Carrera

No hay cabida para decir que no se puede: 4 Pasos para lograr un crecimiento exponencial

24 Julio, 2018
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“La tasa y la escala del cambio que estamos experimentando en las economías emergentes y el mundo en general no tiene precedentes...”

Las economías en crecimiento están causando un escándalo proverbial en el mundo de los negocios y el efecto dominó no dejará indemne a ninguna organización. Aunque las filosofías de negocios convencionales ayudarán a algunos líderes a navegar las aguas bravas, el hecho de realmente tener éxito en este paisaje cambiante va mucho más allá de cualquier plan de estudios de la escuela de negocios.

Ya sea que usted sea líder de una empresa nueva o de una empresa Fortune 500, todos estamos luchando con los ciclos de noticias rápidos y sin fronteras, la urbanización acelerada, nuevas tecnologías, creación de mercados globales y una abundancia de capital barato. En medio de todo esto, estamos trabajando para resolver el mismo problema central: ¿cómo podemos ser relevantes en un mundo acelerado?

Algunos recurrirán a los principios de la escuela de negocios para obtener respuestas, pero encontrar soluciones para esta profunda pregunta va más allá de hacer un cambio en las operaciones, adopción de tecnología y estructura empresarial. Esto requiere de una solución menos tangible. Los líderes y empresas que buscan ser relevantes deben adoptar una cultura y mentalidad de crecimiento: la previsión, valor e ingenio para identificar y apoderarse de las nuevas oportunidades y para hacerlo de forma sostenible.

Paso 1: Reconocer la Necesidad del Cambio

Las potencias occidentales que han dominado históricamente la economía mundial están “pasando la batuta” del liderazgo económico mundial a las economías en crecimiento de Asia, Oriente Medio, África y América Latina. Estas economías están cambiando el mundo de los negocios desde la cabeza. Es impresionante considerar que estas regiones han contribuido más del 80%1 del crecimiento económico mundial desde la crisis financiera de 2008. Para 2050, dominarán las 10 economías más importantes del mundo2.

Además de donde está haciendo negocios el mundo, estamos experimentado grandes cambios en la forma en que se llevan a cabo los negocios. Los medios digitales, móviles y redes sociales están transformando la experiencia del cliente, alterando las industrias y negocios y creando nuevos; así mismo, las habilidades de la fuerza laboral y demografía necesitan cambiar en conjunto. El crecimiento de la tecnología móvil y soluciones en Asia y África es asombroso. Básicamente, está cambiando no solo los pagos, sino todo los sistemas de interacción social y de negocios.

La conclusión es que el mundo está cambiando. Y rápido. Los líderes con una mentalidad de crecimiento quieren ampliar las opciones estratégicas e impulsar la innovación. Ellos saben que con un propósito claro y al centrarse en las personas, pueden utilizar el entorno exterior a su ventaja. Los líderes inspirados por el potencial desatado, por el nuevo terreno y por las posibilidades competitivas, y que no se inmutan por los desafíos que acompañan a los mismos, serán quienes tendrán éxito.

Paso 2: Adoptar una Nueva Forma de Pensar

En esencia, una mentalidad de crecimiento es una creencia profundamente arraigada que influye en cómo se toman las decisiones. Aquellos con una mentalidad de crecimiento se sienten incentivados por los desafíos; las perciben como oportunidades para ampliar su punto de vista, aprenden algo nuevo y mejoran a partir de la experiencia. Y al hacerlo, encuentran un crecimiento empresarial rentable en entornos más difíciles.

Por el contrario, aquellos que carecen de esta mentalidad son amenazados y paralizados por la incertidumbre. Tomemos por ejemplo, el estudio de caso de Carol Dweck sobre los directores ejecutivos de mentalidad fija en Mindset: The New Psychology of Success (Mentalidad: la nueva psicología del éxito). En el libro, ella explica cómo la mentalidad fija nos ayuda a entender de dónde provienen los egos y por qué llegan a ser contraproducentes. Al hacer referencia a los directores ejecutivos de mentalidad fija, Dweck dice que ellos empiezan a creer que algunas personas son superiores y tienen la necesidad de demostrar y exhibir su superioridad al usar a sus subordinados para alimentar esta necesidad, en lugar de fomentar el desarrollo de sus trabajadores3 . Al no aceptar la diversidad de pensamiento o puntos de vistas controvertidos atractivos, al final, los líderes con mentalidad fija han sacrificado el éxito a largo plazo de sus empresas o peor aún, los llevó a la extinción.

Con el fin de incitar a un cambio significativo y seguir siendo competitivo en el escenario de la expansión global, los líderes exitosos no son víctimas de una mentalidad finita. Deben seguir buscando el alfa, impulsar el crecimiento y tener un sesgo hacia la ejecución constante.

Paso 3: Lo Acumulativo Lleva a lo Exponencial: Comparte el Amor y Reúne a Tu Equipo

Los líderes realmente exitosos dicen que requieren “1000 buenas decisiones”. Esto se refiere al efecto acumulativo a lo largo del tiempo para superar la oposición al tomar la decisión de más alta calidad a cada instante. Una mentalidad de crecimiento abierto que se aplica consistentemente a través de una cartera de negocios y de manera sostenible a lo largo del tiempo, conducirá a un crecimiento exponencial. Al igual que el poder del interés compuesto, una decisión de crecimiento tomada con base en otra decisión de crecimiento que está basada en otra decisión de crecimiento, y así sucesivamente, en toda la organización, conducirá a la aceleración de la ventaja competitiva.

Aunque el concepto de una mentalidad de crecimiento es simple por naturaleza, fomentar esta mentalidad constantemente entre los empleados es un desafío. Una investigación de Mercer, realizada entre 800 organizaciones en 57 países y 26 industrias, encontró que solamente dos de cada cinco empleados dicen que su compañía tiene una propuesta de valor diferenciada y convincente. Con base en esta investigación, Mercer desarrolló el Thrive Model: How to Win in an Age of Disruption (Modelo de prosperidad: cómo ganar en tiempos de disrupción). Este modelo hace hincapié en que en tiempos de cambio, las organizaciones deben desarrollar una mentalidad de crecimiento o cultura “centrada en el crecimiento”: capacitar a sus empleados, centrarse en la inclusión, la conectividad y la innovación4.

Para los líderes, debe ser una prioridad progresar y consolidar esta perspectiva. Según estudios, los empleados en una cultura con mentalidad de crecimiento expresan 47 por ciento de mayor confianza en su empresa que las empresas con mentalidad fija; tienen 34 por ciento de mayor probabilidad de tener un sentido de propiedad y compromiso con el futuro de su empresa; están un 65 por ciento más de acuerdo en que sus empresas apoyan la adopción de riesgos; y están 49 por ciento más de acuerdo en que sus empresas impulsan la innovación5.

El desarrollo de una cultura y mentalidad de crecimiento empieza por hablar de ello. La pasión es contagiosa. Grandes líderes inspiran a otros al compartir sus visiones. A través de una atractiva narración, los líderes pueden provocar el cambio no mediante órdenes ejecutivas, sino al luchar por algo más grande, al ir más allá de las narrativas de las ganancias y al explicar el por qué. Como Simon Sinek dijo: “Si usted habla acerca de lo que cree, atraerá a las personas que creen en lo que usted cree”.

Paso 4: Alcanzar Un Crecimiento Exponencial

El potencial inherente en ser relevantes para nuestro mundo cambiante es extraordinario. Las economías en crecimiento representan el 90 por ciento de la población mundial menor de 30 años6, lo que significa que el 85 por ciento de la población mundial en edad para trabajar estará en las economías en crecimiento para 20307. No es de extrañar que las multinacionales de economías en crecimiento en la lista Global Fortune 500 aumentaron en un 240 por ciento entre 2005 y 20138; o que estos mercados se establecen para explicar casi el 60 por ciento del PIB mundial en 20309.

Tener una mentalidad de crecimiento abre las puertas a oportunidades en los mercados existentes y muchas nuevas fronteras. Las empresas y líderes, que anticipan y satisfacen las necesidades del mercado en los rincones en rápido crecimiento del mundo alcanzarán e inspirarán a muchas personas. Demostrarán su valor; no solo en casa, sino en todo el mundo.

Como dice el autor ruandés Bangambiki Habyarimana, “haga pedazos cualquier adoctrinamiento y programación que lo mantiene como rehén. El mundo es suyo. Apodérese del mismo”. Los líderes de los negocios de hoy en día tienen la oportunidad de crear un futuro que era inconcebible anteriormente. A medida que la tecnología y la globalización disuelven los límites entre nosotros, también debemos disolver los límites de nuestro propio pensamiento. Ahora es momento para una mentalidad y cultura de crecimiento.

1 International Monetary Fund. (2016, February 04). The Role of Emerging Markets in a New Global Partnership for Growth by IMF Managing Director Christine Lagarde. https://www.imf.org/en/News/Articles/2015/09/28/04/53/sp020416#P27_3292

2 PWC. (2015). The World in 2050 Will the shift in global economic power continue?. https://www.pwc.com/gx/en/issues/the-economy/assets/world-in-2050-february-2015.pdf

3 Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. New York: Ballantine Books, 2007. Print.

4 Mercer. (2017). Thrive Model: How to Win in an Age of Disruption. http://www.mercersignatureevents.com/ASIAHR2017/hongkong/agenda.shtml

5 Senn Delaney. (2014). New Study Findings, Why Fostering a Growth Mindset in Organizations Matters. http://knowledge.senndelaney.com/docs/thought_papers/pdf/stanford_ agilitystudy_hart.pdf

6 Euromonitor International. (2014, May 30). Emerging Markets Account for 90% of the Global Population Aged Under 30. http://blog.euromonitor.com/2014/05/emergingmarkets- account-for-90-of-the-global-population-aged-under-30.html

7 Lam, David. (2014). The Demography of the Labor Force in Emerging Markets. https://www.kansascityfed.org/publicat/sympos/2014/2014Lam.pdf

8 GE Reports. (2014, June 20). The Rise of Emerging Market Startups. https://www.ge.com/reports/post/93343731983/the-rise-of-emerging-market-startups/

9 OECD. (2010, May 26) Economy: Developing countries set to account for nearly 60% of world GDP by 2030, according to new estimates. http://www.oecd.org/dev/pgd/economydevelopingcountriessettoaccountfornearly60ofworldgdpby2030accordingtonewestimates.html

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Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

Michael Braun | 14 nov 2019

En la parte 1 de este artículo, presentamos seis desafíos relacionados con la asignación de proyectos internacionales. Para ampliar el panorama general de los problemas a tener en cuenta al administrar la asignación de proyectos internacionales, analicemos más en profundidad otra obligación de las empresas y de los gerentes de movilidad global: el deber de diligencia. Desafío 7: el deber de diligencia   Las empresas tienen la obligación de garantizar la seguridad, la salud y el bienestar de sus empleados en el extranjero. Al transferir colaboradores a ubicaciones internacionales, particularmente si se trata de ubicaciones difíciles, deben proporcionarles información adecuada sobre la ubicación, sesiones informativas de seguridad, capacitación en temas de seguridad y un seguro de salud. Al establecer tales programas de salud y seguridad, los gerentes de movilidad deben tener en cuenta el factor sinergia. El seguro de viaje, por ejemplo, se puede ofrecer tanto a los viajeros de negocios como a los colaboradores con asignaciones internacionales que permanecen en el extranjero por menos de una cierta cantidad de días (generalmente 90 días). Es más, un seguro grupal para los otros empleados asignados garantiza que el financiamiento se vuelva rentable. Usted también puede beneficiarse con los programas de seguridad y asistencia ofrecidos por muchas aseguradoras de salud como complemento a su servicio central de seguros. ¿Sabía, además, que los proveedores de seguridad generalmente extienden su servicio más allá del servicio médico? A menudo proporcionan información sobre la situación de seguridad en determinados lugares y ponen a disposición soluciones de seguimiento, así como actualizaciones de seguridad. Algunos proveedores incluso ofrecen asistencia práctica en caso de evacuación. Protección a empleados   En la vida empresarial global, la movilidad de los empleados se ha vuelto "sin fronteras" en muchos aspectos. Para adecuarse a este desarrollo, las formas de seguro cambian y se expanden constantemente. Por ejemplo, el número cada vez mayor de proyectos que se emprenden con diferente frecuencia, dependiendo de la industria, representa un desafío especial en lo que a seguros se refiere. El período de asignación, el país de origen y el alcance de cobertura deseado juegan un papel importante en la elección de un servicio de seguros. A continuación, examinaremos las opciones de cobertura de salud, incapacidad y muerte disponibles para la asignación de proyectos internacionales y otros tipos de asignaciones internacionales. Cobertura médica   Para minimizar la complejidad, nos enfocamos en la asistencia para viajes de negocios y el seguro médico privado internacional / seguro de salud para expatriados a largo plazo. Asistencia para viajes de negocios   Las aseguradoras internacionales que ofrecen asistencia para viajes de negocios utilizan sus redes globales existentes para hacer frente al reto que implica brindar cobertura mundial. Si se la compara con un seguro de salud de viaje tradicional, la asistencia para viajes de negocios ofrece una serie de ventajas. Por ejemplo, los empleadores pueden extender el número de días de viaje a un año y aumentar significativamente el número de beneficios potenciales a incluir, como los siguientes: ·  Pago de sumas fijas en caso de accidente y por dependientes sobrevivientes. Se considera que es una ayuda inmediata cuando se incurre en costos directos y su propósito es adelantarse al seguro de accidentes de la empresa, que ofrece mayores beneficios, pero también requiere procesos de examen más largos. ·  El seguro de responsabilidad civil es necesario en ciertos países como requisito obligatorio para obtener una visa. ·  La compensación por pérdida de equipaje y / o demoras en el viaje es una ventaja adicional para los viajeros. Si estos aspectos están cubiertos por el seguro, cualquier reclamo se dirigirá directamente a la aseguradora, reduciendo el esfuerzo administrativo de su empresa. Estos beneficios adicionales se adaptan a las necesidades específicas de los viajeros de negocios y de los empleados con asignación de proyectos internacionales. Sin embargo, la parte principal de la asistencia para viajes de negocios y su prima de riesgo sigue siendo la emergencia médica, incluyendo algunos servicios de asistencia. Los acuerdos de asistencia existentes deben armonizarse con la asistencia para viajes de negocios y comunicarse de manera transparente. Los procesos, las prácticas de reembolso, la gestión de costos y el cobro de reclamos de recursos deben estar claramente definidos para reducir la intervención administrativa de manera eficaz. El pago de beneficios en la asistencia para viajes de negocios se vincula con los llamados eventos "imprevisibles". Esto excluye cualquier condición médica preexistente o el reembolso de medicamentos regulares. No se requiere registro individual para integrar este tipo de plan grupal. SI bien no es habitual en la asignación de proyectos internacionales, los miembros de la familia que acompañen al empleado también pueden estar cubiertos por la asistencia para viajes de negocios. Solución médica para asignaciones de proyectos a largo plazo   Si la asignación de un proyecto internacional se planifica en un período de tiempo más largo o requiere una cobertura mejorada por razones individuales, recomendamos utilizar un plan de salud para expatriados ya existente u obtener una solución individual. Las precauciones por temas de seguridad, salud e integridad son características distintivas de una empresa, especialmente cuando se trabaja en proyectos en países que presenten complicaciones. Para ello, es posible contar con una serie de proveedores internacionales especializados y activos a nivel mundial. Los beneficios de un plan de salud para expatriados sólido son comparables a los de un plan integral de seguro de salud privado con alcance mundial. Use los criterios descritos en este artículo para seleccionar la solución de seguro más adecuada y un proveedor que ofrezca el período de cobertura que sea necesario. Idealmente, el nivel de cobertura proporcionado para una asignación internacional o una asignación de proyecto internacional está descrito en las pautas de política de la empresa. Incapacidad y cobertura por fallecimiento   Si bien, en la mayoría de las empresas, el seguro médico es de suma importancia para los empleados con asignaciones internacionales, la cobertura por incapacidad y muerte también debe ser tenida en cuenta. Para los empleados que ya no están cubiertos por el sistema de seguro social de su país de origen, existe un riesgo de brechas en la cobertura de beneficios con respecto a la incapacidad o la muerte, es decir, en la garantía de un ingreso adecuado a largo plazo para los empleados en caso de incapacidad permanente y para sus familias en caso de muerte. Esta brecha potencial es aún mayor si, al mismo tiempo, los planes suplementarios del país de origen quedan suspendidos. Por más que los empleados se afilien al sistema de seguro social del país de acogida, tenga en cuenta que estos sistemas a menudo incluyen períodos de espera para suministrar las coberturas por fallecimiento e incapacidad. En caso de que esos períodos de espera no existan, por ejemplo, gracias a acuerdos europeos previos, considere, de todos modos, que los niveles de beneficio pueden diferir significativamente con los que ya se había obtenido en el país de origen. Los empleadores tienen el deber de identificar y cerrar brechas, ya sea por medio de cobertura local o de planes complementarios de cobertura integral de riesgos. También existen brechas para los llamados "nómadas globales", a quienes se asigna numerosas tareas consecutivas. Los nómadas globales hacen frente a la fragmentación de beneficios en su peor momento, especialmente las brechas en los beneficios de pensiones estatales y suplementarias, debido a que no están inscritos en planes locales o a que no están contemplados en las condiciones de derechos locales. Además, esos empleados generalmente no tienen acceso a medios de financiación a largo plazo adecuados que permitan acumular ahorros de jubilación privados apropiados, que cuenten con la flexibilidad de permitir aportes desde distintas ubicaciones. Las empresas con una población nómada global más importante pueden usar los acuerdos del Plan de Pensiones Internacionales en el extranjero para cubrir esta brecha. Con el notable desarrollo de este mercado en la última década, hoy se cuenta con productos simplificados, disponibles también para grupos más pequeños de empleados y que requieren un limitado esfuerzo administrativo. Conclusión   Estamos en tiempos exigentes y desafiantes para los expertos en movilidad. La asignación de proyectos internacionales es cada vez mayor y requiere condiciones especiales. Sin embargo, este es un buen momento para que usted demuestre su destreza. Para facilitarse las cosas, mire con qué cuenta de antemano: algunas soluciones que ya están disponibles para los empleados con movilidad internacional de su empresa también se pueden en la utilizar en la asignación de proyectos internacionales. A la larga, los gerentes de movilidad deben centrarse en encontrar e implementar soluciones apropiadas para la asignación de proyectos internacionales a fin de compensar la contrariedad inicial causada principalmente por la carga adicional de trabajo. Como habitualmente sucede en la movilidad global, no hay un enfoque único para todos, sino muchas opciones para modelar nuestra solución (casi) perfecta. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

Juliane Gruethner | 31 oct 2019

La asignación de proyectos internacionales es uno de los temas candentes en la gestión de la movilidad global. Una encuesta rápida realizada en el marco de nuestro Congreso de Gestión de Expatriados (Expatriate Management Conference) en 2018 mostró que la movilidad es responsable de la gestión de asignaciones de proyectos internacionales en un número cada vez mayor de organizaciones. Casi el 90 % de los gerentes de movilidad que respondieron confirma que sus organizaciones tienen asignaciones de proyectos internacionales, mientras que un 80 % dice ser responsable de administrarlas. Esta tendencia presenta nuevos desafíos. Echemos una mirada. Desafío 1: la comprensión común de la terminología   No parece haber una definición consensuada acerca de qué es una asignación de proyecto internacional. La encuesta de Mercer reveló que aproximadamente el 40 % de las empresas que respondieron definen una asignación de proyecto internacional como simplemente que se asigne un proyecto de forma internacional, independientemente de su duración, mientras que el 60 % especificó un período concreto. Algunas organizaciones también diferencian entre las asignaciones de proyectos para un cliente externo y los proyectos internos. Aparte del hecho de que no existan definiciones claras, gran parte de las empresas (un 73 %) carece de políticas o normativas formales en relación con sus asignaciones de proyectos internacionales. Cuando sí cuentan con ellas, a menudo se superponen con las de las relacionadas con asignaciones tradicionales a corto o largo plazo. Independientemente de cómo aborde las asignaciones de proyectos internacionales, asegúrese de que su empresa disponga de una definición precisa, así como de las pautas correspondientes que permitan un manejo consistente de todos los empleados móviles internacionales y les garanticen, además, un trato justo. En este caso, definimos las asignaciones de proyectos internacionales como aquellas asignaciones a proyectos de clientes en el extranjero, mientras que cuando hablamos de asignaciones internacionales nos referimos a aquellas asignaciones a proyectos en el extranjero dentro de una misma organización. Desafío 2: trato justo e igualitario   La definición de un paquete de compensación individual para una asignación de proyecto internacional difiere de las formas tradicionales de compensación de asignación internacional. Algunos colaboradores pueden haber sido contratados especial o exclusivamente para trabajar en un proyecto, mientras que a otros se les asignan tareas en proyectos internacionales basados en asignaciones a corto o largo plazo o en paquetes de cercanías. Esas diferencias pueden conducir a inconsistencias en la compensación entre los asignados, dependiendo de dónde vengan y de cómo se defina su asignación de proyecto en el país de origen. Cuando hay regulaciones internas claras que diferencian los grupos objetivo y los tipos de asignación, aumenta la transparencia del programa de movilidad y, en consecuencia, su aceptación por parte del personal. Desafío 3: determinar el retorno de la inversión   En la Encuesta mundial sobre políticas y prácticas de asignaciones internacionales llevada a cabo por Mercer en 2017, la mayoría de los encuestados declaró que se requiere un caso de negocios para una asignación internacional (62 %) y que ellos preparan las estimaciones de costos correspondientes (96 %). Sin embargo, solo el 43 % realiza un seguimiento de los costos reales contra los costos presupuestados, y solo el 2 % pudo definir cómo se cuantifica el retorno de la inversión (ROI) de una asignación internacional. A menudo se lo vincula a una perspectiva a medio y largo plazo y no se expresa fácilmente en cifras económicas puras. En este sentido, es posible rastrear el éxito mediante promociones más rápidas o tasas de retención más altas de expatriados. El ROI de las asignaciones de proyectos internacionales es, sin embargo, más fácil de medir. Los costos reales se pueden comparar con la estimación original y el precio pagado por el cliente. Esta transparencia conduce a una mayor presión de costos, lo que exige una mayor flexibilidad en la aplicabilidad de las normas y reglamentos internos existentes a fin de ofrecer proyectos a un precio competitivo. En conclusión, el valor comercial a corto plazo (ganar y llevar a cabo el proyecto de manera rentable) y el valor a medio y largo plazo de las asignaciones internacionales (por ejemplo, llenar un vacío de habilidades en la ubicación de acogida o en el desarrollo de los empleados) tienen que equilibrarse diligentemente, lo que puede lograrse mediante una política de asignación internacional totalmente segmentada. Desafío 4: la gestión de grandes cantidades de asignaciones de proyectos internacionales   El número de asignaciones de proyectos internacionales en una organización puede ser extremadamente alto dependiendo del sector de la industria a la que pertenezca. Uno de los encuestados en el estudio de la conferencia dijo manejar alrededor de 23,000 asignaciones de proyectos internacionales por año. Por lo tanto, los recursos necesarios en la función de movilidad deberán incrementarse o reasignarse una vez que esta asuma la responsabilidad de las asignaciones de proyectos internacionales. Quizás, también deba revisar el modelo de prestación de servicios, así como los procedimientos individuales y, si es necesario, adaptarlos para mejorar la eficiencia y la eficacia de la administración internacional de asignación de proyectos. Valerse de la tecnología adecuada también puede ayudarle a racionalizar los procesos y hacer manejable una gran cantidad de asignaciones de proyectos internacionales. Desafío 5: su implementación en lugares desconocidos   Las asignaciones de proyectos internacionales se atribuyen no solo en los destinos de asignación regular de la empresa sino también en los nuevos sitios de implantación de los clientes. Por lo tanto, la empresa puede no tener ningún recurso o conocimiento acerca de esos lugares. Los recursos del cliente o los proveedores externos pueden ser útiles para obtener la información necesaria o prestar los servicios necesarios, como inmigración o nómina. Además, si los colaboradores realizan servicios en lugares difíciles, la seguridad es un factor que se debe tener en cuenta. Desafío 6: un problema de cumplimiento   Cuando de asignaciones de proyectos internacionales se trata, al área de movilidad se le pide regularmente que entregue resultados aún más rápido que para las asignaciones internacionales tradicionales, porque los requisitos tienden a surgir o cambiar a corto plazo. Sin embargo, el cumplimiento es tan complejo como para cualquier otra tarea internacional y debe evaluarse individualmente. Esto es válido tanto para problemas de cumplimiento externos como internos. Si bien se considera que el cumplimiento es uno de los aspectos más importantes para muchos gerentes de movilidad, hemos visto que es solo la punta del iceberg. Y la lista de desafíos presentados en esta primera parte del artículo no es exhaustiva. Continuaremos nuestras consideraciones con el deber de diligencia de las empresas y las posibles soluciones en la parte 2 de este artículo. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

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Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

Michael Braun | 14 nov 2019

En la parte 1 de este artículo, presentamos seis desafíos relacionados con la asignación de proyectos internacionales. Para ampliar el panorama general de los problemas a tener en cuenta al administrar la asignación de proyectos internacionales, analicemos más en profundidad otra obligación de las empresas y de los gerentes de movilidad global: el deber de diligencia. Desafío 7: el deber de diligencia   Las empresas tienen la obligación de garantizar la seguridad, la salud y el bienestar de sus empleados en el extranjero. Al transferir colaboradores a ubicaciones internacionales, particularmente si se trata de ubicaciones difíciles, deben proporcionarles información adecuada sobre la ubicación, sesiones informativas de seguridad, capacitación en temas de seguridad y un seguro de salud. Al establecer tales programas de salud y seguridad, los gerentes de movilidad deben tener en cuenta el factor sinergia. El seguro de viaje, por ejemplo, se puede ofrecer tanto a los viajeros de negocios como a los colaboradores con asignaciones internacionales que permanecen en el extranjero por menos de una cierta cantidad de días (generalmente 90 días). Es más, un seguro grupal para los otros empleados asignados garantiza que el financiamiento se vuelva rentable. Usted también puede beneficiarse con los programas de seguridad y asistencia ofrecidos por muchas aseguradoras de salud como complemento a su servicio central de seguros. ¿Sabía, además, que los proveedores de seguridad generalmente extienden su servicio más allá del servicio médico? A menudo proporcionan información sobre la situación de seguridad en determinados lugares y ponen a disposición soluciones de seguimiento, así como actualizaciones de seguridad. Algunos proveedores incluso ofrecen asistencia práctica en caso de evacuación. Protección a empleados   En la vida empresarial global, la movilidad de los empleados se ha vuelto "sin fronteras" en muchos aspectos. Para adecuarse a este desarrollo, las formas de seguro cambian y se expanden constantemente. Por ejemplo, el número cada vez mayor de proyectos que se emprenden con diferente frecuencia, dependiendo de la industria, representa un desafío especial en lo que a seguros se refiere. El período de asignación, el país de origen y el alcance de cobertura deseado juegan un papel importante en la elección de un servicio de seguros. A continuación, examinaremos las opciones de cobertura de salud, incapacidad y muerte disponibles para la asignación de proyectos internacionales y otros tipos de asignaciones internacionales. Cobertura médica   Para minimizar la complejidad, nos enfocamos en la asistencia para viajes de negocios y el seguro médico privado internacional / seguro de salud para expatriados a largo plazo. Asistencia para viajes de negocios   Las aseguradoras internacionales que ofrecen asistencia para viajes de negocios utilizan sus redes globales existentes para hacer frente al reto que implica brindar cobertura mundial. Si se la compara con un seguro de salud de viaje tradicional, la asistencia para viajes de negocios ofrece una serie de ventajas. Por ejemplo, los empleadores pueden extender el número de días de viaje a un año y aumentar significativamente el número de beneficios potenciales a incluir, como los siguientes: ·  Pago de sumas fijas en caso de accidente y por dependientes sobrevivientes. Se considera que es una ayuda inmediata cuando se incurre en costos directos y su propósito es adelantarse al seguro de accidentes de la empresa, que ofrece mayores beneficios, pero también requiere procesos de examen más largos. ·  El seguro de responsabilidad civil es necesario en ciertos países como requisito obligatorio para obtener una visa. ·  La compensación por pérdida de equipaje y / o demoras en el viaje es una ventaja adicional para los viajeros. Si estos aspectos están cubiertos por el seguro, cualquier reclamo se dirigirá directamente a la aseguradora, reduciendo el esfuerzo administrativo de su empresa. Estos beneficios adicionales se adaptan a las necesidades específicas de los viajeros de negocios y de los empleados con asignación de proyectos internacionales. Sin embargo, la parte principal de la asistencia para viajes de negocios y su prima de riesgo sigue siendo la emergencia médica, incluyendo algunos servicios de asistencia. Los acuerdos de asistencia existentes deben armonizarse con la asistencia para viajes de negocios y comunicarse de manera transparente. Los procesos, las prácticas de reembolso, la gestión de costos y el cobro de reclamos de recursos deben estar claramente definidos para reducir la intervención administrativa de manera eficaz. El pago de beneficios en la asistencia para viajes de negocios se vincula con los llamados eventos "imprevisibles". Esto excluye cualquier condición médica preexistente o el reembolso de medicamentos regulares. No se requiere registro individual para integrar este tipo de plan grupal. SI bien no es habitual en la asignación de proyectos internacionales, los miembros de la familia que acompañen al empleado también pueden estar cubiertos por la asistencia para viajes de negocios. Solución médica para asignaciones de proyectos a largo plazo   Si la asignación de un proyecto internacional se planifica en un período de tiempo más largo o requiere una cobertura mejorada por razones individuales, recomendamos utilizar un plan de salud para expatriados ya existente u obtener una solución individual. Las precauciones por temas de seguridad, salud e integridad son características distintivas de una empresa, especialmente cuando se trabaja en proyectos en países que presenten complicaciones. Para ello, es posible contar con una serie de proveedores internacionales especializados y activos a nivel mundial. Los beneficios de un plan de salud para expatriados sólido son comparables a los de un plan integral de seguro de salud privado con alcance mundial. Use los criterios descritos en este artículo para seleccionar la solución de seguro más adecuada y un proveedor que ofrezca el período de cobertura que sea necesario. Idealmente, el nivel de cobertura proporcionado para una asignación internacional o una asignación de proyecto internacional está descrito en las pautas de política de la empresa. Incapacidad y cobertura por fallecimiento   Si bien, en la mayoría de las empresas, el seguro médico es de suma importancia para los empleados con asignaciones internacionales, la cobertura por incapacidad y muerte también debe ser tenida en cuenta. Para los empleados que ya no están cubiertos por el sistema de seguro social de su país de origen, existe un riesgo de brechas en la cobertura de beneficios con respecto a la incapacidad o la muerte, es decir, en la garantía de un ingreso adecuado a largo plazo para los empleados en caso de incapacidad permanente y para sus familias en caso de muerte. Esta brecha potencial es aún mayor si, al mismo tiempo, los planes suplementarios del país de origen quedan suspendidos. Por más que los empleados se afilien al sistema de seguro social del país de acogida, tenga en cuenta que estos sistemas a menudo incluyen períodos de espera para suministrar las coberturas por fallecimiento e incapacidad. En caso de que esos períodos de espera no existan, por ejemplo, gracias a acuerdos europeos previos, considere, de todos modos, que los niveles de beneficio pueden diferir significativamente con los que ya se había obtenido en el país de origen. Los empleadores tienen el deber de identificar y cerrar brechas, ya sea por medio de cobertura local o de planes complementarios de cobertura integral de riesgos. También existen brechas para los llamados "nómadas globales", a quienes se asigna numerosas tareas consecutivas. Los nómadas globales hacen frente a la fragmentación de beneficios en su peor momento, especialmente las brechas en los beneficios de pensiones estatales y suplementarias, debido a que no están inscritos en planes locales o a que no están contemplados en las condiciones de derechos locales. Además, esos empleados generalmente no tienen acceso a medios de financiación a largo plazo adecuados que permitan acumular ahorros de jubilación privados apropiados, que cuenten con la flexibilidad de permitir aportes desde distintas ubicaciones. Las empresas con una población nómada global más importante pueden usar los acuerdos del Plan de Pensiones Internacionales en el extranjero para cubrir esta brecha. Con el notable desarrollo de este mercado en la última década, hoy se cuenta con productos simplificados, disponibles también para grupos más pequeños de empleados y que requieren un limitado esfuerzo administrativo. Conclusión   Estamos en tiempos exigentes y desafiantes para los expertos en movilidad. La asignación de proyectos internacionales es cada vez mayor y requiere condiciones especiales. Sin embargo, este es un buen momento para que usted demuestre su destreza. Para facilitarse las cosas, mire con qué cuenta de antemano: algunas soluciones que ya están disponibles para los empleados con movilidad internacional de su empresa también se pueden en la utilizar en la asignación de proyectos internacionales. A la larga, los gerentes de movilidad deben centrarse en encontrar e implementar soluciones apropiadas para la asignación de proyectos internacionales a fin de compensar la contrariedad inicial causada principalmente por la carga adicional de trabajo. Como habitualmente sucede en la movilidad global, no hay un enfoque único para todos, sino muchas opciones para modelar nuestra solución (casi) perfecta. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

Alice Harkness | 31 oct 2019

Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados). Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque "no tradicional" que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el statu quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados. Conozca mejor a sus empleados   No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas "puntuales" de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar. Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial. ¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto. La comunicación es clave   A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: "Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años". Pues bueno, esto no es suficiente. Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida. No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben! Flexible no siempre quiere decir $$$   Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja. Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido.  

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