Carrera

Compromiso empático: Poniéndose en los zapatos de sus empleados

21 Agosto, 2018
  • Andy Leung

    Director, Empleo Empresarial, Mercer Hong Kong

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“...Nueve de cada 10 líderes piensan que el compromiso es importante y ocho de cada 10 organizaciones ya cuentan con un programa de compromiso formal.”

Durante décadas, las organizaciones han reconocido y han intentado darse cuenta de los beneficios de una fuerza de trabajo altamente comprometida. De acuerdo con un estudio reciente, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, realizado por Mercer | Sirota en asociación con el Engagement Institute™, nueve de cada 10 líderes principales piensan que el compromiso es importante, y ocho de cada 10 organizaciones ya cuentan con un programa de compromiso formal. Claramente, el compromiso es un área vital de enfoque: Se estima que las organizaciones gastan cerca de mil millones de dólares anualmente en la promoción de niveles más altos de compromiso de los empleados1. A pesar de esta gran inversión en el compromiso de los empleados, e incluso con los diferentes enfoques para impulsar a los que están disponibles, la mayoría de las organizaciones aún están frustradas por su progreso para superar los desafíos de compromiso. De hecho, los resultados del estudio muestran que solo el 50% de los líderes de RR.HH. sienten que los gerentes saben cómo actuar sobre los datos de la encuesta de compromiso para ayudar a lograr los resultados deseados.2

¿Cuál es el problema? ¿Es la falta de información e ideas relevantes? ¿La incapacidad para escuchar las opiniones de los empleados y comprender realmente sus inquietudes? ¿O es que las organizaciones simplemente están sentadas sobre los datos y están descuidando sus bien intencionados planes de acción? Al hablar con diferentes partes interesadas (incluidos líderes empresariales, líderes de RR. HH., gerentes de primera línea y empleados), hemos notado que a pesar de las diferencias significativas en cómo las organizaciones altamente comprometidas abordan los desafíos de su personal y las innumerables formas en que eligen involucrar a sus empleados, una cosa sigue siendo igual: Las organizaciones altamente comprometidas anclan su enfoque de compromiso en un valor crítico: la empatía.

Pero algunos podrían preguntar: "¿Acaso no estamos siendo empáticos cuando llevamos a cabo encuestas de participación de los empleados para comprender mejor la experiencia de nuestros empleados en el trabajo?" Bueno, sí, hasta cierto punto, pero en realidad, la encuesta es solo el primer paso. El principio de la empatía debe aplicarse no solo al proceso de la encuesta, sino a todos los aspectos del proceso de compromiso de los empleados, especialmente a las actividades posteriores a la encuesta, tal como la planificación de acciones.

Sea empático al adoptar el pensamiento de diseño

Un acercamiento empático al compromiso de los empleados puede sonar bastante simple como concepto, pero garantizar que se ejecute de manera efectiva requiere un cambio importante de los métodos más tradicionales que la mayoría de las organizaciones han adoptado.

Para comprender mejor cómo lograr el objetivo de una organización empática y altamente comprometida, hemos trabajado con organizaciones líderes que están estableciendo el estándar para una alta participación de los empleados mediante la adopción del pensamiento de diseño centrado en el ser humano a fin de abordar sus desafíos de participación. Aunque existen numerosos marcos para el pensamiento de diseño (ideados por Stanford e IDEO, en particular), todos ellos comparten tres etapas clave para desarrollar un enfoque centrado en los empleados: exploración, generación y realización. Las tres etapas se describen a continuación:

Etapa de exploración

  • Obtenga más información acerca de los empleados, de otros grupos clave de partes interesadas en la organización y del contexto del problema
  • Sintetice los aprendizajes obtenidos del descubrimiento y de escuchar varios puntos de vista

Etapa de generación

  • Lleve a cabo una ideación iterativa para superar los estereotipos y alcanzar ideas innovadoras
  • Construya prototipos para aprender, proporcionando una base para mejorar las ideas
  • Pruebe ideas y prototipos con usuarios reales o, en este caso, empleados

Etapa de realización

  • Implemente la solución elegida y mantenga un enfoque en la mejora continua

Etapa de exploración

Hay dos fases en esta etapa inicial: descubrir y definir.

Descubrir. Usar una encuesta de compromiso de los empleados para recopilar los comentarios de los empleados ayuda a las organizaciones a explorar las necesidades únicas de sus empleados y descubrir lo que valoran sus empleados. Los resultados de la encuesta de compromiso de los empleados sirven como base para proporcionar las ideas que las organizaciones necesitan para ser empáticas y para diseñar acciones significativasque no solo cumplan los objetivos comerciales, sino que también aborden realmente lasnecesidades de los empleados.

Otro elemento importante de esta fase es crear una declaración convincente del problema. Una encuesta bien desarrollada de compromiso de los empleados identifica los elementos centrales del problema para guiar la dirección futura. Los elementos centrales incluyen lo siguiente:

  • Quién — identificar segmentos demográficos específicos para los cuales el problema/asunto es más relevante
  • Qué — comprender el impacto del problema y/o los problemas causados
  • Cuándo — realizar múltiples rondas de estudio para identificar cuándo se producen ciertas tendencias de la fuerza de trabajo, ya sean positivas o negativas (deserción o rotación, por ejemplo)
  • Dónde — identificar la geografía (o geografías) donde se está produciendo el problema
  • Por qué — usar el análisis estadístico para identificar los factores clave del compromiso de los empleados

Definir. Las organizaciones necesitan sintetizar las ideas que reúnen: así es como tiene sentido lo que han aprendido, identifican patrones, encuentran significado y desarrollan una imagen general de las tendencias de su propia fuerza de trabajo. En esta fase, las organizaciones también comienzan a sentar las bases para una arquitectura global de compromiso de los empleados. Al traducir los hallazgos en una historia de experiencia del empleado, pueden identificar la raíz del desafío y aclarar cómo avanzar. La historia puede ser simple: por ejemplo, una compañía de tecnología con la que trabajé recientemente, involucró exitosamente a sus empleados al proporcionarles un alto nivel de autonomía y al incorporar un enfoque experimental en los procesos de la compañía. Esto repercutió en los empleados que solían estar más motivados al tener oportunidades para innovar en lugar de lograr recompensas financieras por sí solas. 

Una parte clave de una organización que se está tornando más empática es fortalecer sus análisis de la experiencia del empleado a través del mapeo de la trayectoria y del diseño de proyectos, para ilustrar la trayectoria de un empleado a lo largo del tiempo. A veces se agregan otros componentes, como puntos altos (momentos que obtienen la mayor recepción de los empleados), fallas (áreas que probablemente reciban diversos grados de receptividad, lo que lleva a una menor percepción positiva de algunos empleados), emociones (reacciones psicológicas de los empleados ante ciertos cambios, que los empleadores pueden anticipar mediante la definición de la imagen de los empleados) y puntos de contacto (la conexión entre las diversas partes de una experiencia holística de los empleados dentro de una organización). Esto nos ayuda a comprender los componentes básicos del compromiso que son exclusivos de cada organización y a revelar los procesos que brindan experiencias altamente atractivas para los empleados. También nos permite conectar los diversos componentes de la experiencia de los empleados entre sí, desde el frente (que implica la interacción directa con los empleados) hasta detrás del escenario (incluida toda la preparación tras bastidores necesaria para implementar un programa de participación exitoso).

Un mapa de la trayectoria y un plan de acción efectivos deberían poder:

  • Proporcionar una descripción clara de la experiencia del empleado y de los sistemas establecidos (como la gestión del rendimiento y el aprendizaje y el desarrollo)
  • Facilitar la comunicación entre dimensiones (por ejemplo, recompensas totales versus agilidad) y grupos de organizaciones relacionadas (gerentes y empleados, por ejemplo)
  • Detectar dónde no funcionan ciertas cosas, resaltar las oportunidades para una mayor mejora y apoyar la toma de decisiones para identificar las opciones más adecuadas

Etapa de generación

Aunque la mayoría de las organizaciones están dispuestas a escuchar las opiniones y necesidades de los empleados, la planificación de acciones sigue siendo una actividad "a puertas cerradas" y, por lo tanto, no es verdaderamente empática. La etapa de generación tiene que ver con la divergencia y la convergencia de ideas, y de construir sobre los resultados de la etapa de exploración para identificar posibles soluciones de manera colaborativa. Las tres fases de esta etapa — idear, hacer un prototipo y hacer pruebas— funcionan como un ciclo iterativo.

Idear. Para ser verdaderamente empáticos en la generación de ideas, las organizaciones altamente atractivas están adoptando un enfoque de diseño participativo al involucrar a los empleados en su planificación de acción. Estas organizaciones reconocen que los empleados tienen ideas importantes para ofrecer y que pueden expresar mejor, cuando se les dan las herramientas adecuadas para expresarse, cómo se deben abordar sus necesidades. El objetivo final es animar a los empleados a contar sus historias únicas sobre su experiencia en la organización. Esto sirve como un componente central del diseño de un programa efectivo de compromiso de los empleados y ofrece numerosos beneficios:

  • Mejora el potencial de ser innovador al ir más allá de las soluciones existentes
  • Aprovecha diversas perspectivas y la sabiduría colectiva de los empleados
  • Revela conocimiento inesperado digno de exploración
  • Genera mayor volumen y flexibilidad en las opciones de innovación
  • Crea un sentido de propiedad de las ideas que se generan

Hay muchas técnicas de ideación: lluvia de ideas, mapas mentales, bocetos, entre otros. Pero no importa qué técnicas se adopten durante la ideación, posponer la evaluación de las ideas que se generan durante la fase de ideación es fundamental. Cuando los empleados saben que los méritos de sus ideas no serán evaluados inmediatamente, les permite una mayor libertad de imaginación y creatividad, y también demuestra la flexibilidad de una organización para alinear los comentarios de los empleados con sus estrategias comerciales generales.

Prototipo. Después de completar la ideación para la planificación de acción de compromiso de los empleados, será crucial construir un prototipo: para evitar perder el potencial de empatía e innovación, mientras que se enfoca en las ideas más viables, y para responder preguntas que ayudarán a acercar a la organización a la mejor solución. Un prototipo para la acción de participación de los empleados puede tomar cualquier forma, siempre y cuando anime a los empleados a interactuar con él: Podría ser un guión gráfico de un concepto, un juego que los empleados juegan o un artilugio que juntan o una actividad de juego de roles, por mencionar algunos ejemplos. El prototipo puede ser simple, no necesita ser muy detallado; solo necesita incluir algunos puntos para describir la solución o describir los pasos que deben realizarse. La clave es que para que un prototipo respalde la idea de la empatía, debe ser algo que el empleado pueda experimentar.

Cuatro principios deben guiar el proceso de creación de prototipos:

  1. Empezar, no se demore— Si no tiene una idea clara de qué hacer con el compromiso de los empleados o no cuenta con todos los detalles, no permita que eso se interponga en su camino. Solo tener algunas notas e ideas es suficiente para que el proceso continúe.
  2. Buscar un indicador claro— Un prototipo es crítico porque le permite responder preguntas específicas con ciertas variables (por ejemplo, si vincula las calificaciones de desempeño con los incrementos salariales o con un porcentaje de la contribución de un empleador a los fondos de pensión de los empleados). Estas variables servirán de anclaje para respaldar el siguiente paso o acción (ya sea fortalecer las variables o decidir cambiar de dirección).
  3. Estar dispuesto a dejar ir— Un prototipo no pretende ser una solución garantizada. Hay muchas formas de comprometer a los empleados: Las organizaciones no deben permitirse estar demasiado apegadas a alguna idea o solución, y deben estar abiertas a explorar otras opciones.
  4. Mantener el enfoque en los empleados— Continúe preguntando, "¿Qué quieren los empleados?" La(s) respuesta(s) a esta pregunta ayudará a enfocar el prototipo al recopilar comentarios significativos de los empleados que puedan informar la iteración y guiar los siguientes pasos.
  • Prueba. Para garantizar que un prototipo se convierta en una solución viable, es necesario probarlo: obtener comentarios sobre el prototipo de los empleados crea oportunidades adicionales para la empatía, lo que refuerza el enfoque en la participación de los empleados. Las pruebas también son cruciales para apoyar el ciclo de iteración y, por supuesto, identificar la solución más adecuada. Un enfoque empático de las pruebas recopila los comentarios de los empleados durante el proceso de iteración para ayudar a dar forma al diseño del plan de acción de participación de los empleados. "Micro-pilotaje", una opción atractiva y una de las últimas tendencias del mercado, es una excelente forma de capturar los comentarios de los empleados. Hay muchas maneras diferentes de llevar a cabo un micropiloto: a continuación hay algunos ejemplos tomados de mis experiencias en el trabajo con organizaciones altamente atractivas.
  • Campaña de crowdsourcing : Una empresa puede alentar a los empleados a participar en decisiones presupuestarias para sus programas de personal (por ejemplo, una salida de la empresa o un programa de bienestar) al pedirles a los empleados que "voten" por un evento o iniciativa específica y al utilizar un token virtual que no tiene un valor monetario directo , pero en cambio tiene un valor monetario interno. Por ejemplo, si los líderes principales han presupuestado $100 por persona para programas de personal, pueden emitir un token virtual de $50 a los empleados para obtener su ayuda para identificar los programas más prometedores y determinar cuánto debe asignar la compañía a estos programas. Esto involucra a los empleados al darles la oportunidad de mostrar cómo piensan que la organización debe usar su financiación, lo que les permite tener una influencia más directa en la elaboración del presupuesto y poder opinar sobre qué experiencias ofrecerán los mejores resultados y el mayor valor.
  • Puerta falsa: Una puerta falsa suele ser una página web que incluye un simple llamado a la acción para promover una iniciativa o programa de compromiso de los empleados: a menudo, los empleados presionan un botón para "entender más" o "inscribirse para participar". Las organizaciones pueden seguir las acciones y respuestas de los empleados a varios programas de participación, permitiéndoles determinar, por ejemplo, qué programas tienen la mayor tasa de clics o la mayoría de las visitas, brindando a las organizaciones datos valiosos que les ayudan a comprender qué es lo mejor para sus empleados.
  • Mago de Oz: En este escenario, los empleados no saben que están participando en una iniciativa de compromiso de los empleados; en cambio, sus comentarios se recopilan tras bastidores. Por ejemplo, en una empresa minorista con la que trabajé recientemente, los empleados querían un enfoque de capacitación mejorado para mejorar sus habilidades de servicio al cliente y apoyar su desarrollo continuo, por lo que la compañía diseñó un nuevo programa en línea para probar cómo se podía ofrecer mejor la capacitación: querían evaluar más de cerca su uso de la tecnología para determinar, por ejemplo, el número óptimo de interacciones para los empleados. A medida que los empleados avanzaban en el programa en línea, sus comportamientos y respuestas (por ejemplo, cómo navegaban de una página a otra dentro del programa) eran guiados, observados y registrados para ayudar a dar forma y refinar el diseño y la entrega de la capacitación. Al probar con diferentes variables y adaptar el diseño de la capacitación en consecuencia, la empresa minorista logró personalizar la capacitación para satisfacer las necesidades de sus empleados.

Etapa de realización

Para mantener un fuerte enfoque en la empatía en la fase de ejecución de cualquier programa de compromiso de empleados, la implementación debe ser coherente y todas las partes interesadas deben adoptar un enfoque de aprendizaje continuo. Las organizaciones que han tenido éxito en la etapa de realización entienden que para que un enfoque empático tenga un impacto real, los esfuerzos de participación de los empleados no se deben construir solo para mostrar: deben ser auténticos. Y, lo que es más importante, los programas de participación de los empleados deben estar "diseñados para funcionar" y "creados para aprender".

• Creados para funcionar. Ser empático no se trata solo de "marcar" acciones de mejora; se trata de garantizar el seguimiento. El compromiso de los empleados debe ser manejado de una manera holística y duradera. Para lograr este objetivo, las organizaciones altamente atractivas han definido un modelo de gobernanza claro para garantizar que los planes de acción de participación de los empleados se ejecuten de manera consistente y empática. Cuando se trata del compromiso de los empleados, la buena gestión la definen seis características; los esfuerzos de participación de los empleados deberían ser:

  • Participativo: Los empleados están involucrados en la implementación.
  • Basada en la propiedad: No solo los líderes y RR. HH. tienen la responsabilidad de impulsar el compromiso de los empleados; esta responsabilidad fundamental también se delega a los empleados más jóvenes.
  • Transparente: Los empleados tienen una idea clara sobre cada uno de los diferentes aspectos del programa de compromiso de los empleados.
  • Receptivo: El programa de compromiso de los empleados está diseñado para capturar los momentos que importan (por ejemplo, los que involucran comunicaciones sobre premios de bonificación, decisiones de promoción o salidas de la empresa).
  • Inclusivo: Los empleados sienten que tienen un interés en el proceso de compromiso de la organización; nadie se siente excluido
  • Basada en normas: Se establece un marco de políticas equitativo para hacer cumplir las acciones, con incentivos y consecuencias, para ayudar a garantizar que las acciones identificadas de compromiso de los empleados se hayan implementado adecuadamente y se logre el impacto deseado.

• Creados para aprender. La iteración con el objetivo de la mejora continua es un aspecto clave de la adopción de una metodología de pensamiento de diseño y una mentalidad de laboratorio en la promoción del compromiso de los empleados: De hecho, la participación de los empleados no es una iniciativa única, sino un proceso continuo. Para sobresalir en este proceso y garantizar que sigan aprendiendo, las organizaciones altamente atractivas adoptan el mecanismo del diseño progresivo de encuesta en sus estudios de compromiso de empleados.

¿Qué es el diseño progresivo de encuesta? Las organizaciones con un alto compromiso no realizan una encuesta de compromiso de empleados como un ejercicio de una sola vez; en su lugar, realizan encuestas de compromiso regularmente para registrar el progreso y garantizar que las opiniones de los empleados se escuchen continuamente. Debido a que el número de preguntas de la encuesta a menudo se limita para garantizar una mejor experiencia de encuesta, la selección de las preguntas correctas para reflejar el momento actual es crucial. Cada cuestionario de la encuesta debe diseñarse de manera que se alinee con la estrategia general, tomando en cuenta los objetivos a más largo plazo, al mismo tiempo que refleja la evolución natural del cambio dentro de una organización. Si los líderes principales quieren entender cómo una transformación organizacional está impactando a sus empleados, las preguntas de la encuesta deben diseñarse de manera que reflejen y capturen las respuestas de los empleados ante el cambio progresivo. Por ejemplo, las preguntas de la encuesta pueden evolucionar a medida que se desarrolla la transformación organizacional, pasando de preguntas iniciales sobre la conciencia de los empleados sobre el cambio a preguntas posteriores en las siguientes rondas de la encuesta sobre la comprensión y compromiso de los empleados con el cambio.

Como cierre

Está claro que una organización que logra involucrar a sus empleados en esta era de creciente disrupción crea una ventaja competitiva. Y para ganar esta guerra cada vez más competitiva por el talento, las organizaciones necesitan reforzar y modelar el principio de empatía adoptando el pensamiento de diseño para diseñar experiencias de los empleados que sean significativas y enriquecedoras. Cuando las organizaciones realmente se identifican con su gente y se ponen literalmente en el lugar de sus empleados, y cuando adoptan un enfoque iterativo para las iniciativas de compromiso de los empleados con un enfoque en el aprendizaje continuo, logran construir una fuerza de trabajo próspera y un negocio próspero le sigue naturalmente.

Mercer | Sirota and Engagement Institute study, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, 2014.

Ibid.

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Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

Michael Braun | 14 nov 2019

En la parte 1 de este artículo, presentamos seis desafíos relacionados con la asignación de proyectos internacionales. Para ampliar el panorama general de los problemas a tener en cuenta al administrar la asignación de proyectos internacionales, analicemos más en profundidad otra obligación de las empresas y de los gerentes de movilidad global: el deber de diligencia. Desafío 7: el deber de diligencia   Las empresas tienen la obligación de garantizar la seguridad, la salud y el bienestar de sus empleados en el extranjero. Al transferir colaboradores a ubicaciones internacionales, particularmente si se trata de ubicaciones difíciles, deben proporcionarles información adecuada sobre la ubicación, sesiones informativas de seguridad, capacitación en temas de seguridad y un seguro de salud. Al establecer tales programas de salud y seguridad, los gerentes de movilidad deben tener en cuenta el factor sinergia. El seguro de viaje, por ejemplo, se puede ofrecer tanto a los viajeros de negocios como a los colaboradores con asignaciones internacionales que permanecen en el extranjero por menos de una cierta cantidad de días (generalmente 90 días). Es más, un seguro grupal para los otros empleados asignados garantiza que el financiamiento se vuelva rentable. Usted también puede beneficiarse con los programas de seguridad y asistencia ofrecidos por muchas aseguradoras de salud como complemento a su servicio central de seguros. ¿Sabía, además, que los proveedores de seguridad generalmente extienden su servicio más allá del servicio médico? A menudo proporcionan información sobre la situación de seguridad en determinados lugares y ponen a disposición soluciones de seguimiento, así como actualizaciones de seguridad. Algunos proveedores incluso ofrecen asistencia práctica en caso de evacuación. Protección a empleados   En la vida empresarial global, la movilidad de los empleados se ha vuelto "sin fronteras" en muchos aspectos. Para adecuarse a este desarrollo, las formas de seguro cambian y se expanden constantemente. Por ejemplo, el número cada vez mayor de proyectos que se emprenden con diferente frecuencia, dependiendo de la industria, representa un desafío especial en lo que a seguros se refiere. El período de asignación, el país de origen y el alcance de cobertura deseado juegan un papel importante en la elección de un servicio de seguros. A continuación, examinaremos las opciones de cobertura de salud, incapacidad y muerte disponibles para la asignación de proyectos internacionales y otros tipos de asignaciones internacionales. Cobertura médica   Para minimizar la complejidad, nos enfocamos en la asistencia para viajes de negocios y el seguro médico privado internacional / seguro de salud para expatriados a largo plazo. Asistencia para viajes de negocios   Las aseguradoras internacionales que ofrecen asistencia para viajes de negocios utilizan sus redes globales existentes para hacer frente al reto que implica brindar cobertura mundial. Si se la compara con un seguro de salud de viaje tradicional, la asistencia para viajes de negocios ofrece una serie de ventajas. Por ejemplo, los empleadores pueden extender el número de días de viaje a un año y aumentar significativamente el número de beneficios potenciales a incluir, como los siguientes: ·  Pago de sumas fijas en caso de accidente y por dependientes sobrevivientes. Se considera que es una ayuda inmediata cuando se incurre en costos directos y su propósito es adelantarse al seguro de accidentes de la empresa, que ofrece mayores beneficios, pero también requiere procesos de examen más largos. ·  El seguro de responsabilidad civil es necesario en ciertos países como requisito obligatorio para obtener una visa. ·  La compensación por pérdida de equipaje y / o demoras en el viaje es una ventaja adicional para los viajeros. Si estos aspectos están cubiertos por el seguro, cualquier reclamo se dirigirá directamente a la aseguradora, reduciendo el esfuerzo administrativo de su empresa. Estos beneficios adicionales se adaptan a las necesidades específicas de los viajeros de negocios y de los empleados con asignación de proyectos internacionales. Sin embargo, la parte principal de la asistencia para viajes de negocios y su prima de riesgo sigue siendo la emergencia médica, incluyendo algunos servicios de asistencia. Los acuerdos de asistencia existentes deben armonizarse con la asistencia para viajes de negocios y comunicarse de manera transparente. Los procesos, las prácticas de reembolso, la gestión de costos y el cobro de reclamos de recursos deben estar claramente definidos para reducir la intervención administrativa de manera eficaz. El pago de beneficios en la asistencia para viajes de negocios se vincula con los llamados eventos "imprevisibles". Esto excluye cualquier condición médica preexistente o el reembolso de medicamentos regulares. No se requiere registro individual para integrar este tipo de plan grupal. SI bien no es habitual en la asignación de proyectos internacionales, los miembros de la familia que acompañen al empleado también pueden estar cubiertos por la asistencia para viajes de negocios. Solución médica para asignaciones de proyectos a largo plazo   Si la asignación de un proyecto internacional se planifica en un período de tiempo más largo o requiere una cobertura mejorada por razones individuales, recomendamos utilizar un plan de salud para expatriados ya existente u obtener una solución individual. Las precauciones por temas de seguridad, salud e integridad son características distintivas de una empresa, especialmente cuando se trabaja en proyectos en países que presenten complicaciones. Para ello, es posible contar con una serie de proveedores internacionales especializados y activos a nivel mundial. Los beneficios de un plan de salud para expatriados sólido son comparables a los de un plan integral de seguro de salud privado con alcance mundial. Use los criterios descritos en este artículo para seleccionar la solución de seguro más adecuada y un proveedor que ofrezca el período de cobertura que sea necesario. Idealmente, el nivel de cobertura proporcionado para una asignación internacional o una asignación de proyecto internacional está descrito en las pautas de política de la empresa. Incapacidad y cobertura por fallecimiento   Si bien, en la mayoría de las empresas, el seguro médico es de suma importancia para los empleados con asignaciones internacionales, la cobertura por incapacidad y muerte también debe ser tenida en cuenta. Para los empleados que ya no están cubiertos por el sistema de seguro social de su país de origen, existe un riesgo de brechas en la cobertura de beneficios con respecto a la incapacidad o la muerte, es decir, en la garantía de un ingreso adecuado a largo plazo para los empleados en caso de incapacidad permanente y para sus familias en caso de muerte. Esta brecha potencial es aún mayor si, al mismo tiempo, los planes suplementarios del país de origen quedan suspendidos. Por más que los empleados se afilien al sistema de seguro social del país de acogida, tenga en cuenta que estos sistemas a menudo incluyen períodos de espera para suministrar las coberturas por fallecimiento e incapacidad. En caso de que esos períodos de espera no existan, por ejemplo, gracias a acuerdos europeos previos, considere, de todos modos, que los niveles de beneficio pueden diferir significativamente con los que ya se había obtenido en el país de origen. Los empleadores tienen el deber de identificar y cerrar brechas, ya sea por medio de cobertura local o de planes complementarios de cobertura integral de riesgos. También existen brechas para los llamados "nómadas globales", a quienes se asigna numerosas tareas consecutivas. Los nómadas globales hacen frente a la fragmentación de beneficios en su peor momento, especialmente las brechas en los beneficios de pensiones estatales y suplementarias, debido a que no están inscritos en planes locales o a que no están contemplados en las condiciones de derechos locales. Además, esos empleados generalmente no tienen acceso a medios de financiación a largo plazo adecuados que permitan acumular ahorros de jubilación privados apropiados, que cuenten con la flexibilidad de permitir aportes desde distintas ubicaciones. Las empresas con una población nómada global más importante pueden usar los acuerdos del Plan de Pensiones Internacionales en el extranjero para cubrir esta brecha. Con el notable desarrollo de este mercado en la última década, hoy se cuenta con productos simplificados, disponibles también para grupos más pequeños de empleados y que requieren un limitado esfuerzo administrativo. Conclusión   Estamos en tiempos exigentes y desafiantes para los expertos en movilidad. La asignación de proyectos internacionales es cada vez mayor y requiere condiciones especiales. Sin embargo, este es un buen momento para que usted demuestre su destreza. Para facilitarse las cosas, mire con qué cuenta de antemano: algunas soluciones que ya están disponibles para los empleados con movilidad internacional de su empresa también se pueden en la utilizar en la asignación de proyectos internacionales. A la larga, los gerentes de movilidad deben centrarse en encontrar e implementar soluciones apropiadas para la asignación de proyectos internacionales a fin de compensar la contrariedad inicial causada principalmente por la carga adicional de trabajo. Como habitualmente sucede en la movilidad global, no hay un enfoque único para todos, sino muchas opciones para modelar nuestra solución (casi) perfecta. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

Juliane Gruethner | 31 oct 2019

La asignación de proyectos internacionales es uno de los temas candentes en la gestión de la movilidad global. Una encuesta rápida realizada en el marco de nuestro Congreso de Gestión de Expatriados (Expatriate Management Conference) en 2018 mostró que la movilidad es responsable de la gestión de asignaciones de proyectos internacionales en un número cada vez mayor de organizaciones. Casi el 90 % de los gerentes de movilidad que respondieron confirma que sus organizaciones tienen asignaciones de proyectos internacionales, mientras que un 80 % dice ser responsable de administrarlas. Esta tendencia presenta nuevos desafíos. Echemos una mirada. Desafío 1: la comprensión común de la terminología   No parece haber una definición consensuada acerca de qué es una asignación de proyecto internacional. La encuesta de Mercer reveló que aproximadamente el 40 % de las empresas que respondieron definen una asignación de proyecto internacional como simplemente que se asigne un proyecto de forma internacional, independientemente de su duración, mientras que el 60 % especificó un período concreto. Algunas organizaciones también diferencian entre las asignaciones de proyectos para un cliente externo y los proyectos internos. Aparte del hecho de que no existan definiciones claras, gran parte de las empresas (un 73 %) carece de políticas o normativas formales en relación con sus asignaciones de proyectos internacionales. Cuando sí cuentan con ellas, a menudo se superponen con las de las relacionadas con asignaciones tradicionales a corto o largo plazo. Independientemente de cómo aborde las asignaciones de proyectos internacionales, asegúrese de que su empresa disponga de una definición precisa, así como de las pautas correspondientes que permitan un manejo consistente de todos los empleados móviles internacionales y les garanticen, además, un trato justo. En este caso, definimos las asignaciones de proyectos internacionales como aquellas asignaciones a proyectos de clientes en el extranjero, mientras que cuando hablamos de asignaciones internacionales nos referimos a aquellas asignaciones a proyectos en el extranjero dentro de una misma organización. Desafío 2: trato justo e igualitario   La definición de un paquete de compensación individual para una asignación de proyecto internacional difiere de las formas tradicionales de compensación de asignación internacional. Algunos colaboradores pueden haber sido contratados especial o exclusivamente para trabajar en un proyecto, mientras que a otros se les asignan tareas en proyectos internacionales basados en asignaciones a corto o largo plazo o en paquetes de cercanías. Esas diferencias pueden conducir a inconsistencias en la compensación entre los asignados, dependiendo de dónde vengan y de cómo se defina su asignación de proyecto en el país de origen. Cuando hay regulaciones internas claras que diferencian los grupos objetivo y los tipos de asignación, aumenta la transparencia del programa de movilidad y, en consecuencia, su aceptación por parte del personal. Desafío 3: determinar el retorno de la inversión   En la Encuesta mundial sobre políticas y prácticas de asignaciones internacionales llevada a cabo por Mercer en 2017, la mayoría de los encuestados declaró que se requiere un caso de negocios para una asignación internacional (62 %) y que ellos preparan las estimaciones de costos correspondientes (96 %). Sin embargo, solo el 43 % realiza un seguimiento de los costos reales contra los costos presupuestados, y solo el 2 % pudo definir cómo se cuantifica el retorno de la inversión (ROI) de una asignación internacional. A menudo se lo vincula a una perspectiva a medio y largo plazo y no se expresa fácilmente en cifras económicas puras. En este sentido, es posible rastrear el éxito mediante promociones más rápidas o tasas de retención más altas de expatriados. El ROI de las asignaciones de proyectos internacionales es, sin embargo, más fácil de medir. Los costos reales se pueden comparar con la estimación original y el precio pagado por el cliente. Esta transparencia conduce a una mayor presión de costos, lo que exige una mayor flexibilidad en la aplicabilidad de las normas y reglamentos internos existentes a fin de ofrecer proyectos a un precio competitivo. En conclusión, el valor comercial a corto plazo (ganar y llevar a cabo el proyecto de manera rentable) y el valor a medio y largo plazo de las asignaciones internacionales (por ejemplo, llenar un vacío de habilidades en la ubicación de acogida o en el desarrollo de los empleados) tienen que equilibrarse diligentemente, lo que puede lograrse mediante una política de asignación internacional totalmente segmentada. Desafío 4: la gestión de grandes cantidades de asignaciones de proyectos internacionales   El número de asignaciones de proyectos internacionales en una organización puede ser extremadamente alto dependiendo del sector de la industria a la que pertenezca. Uno de los encuestados en el estudio de la conferencia dijo manejar alrededor de 23,000 asignaciones de proyectos internacionales por año. Por lo tanto, los recursos necesarios en la función de movilidad deberán incrementarse o reasignarse una vez que esta asuma la responsabilidad de las asignaciones de proyectos internacionales. Quizás, también deba revisar el modelo de prestación de servicios, así como los procedimientos individuales y, si es necesario, adaptarlos para mejorar la eficiencia y la eficacia de la administración internacional de asignación de proyectos. Valerse de la tecnología adecuada también puede ayudarle a racionalizar los procesos y hacer manejable una gran cantidad de asignaciones de proyectos internacionales. Desafío 5: su implementación en lugares desconocidos   Las asignaciones de proyectos internacionales se atribuyen no solo en los destinos de asignación regular de la empresa sino también en los nuevos sitios de implantación de los clientes. Por lo tanto, la empresa puede no tener ningún recurso o conocimiento acerca de esos lugares. Los recursos del cliente o los proveedores externos pueden ser útiles para obtener la información necesaria o prestar los servicios necesarios, como inmigración o nómina. Además, si los colaboradores realizan servicios en lugares difíciles, la seguridad es un factor que se debe tener en cuenta. Desafío 6: un problema de cumplimiento   Cuando de asignaciones de proyectos internacionales se trata, al área de movilidad se le pide regularmente que entregue resultados aún más rápido que para las asignaciones internacionales tradicionales, porque los requisitos tienden a surgir o cambiar a corto plazo. Sin embargo, el cumplimiento es tan complejo como para cualquier otra tarea internacional y debe evaluarse individualmente. Esto es válido tanto para problemas de cumplimiento externos como internos. Si bien se considera que el cumplimiento es uno de los aspectos más importantes para muchos gerentes de movilidad, hemos visto que es solo la punta del iceberg. Y la lista de desafíos presentados en esta primera parte del artículo no es exhaustiva. Continuaremos nuestras consideraciones con el deber de diligencia de las empresas y las posibles soluciones en la parte 2 de este artículo. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

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Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

Michael Braun | 14 nov 2019

En la parte 1 de este artículo, presentamos seis desafíos relacionados con la asignación de proyectos internacionales. Para ampliar el panorama general de los problemas a tener en cuenta al administrar la asignación de proyectos internacionales, analicemos más en profundidad otra obligación de las empresas y de los gerentes de movilidad global: el deber de diligencia. Desafío 7: el deber de diligencia   Las empresas tienen la obligación de garantizar la seguridad, la salud y el bienestar de sus empleados en el extranjero. Al transferir colaboradores a ubicaciones internacionales, particularmente si se trata de ubicaciones difíciles, deben proporcionarles información adecuada sobre la ubicación, sesiones informativas de seguridad, capacitación en temas de seguridad y un seguro de salud. Al establecer tales programas de salud y seguridad, los gerentes de movilidad deben tener en cuenta el factor sinergia. El seguro de viaje, por ejemplo, se puede ofrecer tanto a los viajeros de negocios como a los colaboradores con asignaciones internacionales que permanecen en el extranjero por menos de una cierta cantidad de días (generalmente 90 días). Es más, un seguro grupal para los otros empleados asignados garantiza que el financiamiento se vuelva rentable. Usted también puede beneficiarse con los programas de seguridad y asistencia ofrecidos por muchas aseguradoras de salud como complemento a su servicio central de seguros. ¿Sabía, además, que los proveedores de seguridad generalmente extienden su servicio más allá del servicio médico? A menudo proporcionan información sobre la situación de seguridad en determinados lugares y ponen a disposición soluciones de seguimiento, así como actualizaciones de seguridad. Algunos proveedores incluso ofrecen asistencia práctica en caso de evacuación. Protección a empleados   En la vida empresarial global, la movilidad de los empleados se ha vuelto "sin fronteras" en muchos aspectos. Para adecuarse a este desarrollo, las formas de seguro cambian y se expanden constantemente. Por ejemplo, el número cada vez mayor de proyectos que se emprenden con diferente frecuencia, dependiendo de la industria, representa un desafío especial en lo que a seguros se refiere. El período de asignación, el país de origen y el alcance de cobertura deseado juegan un papel importante en la elección de un servicio de seguros. A continuación, examinaremos las opciones de cobertura de salud, incapacidad y muerte disponibles para la asignación de proyectos internacionales y otros tipos de asignaciones internacionales. Cobertura médica   Para minimizar la complejidad, nos enfocamos en la asistencia para viajes de negocios y el seguro médico privado internacional / seguro de salud para expatriados a largo plazo. Asistencia para viajes de negocios   Las aseguradoras internacionales que ofrecen asistencia para viajes de negocios utilizan sus redes globales existentes para hacer frente al reto que implica brindar cobertura mundial. Si se la compara con un seguro de salud de viaje tradicional, la asistencia para viajes de negocios ofrece una serie de ventajas. Por ejemplo, los empleadores pueden extender el número de días de viaje a un año y aumentar significativamente el número de beneficios potenciales a incluir, como los siguientes: ·  Pago de sumas fijas en caso de accidente y por dependientes sobrevivientes. Se considera que es una ayuda inmediata cuando se incurre en costos directos y su propósito es adelantarse al seguro de accidentes de la empresa, que ofrece mayores beneficios, pero también requiere procesos de examen más largos. ·  El seguro de responsabilidad civil es necesario en ciertos países como requisito obligatorio para obtener una visa. ·  La compensación por pérdida de equipaje y / o demoras en el viaje es una ventaja adicional para los viajeros. Si estos aspectos están cubiertos por el seguro, cualquier reclamo se dirigirá directamente a la aseguradora, reduciendo el esfuerzo administrativo de su empresa. Estos beneficios adicionales se adaptan a las necesidades específicas de los viajeros de negocios y de los empleados con asignación de proyectos internacionales. Sin embargo, la parte principal de la asistencia para viajes de negocios y su prima de riesgo sigue siendo la emergencia médica, incluyendo algunos servicios de asistencia. Los acuerdos de asistencia existentes deben armonizarse con la asistencia para viajes de negocios y comunicarse de manera transparente. Los procesos, las prácticas de reembolso, la gestión de costos y el cobro de reclamos de recursos deben estar claramente definidos para reducir la intervención administrativa de manera eficaz. El pago de beneficios en la asistencia para viajes de negocios se vincula con los llamados eventos "imprevisibles". Esto excluye cualquier condición médica preexistente o el reembolso de medicamentos regulares. No se requiere registro individual para integrar este tipo de plan grupal. SI bien no es habitual en la asignación de proyectos internacionales, los miembros de la familia que acompañen al empleado también pueden estar cubiertos por la asistencia para viajes de negocios. Solución médica para asignaciones de proyectos a largo plazo   Si la asignación de un proyecto internacional se planifica en un período de tiempo más largo o requiere una cobertura mejorada por razones individuales, recomendamos utilizar un plan de salud para expatriados ya existente u obtener una solución individual. Las precauciones por temas de seguridad, salud e integridad son características distintivas de una empresa, especialmente cuando se trabaja en proyectos en países que presenten complicaciones. Para ello, es posible contar con una serie de proveedores internacionales especializados y activos a nivel mundial. Los beneficios de un plan de salud para expatriados sólido son comparables a los de un plan integral de seguro de salud privado con alcance mundial. Use los criterios descritos en este artículo para seleccionar la solución de seguro más adecuada y un proveedor que ofrezca el período de cobertura que sea necesario. Idealmente, el nivel de cobertura proporcionado para una asignación internacional o una asignación de proyecto internacional está descrito en las pautas de política de la empresa. Incapacidad y cobertura por fallecimiento   Si bien, en la mayoría de las empresas, el seguro médico es de suma importancia para los empleados con asignaciones internacionales, la cobertura por incapacidad y muerte también debe ser tenida en cuenta. Para los empleados que ya no están cubiertos por el sistema de seguro social de su país de origen, existe un riesgo de brechas en la cobertura de beneficios con respecto a la incapacidad o la muerte, es decir, en la garantía de un ingreso adecuado a largo plazo para los empleados en caso de incapacidad permanente y para sus familias en caso de muerte. Esta brecha potencial es aún mayor si, al mismo tiempo, los planes suplementarios del país de origen quedan suspendidos. Por más que los empleados se afilien al sistema de seguro social del país de acogida, tenga en cuenta que estos sistemas a menudo incluyen períodos de espera para suministrar las coberturas por fallecimiento e incapacidad. En caso de que esos períodos de espera no existan, por ejemplo, gracias a acuerdos europeos previos, considere, de todos modos, que los niveles de beneficio pueden diferir significativamente con los que ya se había obtenido en el país de origen. Los empleadores tienen el deber de identificar y cerrar brechas, ya sea por medio de cobertura local o de planes complementarios de cobertura integral de riesgos. También existen brechas para los llamados "nómadas globales", a quienes se asigna numerosas tareas consecutivas. Los nómadas globales hacen frente a la fragmentación de beneficios en su peor momento, especialmente las brechas en los beneficios de pensiones estatales y suplementarias, debido a que no están inscritos en planes locales o a que no están contemplados en las condiciones de derechos locales. Además, esos empleados generalmente no tienen acceso a medios de financiación a largo plazo adecuados que permitan acumular ahorros de jubilación privados apropiados, que cuenten con la flexibilidad de permitir aportes desde distintas ubicaciones. Las empresas con una población nómada global más importante pueden usar los acuerdos del Plan de Pensiones Internacionales en el extranjero para cubrir esta brecha. Con el notable desarrollo de este mercado en la última década, hoy se cuenta con productos simplificados, disponibles también para grupos más pequeños de empleados y que requieren un limitado esfuerzo administrativo. Conclusión   Estamos en tiempos exigentes y desafiantes para los expertos en movilidad. La asignación de proyectos internacionales es cada vez mayor y requiere condiciones especiales. Sin embargo, este es un buen momento para que usted demuestre su destreza. Para facilitarse las cosas, mire con qué cuenta de antemano: algunas soluciones que ya están disponibles para los empleados con movilidad internacional de su empresa también se pueden en la utilizar en la asignación de proyectos internacionales. A la larga, los gerentes de movilidad deben centrarse en encontrar e implementar soluciones apropiadas para la asignación de proyectos internacionales a fin de compensar la contrariedad inicial causada principalmente por la carga adicional de trabajo. Como habitualmente sucede en la movilidad global, no hay un enfoque único para todos, sino muchas opciones para modelar nuestra solución (casi) perfecta. 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Alice Harkness | 31 oct 2019

Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados). Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque "no tradicional" que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el statu quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados. Conozca mejor a sus empleados   No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas "puntuales" de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar. Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial. ¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto. La comunicación es clave   A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: "Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años". Pues bueno, esto no es suficiente. Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida. No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben! Flexible no siempre quiere decir $$$   Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja. Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido.  

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