Carrera

El poder de las pautas de movilidad laboral dentro de una organización

28 Junio, 2017
  • Vidisha Mehta

    Líder del negocio de Carrera, y Estrategia del Talento, Singapur

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“¿Existirán los puestos de trabajo de su equipo dentro de cinco años? ¿Qué está haciendo para ayudar a los integrantes de su equipo para su próximo cargo?”

¿Existirán los puestos de trabajo de su equipo dentro de cinco años? ¿Qué está haciendo usted para ayudar a los integrantes de su equipo a prepararse para su próximo cargo?

Según un estudio que Mercer ha publicado recientemente, Talent Trends 20181, más de la mitad de los ejecutivos creen que al menos el 20 % de los cargos en sus organizaciones ya no existirán en el año 2022. ¿Qué está haciendo usted para garantizar que su organización cuente con el talento necesario para satisfacer las necesidades comerciales en constante cambio? Aquí le ofrecemos una sugerencia. La creación de una plataforma y una estrategia de pautas de movilidad laboral dentro de una organización permite que los empleados permanentes y temporales se conecten a una estructura orgánica en donde sus habilidades en constante cambio coincidan con las necesidades comerciales en tiempo real.

Esto se alinea con los resultados del informe El futuro del trabajo del Foro Económico Mundial, donde el 39% de los encuestados afirmó estar a favor de la movilidad y la rotación laboral2, y con los resultados del informe Cómo prosperar en una época de disrupción, donde el 71% de los encuestados afirmó que se fomenta la movilidad interna.3 Para reducir esta brecha entre la intención y la acción se puede generar un entorno de prosperidad y establecer una estrategia de pautas de movilidad laboral dentro de la organización.

Atraer a los empleados en una organización próspera

Las organizaciones prósperas a menudo despliegan energía y autenticidad, que son los principales factores para atraer a un empleado. Los estudios realizados revelan que los empleados que se sienten estimulados por sus proyectos y cómodos consigo mismos en el trabajo, tienen 84 % más probabilidad de expresar satisfacción en el trabajo, un mayor deseo de permanecer en la organización y se muestran dispuestos a recomendar su lugar de trabajo a otros.3

Además, las organizaciones prósperas suelen tener impacto social, representan una cultura de confianza y un espíritu de virtud. Estas organizaciones son ágiles, responden a los cambios externos y ofrecen objetivos profesionales claros para el crecimiento laboral de los empleados. En este tipo de entornos, los empleados se sienten partícipes, empoderados y estimulados. Se sienten seguros con respecto al futuro, su trabajo los entusiasma y desean permanecer en la organización.

Figura 1. Si una organización próspera es fundamental para atraer a los empleados, ¿cómo se puede generar una organización próspera? Aquí le ofrecemos cuatro pasos que le ayudarán a comenzar:

Labore e implemente pautas de movilidad laboral efectivas y con capacidad de respuesta dentro de la organización

Los líderes que se enfocan en el futuro identifican a las personas que son capaces de impulsar el negocio, incluso si esas personas no ocupan una posición influyente en la actualidad o si sus cargos futuros aún no se han creado. Esto tiene implicaciones para el desarrollo de capacidades y para la planificación de empleo, cargos y carreras laborales. Las pautas de movilidad laboral dentro de una organización son un aspecto de la elaboración de estrategias de personal enfocadas en el futuro, donde los empleados comprenden que tienen un impacto en su trayectoria profesional.

Las pautas de movilidad laboral dentro de una organización se popularizaron en el Ejército de EE. UU. Era una manera de medir el progreso y el éxito de los soldados donde las competencias se podían definir como comportamientos observables. A finales de la década de 1990, estas oportunidades dentro de una organización evolucionaron y se utilizaron para las competencias laborales. Sin embargo, en la actualidad, las buenas pautas de movilidad laboral dentro de una organización se concentran más en la trayectoria de los empleados que en la evaluación, son el aspecto central del proceso relacionado con el personal, se basan en las habilidades que ponen de relieve el impulso de un mayor éxito comercial y generan entusiasmo entre los empleados. Las pautas de movilidad laboral dentro de una organización también se están tornando flexibles e individualizadas, tanto desde la perspectiva de la gerencia como del empleado. Las oportunidades efectivas y con capacidad de respuesta dentro de una organización permiten que los empleados diseñen su propia trayectoria y generen sus propias experiencias. Por otro lado, los gerentes pueden tener una idea de las aspiraciones de sus empleados. Las conversaciones pueden ir más allá de los temas relacionados con el rendimiento con el fin de identificar las experiencias y competencias que los empleados necesitan para organizarse y crecer.

A nivel macro, las pautas de movilidad laboral dentro de una organización también aportan ideas y sugerencias a las organizaciones. Estas muestran el estado actual del personal y detectan qué capacidades se deben desarrollar. Además, las plataformas de pautas de movilidad laboral dentro de una organización democratizan la información y las oportunidades. Fuel50, por ejemplo, es una solución intuitiva y personalizable que utiliza IA para ofrecer transparencia en la trayectoria profesional, que además es escalable y ágil. La herramienta CareerDrive de Fuel50 permite que los usuarios o los empleados administren sus carreras o inviertan en estas, comprendan los valores organizacionales y cómo pueden alinear sus carreras con la trayectoria comercial y las expectativas de las funciones actuales y las nuevas.

Figura 2. Pautas de movilidad laboral dentro de la organización

¿Desea generar pautas de movilidad laboral efectivas y con capacidad de respuesta dentro de la organización? Recomendamos seguir estos siete pasos:

Aquí ofrecemos seis consideraciones para generar pautas de movilidad laboral sólidas dentro de su organización:

Preparación para el futuro

A nivel macro, las organizaciones deberán crear una infraestructura digital que respalde una economía interna de trabajos independientes. Esto se adapta a la forma en que los trabajadores aportan sus habilidades. Ahora lo hacen para proyectos y equipos en lugar de hacerlo para la empresa. La gestión individual de carreras a veces será impulsada por el “mercado laboral” interno, donde los empleados compitan por proyectos y trabajen de manera independiente a nivel interno. Las empresas deben proporcionar una infraestructura para respaldar esta modalidad.

Las competencias solían ser factores que permitían pautas de movilidad laboral sólidas dentro de la organización, y que definían requisitos laborales técnicos. Ahora, se hace hincapié en las competencias como componentes fundamentales para los empleos del futuro. Según el informe El futuro del trabajo del Foro Económico Mundial, para 2020 “más de un tercio de las habilidades básicas que se solicitan para la mayoría de las ocupaciones abarcará habilidades que no se consideran fundamentales para el empleo en la actualidad”2.

Ante este contexto, los líderes deben concentrarse en cómo ayudar los empleados a generar competencias de agilidad. Una mayor variedad de habilidades posibilitará un mayor éxito a nivel individual y empresarial. Para ser competitivos en el futuro incierto del mundo laboral, los empleados deberán ser curiosos. Otra característica deseada será la de buscar información y experiencias nuevas, y analizar flujos de datos para obtener ideas relevantes que requieren del criterio humano. Otras habilidades que se demandarán será una mentalidad enfocada en el crecimiento y el pensamiento crítico.

Los empleados, con un enfoque cada vez mayor en el futuro, preguntan cómo pueden prepararse para obtener las habilidades necesarias para tener éxito. Los empleadores pueden y deben brindar esa respuesta para lograr la participación de sus empleados. Esto se puede lograr con un lugar de trabajo próspero y con pautas de movilidad laboral sólidas dentro de la organización.

 

Global Talent Trends Study 2018 | Mercer   
 https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html

2 The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution | World Economic Forum  
http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf

3  Thriving in an Age Of Disruption | Mercer 
 https://www.mercer.com/our-thinking/thrive/thriving-in-a-disrupted-world.html  

4 Career Development Opportunities | Thai Union    
www.thaiunion.com/en/careers/career-development-opportunities

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Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

Michael Braun | 14 nov 2019

En la parte 1 de este artículo, presentamos seis desafíos relacionados con la asignación de proyectos internacionales. Para ampliar el panorama general de los problemas a tener en cuenta al administrar la asignación de proyectos internacionales, analicemos más en profundidad otra obligación de las empresas y de los gerentes de movilidad global: el deber de diligencia. Desafío 7: el deber de diligencia   Las empresas tienen la obligación de garantizar la seguridad, la salud y el bienestar de sus empleados en el extranjero. Al transferir colaboradores a ubicaciones internacionales, particularmente si se trata de ubicaciones difíciles, deben proporcionarles información adecuada sobre la ubicación, sesiones informativas de seguridad, capacitación en temas de seguridad y un seguro de salud. Al establecer tales programas de salud y seguridad, los gerentes de movilidad deben tener en cuenta el factor sinergia. El seguro de viaje, por ejemplo, se puede ofrecer tanto a los viajeros de negocios como a los colaboradores con asignaciones internacionales que permanecen en el extranjero por menos de una cierta cantidad de días (generalmente 90 días). Es más, un seguro grupal para los otros empleados asignados garantiza que el financiamiento se vuelva rentable. Usted también puede beneficiarse con los programas de seguridad y asistencia ofrecidos por muchas aseguradoras de salud como complemento a su servicio central de seguros. ¿Sabía, además, que los proveedores de seguridad generalmente extienden su servicio más allá del servicio médico? A menudo proporcionan información sobre la situación de seguridad en determinados lugares y ponen a disposición soluciones de seguimiento, así como actualizaciones de seguridad. Algunos proveedores incluso ofrecen asistencia práctica en caso de evacuación. Protección a empleados   En la vida empresarial global, la movilidad de los empleados se ha vuelto "sin fronteras" en muchos aspectos. Para adecuarse a este desarrollo, las formas de seguro cambian y se expanden constantemente. Por ejemplo, el número cada vez mayor de proyectos que se emprenden con diferente frecuencia, dependiendo de la industria, representa un desafío especial en lo que a seguros se refiere. El período de asignación, el país de origen y el alcance de cobertura deseado juegan un papel importante en la elección de un servicio de seguros. A continuación, examinaremos las opciones de cobertura de salud, incapacidad y muerte disponibles para la asignación de proyectos internacionales y otros tipos de asignaciones internacionales. Cobertura médica   Para minimizar la complejidad, nos enfocamos en la asistencia para viajes de negocios y el seguro médico privado internacional / seguro de salud para expatriados a largo plazo. Asistencia para viajes de negocios   Las aseguradoras internacionales que ofrecen asistencia para viajes de negocios utilizan sus redes globales existentes para hacer frente al reto que implica brindar cobertura mundial. Si se la compara con un seguro de salud de viaje tradicional, la asistencia para viajes de negocios ofrece una serie de ventajas. Por ejemplo, los empleadores pueden extender el número de días de viaje a un año y aumentar significativamente el número de beneficios potenciales a incluir, como los siguientes: ·  Pago de sumas fijas en caso de accidente y por dependientes sobrevivientes. Se considera que es una ayuda inmediata cuando se incurre en costos directos y su propósito es adelantarse al seguro de accidentes de la empresa, que ofrece mayores beneficios, pero también requiere procesos de examen más largos. ·  El seguro de responsabilidad civil es necesario en ciertos países como requisito obligatorio para obtener una visa. ·  La compensación por pérdida de equipaje y / o demoras en el viaje es una ventaja adicional para los viajeros. Si estos aspectos están cubiertos por el seguro, cualquier reclamo se dirigirá directamente a la aseguradora, reduciendo el esfuerzo administrativo de su empresa. Estos beneficios adicionales se adaptan a las necesidades específicas de los viajeros de negocios y de los empleados con asignación de proyectos internacionales. Sin embargo, la parte principal de la asistencia para viajes de negocios y su prima de riesgo sigue siendo la emergencia médica, incluyendo algunos servicios de asistencia. Los acuerdos de asistencia existentes deben armonizarse con la asistencia para viajes de negocios y comunicarse de manera transparente. Los procesos, las prácticas de reembolso, la gestión de costos y el cobro de reclamos de recursos deben estar claramente definidos para reducir la intervención administrativa de manera eficaz. El pago de beneficios en la asistencia para viajes de negocios se vincula con los llamados eventos "imprevisibles". Esto excluye cualquier condición médica preexistente o el reembolso de medicamentos regulares. No se requiere registro individual para integrar este tipo de plan grupal. SI bien no es habitual en la asignación de proyectos internacionales, los miembros de la familia que acompañen al empleado también pueden estar cubiertos por la asistencia para viajes de negocios. Solución médica para asignaciones de proyectos a largo plazo   Si la asignación de un proyecto internacional se planifica en un período de tiempo más largo o requiere una cobertura mejorada por razones individuales, recomendamos utilizar un plan de salud para expatriados ya existente u obtener una solución individual. Las precauciones por temas de seguridad, salud e integridad son características distintivas de una empresa, especialmente cuando se trabaja en proyectos en países que presenten complicaciones. Para ello, es posible contar con una serie de proveedores internacionales especializados y activos a nivel mundial. Los beneficios de un plan de salud para expatriados sólido son comparables a los de un plan integral de seguro de salud privado con alcance mundial. Use los criterios descritos en este artículo para seleccionar la solución de seguro más adecuada y un proveedor que ofrezca el período de cobertura que sea necesario. Idealmente, el nivel de cobertura proporcionado para una asignación internacional o una asignación de proyecto internacional está descrito en las pautas de política de la empresa. Incapacidad y cobertura por fallecimiento   Si bien, en la mayoría de las empresas, el seguro médico es de suma importancia para los empleados con asignaciones internacionales, la cobertura por incapacidad y muerte también debe ser tenida en cuenta. Para los empleados que ya no están cubiertos por el sistema de seguro social de su país de origen, existe un riesgo de brechas en la cobertura de beneficios con respecto a la incapacidad o la muerte, es decir, en la garantía de un ingreso adecuado a largo plazo para los empleados en caso de incapacidad permanente y para sus familias en caso de muerte. Esta brecha potencial es aún mayor si, al mismo tiempo, los planes suplementarios del país de origen quedan suspendidos. Por más que los empleados se afilien al sistema de seguro social del país de acogida, tenga en cuenta que estos sistemas a menudo incluyen períodos de espera para suministrar las coberturas por fallecimiento e incapacidad. En caso de que esos períodos de espera no existan, por ejemplo, gracias a acuerdos europeos previos, considere, de todos modos, que los niveles de beneficio pueden diferir significativamente con los que ya se había obtenido en el país de origen. Los empleadores tienen el deber de identificar y cerrar brechas, ya sea por medio de cobertura local o de planes complementarios de cobertura integral de riesgos. También existen brechas para los llamados "nómadas globales", a quienes se asigna numerosas tareas consecutivas. Los nómadas globales hacen frente a la fragmentación de beneficios en su peor momento, especialmente las brechas en los beneficios de pensiones estatales y suplementarias, debido a que no están inscritos en planes locales o a que no están contemplados en las condiciones de derechos locales. Además, esos empleados generalmente no tienen acceso a medios de financiación a largo plazo adecuados que permitan acumular ahorros de jubilación privados apropiados, que cuenten con la flexibilidad de permitir aportes desde distintas ubicaciones. Las empresas con una población nómada global más importante pueden usar los acuerdos del Plan de Pensiones Internacionales en el extranjero para cubrir esta brecha. Con el notable desarrollo de este mercado en la última década, hoy se cuenta con productos simplificados, disponibles también para grupos más pequeños de empleados y que requieren un limitado esfuerzo administrativo. Conclusión   Estamos en tiempos exigentes y desafiantes para los expertos en movilidad. La asignación de proyectos internacionales es cada vez mayor y requiere condiciones especiales. Sin embargo, este es un buen momento para que usted demuestre su destreza. Para facilitarse las cosas, mire con qué cuenta de antemano: algunas soluciones que ya están disponibles para los empleados con movilidad internacional de su empresa también se pueden en la utilizar en la asignación de proyectos internacionales. A la larga, los gerentes de movilidad deben centrarse en encontrar e implementar soluciones apropiadas para la asignación de proyectos internacionales a fin de compensar la contrariedad inicial causada principalmente por la carga adicional de trabajo. Como habitualmente sucede en la movilidad global, no hay un enfoque único para todos, sino muchas opciones para modelar nuestra solución (casi) perfecta. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

Juliane Gruethner | 31 oct 2019

La asignación de proyectos internacionales es uno de los temas candentes en la gestión de la movilidad global. Una encuesta rápida realizada en el marco de nuestro Congreso de Gestión de Expatriados (Expatriate Management Conference) en 2018 mostró que la movilidad es responsable de la gestión de asignaciones de proyectos internacionales en un número cada vez mayor de organizaciones. Casi el 90 % de los gerentes de movilidad que respondieron confirma que sus organizaciones tienen asignaciones de proyectos internacionales, mientras que un 80 % dice ser responsable de administrarlas. Esta tendencia presenta nuevos desafíos. Echemos una mirada. Desafío 1: la comprensión común de la terminología   No parece haber una definición consensuada acerca de qué es una asignación de proyecto internacional. La encuesta de Mercer reveló que aproximadamente el 40 % de las empresas que respondieron definen una asignación de proyecto internacional como simplemente que se asigne un proyecto de forma internacional, independientemente de su duración, mientras que el 60 % especificó un período concreto. Algunas organizaciones también diferencian entre las asignaciones de proyectos para un cliente externo y los proyectos internos. Aparte del hecho de que no existan definiciones claras, gran parte de las empresas (un 73 %) carece de políticas o normativas formales en relación con sus asignaciones de proyectos internacionales. Cuando sí cuentan con ellas, a menudo se superponen con las de las relacionadas con asignaciones tradicionales a corto o largo plazo. Independientemente de cómo aborde las asignaciones de proyectos internacionales, asegúrese de que su empresa disponga de una definición precisa, así como de las pautas correspondientes que permitan un manejo consistente de todos los empleados móviles internacionales y les garanticen, además, un trato justo. En este caso, definimos las asignaciones de proyectos internacionales como aquellas asignaciones a proyectos de clientes en el extranjero, mientras que cuando hablamos de asignaciones internacionales nos referimos a aquellas asignaciones a proyectos en el extranjero dentro de una misma organización. Desafío 2: trato justo e igualitario   La definición de un paquete de compensación individual para una asignación de proyecto internacional difiere de las formas tradicionales de compensación de asignación internacional. Algunos colaboradores pueden haber sido contratados especial o exclusivamente para trabajar en un proyecto, mientras que a otros se les asignan tareas en proyectos internacionales basados en asignaciones a corto o largo plazo o en paquetes de cercanías. Esas diferencias pueden conducir a inconsistencias en la compensación entre los asignados, dependiendo de dónde vengan y de cómo se defina su asignación de proyecto en el país de origen. Cuando hay regulaciones internas claras que diferencian los grupos objetivo y los tipos de asignación, aumenta la transparencia del programa de movilidad y, en consecuencia, su aceptación por parte del personal. Desafío 3: determinar el retorno de la inversión   En la Encuesta mundial sobre políticas y prácticas de asignaciones internacionales llevada a cabo por Mercer en 2017, la mayoría de los encuestados declaró que se requiere un caso de negocios para una asignación internacional (62 %) y que ellos preparan las estimaciones de costos correspondientes (96 %). Sin embargo, solo el 43 % realiza un seguimiento de los costos reales contra los costos presupuestados, y solo el 2 % pudo definir cómo se cuantifica el retorno de la inversión (ROI) de una asignación internacional. A menudo se lo vincula a una perspectiva a medio y largo plazo y no se expresa fácilmente en cifras económicas puras. En este sentido, es posible rastrear el éxito mediante promociones más rápidas o tasas de retención más altas de expatriados. El ROI de las asignaciones de proyectos internacionales es, sin embargo, más fácil de medir. Los costos reales se pueden comparar con la estimación original y el precio pagado por el cliente. Esta transparencia conduce a una mayor presión de costos, lo que exige una mayor flexibilidad en la aplicabilidad de las normas y reglamentos internos existentes a fin de ofrecer proyectos a un precio competitivo. En conclusión, el valor comercial a corto plazo (ganar y llevar a cabo el proyecto de manera rentable) y el valor a medio y largo plazo de las asignaciones internacionales (por ejemplo, llenar un vacío de habilidades en la ubicación de acogida o en el desarrollo de los empleados) tienen que equilibrarse diligentemente, lo que puede lograrse mediante una política de asignación internacional totalmente segmentada. Desafío 4: la gestión de grandes cantidades de asignaciones de proyectos internacionales   El número de asignaciones de proyectos internacionales en una organización puede ser extremadamente alto dependiendo del sector de la industria a la que pertenezca. Uno de los encuestados en el estudio de la conferencia dijo manejar alrededor de 23,000 asignaciones de proyectos internacionales por año. Por lo tanto, los recursos necesarios en la función de movilidad deberán incrementarse o reasignarse una vez que esta asuma la responsabilidad de las asignaciones de proyectos internacionales. Quizás, también deba revisar el modelo de prestación de servicios, así como los procedimientos individuales y, si es necesario, adaptarlos para mejorar la eficiencia y la eficacia de la administración internacional de asignación de proyectos. Valerse de la tecnología adecuada también puede ayudarle a racionalizar los procesos y hacer manejable una gran cantidad de asignaciones de proyectos internacionales. Desafío 5: su implementación en lugares desconocidos   Las asignaciones de proyectos internacionales se atribuyen no solo en los destinos de asignación regular de la empresa sino también en los nuevos sitios de implantación de los clientes. Por lo tanto, la empresa puede no tener ningún recurso o conocimiento acerca de esos lugares. Los recursos del cliente o los proveedores externos pueden ser útiles para obtener la información necesaria o prestar los servicios necesarios, como inmigración o nómina. Además, si los colaboradores realizan servicios en lugares difíciles, la seguridad es un factor que se debe tener en cuenta. Desafío 6: un problema de cumplimiento   Cuando de asignaciones de proyectos internacionales se trata, al área de movilidad se le pide regularmente que entregue resultados aún más rápido que para las asignaciones internacionales tradicionales, porque los requisitos tienden a surgir o cambiar a corto plazo. Sin embargo, el cumplimiento es tan complejo como para cualquier otra tarea internacional y debe evaluarse individualmente. Esto es válido tanto para problemas de cumplimiento externos como internos. Si bien se considera que el cumplimiento es uno de los aspectos más importantes para muchos gerentes de movilidad, hemos visto que es solo la punta del iceberg. Y la lista de desafíos presentados en esta primera parte del artículo no es exhaustiva. Continuaremos nuestras consideraciones con el deber de diligencia de las empresas y las posibles soluciones en la parte 2 de este artículo. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

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Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

Michael Braun | 14 nov 2019

En la parte 1 de este artículo, presentamos seis desafíos relacionados con la asignación de proyectos internacionales. Para ampliar el panorama general de los problemas a tener en cuenta al administrar la asignación de proyectos internacionales, analicemos más en profundidad otra obligación de las empresas y de los gerentes de movilidad global: el deber de diligencia. Desafío 7: el deber de diligencia   Las empresas tienen la obligación de garantizar la seguridad, la salud y el bienestar de sus empleados en el extranjero. Al transferir colaboradores a ubicaciones internacionales, particularmente si se trata de ubicaciones difíciles, deben proporcionarles información adecuada sobre la ubicación, sesiones informativas de seguridad, capacitación en temas de seguridad y un seguro de salud. Al establecer tales programas de salud y seguridad, los gerentes de movilidad deben tener en cuenta el factor sinergia. El seguro de viaje, por ejemplo, se puede ofrecer tanto a los viajeros de negocios como a los colaboradores con asignaciones internacionales que permanecen en el extranjero por menos de una cierta cantidad de días (generalmente 90 días). Es más, un seguro grupal para los otros empleados asignados garantiza que el financiamiento se vuelva rentable. Usted también puede beneficiarse con los programas de seguridad y asistencia ofrecidos por muchas aseguradoras de salud como complemento a su servicio central de seguros. ¿Sabía, además, que los proveedores de seguridad generalmente extienden su servicio más allá del servicio médico? A menudo proporcionan información sobre la situación de seguridad en determinados lugares y ponen a disposición soluciones de seguimiento, así como actualizaciones de seguridad. Algunos proveedores incluso ofrecen asistencia práctica en caso de evacuación. Protección a empleados   En la vida empresarial global, la movilidad de los empleados se ha vuelto "sin fronteras" en muchos aspectos. Para adecuarse a este desarrollo, las formas de seguro cambian y se expanden constantemente. Por ejemplo, el número cada vez mayor de proyectos que se emprenden con diferente frecuencia, dependiendo de la industria, representa un desafío especial en lo que a seguros se refiere. El período de asignación, el país de origen y el alcance de cobertura deseado juegan un papel importante en la elección de un servicio de seguros. A continuación, examinaremos las opciones de cobertura de salud, incapacidad y muerte disponibles para la asignación de proyectos internacionales y otros tipos de asignaciones internacionales. Cobertura médica   Para minimizar la complejidad, nos enfocamos en la asistencia para viajes de negocios y el seguro médico privado internacional / seguro de salud para expatriados a largo plazo. Asistencia para viajes de negocios   Las aseguradoras internacionales que ofrecen asistencia para viajes de negocios utilizan sus redes globales existentes para hacer frente al reto que implica brindar cobertura mundial. Si se la compara con un seguro de salud de viaje tradicional, la asistencia para viajes de negocios ofrece una serie de ventajas. Por ejemplo, los empleadores pueden extender el número de días de viaje a un año y aumentar significativamente el número de beneficios potenciales a incluir, como los siguientes: ·  Pago de sumas fijas en caso de accidente y por dependientes sobrevivientes. Se considera que es una ayuda inmediata cuando se incurre en costos directos y su propósito es adelantarse al seguro de accidentes de la empresa, que ofrece mayores beneficios, pero también requiere procesos de examen más largos. ·  El seguro de responsabilidad civil es necesario en ciertos países como requisito obligatorio para obtener una visa. ·  La compensación por pérdida de equipaje y / o demoras en el viaje es una ventaja adicional para los viajeros. Si estos aspectos están cubiertos por el seguro, cualquier reclamo se dirigirá directamente a la aseguradora, reduciendo el esfuerzo administrativo de su empresa. Estos beneficios adicionales se adaptan a las necesidades específicas de los viajeros de negocios y de los empleados con asignación de proyectos internacionales. Sin embargo, la parte principal de la asistencia para viajes de negocios y su prima de riesgo sigue siendo la emergencia médica, incluyendo algunos servicios de asistencia. Los acuerdos de asistencia existentes deben armonizarse con la asistencia para viajes de negocios y comunicarse de manera transparente. Los procesos, las prácticas de reembolso, la gestión de costos y el cobro de reclamos de recursos deben estar claramente definidos para reducir la intervención administrativa de manera eficaz. El pago de beneficios en la asistencia para viajes de negocios se vincula con los llamados eventos "imprevisibles". Esto excluye cualquier condición médica preexistente o el reembolso de medicamentos regulares. No se requiere registro individual para integrar este tipo de plan grupal. SI bien no es habitual en la asignación de proyectos internacionales, los miembros de la familia que acompañen al empleado también pueden estar cubiertos por la asistencia para viajes de negocios. Solución médica para asignaciones de proyectos a largo plazo   Si la asignación de un proyecto internacional se planifica en un período de tiempo más largo o requiere una cobertura mejorada por razones individuales, recomendamos utilizar un plan de salud para expatriados ya existente u obtener una solución individual. Las precauciones por temas de seguridad, salud e integridad son características distintivas de una empresa, especialmente cuando se trabaja en proyectos en países que presenten complicaciones. Para ello, es posible contar con una serie de proveedores internacionales especializados y activos a nivel mundial. Los beneficios de un plan de salud para expatriados sólido son comparables a los de un plan integral de seguro de salud privado con alcance mundial. Use los criterios descritos en este artículo para seleccionar la solución de seguro más adecuada y un proveedor que ofrezca el período de cobertura que sea necesario. Idealmente, el nivel de cobertura proporcionado para una asignación internacional o una asignación de proyecto internacional está descrito en las pautas de política de la empresa. Incapacidad y cobertura por fallecimiento   Si bien, en la mayoría de las empresas, el seguro médico es de suma importancia para los empleados con asignaciones internacionales, la cobertura por incapacidad y muerte también debe ser tenida en cuenta. Para los empleados que ya no están cubiertos por el sistema de seguro social de su país de origen, existe un riesgo de brechas en la cobertura de beneficios con respecto a la incapacidad o la muerte, es decir, en la garantía de un ingreso adecuado a largo plazo para los empleados en caso de incapacidad permanente y para sus familias en caso de muerte. Esta brecha potencial es aún mayor si, al mismo tiempo, los planes suplementarios del país de origen quedan suspendidos. Por más que los empleados se afilien al sistema de seguro social del país de acogida, tenga en cuenta que estos sistemas a menudo incluyen períodos de espera para suministrar las coberturas por fallecimiento e incapacidad. En caso de que esos períodos de espera no existan, por ejemplo, gracias a acuerdos europeos previos, considere, de todos modos, que los niveles de beneficio pueden diferir significativamente con los que ya se había obtenido en el país de origen. Los empleadores tienen el deber de identificar y cerrar brechas, ya sea por medio de cobertura local o de planes complementarios de cobertura integral de riesgos. También existen brechas para los llamados "nómadas globales", a quienes se asigna numerosas tareas consecutivas. Los nómadas globales hacen frente a la fragmentación de beneficios en su peor momento, especialmente las brechas en los beneficios de pensiones estatales y suplementarias, debido a que no están inscritos en planes locales o a que no están contemplados en las condiciones de derechos locales. Además, esos empleados generalmente no tienen acceso a medios de financiación a largo plazo adecuados que permitan acumular ahorros de jubilación privados apropiados, que cuenten con la flexibilidad de permitir aportes desde distintas ubicaciones. Las empresas con una población nómada global más importante pueden usar los acuerdos del Plan de Pensiones Internacionales en el extranjero para cubrir esta brecha. Con el notable desarrollo de este mercado en la última década, hoy se cuenta con productos simplificados, disponibles también para grupos más pequeños de empleados y que requieren un limitado esfuerzo administrativo. Conclusión   Estamos en tiempos exigentes y desafiantes para los expertos en movilidad. La asignación de proyectos internacionales es cada vez mayor y requiere condiciones especiales. Sin embargo, este es un buen momento para que usted demuestre su destreza. Para facilitarse las cosas, mire con qué cuenta de antemano: algunas soluciones que ya están disponibles para los empleados con movilidad internacional de su empresa también se pueden en la utilizar en la asignación de proyectos internacionales. A la larga, los gerentes de movilidad deben centrarse en encontrar e implementar soluciones apropiadas para la asignación de proyectos internacionales a fin de compensar la contrariedad inicial causada principalmente por la carga adicional de trabajo. Como habitualmente sucede en la movilidad global, no hay un enfoque único para todos, sino muchas opciones para modelar nuestra solución (casi) perfecta. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

Alice Harkness | 31 oct 2019

Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados). Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque "no tradicional" que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el statu quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados. Conozca mejor a sus empleados   No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas "puntuales" de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar. Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial. ¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto. La comunicación es clave   A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: "Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años". Pues bueno, esto no es suficiente. Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida. No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben! Flexible no siempre quiere decir $$$   Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja. Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido.  

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