Carrera

Compromiso de los colaboradores en la transformación digital: Un nuevo modelo

21 Agosto, 2018
  • Axel Miller

    Socio de las prácticas de la Banca Corporativa e Institucional

  • Thomas Kochan

    Profesor de Administración del búnker de George Maverick

  • Vidisha Mehta

    Líder de Soluciones Profesionales de Mercer, Asia Meridional y Oriental, Oriente

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“Muchas organizaciones aún no han definido el puesto de CDO y eligen repartir las responsabilidades entre departamentos y ejecutivos."

La transformación digital está aquí y está influyendo a las empresas en grados diversos en una serie de industrias. Para que una organización tenga éxito en la adopción de soluciones tecnológicas, debe encontrar formas de involucrar a su personal en esta transformación digital o se quedará atrás de sus competidores.

Para ayudar a determinar los enfoques de mejores prácticas para avanzar en la transformación digital, recientemente entrevistamos a gerentes y empleados a la vanguardia de la revolución digital. Descubrimos dos resultados distintos. El primer hallazgo es que la revolución digital aún se encuentra en sus etapas iniciales y aún no ha tenido los profundos efectos positivos o negativos que muchos predijeron.

De alguna manera, este primer hallazgo puede ser visto como una ventaja, ya que nuestra segunda conclusión clave de las entrevistas es que las estrategias y procesos para gestionar los cambios tecnológicos aún no están bien desarrollados en muchas organizaciones, por lo que los problemas y riesgos relacionados con la transformación digital y el compromiso correspondiente del personal siguen siendo prominentes. Si las empresas realmente quieren elevar su productividad, mejorar su tasa de rendimiento y producir resultados de trabajo positivos a través de la tecnología, primero deben ajustar su administración de las innovaciones tecnológicas.

Un nuevo proceso integrado para el diseño del personal en el futuro

El proceso tradicional de gestión que las organizaciones han seguido durante años tiene un patrón muy secuencial. El diseño de la estrategia de tecnología digital (definido por los gerentes o proveedores) se da en la etapa de implementación, y después de esta, se capacita al personal y se realizan los ajustes necesarios sobre este (por departamentos de RR. HH.). Este enfoque es reactivo y a menudo muestra una divergencia entre los objetivos comerciales y las estrategias del personal: los departamentos de RR. HH. No participan en el diseño de la estrategia, definida por los gerentes; mientras que los gerentes no participan en los detalles de las estrategias del personal definidas por los departamentos de RR. HH. Si bien este enfoque puede funcionar en algunos casos, para prepararse para la revolución digital, con sus rápidos y más complejos cambios, creemos que se necesita de un enfoque más dinámico y alineado.

Proponemos un nuevo modelo integrado en el que los procesos están interrelacionados, y los recursos humanos y el personal en sí mismos contribuyen al diseño de soluciones tecnológicas. El objetivo de este proceso es vincular el diseño de la estrategia digital con el diseño del personal para el futuro, desde el comienzo. En lugar de un enfoque secuencial con pasos definidos, todo el modelo funciona como un círculo continuo, sin un punto inicial o final concreto.

Una diferencia fundamental para este modelo es que el personal y los recursos humanos tienen voz en la definición del problema tecnológico y en la selección de soluciones, así como en los ajustes relacionados con el personal. La creencia detrás de este sistema es que si queremos mejorar el personal del futuro, debemos aprovechar su aporte y darle forma a la revolución digital en torno a sus necesidades.

Diseñar el personal para el futuro1

Anexo 1: Pasar de un proceso secuencial de desarrollo de estrategias del personal a un proceso circular integrado.



Cinco elementos clave para una transformación digital exitosa

Las empresas se benefician del diseño y la implementación de la tecnología de una manera reflexiva e integrada que involucra al personal. Al involucrar a los trabajadores en el diseño de la definición de problemas que mejor comprendan los procesos que pueden mejorarse, racionalizarse o incluso eliminarse, las compañías pueden evitar los cambios y cuellos de botella que luego agregan costos, reducen las mejoras continuas e inhiben la aceptación del usuario. Por otra parte, al adherirse a los procesos secuenciales de diseño e implementación de la tecnología, el «viejo modelo» disminuye las innovaciones adicionales que pueden hacer las tecnologías en nuevos usos e imprevistos que aumentan las capacidades digitales de una organización. Además, dejar a los usuarios finales/ trabajadores fuera de las primeras etapas aumenta la probabilidad de que el nuevo panorama digital amplíe la brecha entre ganadores y perdedores en el proceso de transformación digital.

Los resultados de nuestra entrevista indican que una transformación digital exitosa incorpora los siguientes cinco elementos clave en un nuevo modelo holístico:

1. El Director Digital (CDO) como un componente clave en la transformación:

El CDO funciona como integrador del sistema y facilitador del proceso de cambio.

2. Mejora proactiva del personal:

La capacitación suficiente del personal y las inversiones realizadas antes del proceso de implementación ayudan a garantizar que el personal tenga las habilidades y la disposición cultural para trabajar de manera efectiva con las tecnologías digitales.

3. Diseño de la tecnología colaborativa:

Los proveedores, los gerentes internos de la empresa y los trabajadores definen en conjunto los problemas/oportunidades que la digitalización podría abordar.

4. Aumento del aporte humano con Inteligencia Artificial (IA):

Considerar los cambios sistémicos del proceso a través de la IA (procesos puros de IA, pero también la IA que contribuye con los humanos).

5. Integración de la tecnología en flujos de trabajo:

El personal más cercano al trabajo que se va a digitalizar entrará en el diseño desde el principio. No solo se considera a la automatización de los procesos existentes, sino que también se piensa en el proceso en sí mismo (y se lo optimiza). Se hace imperativo que las empresas actúen rápidamente para que su organización no se quede atrás frente a los mejores competidores de su industria.

BUCEAR PROFUNDO: LA FUNCIÓN DEL DIRECTOR DIGITAL (CDO)

A medida que las operaciones comerciales cambian y se adaptan a la revolución digital, la necesidad de una nueva posición ejecutiva se hace evidente. Aquí entra el Director Digital (CDO).

La función del CDO fue creada por algunas empresas para diseñar y liderar la digitalización estratégica. Sin embargo, existe cierta incertidumbre en torno a las responsabilidades de la función, debido a las inevitables superposiciones con las funciones del Director de Información (CIO) y del Director de Tecnología (CTO). Si bien no hay dos organigramas o acuerdos de presentación de informes iguales, el CDO, en general, debe entenderse como una función más evolucionada, que combina elementos de las funciones del CIO y del CTO para lograr un cometido de transformación digital global en toda la organización.

El CDO tendrá que ser un integrador digital. Además de una amplia experiencia técnica, este también debe comprender las operaciones y las consideraciones organizacionales. Tal combinación de habilidades permitirá al CDO abordar la tecnología desde una perspectiva de diseño y convertir los datos en un activo estratégico.

En nuestros resultados, determinamos que los CDO deben tener los siguientes tres rasgos para ser efectivos en su función:

❏ Deben tener mentes curiosas y desafiar continuamente la forma en que opera una organización, además de dar soluciones directas para los desafíos identificados.

❏ Deben tener conocimientos técnicos avanzados para que puedan seleccionar e implementar las innovaciones tecnológicas correctas.

❏ Deben comprender la tecnología y las interacciones humanas para gestionar la integración continua y los procesos de cambio de la nueva tecnología.


Muchas organizaciones aún no han definido el puesto de CDO y eligen repartir las responsabilidades entre departamentos y ejecutivos. Sin embargo, para competir en la revolución digital, las empresas deberían comenzar a considerar cómo un CDO específico podría impactar en sus innovaciones técnicas y en su compromiso con el personal.

UN CASO DE ESTUDIO

LA SITUACIÓN

Un gran actor mundial de servicios públicos con sede en Singapur se enfrentó a obstáculos perjudiciales tanto dentro como fuera de su organización. La habilitación del Internet de las Cosas para los equipos de la planta significó un aumento exponencial, tanto en el volumen como en la velocidad de los conjuntos de los datos masivos, desde múltiples fuentes que se esperaba que se integraran y analizaran. Esta situación se vio agravada por la ambigüedad en torno a la seguridad de los datos, la conectividad, el acceso y la propiedad. La proliferación de nuevas tecnologías y la adquisición de nuevos activos (plantas) dieron como resultado una situación en la que la organización tenía múltiples e incompatibles plataformas. Su estructura organizacional también levantó algunas banderas rojas. Su departamento de Tecnología de la Información (TI) fue visto como un centro de costos e informado en Finanzas. El equipo de TI estaba integrado predominantemente por generalistas, mientras que los servicios especializados eran subcontratados.

LA SOLUCIÓN

Mercer tuvo la tarea de diseñar una nueva estructura para el departamento de TI, como parte de una estrategia de transformación digital más amplia. Parte de nuestras recomendaciones incluyeron:

La creación de la función del Director Digital (CDO), para impulsar la alineación de sus objetivos con los equipos de tecnología de operaciones (OT) y TI. La función del CDO se diseñó para desarrollar una estrategia digital y elevar la transformación digital en conversaciones con el conjunto de ejecutivos, tanto desde una perspectiva interna (análisis de negocios y toma de decisiones) como externa (plataformas e interfaces frente a clientes). Uno de los objetivos clave de la función del CDO fue garantizar que los altos ejecutivos no solo tuvieran una visión holística de la propiedad y el impacto de las decisiones tecnológicas, sino que también invirtieran en impulsar los resultados que generarían rendimientos de estas decisiones.

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Juliane Gruethner | 31 oct 2019

La asignación de proyectos internacionales es uno de los temas candentes en la gestión de la movilidad global. Una encuesta rápida realizada en el marco de nuestro Congreso de Gestión de Expatriados (Expatriate Management Conference) en 2018 mostró que la movilidad es responsable de la gestión de asignaciones de proyectos internacionales en un número cada vez mayor de organizaciones. Casi el 90 % de los gerentes de movilidad que respondieron confirma que sus organizaciones tienen asignaciones de proyectos internacionales, mientras que un 80 % dice ser responsable de administrarlas. Esta tendencia presenta nuevos desafíos. Echemos una mirada. Desafío 1: la comprensión común de la terminología   No parece haber una definición consensuada acerca de qué es una asignación de proyecto internacional. La encuesta de Mercer reveló que aproximadamente el 40 % de las empresas que respondieron definen una asignación de proyecto internacional como simplemente que se asigne un proyecto de forma internacional, independientemente de su duración, mientras que el 60 % especificó un período concreto. Algunas organizaciones también diferencian entre las asignaciones de proyectos para un cliente externo y los proyectos internos. Aparte del hecho de que no existan definiciones claras, gran parte de las empresas (un 73 %) carece de políticas o normativas formales en relación con sus asignaciones de proyectos internacionales. Cuando sí cuentan con ellas, a menudo se superponen con las de las relacionadas con asignaciones tradicionales a corto o largo plazo. Independientemente de cómo aborde las asignaciones de proyectos internacionales, asegúrese de que su empresa disponga de una definición precisa, así como de las pautas correspondientes que permitan un manejo consistente de todos los empleados móviles internacionales y les garanticen, además, un trato justo. En este caso, definimos las asignaciones de proyectos internacionales como aquellas asignaciones a proyectos de clientes en el extranjero, mientras que cuando hablamos de asignaciones internacionales nos referimos a aquellas asignaciones a proyectos en el extranjero dentro de una misma organización. Desafío 2: trato justo e igualitario   La definición de un paquete de compensación individual para una asignación de proyecto internacional difiere de las formas tradicionales de compensación de asignación internacional. Algunos colaboradores pueden haber sido contratados especial o exclusivamente para trabajar en un proyecto, mientras que a otros se les asignan tareas en proyectos internacionales basados en asignaciones a corto o largo plazo o en paquetes de cercanías. Esas diferencias pueden conducir a inconsistencias en la compensación entre los asignados, dependiendo de dónde vengan y de cómo se defina su asignación de proyecto en el país de origen. Cuando hay regulaciones internas claras que diferencian los grupos objetivo y los tipos de asignación, aumenta la transparencia del programa de movilidad y, en consecuencia, su aceptación por parte del personal. Desafío 3: determinar el retorno de la inversión   En la Encuesta mundial sobre políticas y prácticas de asignaciones internacionales llevada a cabo por Mercer en 2017, la mayoría de los encuestados declaró que se requiere un caso de negocios para una asignación internacional (62 %) y que ellos preparan las estimaciones de costos correspondientes (96 %). Sin embargo, solo el 43 % realiza un seguimiento de los costos reales contra los costos presupuestados, y solo el 2 % pudo definir cómo se cuantifica el retorno de la inversión (ROI) de una asignación internacional. A menudo se lo vincula a una perspectiva a medio y largo plazo y no se expresa fácilmente en cifras económicas puras. En este sentido, es posible rastrear el éxito mediante promociones más rápidas o tasas de retención más altas de expatriados. El ROI de las asignaciones de proyectos internacionales es, sin embargo, más fácil de medir. Los costos reales se pueden comparar con la estimación original y el precio pagado por el cliente. Esta transparencia conduce a una mayor presión de costos, lo que exige una mayor flexibilidad en la aplicabilidad de las normas y reglamentos internos existentes a fin de ofrecer proyectos a un precio competitivo. En conclusión, el valor comercial a corto plazo (ganar y llevar a cabo el proyecto de manera rentable) y el valor a medio y largo plazo de las asignaciones internacionales (por ejemplo, llenar un vacío de habilidades en la ubicación de acogida o en el desarrollo de los empleados) tienen que equilibrarse diligentemente, lo que puede lograrse mediante una política de asignación internacional totalmente segmentada. Desafío 4: la gestión de grandes cantidades de asignaciones de proyectos internacionales   El número de asignaciones de proyectos internacionales en una organización puede ser extremadamente alto dependiendo del sector de la industria a la que pertenezca. Uno de los encuestados en el estudio de la conferencia dijo manejar alrededor de 23,000 asignaciones de proyectos internacionales por año. Por lo tanto, los recursos necesarios en la función de movilidad deberán incrementarse o reasignarse una vez que esta asuma la responsabilidad de las asignaciones de proyectos internacionales. Quizás, también deba revisar el modelo de prestación de servicios, así como los procedimientos individuales y, si es necesario, adaptarlos para mejorar la eficiencia y la eficacia de la administración internacional de asignación de proyectos. Valerse de la tecnología adecuada también puede ayudarle a racionalizar los procesos y hacer manejable una gran cantidad de asignaciones de proyectos internacionales. Desafío 5: su implementación en lugares desconocidos   Las asignaciones de proyectos internacionales se atribuyen no solo en los destinos de asignación regular de la empresa sino también en los nuevos sitios de implantación de los clientes. Por lo tanto, la empresa puede no tener ningún recurso o conocimiento acerca de esos lugares. Los recursos del cliente o los proveedores externos pueden ser útiles para obtener la información necesaria o prestar los servicios necesarios, como inmigración o nómina. Además, si los colaboradores realizan servicios en lugares difíciles, la seguridad es un factor que se debe tener en cuenta. Desafío 6: un problema de cumplimiento   Cuando de asignaciones de proyectos internacionales se trata, al área de movilidad se le pide regularmente que entregue resultados aún más rápido que para las asignaciones internacionales tradicionales, porque los requisitos tienden a surgir o cambiar a corto plazo. Sin embargo, el cumplimiento es tan complejo como para cualquier otra tarea internacional y debe evaluarse individualmente. Esto es válido tanto para problemas de cumplimiento externos como internos. Si bien se considera que el cumplimiento es uno de los aspectos más importantes para muchos gerentes de movilidad, hemos visto que es solo la punta del iceberg. Y la lista de desafíos presentados en esta primera parte del artículo no es exhaustiva. Continuaremos nuestras consideraciones con el deber de diligencia de las empresas y las posibles soluciones en la parte 2 de este artículo. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

Bart Hermans | 19 sep 2019

Atender el riesgo de capital humano en forma temprana, clara y metódica es fundamental para impulsar el valor de los acuerdos en las transacciones de fusiones y adquisiciones. Algunos ejemplos de riesgos de capital humano que pueden socavar gravemente los acuerdos y destruir el valor son las integraciones ejecutadas de manera ineficaz, la incapacidad de tomar en consideración la cultura y la adecuación organizacional, la incapacidad de retener a los mejores talentos y la falta de claridad en la comunicación con los empleados. Los equipos de alto rendimiento de fusiones y adquisiciones de RR. HH. combaten estos riesgos comunes desarrollando un manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH. que establece un enfoque común para iniciar y gestionar transacciones. Si bien el manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH. de cada equipo es diferente, hay elementos clave que deben existir en todos los manuales. En primer lugar, el manual debe ser una guía práctica. Los manuales de fusiones y adquisiciones de RR. HH. han servido tradicionalmente como una enciclopedia integral, completa, con mapas de procesos para cada flujo de trabajo de RR. HH. y cada posible acuerdo. Si bien estos manuales tienen excelente contenido, cuando llega un acuerdo, el equipo de RR. HH. tiene dificultades para usarlos y, como resultado, los manuales se dejan a un lado. Para que un manual sea eficaz, debe usarse. Su manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH. debe proporcionar una orientación suficiente para que el equipo de RR. HH. haga su trabajo de manera eficaz y evite la sobrecarga de información. El equipo de RR. HH. también debe poder adaptar el manual para cualquier acuerdo. Es un equilibrio difícil de alcanzar. En segundo lugar, el manual debe definir la función de RR. HH. a lo largo del ciclo de vida del acuerdo. Para maximizar el valor del acuerdo, RR. HH. debe operar como socio estratégico y ser capaz de articular claramente dónde encajan en el contexto del acuerdo y cómo su participación mitiga el riesgo y logra los objetivos del acuerdo. Un manual bien definido ayuda a los miembros nuevos y con experiencia del equipo de acuerdos de RR. HH. a comprender el papel que desempeñan, y les permite comenzar a trabajar rápidamente en los problemas específicos de los acuerdos. Las tareas claramente delineadas y los parámetros establecidos para la toma de decisiones también inspiran confianza en los miembros del equipo y aseguran la alineación de RR. HH. con otros equipos de negocios, incluyendo finanzas, asuntos legales y TI. A lo largo de la transacción, la colaboración estructurada en toda la organización es fundamental para evitar que los equipos tomen decisiones cruciales de forma aislada. En este entorno, RR. HH. puede intervenir más rápido e inmediatamente agregar valor al acuerdo, lo cual es el objetivo final. En tercer lugar, el manual debe incluir la debida diligencia. Con demasiada frecuencia, RR. HH. se compromete con el acuerdo justo antes o al final, lo que les impide realizar una debida diligencia. Esto se ve agravado por el mercado de vendedores de hoy en día, donde los compradores enfrentan periodos reducidos de debida diligencia y, cada vez más, una falta de datos del vendedor. Al no involucrar a RR. HH. en una etapa temprana, las compañías están asumiendo riesgos innecesarios que podrían afectar de manera importante el precio del acuerdo, la estrategia de integración y los plazos, e incluso podrían dar lugar a una decisión de "no continuar" o disminuir las sinergias. Los problemas comunes de RR. HH. descubiertos durante la debida diligencia incluyen desencadenantes de cambio en el control en los acuerdos ejecutivos, compromisos de indemnización de alto costo, riesgos de retención, brechas culturales significativas, pensiones con prestaciones definidas con fondos insuficientes y problemas de cumplimiento del plan de compensación y prestaciones para empleados. Un manual de fusiones y adquisiciones efectivo no solo incluye herramientas de debida diligencia para garantizar que se soliciten los datos correctos y se identifiquen las señales de advertencia rápidamente, sino que también fundamenta el argumento comercial sobre por qué Desarrollo Corporativo debe involucrar a RR. HH. desde el principio. En cuarto lugar, el manual debe describir su enfoque de integración preferido. Si bien cada acuerdo es diferente y las excepciones son comunes, es importante que se ponga de acuerdo con su equipo de RR. HH. y liderazgo empresarial en su enfoque de integración preferido (o diferentes enfoques para los tipos de acuerdos comunes) por adelantado. Como parte de este proceso, usted acuerda los resultados de integración ideales por línea de trabajo; comprende los requisitos de tiempo, presupuesto y recursos para adoptar este enfoque; y establece un proceso de aprobación de excepciones o desviaciones. Con su enfoque descrito, al llegar un acuerdo, tiene un punto de partida, puede revisar rápidamente cada línea de trabajo, determinar si la tesis del acuerdo requiere una excepción y, de ser así, seguir el proceso de aprobación establecido para obtener la excepción, y seguir adelante con ejecución. Esto acelerará significativamente la ejecución del acuerdo y contribuirá a la realización de sinergias. La estrategia de integración debe diseñarse para lograr los resultados articulados en la tesis del acuerdo. Si bien la visión de fusiones y adquisiciones a menudo pertenece al director general, RR. HH. es responsable de la ejecución desde la perspectiva del capital humano. Su enfoque de integración de RR. HH. preferido debe estar enraizado en su estrategia comercial y abordar todos los aspectos del trato relacionados con las personas. Su enfoque de integración debe establecerse para lograr: ·  Un modelo operacional y una estructura organizativa claramente articulados ·  Funciones, responsabilidades y derechos de decisión definidos consistentemente ·  Una cultura de empresa que apoya los objetivos empresariales futuros ·  Un plan para identificar y retener talento crítico ·  Un plan para identificar objetivamente las funciones y los individuos para su asignación (según sea necesario) ·  Una estructura de recompensas alineada con las prioridades del negocio ·  Un plan de comunicaciones unificado y consistente para socializar los cambios entre los departamentos ·  Recursos para apoyar la capacitación cruzada y la aclimatación de los empleados ·  Continuidad de las funciones de RR. HH. fundamentales, como la nómina y la administración de prestaciones En quinto lugar, su manual debe incluir herramientas de gestión de proyectos. La gestión de proyectos a lo largo de la transacción de fusión y adquisición es vital. Es necesario establecer hitos y métricas de éxito, documentar las actividades clave y garantizar su cumplimiento oportuno para cumplir con los objetivos financieros previos y posteriores a la adquisición. Las plantillas robustas de listas de actividades son un componente central de cualquier manual. Estas herramientas ofrecen un punto de partida para cada línea de trabajo de RR. HH. para que puedan desarrollar un plan de proyecto integral guiado por los resultados particulares del acuerdo de la empresa. Estas herramientas se pueden aprovechar para garantizar que se sigan los pasos clave y para hacer un seguimiento de los resultados logrados en el camino, como los ahorros tempranos de sinergia. Un manual ágil está en constante evolución. Al final de cada acuerdo, le corresponde a la Oficina de Gestión de Proyectos de RR. HH. realizar un informe a posteriori e incorporar cualquier aprendizaje de mejores prácticas en el manual. Por último, un manual es tan bueno como el equipo que lo implementa, por lo que es fundamental dedicar tiempo por adelantado a capacitar al equipo de RR. HH. sobre cómo utilizar el manual y cuándo tiene sentido contar con asesores externos que complementen al equipo para abordar las cuestiones específicas de fusiones y adquisiciones. Una transacción de fusión y adquisición bien ejecutada mantiene en el centro a su activo más valioso: las personas. Dados los importantes riesgos relacionados con las personas en asociación con los acuerdos, la preparación de las fusiones y adquisiciones de RR. HH. es un imperativo comercial, y eso comienza con la capacidad de informar y organizar el cambio impulsado por el valor. Al anticiparse a los acuerdos, prepararse para ellos en una etapa temprana, crear sistemas internos y apoyarse en expertos externos, el equipo de RR. HH. se va preparando para que sea un miembro valioso del equipo del acuerdo. Al invertir en un manual de fusiones y adquisiciones ágil, las empresas pueden posicionar a su equipo de RR. HH. para que respalde de manera efectiva al negocio en todas las transacciones futuras, involucre a la fuerza laboral y ayude a entregar resultados comerciales tanto a corto como a largo plazo. Para obtener más información, visite nuestro sitio web de fusiones y adquisiciones en http://www.mercer.com/mergers-acquisitions.

Fiona Dunsire | 05 sep 2019

En el contexto de crecimiento económico y cambios demográficos, mercados de inversión y regulaciones, los mercados de América Latina, Oriente Medio, África y Asia son algunos de los más interesantes del mundo. El informe Tendencias de asignación de activos en los mercados emergentes: panorama en evolución de Mercer examinó los planes de retiro en 14 de estos mercados, echando un vistazo a las posiciones de inversión actuales y a los cambios de los últimos cinco años. El estudio incluyó activos de fondos de jubilación de casi 5 billones de USD en los mercados de los hemisferios sur y este. Estas áreas ofrecen un gran potencial para los propietarios de activos, administradores e inversionistas, ya que casi el 70 % del crecimiento mundial proviene ahora, según el Banco Mundial, de estas economías. También observamos una rápida expansión de la clase media, que establece diferentes patrones de consumo y ahorro. Además, la mitad de los 50 principales inversores institucionales mundiales están ubicados en estos mercados.1 El panorama de la inversión mundial se está volviendo más sólido   Dado que las economías de América Latina, Oriente Medio, África y Asia son grandes y están en crecimiento, con una proporción cada vez mayor de riqueza en manos de las personas, resultan de particular interés para los inversores de todo el mundo. Además, estos mercados se encuentran cada vez más abiertos a los inversores extranjeros. Al mismo tiempo, los cambios reglamentarios dentro de estas regiones están permitiendo a los inversionistas nacionales invertir más ampliamente y fuera de sus mercados locales. Todos estos desarrollos se traducen en un panorama de inversión más abierto y sólido, ofreciendo mayores oportunidades a los inversores de todo el mundo. Los sistemas de pensiones y ahorros de estas regiones también están en proceso de reforma y presentan la misma tendencia hacia el aumento de la responsabilidad individual por los ahorros para el retiro que se observa en los países occidentales. En general, vemos un cambio hacia los planes de contribución definida (CD) en lugar de los planes de beneficio definido (BD) en los planes patrocinados por las empresas y el gobierno. Estos cambios enfatizan aún más la necesidad de ofrecer soluciones de inversión efectivas para satisfacer futuras necesidades de ahorro y garantizar la confianza en los sistemas. Las 3 maneras en que responden los inversionistas   Los inversionistas y los administradores de planes están respondiendo al entorno cambiante de tres maneras clave: 1.  Más inversores están apostando por las acciones. En los últimos cinco años, las asignaciones de capital aumentaron aproximadamente un 8 %: del 32 % al 40 %. Para los inversionistas de muchas jurisdicciones, este cambio estaba destinado a aumentar los rendimientos esperados del portafolio. En medio de un entorno de inversión cada vez más competitivo y en un panorama de bajo rendimiento, los inversores de todo el mundo enfrentan desafíos. Agregar acciones al portafolio debería ofrecer mayores expectativas de rendimiento conforme pasa el tiempo. 2.  La liberalización del mercado permite diversificar más los portafolios, por medio de una mayor exposición a los activos extranjeros y en desmedro de los activos nacionales. En los últimos cinco años, la exposición al extranjero de los planes de retiro aumentó del 45 % del portafolio general de acciones al 49 % en promedio. Los inversores buscaron una mayor diversificación geográfica, especialmente en Colombia, Japón, Corea del Sur, Malasia y Taiwán. En algunos países, como Brasil, Colombia, Perú y Sudáfrica, los cambios recientes en la legislación ahora permiten una mayor exposición a activos extranjeros. En Japón, el Fondo de Inversiones de Pensiones del Gobierno ha visto en los últimos años un movimiento hacia más acciones extranjeras en lugar de acciones nacionales. El cambio hacia activos extranjeros también estuvo presente en la renta fija, con una proporción de asignaciones extranjeras que aumentó del 16 % al 23 %, en parte debido a tasas de interés locales menos atractivas, así como a una búsqueda de una mayor diversificación. Se mantiene un importante sesgo nacional, sin embargo, esperamos que la tendencia hacia la apertura continúe ya que los cambios reglamentarios apoyan una inversión mundial más amplia. 3.  Los inversores muestran un poco más de interés en inversiones alternativas. Más inversores están incluyendo alternativas en sus portafolios y Mercer espera que la tendencia continúe en trayectoria ascendente. Entre los inversionistas que proporcionaron detalles sobre sus asignaciones de activos alternativas, más del 70 % de las asignaciones promedio se destinaron a propiedad e infraestructura y aproximadamente el 20 % se destinó a capital privado. Los cambios en las reglamentaciones han hecho que, en algunas áreas, las alternativas sean más atractivas para los inversores. Por ejemplo, en Chile, se aprobó en 2017 una reforma al régimen de inversiones, lo que permite a los administradores de pensiones invertir en alternativas de hasta el 10 %, aunque los límites específicos varían según el portafolio. El principal objetivo de esta mejora es aumentar los rendimientos y, en última instancia, los ingresos del retiro. A medida que los inversionistas buscan diversificar sus portafolios y mejorar su rendimiento, esperamos que la exposición a las alternativas continúe creciendo con el tiempo. Esperamos que los inversores utilicen los resultados de nuestro informe como una oportunidad para revisar su propio portafolio y determinar dónde pueden mejorar su asignación de activos para lograr mejores resultados de inversión. Para obtener más información, descargue el informe completo aquí. Fuentes: Top 1,000 Global Institutional Investors" ("Los 1.000 inversores globales más importantes"). Investment & Pensions Europe, 2016. https://www.ipe.com/Uploads/y/d/w/TOP-1000-Global.pdf

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Alice Harkness | 31 oct 2019

Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados). Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque "no tradicional" que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el statu quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados. Conozca mejor a sus empleados   No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas "puntuales" de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar. Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial. ¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto. La comunicación es clave   A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: "Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años". Pues bueno, esto no es suficiente. Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida. No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben! Flexible no siempre quiere decir $$$   Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja. Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido.  

Juliane Gruethner | 31 oct 2019

La asignación de proyectos internacionales es uno de los temas candentes en la gestión de la movilidad global. Una encuesta rápida realizada en el marco de nuestro Congreso de Gestión de Expatriados (Expatriate Management Conference) en 2018 mostró que la movilidad es responsable de la gestión de asignaciones de proyectos internacionales en un número cada vez mayor de organizaciones. Casi el 90 % de los gerentes de movilidad que respondieron confirma que sus organizaciones tienen asignaciones de proyectos internacionales, mientras que un 80 % dice ser responsable de administrarlas. Esta tendencia presenta nuevos desafíos. Echemos una mirada. Desafío 1: la comprensión común de la terminología   No parece haber una definición consensuada acerca de qué es una asignación de proyecto internacional. La encuesta de Mercer reveló que aproximadamente el 40 % de las empresas que respondieron definen una asignación de proyecto internacional como simplemente que se asigne un proyecto de forma internacional, independientemente de su duración, mientras que el 60 % especificó un período concreto. Algunas organizaciones también diferencian entre las asignaciones de proyectos para un cliente externo y los proyectos internos. Aparte del hecho de que no existan definiciones claras, gran parte de las empresas (un 73 %) carece de políticas o normativas formales en relación con sus asignaciones de proyectos internacionales. Cuando sí cuentan con ellas, a menudo se superponen con las de las relacionadas con asignaciones tradicionales a corto o largo plazo. Independientemente de cómo aborde las asignaciones de proyectos internacionales, asegúrese de que su empresa disponga de una definición precisa, así como de las pautas correspondientes que permitan un manejo consistente de todos los empleados móviles internacionales y les garanticen, además, un trato justo. En este caso, definimos las asignaciones de proyectos internacionales como aquellas asignaciones a proyectos de clientes en el extranjero, mientras que cuando hablamos de asignaciones internacionales nos referimos a aquellas asignaciones a proyectos en el extranjero dentro de una misma organización. Desafío 2: trato justo e igualitario   La definición de un paquete de compensación individual para una asignación de proyecto internacional difiere de las formas tradicionales de compensación de asignación internacional. Algunos colaboradores pueden haber sido contratados especial o exclusivamente para trabajar en un proyecto, mientras que a otros se les asignan tareas en proyectos internacionales basados en asignaciones a corto o largo plazo o en paquetes de cercanías. Esas diferencias pueden conducir a inconsistencias en la compensación entre los asignados, dependiendo de dónde vengan y de cómo se defina su asignación de proyecto en el país de origen. Cuando hay regulaciones internas claras que diferencian los grupos objetivo y los tipos de asignación, aumenta la transparencia del programa de movilidad y, en consecuencia, su aceptación por parte del personal. Desafío 3: determinar el retorno de la inversión   En la Encuesta mundial sobre políticas y prácticas de asignaciones internacionales llevada a cabo por Mercer en 2017, la mayoría de los encuestados declaró que se requiere un caso de negocios para una asignación internacional (62 %) y que ellos preparan las estimaciones de costos correspondientes (96 %). Sin embargo, solo el 43 % realiza un seguimiento de los costos reales contra los costos presupuestados, y solo el 2 % pudo definir cómo se cuantifica el retorno de la inversión (ROI) de una asignación internacional. A menudo se lo vincula a una perspectiva a medio y largo plazo y no se expresa fácilmente en cifras económicas puras. En este sentido, es posible rastrear el éxito mediante promociones más rápidas o tasas de retención más altas de expatriados. El ROI de las asignaciones de proyectos internacionales es, sin embargo, más fácil de medir. Los costos reales se pueden comparar con la estimación original y el precio pagado por el cliente. Esta transparencia conduce a una mayor presión de costos, lo que exige una mayor flexibilidad en la aplicabilidad de las normas y reglamentos internos existentes a fin de ofrecer proyectos a un precio competitivo. En conclusión, el valor comercial a corto plazo (ganar y llevar a cabo el proyecto de manera rentable) y el valor a medio y largo plazo de las asignaciones internacionales (por ejemplo, llenar un vacío de habilidades en la ubicación de acogida o en el desarrollo de los empleados) tienen que equilibrarse diligentemente, lo que puede lograrse mediante una política de asignación internacional totalmente segmentada. Desafío 4: la gestión de grandes cantidades de asignaciones de proyectos internacionales   El número de asignaciones de proyectos internacionales en una organización puede ser extremadamente alto dependiendo del sector de la industria a la que pertenezca. Uno de los encuestados en el estudio de la conferencia dijo manejar alrededor de 23,000 asignaciones de proyectos internacionales por año. Por lo tanto, los recursos necesarios en la función de movilidad deberán incrementarse o reasignarse una vez que esta asuma la responsabilidad de las asignaciones de proyectos internacionales. Quizás, también deba revisar el modelo de prestación de servicios, así como los procedimientos individuales y, si es necesario, adaptarlos para mejorar la eficiencia y la eficacia de la administración internacional de asignación de proyectos. Valerse de la tecnología adecuada también puede ayudarle a racionalizar los procesos y hacer manejable una gran cantidad de asignaciones de proyectos internacionales. Desafío 5: su implementación en lugares desconocidos   Las asignaciones de proyectos internacionales se atribuyen no solo en los destinos de asignación regular de la empresa sino también en los nuevos sitios de implantación de los clientes. Por lo tanto, la empresa puede no tener ningún recurso o conocimiento acerca de esos lugares. Los recursos del cliente o los proveedores externos pueden ser útiles para obtener la información necesaria o prestar los servicios necesarios, como inmigración o nómina. Además, si los colaboradores realizan servicios en lugares difíciles, la seguridad es un factor que se debe tener en cuenta. Desafío 6: un problema de cumplimiento   Cuando de asignaciones de proyectos internacionales se trata, al área de movilidad se le pide regularmente que entregue resultados aún más rápido que para las asignaciones internacionales tradicionales, porque los requisitos tienden a surgir o cambiar a corto plazo. Sin embargo, el cumplimiento es tan complejo como para cualquier otra tarea internacional y debe evaluarse individualmente. Esto es válido tanto para problemas de cumplimiento externos como internos. Si bien se considera que el cumplimiento es uno de los aspectos más importantes para muchos gerentes de movilidad, hemos visto que es solo la punta del iceberg. Y la lista de desafíos presentados en esta primera parte del artículo no es exhaustiva. Continuaremos nuestras consideraciones con el deber de diligencia de las empresas y las posibles soluciones en la parte 2 de este artículo. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

Patrick Hyland, PhD | 17 oct 2019

¿Siente estrés por sus obligaciones gerenciales? Si es así, sepa que no es el único. En las últimas encuestas, encontramos que solo el 67 % de los líderes y gerentes piensan que el nivel de estrés que experimentan en el trabajo es manejable. El otro tercio se sentía inseguro o abrumado al respecto. Un porcentaje similar dijo luchar por mantener el equilibrio entre la vida laboral y familiar. Al mismo tiempo, solo la mitad de los líderes y gerentes sienten que tienen suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad y solo el 48 % cree poder separarse del trabajo. Estos resultados sugieren que, en cualquier lugar, entre un tercio y la mitad de los líderes y gerentes hacen su mejor esfuerzo por hacer frente a los desafíos de su trabajo. Al ver estadísticas como estas, algunos de ellos solo se encogen de hombros y suspiran: "El estrés forma parte del trabajo, ¿no?". Basada en un número cada vez mayor de investigaciones, esta perspectiva es peligrosamente derrotista. Aparte de los riesgos para la salud asociados con el estrés, cuando los líderes se sienten agotados o emocionalmente desgastados, un buen número de dinámicas de trabajo pueden volverse verdaderamente disfuncionales. La Dra. Barbara Fredrickson, por ejemplo, ha descubierto que las emociones negativas pueden provocar en las personas una reacción de lucha, huida o parálisis, limitando su capacidad de pensar creativamente y desarrollar soluciones innovadoras. Janne Skakon y sus colegas1 descubrieron que la forma en que los líderes enfrentan su estrés se transmite por efecto de goteo, afectando la experiencia laboral y los niveles de estrés de sus empleados. Y en Mercer|Sirota encontramos que los gerentes abrumados tienen una probabilidad significativamente menor de otorgar reconocimiento y elogiar a sus subordinados directos. Si el trabajo le produce estrés crónico, ya es hora de que refute el mito de que los líderes y los gerentes deben ser mártires desinteresados. De hecho, está poniendo en riesgo su propia salud y bienestar, junto con la efectividad y el compromiso de su equipo. En lugar de esforzarse hasta el agotamiento, comience a desarrollar una estrategia de cuidado personal para gestionar las exigencias de su trabajo. Aquí tiene cuatro pasos que debería considerar: 1. Reconozca las señales de advertencia   El síndrome de desgaste profesional —un estado de agotamiento físico, mental y emocional a menudo acompañado de dudas y cinismo— es un problema grave. Los investigadores han descubierto que los períodos prolongados de desgaste pueden llevar a una serie de problemas de salud física y mental, como depresión, ansiedad, enfermedades cardíacas, colesterol alto, derrame cerebral y diabetes tipo 2. El desgaste puede manifestarse de varias formas, entre ellas, mayor irritabilidad, disminución de la motivación, cambios en los hábitos de alimentación o de sueño, o dolores y molestias inexplicables. 2. Descanse y recupérese   Si descubre que está experimentando desgaste, debe obtener ayuda de inmediato. Comience por contarle a alguien lo que está experimentando. Dígaselo a su jefe, a un compañero de recursos humanos o a un colega. Si no se siente cómodo comentándoselo a alguien en el trabajo, entonces: (a) piense que podría estar trabajando para una organización "tóxica"2, que no es saludable para usted y (b) asegúrese de hablar con su familia, sus amigos o su doctor. Si permanece en silencio, su agotamiento podría conducirlo al aislamiento y agravar sus problemas. Luego de compartir sus inquietudes, comience a buscar maneras de "despegarse" del trabajo. Deje de revisar su correo electrónico al despertarse. Evite las reuniones innecesarias. Aligere su carga de trabajo. Es más, tómese un día de salud mental. Si puede reducir sus horas de trabajo o tomar unas vacaciones, hágalo. Encuentre maneras de descansar y "reiniciarse", para que pueda recuperarse. 3. Reflexione y reoriéntese   Luego de haber puesto un poco de distancia con respecto a su experiencia, será el momento de que comience a identificar los factores que lo llevaron a su desgaste. Comience por reflexionar acerca del historial de eventos sucedidos. ¿Cuándo empezaron a subir sus niveles de estrés? ¿Qué estaba pasando en el trabajo? ¿Y fuera del trabajo? ¿Ha tenido esta experiencia antes, o es la primera vez que experimenta desgaste? A continuación, piense en la naturaleza de su estrés. Como probablemente habrá escuchado, el estrés no siempre es malo. Los investigadores han descubierto que el estrés por desafío, el que está asociado con el logro de un objetivo importante, se relaciona positivamente con la satisfacción laboral. Por otro lado, el estrés por impedimentos, el que está asociado con las barreras que nos impiden realizar el trabajo, está relacionado negativamente con la satisfacción laboral. Si ha pasado por una experiencia de desgaste, probablemente haya estado lidiando con una gran cantidad de estrés por impedimentos. Con esto en mente, piense en la forma en que se realiza el trabajo en su organización. Algunos expertos argumentan que el desgaste es el resultado de trabajar en una organización disfuncional. Finalmente, analice su propia personalidad, sus valores y actitudes hacia el trabajo, su organización y su cargo. Los investigadores han descubierto que las personas con ciertos rasgos de personalidad son más propensas al desgaste.3Su objetivo, con esta reflexión, es aprender de su experiencia y obtener información que le evitará futuros episodios de desgaste. 4. Redefínase para ser más resiliente   Si ya conoce el desgaste, hay una buena noticia: puede valerse de esta experiencia para convertirse en una persona más fuerte, sabia y resiliente. Sin embargo, esto requerirá un esfuerzo intencional de su parte y un compromiso para poner en práctica su cuidado personal. Al diseñar su propio plan de cuidado personal, tenga en cuenta que existen múltiples vías. Comience por reconsiderar su enfoque de su trabajo: quizás necesite cambiar algunos de sus hábitos durante la jornada laboral. Su salud física es crucial: los investigadores han descubierto que los líderes y gerentes son más efectivos cuando comen bien, duermen bien y hacen ejercicio. Su perspectiva mental es igualmente importante: la psicóloga de Stanford Alia Crum sostiene que el estrés puede ser bueno para los líderes si saben cómo manejarlo. Asegúrese de sopesar su respuesta emocional a las vicisitudes del trabajo y la vida: la investigación sugiere que la flexibilidad psicológica y la agilidad emocional pueden convertirlo en un líder más eficaz.4 Y al construir su plan de cuidado personal, asegúrese de adoptar un enfoque holístico, teniendo en cuenta todos los aspectos de quién es usted y de lo que es importante para usted: la investigación muestra que su vida espiritual, aquellos aspectos que le dan significado, propósito y coherencia a su vida, pueden ayudar a aumentar su resiliencia. Cuando considere estos cuatro pasos, recuerde esto: si no cuida de usted mismo, no podrá cuidar de su equipo, al menos no a largo plazo. En algún momento, su paciencia, su salud, su energía o su eficacia se van a agotar. Si no cuenta con algún tipo de estrategia de cuidado personal, se está haciendo un flaco favor (a usted mismo y a las personas que dependen de usted). Fuentes: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research" (¿El bienestar, los comportamientos y el estilo de los líderes están asociados con el bienestar afectivo de sus empleados? Una revisión sistemática de tres décadas de investigación), An International Journal of Work, Health & Organisations, volumen 24, número 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven y Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees." (Las toxinas en el lugar de trabajo: afectan a las organizaciones y empleados), Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk." (Rasgos y actitudes que aumentan el riesgo de desgaste), Very Well Mind, 20 de mayo de 2019,https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. y Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health." (La flexibilidad psicológica como aspecto fundamental de la salud), Elsevier, volumen 30, número 7, noviembre de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

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