida que el futuro se convierte menos en gestión de talento calificado, pero más sobre el flujo de talento, estar preparado para la implementación y administración del proceso de cambio, tendrá un gran efecto en el alcance e impacto de su estrategia digital de recursos humanos.   UN CASO DE ESTUDIO Considere este caso: Una organización transnacional con cerca de 130,000 empleados y múltiples líneas de negocios decidió implantar un nuevo Sistema de Información de Recursos Humanos (HRIS) a través de los más de 100 países donde operaba. Un factor clave en esta decisión fue la capacidad de tener una amplia visión del talento que había en la empresa. Teniendo en cuenta cuán grande era la empresa, estos 130,000 empleados tenían 50,000 cargos diferentes. Ningún análisis de datos tendría sentido sin una reorganización. Por lo tanto, la organización rediseñó su arquitectura y biblioteca de puestos de trabajo con un ojo puesto en el nuevo esquema. La compañía construyó una biblioteca de cerca de 800 puestos de trabajo para su nuevo sistema de información de recursos humanos. La nueva biblioteca de trabajos se ha convertido en parte integral de la organización, facilitando la aplicación de los recursos humanos y ayudando a la organización a alcanzar sus objetivos de búsqueda de personal calificado. Hoy en día, la biblioteca se está utilizando como la estructura subyacente de una arquitectura de trayectoria profesional que agregará valor a los empleados que buscan desarrollar su cartera de habilidades dentro de la empresa. Esto ayudará a los empleados a desarrollar sus carreras.

Valeria Bohorquez | 29 may 2018
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Hoy, las empresas necesitan reconocer la importancia de los mercados emergentes y las oportunidades que existen. Morgan Stanley Capital International (MSCI), proveedor de estudios de investigación independiente, actualiza con frecuencia un índice de mercados emergentes. De los 23 países enumerados en el índice de mercados emergentes MSCI, siete están en Asia. Ellos son: China, India, Indonesia, Malasia, Filipinas, Corea del Sur y Tailandia. Ante esta situación, los líderes deben dar máxima prioridad a dos factores: el desarrollo de oportunidades comerciales y la localización de estrategias de talento en estos mercados. Existe una razón por la que se debe dar prioridad al enfoque en el talento: son las personas quienes generan valor en las organizaciones actuales. La cuarta Revolución Industrial está basada en las ideas y en un aprovechamiento de la tecnología para automatizar aún más los procesos. Para lograr competitividad en el mercado actual, ya no se tienen en cuenta la producción en masa ni el aprovechamiento de poder. En un estudio reciente de Mercer, Thriving in the Age of Disruption, se reveló que las organizaciones prósperas se reinventan a sí mismas, son ágiles y resistentes, y tienen un impacto positivo en la sociedad. También consideran que el talento es un activo en el que hay que invertir, “no es simplemente un costo del negocio”. La capacidad de la empresa para reinventarse a sí misma será clave paraprosperar en el futuro del trabajo. De hecho, según el estudio Talent Trends 2017, el rediseño organizacional es una prioridad para los ejecutivos. El 96 % de los ejecutivos está planificando un rediseño en los próximos dos años. Otra manera de demostrar que una empresa valora el talento es escuchar lo que los empleados desean. En la actualidad, los empleados tienen más opciones que antes, especialmente en los mercados emergentes. Trabajar en un mercado emergente a menudo implica incertidumbre y cambios rápidos. Independientemente de si se trata de una disrupción en el mercado, de la opción de trabajar de forma remota para una empresa o de la rotación laboral para obtener una mejor oportunidad, una manera de retener al talento en riesgo es preguntarle qué cosas valora. Y luego, actuar en función de las respuestas obtenidas. Por ejemplo, muchos de los empleados actuales buscan flexibilidad. Según el estudio Global Talent Trends Study, más de la mitad de los empleados desea que su empresa ofrezca más opciones de trabajo flexible. Si sus empleados hacen estos comentarios y usted adapta la política, entonces sus empleados se sentirán valorados. Si los principales encargados de la toma de decisiones cuestionan la importancia de esto, recuérdeles que es importante lo que los empleados desean. En el reciente estudio de Mercer Thriving in the Age of Disruption, los autores explican que “a las personas talentosas les resultan atractivas las organizaciones que actualizan continuamente sus sistemas y procesos, así como sus iniciativas estratégicas, para satisfacer a los clientes y ser más inteligentes que la competencia. Las grandes empresas saben que si son ágiles podrán permanecer en actividad durante muchos años”. Además de mostrar confianza al tener en cuenta los comentarios de los empleados, en Thriving in the Age of Disruption también se revela que los cuatro componentes de una estrategia de personal efectiva están orientados al futuro, están basados en datos, están integrados y están enfocados en las personas. Cómo aplicarlos en los mercados emergentes En un mercado emergente, resulta fundamental abordar tanto la estrategia comercial como el personal involucrado. Para que la estrategia de personal sea efectiva, se pueden aprovechar los resultados de la investigación de Mercer sobre cómo incorporar cuatro componentes. Estos son: • Orientación al futuro. ¿Cómo pueden los empleados locales agregar valor en el presente mientras se planifica el futuro? Un enfoque en el futuro da cuenta de la evolución de la cultura empresarial y laboral. • Enfoque en los datos. Teniendo en cuenta el personal actual de su empresa, ¿en dónde percibe falencias profesionales? ¿Qué puede construir y qué necesita comprar o pedir prestado? La incorporación de datos en la toma de decisiones estratégicas hacer que tengan en cuenta los conocimientos sobre las necesidades actuales de la mano de obra de una empresa. • Integración. Al ser consciente y atento a las costumbres locales, ¿cómo puede garantizar también que el desarrollo del talento sea universal e integral? Trabaje para tener un plan que integre el talento de la empresa y los programas de Recursos Humanos. Procure eliminar todos los procesos aislados. • Orientación a las personas. ¿Qué necesita saber de las costumbres locales? ¿Cómo se asegura de que el trabajo sea significativo para el contexto local? Planifique el trabajo de modo que resulte más satisfactorio y gratificante para las personas. En el informe Thriving in the Age of Disruption también se señala que las organizaciones prósperas “analizan y reflexionan de manera sistémica sobre cómo deberían exponerse a los riesgos relacionados con el personal, no solo para medirlo y dirigirlo, sino también para entender qué prácticas o intervenciones específicas alentarían a los empleados a poner lo mejor de sí en sus trabajos”. Una estrategia de personal orientada al futuro también deberá incluir un plan de contingencia para los mercados emergentes. Es probable que la rotación sea más alta, especialmente para profesionales con habilidades especiales. Un ejemplo de una empresa con una estrategia de personal orientada al futuro es DBS, muy conocida en toda la región asiática por sus productos con visión de futuro y su enfoque en el capital humano. En una iniciativa por conservar su agilidad y operar en función de los datos, DBS se refiere a la empresa como una compañía emergente de 22,000 personas donde “los empleados de DBS trabajan con socios de la industria y empresas emergentes para desarrollar una mentalidad innovadora.” DBS reconoce que los individuos talentosos buscan organizaciones de rápido crecimiento y oportunidades para el aprendizaje constante. Y como en la actualidad los productos se basan más en las ideas que en la producción, los empleadores necesitan que los empleados se comprometan de una manera más efectiva. UOB es otra organización que se orienta al futuro. Aprovechando el interés y la creatividad del empleado a través de Ideas Contest (Concurso de Ideas) de 2020, se invita a los empleados a que propongan soluciones innovadoras para la industria bancaria. Este concurso también asegura que los empleados estén preparados para trabajar en un mundo digital y que sean competitivos en el futuro del trabajo. Algunos incluso ingresan a The FinLab, una incubadora que brinda apoyo y financiamiento constantes a los empleados durante tres meses. Las incubadoras se han vuelto una práctica común en las organizaciones dinámicas. Tata Communications Shape the Future actualmente está incubando tres ideas internas, y el año pasado debutó públicamente el último éxito de incubación interna. Cada uno de estos ejemplos demuestran el beneficio de la inversión en talento. El futuro del trabajo se trata de iniciativas que implican el aprendizaje constante y que brindan apoyo para que los empleados sueñen despiertos, compartan ideas y elaboren prototipos. Siempre es un desafío crear una reserva de profesionales, y más aún cuando se trata de un mercado emergente. Sin embargo, al hacer hincapié en la creación de una fuerza laboral ágil y receptiva, una empresa puede prosperar. Es necesario asegurarse de que el talento cuente con una capacitación constante y determinar cuáles las habilidades necesarias para seguir siendo competitivos. Tal vez se logre dotando a los equipos con conocimientos informáticos o mediante la incorporación frecuente de hackathones para que formen parte de la cultura de la empresa. Lo importante es que los empleados se sientan valorados y que confíen en la organización. Hay que dar a los empleados oportunidades para experimentar e incluso para fracasar. Mientras el mundo del trabajo avanza de las ideas a la automatización, el talento necesita avanzar de la subsistencia a la prosperidad. Para acceder a la investigación Thriving in the Age of Disruption de Mercer, haga clic aquí.

Jackson Kam | 15 may 2018
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En un artículo reciente presentamos la investigación reciente de Mercer titulada, “Thriving in an era of disruption” (Prosperar en una era de disrupción). El subtexto de este título es el meollo de esta investigación, “Que el cambio gire en torno a las personas”. En medio del rápido ritmo de cambio en la historia humana, las organizaciones prósperas son las que se han dado cuenta de que las personas han llegado a ser más, y no menos, importantes, a medida que las empresas buscan diferentes maneras de crear un valor económico. Cuando se automatizaron los procesos de fabricación, las habilidades de diseño se volvieron más críticas. Sí, desaparecieron empleos, pero surgieron otros nuevos. Las tecnologías de la cuarta revolución industrial seguirán requiriendo nuevos conocimientos, mientras que la digitalización permitirá que las microeconomías se construyan localmente, impulsadas por la imaginación de la gente, no por las economías de la globalización. Entender el impacto de estos cambios y preparar a las personas para que aprovechen las oportunidades es de suma importancia. Esta preparación comienza con el fomento de una cultura donde las personas puedan prosperar en el lugar de trabajo. Como dijo Louis Gerstner, el legendario director ejecutivo de IBM, quien transformó la tecnología en la década de 1990: “La cultura no es un aspecto del juego, es el juego”. El “Acuerdo” Histórico Como todos bien saben, Abraham Maslow introdujo la teoría de la motivación a principios de 1940. Su gran idea era que todos tenemos una jerarquía de necesidades: una vez que se satisfacen nuestras necesidades fisiológicas y de seguridad básicas, entonces buscamos el sentido de pertenencia, autoestima y prestigio, y finalmente la realización personal. Este modelo explicó muy bien la evolución de la “oferta” o el “contrato” entre los empleados y los empleadores antes de la llegada de la cuarta revolución industrial. En el siglo XX, el contrato de fidelidad definió la relación entre el empleador y el empleado. Las organizaciones reunieron las necesidades básicas a través de un contrato de trabajo, como salarios, beneficios y seguridad en el empleo, a cambio de toda una vida de compromiso por parte de los empleados. En los últimos 20 años, el contrato de compromiso ha sido el modelo dominante. Las organizaciones han estado buscando maneras de garantizar que su fuerza de trabajo se comprometa en su totalidad al satisfacer tanto sus necesidades básicas de salarios y beneficios, así como también para diferenciarse a través de programas de gestión profesional y de bienestar del empleado. Cuando la transformación es un objetivo empresarial, la propuesta de valor del empleado no debe ser estática. Esto desafía nuestros procesos de talento existente y la manera en que brindamos una propuesta de valor personalizada que llame la atención de los empleados. Figura 1. El Nuevo “Acuerdo” Nuestra perspectiva actual de pensamiento sobre la nueva oferta que permite que las personas prosperen, clasifica las recompensas en tres categorías principales. Contractual: Se refiere a la compensación tradicional y al acuerdo de beneficios. Experiencial: Esta es la manera en que un empleado experimenta la organización, tanto dentro como fuera del trabajo, desde programas de carreras profesionales hasta de bienestar, por ejemplo. Emocional: Se refiere a la conexión creada a través de un sentido de propósito. Esto es impulsado por la conexión del empleado con la visión o misión de la organización, así como sus iniciativas de responsabilidad social. Esto incluye no solo el impacto significativo creado a través de los productos y servicios de las organizaciones, sino también la opción de ofrecer tiempo de trabajo y recursos para involucrarse en iniciativas benéficas que proporcionen realización personal. Creemos que lograr que las piezas contractuales sean correctas es la base para un programa de recompensas efectivo y es crítico para seguir siendo competitivo. Sin embargo, la diferenciación de estos elementos puede ser costosa. Donde la diferenciación puede ser más atractiva y rentables las oportunidades profesionales y el enfoque en el bienestar de los empleados. Hay un cambio del equilibrio entre el trabajo y la vida personal hacia un nuevo concepto de bienestar, una noción holística que abarca la salud física, emocional y financiera de las personas. Facebook es un buen ejemplo. En un reciente artículo de HBR, el director de RR. HH. de Facebook define la oferta en Facebook en términos de tres grupos de motivadores: empleos, comunidad y causas. Cuando se cumple con estos tres, las personas hacen su mayor esfuerzo y crean un impacto y valor económico significativo. Muchas empresas están creando una propuesta de valor única en el área de propósito. Nuestra investigación de compromiso muestra que este elemento puede ayudar a crear “adherencia” con un empleador y tiene un impacto más retentivo que los elementos de recompensa tradicionales. Las investigaciones también han demostrado que las organizaciones impulsadas por un propósito tienen un mayor éxito financiero. Aquí está el siguiente reto. “Saber lo que uno realmente quiere”, argumentó Maslow, “es un logro psicológico considerable”. Las funciones empresariales y de recursos humanos han confiado hasta ahora en la evidencia anecdótica, las tendencias del mercado y las generalizaciones sobre los segmentos de empleados para tratar de entender qué buscan las personas. Sin embargo, traducir la Propuesta de Valor al Empleado (EVP, por sus siglas en inglés) o la oferta en una atractiva experiencia para cada empleado, requiere de arte y ciencia. La ciencia comienza con el análisis de la mano de obra para rastrear los movimientos laborales internos e identificar personas y no segmentos que representen las micropoblaciones de empleados. Los líderes de recursos humanos deben adoptar el nuevo conjunto de herramientas desarrollado por innovadores y comercializadores para entender a las personas en el contexto del cliente. Necesitan aplicar este conjunto de herramientas para enriquecer su comprensión de los muchos empleados que conforman su fuerza de trabajo. El arte de la EVP es, y seguirá siendo, el contacto humano: cómo los gerentes y compañeros de trabajo transforman el entorno de trabajo con interacciones significativas. Es decir, cómo organizaciones prósperas organizan las diferentes experiencias para su gente: convirtiendo la noción de “ir al trabajo” en “vivir nuestro propósito”.

Puneet Swani | 17 abr 2018
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Cada organización tiene un ambiente o una sensación que es claramente perceptible, pero que resulta difícil de precisar y este “ambiente” se puede percibir desde el momento en que uno ingresa en un lugar de trabajo. En algunas organizaciones esa sensación es de agitación y estrés. Otras parecen frías y estériles, o peor aún, aburridas. Pero otras, solo unas pocas, son diferentes. Ingrese en estas organizaciones y verá que las personas están realmente encantadas de estar allí. Es algo que se puede percibir, una corriente de energía y vitalidad que impregna el lugar. Se observa claramente un sentido de orgullo, pasión y propósito en cada interacción con un empleado, ya sea personalmente con el cliente o de otro modo. Esta pasión es evidente en cada producto o servicio y se manifiesta en cada punto de contacto con el cliente. Estas organizaciones, lejos de haber sido afectadas por la disrupción, se han vuelto aún más resistentes en medio de la era de la digitalización, y han encontrado nuevas maneras de sacar partido de la energía colectiva de sus empleados mediante el aprovechamiento de la tecnología. En un estudio publicado recientemente por Mercer, analizamos qué necesitan las organizaciones para prosperar desde el punto de vista de las personas, a modo de descubrir los atributos clave de las organizaciones que han podido generar este ambiente excepcional de pasión y propósito. Lo primero que resulta claro de estas organizaciones es que han transformado fundamentalmente el concepto de “ir al trabajo” para sus empleados y lo convirtieron en una experiencia atractiva, que tiene sentido a nivel individual para cada empleado. Después de encuestar a más de 800 líderes empresariales y de HH. RR., obtuvimos ideas sobre las culturas organizacionales y prácticas de recursos humanos alrededor del mundo para entender los temas subyacentes. Sobresalieron el “crecimiento” y el “aprendizaje”, al igual que un sentido de “equidad”, como impulsores clave para crear un lugar de trabajo próspero. Y creemos que un lugar de trabajo próspero es la base para construir empresas que no solo sean resistentes a la disrupción, sino que también sean empresas que puedan prosperar mediante la innovación. También escuchamos las diferencias regionales en cuanto a lo que se necesita para prosperar. Las empresas en América del Norte hicieron hincapié en el estilo de un líder y en la importancia de su habilidad para “relacionarse”, la “accesibilidad” y la “capacidad para conectarse con el personal”. El sentido de justicia que se percibe en las evaluaciones de talento también resultó importante; es decir, “la igualdad de acceso a las experiencias”, una “evaluación clara para el desarrollo de oportunidades” y las “opciones de ascenso transparente”. En los mercados emergentes como los de Asia y América Latina, los encuestados fueron más elocuentes respecto de la importancia de la carrera y el desarrollo de la transparencia, la “claridad en cuanto a los criterios de ascenso” y los “contextos laborales que definen las experiencias y las habilidades que usted puede obtener”. El diseño de la organización fue parte del mensaje de América Latina: “construir estructuras más horizontales”, “tener menos niveles”, “migrar hacia estructuras de trabajo ágiles”. Las compañías con sede en Europa y Asia compartieron la manera en que han obtenido el rendimiento a partir de los análisis del personal, “datos que rastrean el progreso de diversos grupos”, “datos para saber lo que el personal quiere, lo que en realidad usa y lo que puede necesitar en relación con acontecimientos de la vida”. Las empresas europeas también mencionaron la importancia de estimular la participación de los empleados en la toma de decisiones y en las medidas de cambio que están siendo impulsadas mediante la “participación de los empleados en los debates sobre por qué es necesario el cambio”, “participación mediante la presentación temprana de nuevas iniciativas” y “participación en el área de innovación”. Además, los empleados también buscan trabajar para una organización cuyo propósito no solo coincida con el suyo, sino que también genere un impacto social más amplio. A través de estos temas surgieron cinco factores universales para generar una cultura de “Prosperidad”.Hay varias proyecciones apocalípticas con respecto a la pérdida de puestos de trabajo debido al proceso de automatización. No obstante, necesitamos comprender el impacto de la tecnología en el mundo laboral desde el punto de vista del empleado. Los empleados en Asia buscan más oportunidades de crecimiento en sus carreras profesionales, y la capacitación no les resulta sorprendente, debido a las crecientes aspiraciones detrás de los avances tecnológicos que se están dando en la región. Las organizaciones prósperas priorizan a las personas e invierten en su capacitación, especialmente para que estén preparados para la “era digital”. DBS, uno de los principales bancos de Asia, por ejemplo anunció recientemente que invertiría 20 millones de dólares estadounidenses en los próximos cinco años para mejorar la competencia digital de 10 000 de sus empleados en Singapur. Con el avance de las nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial, es fundamental que las organizaciones fomenten una cultura de aprendizaje constante y la meritocracia para que puedan prosperar. Reconocen que para generar el mejor rendimiento, necesitan atraer y retener la mejor reserva de talentos. Las organizaciones prósperas hacen todo lo posible para garantizar que sus prácticas de gestión de talentos no solo resulten atractivas para una amplia variedad de empleados, sino que coincidan con lo que ellos quieren para sí mismos y sus familias. Desarrollan un personal próspero que es diverso y adaptable, inclusivo y orientado al crecimiento, y se comprometen con el bienestar físico, financiero y emocional de sus empleados. Para descargar una copia de la investigación sobre prosperidad de Mercer, haga clic aquí

Kate Bravery | 17 abr 2018
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¿Existirán los puestos de trabajo de su equipo dentro de cinco años? ¿Qué está haciendo usted para ayudar a los integrantes de su equipo a prepararse para su próximo cargo? Según un estudio que Mercer ha publicado recientemente, Talent Trends 20181, más de la mitad de los ejecutivos creen que al menos el 20 % de los cargos en sus organizaciones ya no existirán en el año 2022. ¿Qué está haciendo usted para garantizar que su organización cuente con el talento necesario para satisfacer las necesidades comerciales en constante cambio? Aquí le ofrecemos una sugerencia. La creación de una plataforma y una estrategia de pautas de movilidad laboral dentro de una organización permite que los empleados permanentes y temporales se conecten a una estructura orgánica en donde sus habilidades en constante cambio coincidan con las necesidades comerciales en tiempo real. Esto se alinea con los resultados del informe El futuro del trabajo del Foro Económico Mundial, donde el 39% de los encuestados afirmó estar a favor de la movilidad y la rotación laboral2, y con los resultados del informe Cómo prosperar en una época de disrupción, donde el 71% de los encuestados afirmó que se fomenta la movilidad interna.3 Para reducir esta brecha entre la intención y la acción se puede generar un entorno de prosperidad y establecer una estrategia de pautas de movilidad laboral dentro de la organización. Atraer a los empleados en una organización próspera Las organizaciones prósperas a menudo despliegan energía y autenticidad, que son los principales factores para atraer a un empleado. Los estudios realizados revelan que los empleados que se sienten estimulados por sus proyectos y cómodos consigo mismos en el trabajo, tienen 84 % más probabilidad de expresar satisfacción en el trabajo, un mayor deseo de permanecer en la organización y se muestran dispuestos a recomendar su lugar de trabajo a otros.3 Además, las organizaciones prósperas suelen tener impacto social, representan una cultura de confianza y un espíritu de virtud. Estas organizaciones son ágiles, responden a los cambios externos y ofrecen objetivos profesionales claros para el crecimiento laboral de los empleados. En este tipo de entornos, los empleados se sienten partícipes, empoderados y estimulados. Se sienten seguros con respecto al futuro, su trabajo los entusiasma y desean permanecer en la organización. Figura 1. Si una organización próspera es fundamental para atraer a los empleados, ¿cómo se puede generar una organización próspera? Aquí le ofrecemos cuatro pasos que le ayudarán a comenzar: Labore e implemente pautas de movilidad laboral efectivas y con capacidad de respuesta dentro de la organización Los líderes que se enfocan en el futuro identifican a las personas que son capaces de impulsar el negocio, incluso si esas personas no ocupan una posición influyente en la actualidad o si sus cargos futuros aún no se han creado. Esto tiene implicaciones para el desarrollo de capacidades y para la planificación de empleo, cargos y carreras laborales. Las pautas de movilidad laboral dentro de una organización son un aspecto de la elaboración de estrategias de personal enfocadas en el futuro, donde los empleados comprenden que tienen un impacto en su trayectoria profesional. Las pautas de movilidad laboral dentro de una organización se popularizaron en el Ejército de EE. UU. Era una manera de medir el progreso y el éxito de los soldados donde las competencias se podían definir como comportamientos observables. A finales de la década de 1990, estas oportunidades dentro de una organización evolucionaron y se utilizaron para las competencias laborales. Sin embargo, en la actualidad, las buenas pautas de movilidad laboral dentro de una organización se concentran más en la trayectoria de los empleados que en la evaluación, son el aspecto central del proceso relacionado con el personal, se basan en las habilidades que ponen de relieve el impulso de un mayor éxito comercial y generan entusiasmo entre los empleados. Las pautas de movilidad laboral dentro de una organización también se están tornando flexibles e individualizadas, tanto desde la perspectiva de la gerencia como del empleado. Las oportunidades efectivas y con capacidad de respuesta dentro de una organización permiten que los empleados diseñen su propia trayectoria y generen sus propias experiencias. Por otro lado, los gerentes pueden tener una idea de las aspiraciones de sus empleados. Las conversaciones pueden ir más allá de los temas relacionados con el rendimiento con el fin de identificar las experiencias y competencias que los empleados necesitan para organizarse y crecer. A nivel macro, las pautas de movilidad laboral dentro de una organización también aportan ideas y sugerencias a las organizaciones. Estas muestran el estado actual del personal y detectan qué capacidades se deben desarrollar. Además, las plataformas de pautas de movilidad laboral dentro de una organización democratizan la información y las oportunidades. Fuel50, por ejemplo, es una solución intuitiva y personalizable que utiliza IA para ofrecer transparencia en la trayectoria profesional, que además es escalable y ágil. La herramienta CareerDrive de Fuel50 permite que los usuarios o los empleados administren sus carreras o inviertan en estas, comprendan los valores organizacionales y cómo pueden alinear sus carreras con la trayectoria comercial y las expectativas de las funciones actuales y las nuevas. Figura 2. Pautas de movilidad laboral dentro de la organización ¿Desea generar pautas de movilidad laboral efectivas y con capacidad de respuesta dentro de la organización? Recomendamos seguir estos siete pasos: Aquí ofrecemos seis consideraciones para generar pautas de movilidad laboral sólidas dentro de su organización: Preparación para el futuro A nivel macro, las organizaciones deberán crear una infraestructura digital que respalde una economía interna de trabajos independientes. Esto se adapta a la forma en que los trabajadores aportan sus habilidades. Ahora lo hacen para proyectos y equipos en lugar de hacerlo para la empresa. La gestión individual de carreras a veces será impulsada por el “mercado laboral” interno, donde los empleados compitan por proyectos y trabajen de manera independiente a nivel interno. Las empresas deben proporcionar una infraestructura para respaldar esta modalidad. Las competencias solían ser factores que permitían pautas de movilidad laboral sólidas dentro de la organización, y que definían requisitos laborales técnicos. Ahora, se hace hincapié en las competencias como componentes fundamentales para los empleos del futuro. Según el informe El futuro del trabajo del Foro Económico Mundial, para 2020 “más de un tercio de las habilidades básicas que se solicitan para la mayoría de las ocupaciones abarcará habilidades que no se consideran fundamentales para el empleo en la actualidad”2. Ante este contexto, los líderes deben concentrarse en cómo ayudar los empleados a generar competencias de agilidad. Una mayor variedad de habilidades posibilitará un mayor éxito a nivel individual y empresarial. Para ser competitivos en el futuro incierto del mundo laboral, los empleados deberán ser curiosos. Otra característica deseada será la de buscar información y experiencias nuevas, y analizar flujos de datos para obtener ideas relevantes que requieren del criterio humano. Otras habilidades que se demandarán será una mentalidad enfocada en el crecimiento y el pensamiento crítico. Los empleados, con un enfoque cada vez mayor en el futuro, preguntan cómo pueden prepararse para obtener las habilidades necesarias para tener éxito. Los empleadores pueden y deben brindar esa respuesta para lograr la participación de sus empleados. Esto se puede lograr con un lugar de trabajo próspero y con pautas de movilidad laboral sólidas dentro de la organización.   1 Global Talent Trends Study 2018 | Mercer     https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html 2 The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution | World Economic Forum   http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf 3  Thriving in an Age Of Disruption | Mercer   https://www.mercer.com/our-thinking/thrive/thriving-in-a-disrupted-world.html   4 Career Development Opportunities | Thai Union     www.thaiunion.com/en/careers/career-development-opportunities

Vidisha Mehta | 28 jun 2017
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Los mercados en crecimiento han disfrutado de ganancias significativas en desempeño económico en los últimos 20 años, mediante la atracción de inversión y mejorando la infraestructura, particularmente en China e India. El comercio localizado, como el que ocurre en Asia y América Latina, también ha ayudado a impulsar este desempeño. El acelerar este crecimiento a lo largo de esta travesía ha mejorado la estabilidad política y enormemente el acceso a la tecnología y la educación. Sin embargo, se enfrentan a un gran desafío en cuanto a la caída de la productividad, que amenaza con socavar sus impresionantes historias de crecimiento. ¿Por qué está cayendo la productividad? Mientras que la mayoría de las principales economías han experimentado una disminución de la productividad laboral desde la crisis financiera mundial de 2008/09, la desaceleración ha sido más dramática en los mercados emergentes y de crecimiento. Por ejemplo, en Singapur, el crecimiento de la productividad del trabajo cayó del 3,89% (1999-2007) a sólo 0.77% (2008-2016) de acuerdo con The Conference Board Total Economic Data Base. Durante el mismo período, el gigante económico China, ha visto caer su productividad laboral del 7,74% al 5,82%. Muchos mercados de crecimiento vieron aumentos de productividad saludables a través de la introducción de tecnología que les ayudó a ponerse al día con economías más desarrolladas. Pero el impacto de la tecnología en los niveles de productividad se ha desvanecido, mientras que la creciente presión de los salarios, el liderazgo ineficaz y los bajos niveles de compromiso están haciendo que estas ganancias sean más difíciles de sostener. La innovación y las nuevas tecnologías ya no pueden ser simplemente prestadas por los países más desarrollados. En cambio, los mercados en crecimiento deben invertir capital en sí mismos, y a su vez capacitar su fuerza laboral en nuevas habilidades y competencias. El compromiso es la clave Las empresas reconocen la importancia del compromiso organizacional y su impacto en los niveles de productividad. Si un grupo de empleados produce menos que otro de educación y habilidad iguales, entonces la causa lógica debe ser liderazgo y grados de compromiso inadecuados. En 2011, un grupo de economistas de la Universidad de Stanford llevó a cabo un estudio sobre cómo los gerentes individuales afectan la productividad de los equipos. Ellos accedieron a más de 5,5 millones de transacciones de los datos de procesos de una empresa para analizar cómo los supervisores de más de 23.000 empleados influyeron en el rendimiento sus equipos. A partir de estos datos, encontraron que tener un gran jefe equivalía a añadir una persona extra a un equipo de nueve personas. Según los economistas del estudio, la forma en que estos grandiosos jefes hicieron esto fue enseñando a los empleados métodos de trabajo más eficientes y productivos y/o motivándolos a ser más enfocados. Este estudio sencillo pero sofisticado ayudó a destilar algo que la ciencia de la administración ha conocido desde hace mucho tiempo: El desempeño de un líder tiene que ver más con su capacidad de ayudar a crecer y motivar a otros, que su propio talento técnico o productividad. En los últimos cinco años, Mercer Sirota ha preguntado alrededor de 5 millones de personas de todo el mundo que tan motivados están en el trabajo. En este grupo, el 18% nos dice que no encuentran el trabajo un lugar motivador para estar. Para las empresas con mayores desafíos de moral, el número puede llegar al 35%. Esto representa una enorme pérdida de talento y tiempo. Pregúntese: ¿Su empresa toleraría el desperdicio de un tercio de cualquier otro recurso? Hay otras formas además del compromiso para aumentar la productividad de los empleados, como invertir en fábricas y equipos, o simplemente contratar más empleados. Pero estas requieren una inversión sustancial de capital. Cultivar una mano de obra comprometida es mucho menos costoso y posiciona mejor a una empresa para una competitividad duradera. También hace un mejor uso de un recurso existente. Para las organizaciones en mercados de crecimiento es crítico abordar rápidamente los problemas de compromiso organizacional. En mercados que ofrecen muchas oportunidades de crecimiento, los empleados no comprometidos con bajos niveles de productividad pueden llevar a la empresa fácilmente a una pérdida de cuota de mercado, un deterioro de marca o una oportunidad para que los competidores tomen ventaja. Estas son las cuatro maneras en que las empresas en mercados emergentes pueden comprometer a sus empleados 1. Promueva a las personas correctas Los gerentes son el vínculo crucial entre el talento de los empleados y el desempeño del grupo. Por lo tanto, un gerente debe ser juzgado con base en su habilidad para transformar a un grupo de personas con talento en un equipo de alto desempeño. Pero no medido por cuan buenas son sus habilidades técnicas, ni el liderazgo senior “instintivo” o por la opinión personal sobre la persona. Sin embargo, muchas organizaciones en los mercados en crecimiento todavía promueven a los gerentes basándose en estos criterios, que no tienen ningún vínculo con la gestión eficaz de las personas. Un mejor enfoque es utilizar herramientas bien validadas y robustas para recopilar datos sobre el potencial gerencial de los empleados actuales y de los nuevos prospectos. Esto permitirá a una empresa identificar y promover a sus líderes más talentosos y de paso impulsar niveles más fuertes de compromiso corporativo. Este uso de los datos mejorará la transparencia y la percepción de imparcialidad, incrementando aún más los niveles de compromiso. 2. Enfoque en las necesidades básicas de los empleados Hay muchas modas pasajeras sobre lo que la gente quiere del trabajo. Sin embargo, más de 40 años de investigación de psicólogos en Sirota han demostrado que la gente quiere básicamente tres cosas: en primer lugar, quieren contribuir a una causa significativa y ser recompensados por sus logros. Segundo, quieren sentir que pertenecen a algo grande, más grande que ellos mismos y que persiguen esto en asociación con sus compañeros de equipo. Tercero, quieren ser tratados de manera justa y ser valorados por lo que hacen. Si las empresas pueden enseñar a los líderes sobre estas necesidades, es más probable que las personas muestren más niveles de compromiso con su trabajo. 3. Dejar de poner la gente en el trabajo errado En la región de los mercados en crecimiento, la mayoría de los puestos de trabajo se asignan todavía sobre la base de habilidades técnicas en lugar de personalidad y tendencias de comportamiento. Definir estos aspectos de comportamiento y técnicos en cualquier trabajo puede mejorar enormemente el ajuste entre un empleado y la actividad que desempeña. La conclusión es que la gente es mejor en un trabajo que disfruta. Por ello, sea sensible a las habilidades e intereses de sus empleados a medida que los asigna a puestos de trabajo. 4. Obtenga una mayor retroalimentación Si bien muchas empresas siguen realizando una encuesta de empleados (anual) bastante regular, muy pocos recopilan datos que sean útiles. Esto conduce a planes de acción mal concebidos y una completa falta de atención al liderazgo. Pero la retroalimentación de los empleados es vital para que una organización descubra dónde está parada y qué puede hacer para mejorar eficiencia, innovación y la experiencia del cliente. Si se hace bien, la retroalimentación regular puede formar una parte clave del sistema de información gerencial de una organización, conduciendo a la toma de decisiones inteligentes y mejorando la efectividad de la gestión. La mayor barrera para usar los datos de retroalimentación de los empleados suele ser el liderazgo. Si los líderes no toman en serio las opiniones de los empleados, entonces no sucederá nada. En la gran mayoría de las situaciones, la percepción es realidad. Así que si un empleado ve que nada se hace con los datos o no se lleva a cabo las mejoras sugeridas por la encuesta, naturalmente puede pensar que su empresa no hace nada para comprometerse con él.

Lewis Garrad | 26 jun 2017
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Cuando hablamos del impacto de la tecnología en distintos ámbitos de la vida, es difícil no caer en frases comunes y clichés que ya forman parte de la jerga gerencial. ¡Cuántas veces hemos escuchado, por ejemplo, que una compañía está pasando por una “fase de transformación tecnológica” o “digitalizándose”? A veces, estas afirmaciones responden más a una moda que a un compromiso real por parte de las organizaciones. En un arranque de honestidad, el director de una empresa con la que trabajamos nos dijo recientemente: “Queremos ser digitales, pero no estoy completamente seguro de qué significa eso”. La inquietud, sin embargo, es totalmente real. Son muchas las organizaciones y los individuos que buscan desarrollar habilidades para enfrentar las nuevas circunstancias. La gran incógnita es averiguar cuáles son exactamente esas habilidades, en un ambiente en el que enfrentamos una sobrecarga de información sobre el avance tecnológico y sus probables exigencias. La situación se agrava ante la convivencia de varias generaciones dentro de las empresas, con distintos niveles de exposición, entendimiento y seguridad ante el uso cotidiano de la tecnología. En qué habilidades enfocarse En el último año, cada vez más empresas nos han pedido ayuda para definir esquemas de trabajo y habilidades críticas para el futuro. En esa búsqueda, hemos encontrado que, más que identificar habilidades específicas para cada segmento, las organizaciones se inclinan por sets de habilidades para facilitar la “aplicación de la tecnología dentro de la industria”. Nuestros clientes del sector bancario, por ejemplo, comienzan a usar las redes sociales como un canal de mercadotecnia y distribución. De hecho, su equipo de mercadotecnia digital debe de ser capaz, no solo de comunicar los diferenciadores de sus productos, sino de entender cómo es que un anuncio en Facebook se traduce o no en una decisión de compra. En una rama distinta, una empresa que se dedica a la fabricación de barcos busca desarrollar habilidades de “manufactura aditiva” (lo que comúnmente conocemos como impresiones 3D) dentro de sus procesos de ingeniería para mejorar la generación de prototipos. Sin embargo, con el vasto número de soluciones tecnológicas disponibles vienen también temores relacionados con la irrelevancia y la redundancia. De acuerdo con The Wall Street Journal, la colocación de servicios en el extranjero –particularmente de centros de telemarketing que se convirtieron en un pilar para economías como las de India y Filipinas a fines de los noventa y principios de siglo– parece tener por delante un cambio disruptivo importante. Basta percatarse de que la atención personal al cliente está siendo reemplazada por sistemas inteligentes de respuesta, conocidos como chatbots. Solo hace falta hacer una llamada al centro de atención de Apple o United Airlines para apreciar qué tan rápido (y bien) está evolucionando esta tecnología. Es un hecho que la interacción vía comandos de voz crecerá más en el corto plazo, no solo en lo que toca a la atención al cliente, sino también en la navegación por internet y las compras en línea (pensemos en Siri o Alexa). Entonces, ¿cuáles son las habilidades en las que deberían enfocarse las organizaciones en vista de los cambios que están redefiniendo la forma en la que trabajamos? La respuesta es compleja y depende de cada industria, de su ubicación geográfica y de otros factores. Solución de problemas, aprendizaje constante y flexibilidad El reporte El futuro del trabajo, del Foro Económico Mundial, cita algunas habilidades críticas para todos los sectores. Entre ellas destacan la solución a problemas complejos, el aprendizaje constante, la flexibilidad cognitiva y la creatividad. Estas habilidades son todavía más críticas en los países emergentes, donde la evolución de la tecnología impacta en los empleos de manera más pronunciada. En Mercer, atestiguamos esta tendencia en el trabajo que realizamos en países asiáticos, ya sea con agencias gubernamentales o con diferentes sectores productivos, entre ellos los enfocados en la tecnología y las telecomunicaciones, así como algunos que forman parte de industrias tradicionales, como la manufacturera. Otra habilidad presente en diversas industrias es el manejo de tecnologías de la comunicación e información; esto es, el uso de sistemas digitales, herramientas de comunicación y redes para acceder, gestionar, integrar, evaluar y crear información. Por otra parte, el Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés) tiene un impacto profundo en los consumidores y en la industria, y son cada día más las empresas tradicionales que están considerando esquemas para incorporar sus sistemas y herramientas. Seguridad informática y pensamiento "Transdisciplinario" La penetración tecnológica coloca otro término en primera fila: la seguridad informática para prevenir un ciberataque. En esta línea, las agresiones van desde el robo de identidad de individuos hasta la infiltración en dispositivos con acceso a internet, como cámaras de video y redes caseras. Basta pensar, por ejemplo, en el caso del virus Mirai, que surgió a fines de 2016 e impidió el acceso a plataformas como Netflix y Twitter durante horas. Con la mayor aplicación de dispositivos conectados a la red, estos ataques serán cada vez más frecuentes y severos, por lo habrá que desarrollar habilidades específicas para combatirlos. Organizaciones e individuos deben entender los riesgos asociados con ellos y cómo es posible contribuir a prevenirlos. Otra destreza interesante que se suma al listado de habilidades críticas es el pensamiento “transdisciplinario”, término que se refiere a la capacidad de combinar conceptos de distintas disciplinas para desarrollar un acercamiento holístico a la solución de problemas o el desarrollo de productos. Pensemos, por ejemplo, que la complejidad en la automatización de las líneas de producción crece de manera exponencial. Por ello, los ingenieros de procesos expandir su conocimiento de programática más allá del manejo del software que se utiliza en la programación automatizada. Con este panorama por delante, campos como la bioinformática (una combinación de computación, estadística y biología, entre otras disciplinas) y la aplicación de análisis de datos en diferentes áreas son cada vez más comunes. Como ocurre con cualquier cambio importante, el impacto de la tecnología trae aparejados riesgos y oportunidades. Mientras que una gran cantidad de empleos se vuelve irrelevante, surgen nuevas habilidades y puestos de manera acelerada. Los trabajos que parten de estas habilidades emergentes tienen el potencial de ser más satisfactorios e interesantes que las vacantes rutinarias que reemplazan. Después de todo, la Revolución Industrial trastocó a un mundo dominado por la mano de obra, propiciando el surgimiento de nuevas habilidades que mejoraron también la calidad de vida. En este horizonte, una de las habilidades más importantes a desarrollar es la del aprendizaje permanente. Esto significa tener la habilidad de obtener constantemente nuevos conocimientos. Queda en nosotros, como organizaciones e individuos, seguir desafiándonos para crecer en nuevas áreas, así como desarrollar y dominar las habilidades que necesitamos para prosperar mañana, por sobre aquellas que requerimos para sobrevivir hoy.

Vidisha Mehta | 30 may 2017
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En las últimas décadas, la globalización ha llevado a muchas organizaciones a concentrarse en mercados emergentes en busca de nuevos clientes y ventajas competitivas. Pero la atracción que genera la ampliación de la base de consumidores debido al crecimiento de la clase media, a menudo está acompañada por la dificultad para encontrar los talentos con las habilidades y las competencias adecuadas. La solución, por lo general, es importar empleados extranjeros para que trabajen junto a los empleados locales y les proporcionen las habilidades y la experiencia necesarias para gestionar el negocio en el corto plazo y les ayuden a desarrollar capacidades locales a largo plazo. Pero pedirle a un empleado que abandone su vida habitual y se mude a otro país no es una tarea fácil, especialmente si se trata de asignaciones de larga duración. Si a eso le agregamos un entorno económico, social o geopolítico complejo, el empleado se enfrenta a una elección difícil. Trasladar a toda la familia con el empleado tiene claras ventajas, pero también significaría exponer a su cónyuge e hijos al mismo nivel de dificultad. La alternativa de “dejar a la familia” genera todos los desafíos emocionales relacionados con la separación a largo plazo. Algunas organizaciones ofrecen la opción intermedia de radicar a la familia en un lugar alternativo cercano, reduciendo así la distancia entre el empleado y los integrantes de la familia y permitiendo visitas familiares más frecuentes. Por ejemplo, es bastante común que los empleados asignados en puestos de algunos lugares de Medio Oriente trasladen a sus familiares a Dubái. Independientemente de la situación, las diferencias en el nivel de estándar de vida merecen serias consideraciones por varias razones. En primer lugar, puede generar ansiedad para el empleado y su familia, lo que puede llevar a una resistencia a aceptar la asignación. En segundo lugar, las condiciones de vida puede desgastar la moral de los empleados y afectar su rendimiento con el transcurso del tiempo. Esto, en última instancia, llevaría al «fracaso de la asignación»: el empleado no puede lograr los objetivos de la asignación o solicita ser repatriado antes de tiempo. Si se tiene en cuenta la importante inversión financiera que se hace para que un empleado se instale en el extranjero, se deben evitar a toda costa los fracasos de las asignaciones. Y lo que es aún más importante, una planificación y una preparación deficientes en cuanto a las diferencias en los estándares de vida pueden exponer a los empleados que se instalan en el extranjero a una serie de riesgos con consecuencias potencialmente perjudiciales o incluso mortales. Los empleadores tienen la «obligación de cuidar» a sus empleados, y esto se extiende a las asignaciones en el extranjero. Hay varios factores que contribuyen a las diferencias en las condiciones de vida cuando las personas se trasladan a otros lugares. La encuesta anual de calidad de vida de Mercer evalúa las condiciones de vida locales en más de 450 ciudades de todo el mundo. La metodología propia de Mercer para determinar la calidad de vida compara los estándares de vida teniendo en cuenta 39 factores, agrupados en 10 categorías: Entorno Social y Político En algunos países, el entorno político puede exponer al empleado a una acusación por decir o escribir algo que no se considera apropiado. En otros, el entorno social puede estar caracterizado por altos índices de delitos violentos o por la exposición a ataques terroristas o disturbios sociales. Entorno Económico Existe la posibilidad de que los empleados y sus familiares no estén preparados para vivir en un país que atraviesa una presión económica importante, o que tenga una economía menos desarrollada. Entorno Sociocultural Las diferencias sociales y culturales pueden dificultar la rutina diaria o la creación de nuevas relaciones para los empleados extranjeros y sus familiares. Consideraciones Médicas y de Salud Es posible que algunos países no cuenten con la infraestructura médica necesaria para satisfacer las necesidades de los empleados con afecciones de salud o para brindar normas de atención razonables en caso de accidentes o de emergencias. Escuelas y Estándares Educativos Es posible que los empleados con hijos se vean obligados a pagar una educación privada o internados en el extranjero cuando no hay escuelas internacionales en los lugares donde han sido designados. Infraestructura de Transporte y Servicios Públicos Otros quizá no puedan conducir debido a cuestiones legales o de seguridad y, por lo tanto, deben depender de un transporte público deficiente o incluso inseguro. Recreación Es posible que algunos lugares tengan establecimientos de recreación muy limitados, privando de este modo a los empleados de la diversión tan necesaria fuera del trabajo. Disponibilidad de Bienes de Consumo Es probable que los empleados que se instalan en lugares remotos tengan una variedad muy limitada de productos de uso diario y que haya escasez de muchos de sus artículos y marcas favoritos. Estándares de Vivienda Los estándares de vivienda pueden variar mucho según los lugares. En muchas áreas es importante prestar especial atención a la seguridad del lugar, ya que los extranjeros pueden ser blancos tentadores para los delincuentes. Entorno Natural Algunos lugares son conocidos por los desastres naturales como inundaciones, monzones, terremotos y erupciones volcánicas, hechos que resultan inusuales para muchos de los empleados. Resulta bastante obvio entender por qué es importante planificar, preparar y apoyar al empleado para gestionar las diferencias que existen entre su lugar de origen y el lugar donde es designado. Incluso los factores menos apremiantes que se mencionan más arriba tienen gran impacto en la calidad de vida de los empleados. Recomendamos a las organizaciones actuar en dos frentes: -       En términos de planificación, la empresa debe evaluar cuidadosamente los riesgos, informar al empleado y brindar todo el asesoramiento y el apoyo posibles que sean necesarios «en el lugar». Es posible que la empresa deba elaborar procedimientos y procesos de gestión de crisis. En una planificación adecuada también se debe garantizar una cobertura de seguro apropiada para emergencias médicas, accidentes y fallecimientos. Se requiere un cuidado adicional cuando los empleados se trasladan a zonas de conflicto o a lugares propensos a desastres naturales, ya que muchas pólizas de seguro excluyen los «actos bélicos» o los «casos de fuerza mayor» y, por lo tanto, es posible que se necesite un anexo de póliza adicional. -       Desde el punto de vista del pago, la empresa debe incentivar y compensar adecuadamente a los empleados que desempeñan tareas en lugares difíciles. No incentivar estos traslados, en última instancia, puede ocasionar altos índices de rechazo y una fuerte preferencia hacia lugares percibidos como «más fáciles», y de este modo la compañía sigue teniendo la misma escasez de talentos que trata de solucionar. Qué pueden hacer los Mercados Emergentes para atraer talentos calificados Después de haber realizado este estudio de la calidad de vida durante 19 años, observamos que la infraestructura merecía su propio ranking, ya que hay una estrecha conexión entre la calidad de la infraestructura y el atractivo de una ciudad para los talentos internacionales. En este nuevo ranking nos concentramos en el suministro de la energía y el agua potable, la cobertura de las telecomunicaciones, el transporte público y la conexión para viajes aéreos internacionales.. Singapur encabezó la lista y se ubicó por encima de todas las demás ciudades del mundo desarrollado. La correlación entre la infraestructura de primer nivel de la ciudad-estado y la cantidad de empleados extranjeros que residen en Singapur —incluso su servidor— es evidente. En la actualidad, Asia lidera el crecimiento económico mundial y también el crecimiento en cuanto a infraestructura. Los gobiernos de Asia y de otros países con mercados emergentes reconocen que las inversiones en infraestructura contribuyen considerablemente para atraer a empresas multinacionales y a los talentos especializados que estas aportan. Se crea un ciclo positivo de progreso, ya que la economía local recibe un impulso de las nuevas habilidades y oportunidades disponibles. Mientras tanto, sin embargo, las organizaciones, tanto en los mercados emergentes como en los desarrollados que buscan expandirse, deben tener en cuenta las consideraciones enumeradas anteriormente cuando trasladan a sus talentos al extranjero. No existe un límite de planificación cuando se trata de garantizar la seguridad, la felicidad y la productividad de un empleado con movilidad internacional.

Mario Ferraro | 28 abr 2017
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