Carrera

La fuerza de trabajo de hoy en las ciudades del mañana

22 Noviembre, 2018
  • Pearly Siffel

    Líder de Estrategia y Expansión Geográfica, Mercer International

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“Las ciudades de la próxima generación están desafiando el poder económico de los centros establecidos, al enfocarse en un bienestar integral con visión de futuro.”

La urbanización de la población mundial - Casi la mitad del crecimiento del PIB mundial provendrá de unas 400 ciudades en economías  en crecimiento en los próximos diez años. La urbanización continúa dando forma profundamente a la dinámica cultural y económica de las sociedades modernas, especialmente cuando los empleados calificados y talentosos de hoy gravitan hacia los servicios profesionales, personales y culturales proporcionados por las áreas metropolitanas contemporáneas. De hecho, la urbanización aumentó de 13% a 55% en el último siglo y se proyecta que crezca a 70% para 2050. Este crecimiento, sin embargo, está creando oportunidades a las áreas urbanas que no se consideraban importantes para adelantarse a megaciudades establecidas que eran consideras las primeras opciones para los empleados y empresas más exitosos del mundo.

La falta de empleados altamente calificados significa que las ciudades y las empresas deben competir con una ferocidad cada vez mayor por los empleados talentosos que liderarán los negocios en el futuro. Estos empleados altamente deseados están estableciendo nuevas tendencias en cuanto a urbanización, ya que priorizan una confluencia de factores humanos y sociales al momento de decidir dónde trabajar, vivir y criar a sus familias. El nuevo estudio  de Mercer, uno de los mayores de su tipo, People First: Impulsando el crecimiento en megaciudades emergentes, explora por qué la "satisfacción con la vida" es el factor más importante para los trabajadores en 15 megaciudades emergentes, y analiza cómo la seguridad, la protección y otras consideraciones clave son factores importanes para atraer al mejor  talento.

La encuesta se centra en 7,200 empleadaos y 577 empleadores en siete países: Brasil, China, India, Kenia, México, Marruecos y Nigeria. El informe de Mercer investiga las necesidades prevalecientes de los empleados de hoy, y las motivaciones y preocupaciones que los llevan a tomar decisiones sobre dónde trabajar y por qué.     El informe también analiza la capacidad de los empleadores y las megaciudades para satisfacer las necesidades de los empleados y sus familias. En un mundo cada vez más urbanizado donde el talento altamente calificado es escaso, los empleadores y las ciudades hacen importantes preguntas existenciales: ¿Qué hace que los profesionales se muden y se queden en una ciudad en particular? ¿Cómo pueden los empleadores y las ciudades retener a los trabajadores talentosos con las habilidades de alto nivel exigidas por las nuevas empresas emergentes, los próximos unicornios y las marcas globales en las zonas emergentes más deseables? ¿Qué es exactamente lo que quieren los empleados productivos de un empleador y de su ciudad?

El deseo de vivir bien en las ciudades del mañana
 

El informe de Mercer revela la importancia de reconocer e interiorizar las prioridades de las personas. Con demasiada frecuencia, las empresas operan bajo el supuesto de que la creación de oportunidades profesionales y de empleo (clasificadas como número 1 por los empleadores) es clave para desbloquear el potencial de crecimiento en sus negocios y en la ciudad anfitriona.      Las empresas también tienen la impresión de que la satisfacción laboral (clasificada como número 3 por los empleadores) es otro contribuyente clave que lleva a las ciudades a prosperar. Estas conclusiones engañosas pueden ser profundamente costosas para las empresas y las megaciudades y socavar su capacidad para competir en la economía global moderna.

Como parte de la investigación, Mercer realizó un análisis de segmentación centrado en el empleado basado en la demografía de cada encuestado, la etapa de la vida, la progresión profesional, la predisposición al aprendizaje a lo largo de la vida, las aspiraciones y los niveles de seguridad financiera. El informe contextualiza la "satisfacción con la vida" de los empleadaos a través de cuatro métricas clave: humano, salud, dinero y trabajo.         La identificación de las necesidades y los valores específicos de cada segmento único de empleados proporciona a los empleadores y planificadores en ciudades de alto crecimiento la información valiosa que  necesitan para atraer y conservar talento altamente calificado.

Si bien las oportunidades de carrera y la satisfacción laboral son importantes para el bienestar financiero, los empleados ponen mayor énfasis en la importancia de la familia, la seguridad y las influencias ambientales que afectan el estrés emocional, la asequibilidad del estilo de vida y la salud personal. La siguiente tabla ilustra las notables discrepancias en cómo los empleadores y los trabajadores perciben los diversos componentes de la "satisfacción con la vida":

 

El deseo de vivir bien en las ciudades del mañana


Desde Shanghai hasta Seúl, el mundo está muy familiarizado con la influencia que tienen las poderosas megaciudades en la economía global. Sin embargo, el increíble éxito de estas ciudades también contribuye a los desafíos que pueden limitar su crecimiento en el futuro. El aumento de las rentas y los costos de vida, la población difícil de manejar y los índices de contaminación, acceso limitado a servicios accesibles de cuidado familiar y la educación, el aumento de los tiempos de traslado y una infraestructura anticuada contribuyen a socavar las comodidades que los empleados modernos buscan cuando deciden dónde vivir y criar a sus familias. Las ciudades emergentes y de la próxima generación, por el contrario, están mejor posicionadas para adaptarse y crecer en respuesta a las necesidades de los empleados modernos.

Un negocio o una megaciudad es tan fuerte como su gente. Para competir contra los centros de poder establecidos y construir una presencia formidable en la economía global, las megaciudades emergentes deben adaptarse de manera proactiva a la totalidad de las demandas profesionales, personales y culturales de los empleados calificados. Aunque las 15 megaciudades actuales y futuras del estudio comparten algunos puntos en común, sí revelaron diferencias clave ensu desempeño al abordar las categorías de personas, salud, dinero y trabajo. El informe clasificó a las ciudades en tres grupos según sus capacidades para cumplir con las expectativas de los trabajadores: Avanzado, Progresando y Acercándose.

 

Estas 15 megaciudades emergentes tienen una población colectiva de más de 113 millones de personas, un fuerte PIB proyectado, más de $4 mil millones de dólares de inversión extranjera directa anual y una trayectoria de crecimiento de la población que se espera alcance los mil millones de nuevos consumidores en la próxima década. Estas economías en crecimiento representan la vanguardia de la economía global emergente. Si los líderes empresariales, los formuladores de políticas gubernamentales y los planificadores de infraestructura en estas 15 ciudades alinean sus recursos e incorporan la "voz del empleado" en sus decisiones y procesos de planificación, pueden manifestar con éxito los factores humanos y sociales que impulsan las decisiones de residencia. Al comprender mejor las necesidades humanas específicas, los deseos y las motivaciones de cada segmento de la población de empleados, las empresas pueden adaptar sus ofertas y programas para atraer y conservar eficazmente  al mejor talento, y superar a los centros establecidos, un empleado a la vez.

Una nueva era de colaboración
 

Ni los empleadores ni las megaciudades de la próxima generación pueden entregar "satisfacción con la vida" solo. Los empleados calificados demandan recursos que requerirán los esfuerzos combinados de las empresas y los gobiernos de las ciudades. Los líderes de pensamiento corporativo y los responsables políticos deben crear e implementar nuevas políticas y marcos que se adapten a la transformación digital, la globalización, la atención médica moderna y los entornos educativos valorados por las familias con visión de futuro. Empoderar una nueva era de colaboración comienza con elevar las voces y preocupaciones de los empledos individuales y la fuerza laboral colectiva. Los empleadores y las megaciudades emergentes deben apreciar cómo los empleados quieren vivir sus vidas, trabajar, ganar y aprender.

Por supuesto que no todos los empleadores o megaciudades son iguales. Las necesidades de los trabajadores pueden variar según las comunidades que los rodean, los cambios estacionales, las situaciones personales (tales como problemas de salud), las aspiraciones de vida e incluso factores como la proximidad de su hogar a su lugar de trabajo o escuela. Pensar más allá de la dinámica empresarial tradicional y priorizar las necesidades complejas de los empleados exige una mentalidad nueva. Las asignaciones más allá de sus habilidades, los bonos de retención y las asignaciones de viaje tienen un impacto limitado. Las empresas y las megaciudades necesitan crear un entorno de fomento para los empleados, donde sigan vidas que ofrezcan nuevas formas de trabajar, apoyen a sus familias y se conecten con sus comunidades.

Las asociaciones público-privadas efectivas pueden facilitar mejoras y acelerar el progreso a gran escala. Al crear entornos en los que los empleadaos y sus familias pueden prosperar, las empresas y los gobiernos pueden crear un crecimiento económico sostenible para todos y atender las necesidades futuras de los empleados que intentan atraer. Por ejemplo, la falta de viviendas accesibles, los desafíos del transporte local, el acceso al cuidado infantil y de las personas mayores afectan directamente la satisfacción de vida de los empleados. Para abordar la profundidad y el alcance de estos desafíos tan elaborados, los empleadores y las megaciudades de la próxima generación deben buscar colaboraciones con otras empresas, sociedades civiles y organizaciones de apoyo para desarrollar estrategias que sirvan a los empleados y sus familias. Aquellos que no lo hagan, pueden quedarse atrás.

Para acceder a más ideas y consejos prácticos sobre cómo las empresas y los municipios y estados pueden acelerar sus estrategias de  personas y obtener ganancias comerciales, descargue People First: Driving Growth in Emerging Megacities.

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Bart Hermans | 19 sep 2019

Atender el riesgo de capital humano en forma temprana, clara y metódica es fundamental para impulsar el valor de los acuerdos en las transacciones de fusiones y adquisiciones. Algunos ejemplos de riesgos de capital humano que pueden socavar gravemente los acuerdos y destruir el valor son las integraciones ejecutadas de manera ineficaz, la incapacidad de tomar en consideración la cultura y la adecuación organizacional, la incapacidad de retener a los mejores talentos y la falta de claridad en la comunicación con los empleados. Los equipos de alto rendimiento de fusiones y adquisiciones de RR. HH. combaten estos riesgos comunes desarrollando un manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH. que establece un enfoque común para iniciar y gestionar transacciones. Si bien el manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH. de cada equipo es diferente, hay elementos clave que deben existir en todos los manuales. En primer lugar, el manual debe ser una guía práctica. Los manuales de fusiones y adquisiciones de RR. HH. han servido tradicionalmente como una enciclopedia integral, completa, con mapas de procesos para cada flujo de trabajo de RR. HH. y cada posible acuerdo. Si bien estos manuales tienen excelente contenido, cuando llega un acuerdo, el equipo de RR. HH. tiene dificultades para usarlos y, como resultado, los manuales se dejan a un lado. Para que un manual sea eficaz, debe usarse. Su manual de fusiones y adquisiciones de RR. HH. debe proporcionar una orientación suficiente para que el equipo de RR. HH. haga su trabajo de manera eficaz y evite la sobrecarga de información. El equipo de RR. HH. también debe poder adaptar el manual para cualquier acuerdo. Es un equilibrio difícil de alcanzar. En segundo lugar, el manual debe definir la función de RR. HH. a lo largo del ciclo de vida del acuerdo. Para maximizar el valor del acuerdo, RR. HH. debe operar como socio estratégico y ser capaz de articular claramente dónde encajan en el contexto del acuerdo y cómo su participación mitiga el riesgo y logra los objetivos del acuerdo. Un manual bien definido ayuda a los miembros nuevos y con experiencia del equipo de acuerdos de RR. HH. a comprender el papel que desempeñan, y les permite comenzar a trabajar rápidamente en los problemas específicos de los acuerdos. Las tareas claramente delineadas y los parámetros establecidos para la toma de decisiones también inspiran confianza en los miembros del equipo y aseguran la alineación de RR. HH. con otros equipos de negocios, incluyendo finanzas, asuntos legales y TI. A lo largo de la transacción, la colaboración estructurada en toda la organización es fundamental para evitar que los equipos tomen decisiones cruciales de forma aislada. En este entorno, RR. HH. puede intervenir más rápido e inmediatamente agregar valor al acuerdo, lo cual es el objetivo final. En tercer lugar, el manual debe incluir la debida diligencia. Con demasiada frecuencia, RR. HH. se compromete con el acuerdo justo antes o al final, lo que les impide realizar una debida diligencia. Esto se ve agravado por el mercado de vendedores de hoy en día, donde los compradores enfrentan periodos reducidos de debida diligencia y, cada vez más, una falta de datos del vendedor. Al no involucrar a RR. HH. en una etapa temprana, las compañías están asumiendo riesgos innecesarios que podrían afectar de manera importante el precio del acuerdo, la estrategia de integración y los plazos, e incluso podrían dar lugar a una decisión de "no continuar" o disminuir las sinergias. Los problemas comunes de RR. HH. descubiertos durante la debida diligencia incluyen desencadenantes de cambio en el control en los acuerdos ejecutivos, compromisos de indemnización de alto costo, riesgos de retención, brechas culturales significativas, pensiones con prestaciones definidas con fondos insuficientes y problemas de cumplimiento del plan de compensación y prestaciones para empleados. Un manual de fusiones y adquisiciones efectivo no solo incluye herramientas de debida diligencia para garantizar que se soliciten los datos correctos y se identifiquen las señales de advertencia rápidamente, sino que también fundamenta el argumento comercial sobre por qué Desarrollo Corporativo debe involucrar a RR. HH. desde el principio. En cuarto lugar, el manual debe describir su enfoque de integración preferido. Si bien cada acuerdo es diferente y las excepciones son comunes, es importante que se ponga de acuerdo con su equipo de RR. HH. y liderazgo empresarial en su enfoque de integración preferido (o diferentes enfoques para los tipos de acuerdos comunes) por adelantado. Como parte de este proceso, usted acuerda los resultados de integración ideales por línea de trabajo; comprende los requisitos de tiempo, presupuesto y recursos para adoptar este enfoque; y establece un proceso de aprobación de excepciones o desviaciones. Con su enfoque descrito, al llegar un acuerdo, tiene un punto de partida, puede revisar rápidamente cada línea de trabajo, determinar si la tesis del acuerdo requiere una excepción y, de ser así, seguir el proceso de aprobación establecido para obtener la excepción, y seguir adelante con ejecución. Esto acelerará significativamente la ejecución del acuerdo y contribuirá a la realización de sinergias. La estrategia de integración debe diseñarse para lograr los resultados articulados en la tesis del acuerdo. Si bien la visión de fusiones y adquisiciones a menudo pertenece al director general, RR. HH. es responsable de la ejecución desde la perspectiva del capital humano. Su enfoque de integración de RR. HH. preferido debe estar enraizado en su estrategia comercial y abordar todos los aspectos del trato relacionados con las personas. Su enfoque de integración debe establecerse para lograr: ·  Un modelo operacional y una estructura organizativa claramente articulados ·  Funciones, responsabilidades y derechos de decisión definidos consistentemente ·  Una cultura de empresa que apoya los objetivos empresariales futuros ·  Un plan para identificar y retener talento crítico ·  Un plan para identificar objetivamente las funciones y los individuos para su asignación (según sea necesario) ·  Una estructura de recompensas alineada con las prioridades del negocio ·  Un plan de comunicaciones unificado y consistente para socializar los cambios entre los departamentos ·  Recursos para apoyar la capacitación cruzada y la aclimatación de los empleados ·  Continuidad de las funciones de RR. HH. fundamentales, como la nómina y la administración de prestaciones En quinto lugar, su manual debe incluir herramientas de gestión de proyectos. La gestión de proyectos a lo largo de la transacción de fusión y adquisición es vital. Es necesario establecer hitos y métricas de éxito, documentar las actividades clave y garantizar su cumplimiento oportuno para cumplir con los objetivos financieros previos y posteriores a la adquisición. Las plantillas robustas de listas de actividades son un componente central de cualquier manual. Estas herramientas ofrecen un punto de partida para cada línea de trabajo de RR. HH. para que puedan desarrollar un plan de proyecto integral guiado por los resultados particulares del acuerdo de la empresa. Estas herramientas se pueden aprovechar para garantizar que se sigan los pasos clave y para hacer un seguimiento de los resultados logrados en el camino, como los ahorros tempranos de sinergia. Un manual ágil está en constante evolución. Al final de cada acuerdo, le corresponde a la Oficina de Gestión de Proyectos de RR. HH. realizar un informe a posteriori e incorporar cualquier aprendizaje de mejores prácticas en el manual. Por último, un manual es tan bueno como el equipo que lo implementa, por lo que es fundamental dedicar tiempo por adelantado a capacitar al equipo de RR. HH. sobre cómo utilizar el manual y cuándo tiene sentido contar con asesores externos que complementen al equipo para abordar las cuestiones específicas de fusiones y adquisiciones. Una transacción de fusión y adquisición bien ejecutada mantiene en el centro a su activo más valioso: las personas. Dados los importantes riesgos relacionados con las personas en asociación con los acuerdos, la preparación de las fusiones y adquisiciones de RR. HH. es un imperativo comercial, y eso comienza con la capacidad de informar y organizar el cambio impulsado por el valor. Al anticiparse a los acuerdos, prepararse para ellos en una etapa temprana, crear sistemas internos y apoyarse en expertos externos, el equipo de RR. HH. se va preparando para que sea un miembro valioso del equipo del acuerdo. Al invertir en un manual de fusiones y adquisiciones ágil, las empresas pueden posicionar a su equipo de RR. HH. para que respalde de manera efectiva al negocio en todas las transacciones futuras, involucre a la fuerza laboral y ayude a entregar resultados comerciales tanto a corto como a largo plazo. Para obtener más información, visite nuestro sitio web de fusiones y adquisiciones en http://www.mercer.com/mergers-acquisitions.

Fiona Dunsire | 05 sep 2019

En el contexto de crecimiento económico y cambios demográficos, mercados de inversión y regulaciones, los mercados de América Latina, Oriente Medio, África y Asia son algunos de los más interesantes del mundo. El informe Tendencias de asignación de activos en los mercados emergentes: panorama en evolución de Mercer examinó los planes de retiro en 14 de estos mercados, echando un vistazo a las posiciones de inversión actuales y a los cambios de los últimos cinco años. El estudio incluyó activos de fondos de jubilación de casi 5 billones de USD en los mercados de los hemisferios sur y este. Estas áreas ofrecen un gran potencial para los propietarios de activos, administradores e inversionistas, ya que casi el 70 % del crecimiento mundial proviene ahora, según el Banco Mundial, de estas economías. También observamos una rápida expansión de la clase media, que establece diferentes patrones de consumo y ahorro. Además, la mitad de los 50 principales inversores institucionales mundiales están ubicados en estos mercados.1 El panorama de la inversión mundial se está volviendo más sólido   Dado que las economías de América Latina, Oriente Medio, África y Asia son grandes y están en crecimiento, con una proporción cada vez mayor de riqueza en manos de las personas, resultan de particular interés para los inversores de todo el mundo. Además, estos mercados se encuentran cada vez más abiertos a los inversores extranjeros. Al mismo tiempo, los cambios reglamentarios dentro de estas regiones están permitiendo a los inversionistas nacionales invertir más ampliamente y fuera de sus mercados locales. Todos estos desarrollos se traducen en un panorama de inversión más abierto y sólido, ofreciendo mayores oportunidades a los inversores de todo el mundo. Los sistemas de pensiones y ahorros de estas regiones también están en proceso de reforma y presentan la misma tendencia hacia el aumento de la responsabilidad individual por los ahorros para el retiro que se observa en los países occidentales. En general, vemos un cambio hacia los planes de contribución definida (CD) en lugar de los planes de beneficio definido (BD) en los planes patrocinados por las empresas y el gobierno. Estos cambios enfatizan aún más la necesidad de ofrecer soluciones de inversión efectivas para satisfacer futuras necesidades de ahorro y garantizar la confianza en los sistemas. Las 3 maneras en que responden los inversionistas   Los inversionistas y los administradores de planes están respondiendo al entorno cambiante de tres maneras clave: 1.  Más inversores están apostando por las acciones. En los últimos cinco años, las asignaciones de capital aumentaron aproximadamente un 8 %: del 32 % al 40 %. Para los inversionistas de muchas jurisdicciones, este cambio estaba destinado a aumentar los rendimientos esperados del portafolio. En medio de un entorno de inversión cada vez más competitivo y en un panorama de bajo rendimiento, los inversores de todo el mundo enfrentan desafíos. Agregar acciones al portafolio debería ofrecer mayores expectativas de rendimiento conforme pasa el tiempo. 2.  La liberalización del mercado permite diversificar más los portafolios, por medio de una mayor exposición a los activos extranjeros y en desmedro de los activos nacionales. En los últimos cinco años, la exposición al extranjero de los planes de retiro aumentó del 45 % del portafolio general de acciones al 49 % en promedio. Los inversores buscaron una mayor diversificación geográfica, especialmente en Colombia, Japón, Corea del Sur, Malasia y Taiwán. En algunos países, como Brasil, Colombia, Perú y Sudáfrica, los cambios recientes en la legislación ahora permiten una mayor exposición a activos extranjeros. En Japón, el Fondo de Inversiones de Pensiones del Gobierno ha visto en los últimos años un movimiento hacia más acciones extranjeras en lugar de acciones nacionales. El cambio hacia activos extranjeros también estuvo presente en la renta fija, con una proporción de asignaciones extranjeras que aumentó del 16 % al 23 %, en parte debido a tasas de interés locales menos atractivas, así como a una búsqueda de una mayor diversificación. Se mantiene un importante sesgo nacional, sin embargo, esperamos que la tendencia hacia la apertura continúe ya que los cambios reglamentarios apoyan una inversión mundial más amplia. 3.  Los inversores muestran un poco más de interés en inversiones alternativas. Más inversores están incluyendo alternativas en sus portafolios y Mercer espera que la tendencia continúe en trayectoria ascendente. Entre los inversionistas que proporcionaron detalles sobre sus asignaciones de activos alternativas, más del 70 % de las asignaciones promedio se destinaron a propiedad e infraestructura y aproximadamente el 20 % se destinó a capital privado. Los cambios en las reglamentaciones han hecho que, en algunas áreas, las alternativas sean más atractivas para los inversores. Por ejemplo, en Chile, se aprobó en 2017 una reforma al régimen de inversiones, lo que permite a los administradores de pensiones invertir en alternativas de hasta el 10 %, aunque los límites específicos varían según el portafolio. El principal objetivo de esta mejora es aumentar los rendimientos y, en última instancia, los ingresos del retiro. A medida que los inversionistas buscan diversificar sus portafolios y mejorar su rendimiento, esperamos que la exposición a las alternativas continúe creciendo con el tiempo. Esperamos que los inversores utilicen los resultados de nuestro informe como una oportunidad para revisar su propio portafolio y determinar dónde pueden mejorar su asignación de activos para lograr mejores resultados de inversión. Para obtener más información, descargue el informe completo aquí. Fuentes: Top 1,000 Global Institutional Investors" ("Los 1.000 inversores globales más importantes"). Investment & Pensions Europe, 2016. https://www.ipe.com/Uploads/y/d/w/TOP-1000-Global.pdf

David Anderson | 22 ago 2019

La ciudad inteligente, la ciudad conectada, la ciudad hábil, la ciudad ágil, la ciudad basada en datos, la ciudad integrada, la ciudad impulsada por cadenas de bloques, la ciudad sostenible, la ciudad a prueba del futuro… En las ciudades de hoy no faltan la visión, la aspiración ni la genialidad. Aun así, todas deben atraer inversión extranjera directa, junto con empresas de primera línea, empresas emergentes y los mejores talentos, así como tener acceso a la mejor tecnología para impulsar el crecimiento. Pero el crecimiento en el PIB mundial no provendrá de las mismas fuentes de siempre, sino que seguirá las fortunas de las ciudades inteligentes más competitivas del mañana, muchas de las cuales son áreas urbanas ignoradas que tienen la oportunidad de desplazar a las megaciudades establecidas que alguna vez fueron el hogar de facto de los empleados y las empresas más exitosos del mundo. Invirtiendo en tecnologías de la información y de la comunicación que mejoran la calidad y el rendimiento de los servicios urbanos, como la energía y la movilidad, estas ciudades inteligentes están compitiendo por seducir a los trabajadores altamente calificados que sostendrán sus empresas y garantizarán su crecimiento. Las preguntas que enfrentan los empleadores y el talento   Al decidir dónde trabajar, vivir y criar a sus familias, estos empleados priorizan los factores humanos y sociales citados en el estudio reciente de Mercer, Primero la gente: impulso del crecimiento en megaciudades emergentes. Se pidió a los trabajadores que clasificaran en orden de importancia 20 factores de decisión relacionados con cuatro pilares vitales: factor humano, salud, dinero y trabajo. En el momento de decidir en qué ciudad vivir y trabajar, los encuestados consideraron los factores humanos —como la satisfacción general con la vida, la seguridad y protección, los temas ambientales y la proximidad a amigos y familiares— como los más importantes. El estudio también analiza cómo algunas de las ciudades de más rápido crecimiento en el mundo, desde Calcuta, en la India, hasta Lagos, en Nigeria, crecen económicamente, atraen a personas, permiten a los nuevos residentes prosperar y les abren un camino hacia una vida mejor a sus ciudadanos. De estas ideas, los líderes de las ciudades y los responsables políticos de todo el mundo pueden extraer valiosas lecciones, no solo sobre lo que se necesita para ser sostenibles, sino también para impulsar el crecimiento. De hecho, en un mundo cada vez más urbanizado, donde el talento altamente cualificado es escaso, los empleadores y las ciudades se hacen importantes preguntas existenciales: ·  ¿Qué hace que los profesionales se muden a una ciudad en particular y se queden allí? ·  ¿Cómo pueden los empleadores y las ciudades retener a los trabajadores talentosos con las habilidades de alto nivel exigidas por las nuevas empresas emergentes, los próximos unicornios y las marcas globales en los centros de actividad emergentes? ·  ¿Qué es exactamente lo que quieren los empleados productivos de un empleador y de su ciudad? Las respuestas pueden depender de qué tan bien las megaciudades emergentes del mundo priorizan su transformación de ideas urbanas a actores de poder global. Por lo tanto, es útil tener una visión comparativa de una muestra de ciudades que tengan un gran potencial para alcanzar el éxito y mantenerlo a largo plazo. Lo que estas ciudades tienen en común es el compromiso de lograr una superioridad regional de oportunidades y recursos, para establecerse, a su manera, como versiones de Silicon Valley, donde el talento más capacitado del futuro pueda prosperar y llevar adelante vidas útiles en medio de la evolución de la inteligencia artificial y de la tecnología avanzada. De "Cyberbad" a otras competidoras   Un buen ejemplo de una megaciudad emergente es Hyderabad, la capital del estado sureño de Telegana, en la India. Con una población de ocho millones de habitantes, Hyderabad es la sexta aglomeración urbana más poblada de la India y es conocida popularmente como Cyberbad, el "Silicon Valley de la India", por su creciente reputación como centro mundial de la tecnología de la información. (Las megaciudades se definen como poblaciones de 10 millones de habitantes o más. Las ciudades analizadas en este artículo han alcanzado esa dimensión o tienen proyectado hacerlo). Sin embargo, junto con el de la TI, Hyderabad está experimentando un crecimiento en los sectores automotor y farmacéutico, así como en su base agrícola tradicional. Con una gran inversión en infraestructura digital y de propiedades, la ciudad se está modernizando para albergar empresas de TI, especialmente a través del desarrollo de su HITEC City, un municipio con instalaciones tecnológicas de vanguardia para los gigantes estadounidenses de la TI. Por su parte, el comercio minorista también ha prosperado, ya que las marcas internacionales y nacionales abren tiendas en la ciudad. En contraste, la ciudad algo más grande de Chennai (que, en 2017, contaba con una población de 9 millones de habitantes y, en 2014, un PIB de 59.000 millones de USD) se conoce como el "Detroit de la India" y lidera el sector automotor nacional, pero el crecimiento en servicios de software, turismo médico, servicios financieros y la fabricación de hardware (así como de productos petroquímicos y textiles) también aumentan su importancia económica. Además, es un importante centro exportador de TI y de servicios de externalización de procesos empresariales. En China, las megaciudades emergentes son impresionantes por su escala económica. Con un PIB de 234.000 millones de USD en 2014 y una población de 14 millones de habitantes en 2017, Chengdu es el área metropolitana número uno de China occidental y prospera gracias a los sectores emergentes, en particular el de conservación de energía y protección ambiental, lo que la convierte en un destino atractivo para trabajadores calificados. De hecho, el énfasis en los sectores de las "nuevas energías" (en materiales, automóviles híbridos y eléctricos y TI) es un impulso para Chengdu. Al mismo tiempo, la segunda ciudad más grande del este de China, Nankín (con un PIB en 2014 de 203.000 millones de USD y una población de siete millones de habitantes en 2017) está dominada por el sector servicios, principalmente los servicios financieros, la cultura y el turismo. Las TI, la protección del medio ambiente, las nuevas energías y las redes eléctricas inteligentes se están convirtiendo en pilares adicionales para Nankín y una gran cantidad de empresas multinacionales han establecido allí sus centros de investigación. Durante varios años, Nankín ha tenido una tasa de desempleo inferior al promedio nacional chino. De Kenia a Jalisco   Si bien China y la India pueden dominar la escala de las economías emergentes, hay otras zonas que cobran cada vez más importancia en el mapa de las megaciudades emergentes. Nairobi no solo es la capital y la ciudad más grande de Kenia, sino que también va por la senda del crecimiento poblacional, ya que pasará de cuatro millones de habitantes en 2017 a 10 millones para 2030. Con más de 100 organizaciones internacionales, como el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Banco Mundial, así como las sedes regionales de las principales empresas de manufactura y TI, Nairobi comparte su preeminencia agrícola con el desarrollo de la economía del presente y del futuro. Del mismo modo, Guadalajara (con un PIB de 81.000 millones de USD en 2014 y una población de cinco millones de habitantes en 2017) es más que la capital y la ciudad más grande del estado de Jalisco, en México. Conocida como el "Silicon Valley mexicano", según el Financial Times, se la considera la ciudad con el mayor potencial de inversión en México. Con un Festival Internacional de Cine y una Feria Internacional del Libro, Guadalajara es el tipo de centro sociocultural que complementa a la perfección el crecimiento del sector de la alta tecnología y la fabricación de productos químicos y electrónicos, convirtiéndose así en un imán para el talento en todo el hemisferio. Cada una de estas ciudades aboga por el talento a su manera, creando un entorno para que los empleados altamente calificados prosperen en múltiples dimensiones. Esto requiere poner a las personas primero y centrarse en lo que más les importa. El estudio de Mercer sobre megaciudades emergentes muestra que los empleadores a menudo entienden mal lo que motiva a las personas a mudarse a una ciudad y quedarse allí: los factores humanos y sociales son más importantes que el salario y los factores laborales. Para las megaciudades emergentes, el modelo de Silicon Valley puede ser una estrategia posible y ambiciosa, pero cada una de ellas deberá demostrar que es un lugar para vivir hoy y mañana. Publicado originalmente en BRINK News.

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Patrick Hyland, PhD | 17 oct 2019

¿Siente estrés por sus obligaciones gerenciales? Si es así, sepa que no es el único. En las últimas encuestas, encontramos que solo el 67 % de los líderes y gerentes piensan que el nivel de estrés que experimentan en el trabajo es manejable. El otro tercio se sentía inseguro o abrumado al respecto. Un porcentaje similar dijo luchar por mantener el equilibrio entre la vida laboral y familiar. Al mismo tiempo, solo la mitad de los líderes y gerentes sienten que tienen suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad y solo el 48 % cree poder separarse del trabajo. Estos resultados sugieren que, en cualquier lugar, entre un tercio y la mitad de los líderes y gerentes hacen su mejor esfuerzo por hacer frente a los desafíos de su trabajo. Al ver estadísticas como estas, algunos de ellos solo se encogen de hombros y suspiran: "El estrés forma parte del trabajo, ¿no?". Basada en un número cada vez mayor de investigaciones, esta perspectiva es peligrosamente derrotista. Aparte de los riesgos para la salud asociados con el estrés, cuando los líderes se sienten agotados o emocionalmente desgastados, un buen número de dinámicas de trabajo pueden volverse verdaderamente disfuncionales. La Dra. Barbara Fredrickson, por ejemplo, ha descubierto que las emociones negativas pueden provocar en las personas una reacción de lucha, huida o parálisis, limitando su capacidad de pensar creativamente y desarrollar soluciones innovadoras. Janne Skakon y sus colegas1 descubrieron que la forma en que los líderes enfrentan su estrés se transmite por efecto de goteo, afectando la experiencia laboral y los niveles de estrés de sus empleados. Y en Mercer|Sirota encontramos que los gerentes abrumados tienen una probabilidad significativamente menor de otorgar reconocimiento y elogiar a sus subordinados directos. Si el trabajo le produce estrés crónico, ya es hora de que refute el mito de que los líderes y los gerentes deben ser mártires desinteresados. De hecho, está poniendo en riesgo su propia salud y bienestar, junto con la efectividad y el compromiso de su equipo. En lugar de esforzarse hasta el agotamiento, comience a desarrollar una estrategia de cuidado personal para gestionar las exigencias de su trabajo. Aquí tiene cuatro pasos que debería considerar: 1. Reconozca las señales de advertencia   El síndrome de desgaste profesional —un estado de agotamiento físico, mental y emocional a menudo acompañado de dudas y cinismo— es un problema grave. Los investigadores han descubierto que los períodos prolongados de desgaste pueden llevar a una serie de problemas de salud física y mental, como depresión, ansiedad, enfermedades cardíacas, colesterol alto, derrame cerebral y diabetes tipo 2. El desgaste puede manifestarse de varias formas, entre ellas, mayor irritabilidad, disminución de la motivación, cambios en los hábitos de alimentación o de sueño, o dolores y molestias inexplicables. 2. Descanse y recupérese   Si descubre que está experimentando desgaste, debe obtener ayuda de inmediato. Comience por contarle a alguien lo que está experimentando. Dígaselo a su jefe, a un compañero de recursos humanos o a un colega. Si no se siente cómodo comentándoselo a alguien en el trabajo, entonces: (a) piense que podría estar trabajando para una organización "tóxica"2, que no es saludable para usted y (b) asegúrese de hablar con su familia, sus amigos o su doctor. Si permanece en silencio, su agotamiento podría conducirlo al aislamiento y agravar sus problemas. Luego de compartir sus inquietudes, comience a buscar maneras de "despegarse" del trabajo. Deje de revisar su correo electrónico al despertarse. Evite las reuniones innecesarias. Aligere su carga de trabajo. Es más, tómese un día de salud mental. Si puede reducir sus horas de trabajo o tomar unas vacaciones, hágalo. Encuentre maneras de descansar y "reiniciarse", para que pueda recuperarse. 3. Reflexione y reoriéntese   Luego de haber puesto un poco de distancia con respecto a su experiencia, será el momento de que comience a identificar los factores que lo llevaron a su desgaste. Comience por reflexionar acerca del historial de eventos sucedidos. ¿Cuándo empezaron a subir sus niveles de estrés? ¿Qué estaba pasando en el trabajo? ¿Y fuera del trabajo? ¿Ha tenido esta experiencia antes, o es la primera vez que experimenta desgaste? A continuación, piense en la naturaleza de su estrés. Como probablemente habrá escuchado, el estrés no siempre es malo. Los investigadores han descubierto que el estrés por desafío, el que está asociado con el logro de un objetivo importante, se relaciona positivamente con la satisfacción laboral. Por otro lado, el estrés por impedimentos, el que está asociado con las barreras que nos impiden realizar el trabajo, está relacionado negativamente con la satisfacción laboral. Si ha pasado por una experiencia de desgaste, probablemente haya estado lidiando con una gran cantidad de estrés por impedimentos. Con esto en mente, piense en la forma en que se realiza el trabajo en su organización. Algunos expertos argumentan que el desgaste es el resultado de trabajar en una organización disfuncional. Finalmente, analice su propia personalidad, sus valores y actitudes hacia el trabajo, su organización y su cargo. Los investigadores han descubierto que las personas con ciertos rasgos de personalidad son más propensas al desgaste.3Su objetivo, con esta reflexión, es aprender de su experiencia y obtener información que le evitará futuros episodios de desgaste. 4. Redefínase para ser más resiliente   Si ya conoce el desgaste, hay una buena noticia: puede valerse de esta experiencia para convertirse en una persona más fuerte, sabia y resiliente. Sin embargo, esto requerirá un esfuerzo intencional de su parte y un compromiso para poner en práctica su cuidado personal. Al diseñar su propio plan de cuidado personal, tenga en cuenta que existen múltiples vías. Comience por reconsiderar su enfoque de su trabajo: quizás necesite cambiar algunos de sus hábitos durante la jornada laboral. Su salud física es crucial: los investigadores han descubierto que los líderes y gerentes son más efectivos cuando comen bien, duermen bien y hacen ejercicio. Su perspectiva mental es igualmente importante: la psicóloga de Stanford Alia Crum sostiene que el estrés puede ser bueno para los líderes si saben cómo manejarlo. Asegúrese de sopesar su respuesta emocional a las vicisitudes del trabajo y la vida: la investigación sugiere que la flexibilidad psicológica y la agilidad emocional pueden convertirlo en un líder más eficaz.4 Y al construir su plan de cuidado personal, asegúrese de adoptar un enfoque holístico, teniendo en cuenta todos los aspectos de quién es usted y de lo que es importante para usted: la investigación muestra que su vida espiritual, aquellos aspectos que le dan significado, propósito y coherencia a su vida, pueden ayudar a aumentar su resiliencia. Cuando considere estos cuatro pasos, recuerde esto: si no cuida de usted mismo, no podrá cuidar de su equipo, al menos no a largo plazo. En algún momento, su paciencia, su salud, su energía o su eficacia se van a agotar. Si no cuenta con algún tipo de estrategia de cuidado personal, se está haciendo un flaco favor (a usted mismo y a las personas que dependen de usted). Fuentes: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research" (¿El bienestar, los comportamientos y el estilo de los líderes están asociados con el bienestar afectivo de sus empleados? Una revisión sistemática de tres décadas de investigación), An International Journal of Work, Health & Organisations, volumen 24, número 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven y Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees." (Las toxinas en el lugar de trabajo: afectan a las organizaciones y empleados), Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk." (Rasgos y actitudes que aumentan el riesgo de desgaste), Very Well Mind, 20 de mayo de 2019,https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. y Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health." (La flexibilidad psicológica como aspecto fundamental de la salud), Elsevier, volumen 30, número 7, noviembre de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

Abdulaziz Alajlan | 17 oct 2019

Como país, cultura y fuerza económica, Arabia Saudita ha estado, durante muchas décadas, indisolublemente ligada a las exportaciones de petróleo y al sector energético. Sin embargo, una nueva visión audaz, llamada Visión saudí 2030, apunta a liberar a este país de su dependencia de los combustibles fósiles diseñando nuevas reformas y políticas. Esta iniciativa busca modernizar a Arabia Saudita, tanto como sociedad en su región como en su papel de potencia financiera mundial. El poder de adoptar el cambio   En 2016, el príncipe heredero Mohamad bin Salmán bin Abdulaziz Al Saúd presentó el programa Visión saudí 2030, que detallaba el compromiso extraordinario y sin precedentes de este país de emerger como líder en un mundo en rápida evolución. Mientras los precios del petróleo continúan reaccionando a las nuevas realidades económicas y las fuerzas políticas regionales configuran las funciones y los objetivos de las naciones en todo el Medio Oriente, la decisión de Arabia Saudita de abrazar proactivamente el cambio podría tener consecuencias extraordinarias, tanto nacionales como extranjeras. Con una población de más de 33,4 millones de personas y una edad promedio de 25 años, Arabia Saudita enfrenta un futuro lleno de desafíos y oportunidades importantes.1 Visión saudí 2030 es una hoja de ruta sobre cómo este país capacitará a sus millones de jóvenes ciudadanos para trabajar y prosperar en un mundo globalizado que cada vez ve más al petróleo como una fuente de energía obsoleta y dañina. Un cambio en los recursos de los ingresos y en los paradigmas económicos de larga data exige también un cambio fundamental en las habilidades y competencias locales de la mano de obra frente a las tecnologías modernas. Mientras otros países son lentos para adaptarse al cambio climático y a otros cambios geoeconómicos, Arabia Saudita está preparada para darle al resto del mundo un ejemplo de cómo los gobiernos pueden aprovechar la reforma de políticas para mejorar la vida de las personas dentro y fuera de las fronteras del país.2 Acoger una compleja economía mundial   Visión saudí 2030 tendrá un profundo impacto en las economías de rápido crecimiento, como la India, que buscan aprovechar la transformación digital al tiempo que implementan innovadoras políticas locales y laborales. De hecho, el destino de Arabia Saudita y la India se están entrelazando cada vez más, ya que la India, a diferencia de muchas economías occidentales, requiere más petróleo para potenciar su sólido crecimiento económico. En zonas como Europa y los Estados Unidos, los mercados industrializados buscan alternativas más verdes y más vehículos eléctricos para satisfacer la demanda de transporte, pero la India sigue dependiendo en gran medida de los combustibles fósiles. Para el año 2040, la India necesitará procesar hasta 10 millones de barriles de petróleo crudo por día para respaldar su economía en expansión y a las poblaciones progresivamente urbanizadas.3 Arabia Saudita, un país que ya cuenta con algunas políticas de gobierno dignas de atención que elevan el nivel de vida de sus ciudadanos (como ofrecer educación universitaria gratuita a todos los ciudadanos) está internacionalizando aún más su economía priorizando la privatización. El programa para 2030 alienta a las instituciones financieras a promover el crecimiento del sector privado, marcando un desarrollo significativo en la forma en que el país está alineando a sus trabajadores para competir en una economía globalizada. Al enfocarse en el aumento de la privatización y de otros sectores diferentes al del petróleo, como la construcción, las finanzas, la salud, el comercio minorista y el turismo religioso, se crearán nuevas oportunidades para las empresas y los empresarios saudíes.4 Crear un futuro basado en recursos autóctonos   Visión saudí 2030 aborda muchos de los desafíos culturales locales que enfrenta el país, como el papel de las mujeres en el mundo laboral y en la sociedad, el impacto de la automatización y la transformación digital, así como la necesidad de modernizar las sensibilidades de las empresas saudíes. Permitir que las mujeres conduzcan y otorgarles un mayor acceso a la prosperidad económica, con el objetivo de aumentar la participación de las mujeres en el mundo laboral del 22 % al 30 %, ha generado respuestas positivas por parte de los inversionistas mundiales. El programa para 2030 también prioriza los problemas internos y la salud general de la población, con el objetivo declarado de elevar la esperanza de vida promedio de 74 a 80 años y promover agresivamente el ejercicio diario y estilos de vida más saludables para todos los ciudadanos sauditas.5 El gobierno saudí también busca llevar a la sociedad a la era digital implementando más servicios de gobierno electrónico que conecten a los ciudadanos con los recursos a través de teléfonos inteligentes, operaciones centradas en datos y otras tecnologías. Este impulso también expulsará capital humano de los empleos de gobierno para que se inserte en el sector privado. Según el informe Tendencias globales de talento 2019, de Mercer, las empresas en países como la India, Brasil y Japón experimentarán un incremento del 70 % en la automatización, lo que aumentará su necesidad, como en el caso de Arabia Saudita, de encontrar nuevas funciones y oportunidades de desarrollo profesional para sus trabajadores. El programa para 2030 ofrece un ambicioso panorama para los recursos autóctonos del país. El empoderamiento de las mujeres y la integración de tecnologías modernas en toda la economía y el gobierno son solo parte de esta estrategia integral. Invitando a la economía mundial a invertir en sus mecanismos financieros progresivos y reforzando el turismo mediante campañas que destacan la historia del país, Arabia Saudita está preparada para llevar a su gente y al mundo a un futuro siempre definido por una visión nueva y moderna. ¿Funcionará? El mundo lo sabrá en 2030. Fuentes: 1. Reino de Arabia Saudita. "Saudi Census: The Total Population" ("Censo saudita: población total") General Authority for Statistics, consultado el 11 de julio de 2019, https://www.stats.gov.sa/en/node. 2. Mohamed bin Salmán bin Abdulaziz Al Saúd. "Vision 2030" ("Visión saudí 2030") Vision 2030, 9 de mayo de 2019,https://vision2030.gov.sa/en. 3. Critchlow, Andrew. "India is too important for oil titan Saudi to ignore" ("India es demasiado importante para que el gigante petrolero saudí la ignore") S&P Global Platts, 6 de marzo de 2019,https://blogs.platts.com/2019/03/06/india-important-oil-saudi/. 4. Nuruzzaman, Mohammed. "Saudi Arabia's 'Vision 2030': Will It Save Or Sink the Middle East?" ("La 'Visión 2030' de Arabia Saudita: ¿salvará o hundirá al Medio Oriente?") Payments Journal, 10 de julio de 2018, https://www.e-ir.info/2018/07/10/saudi-arabias-vision-2030-will-it-save-or-sink-the-middle-east/. 5. "Saudi Arabia Vision – Goals and Objectives" ("Visión de Arabia Saudita: metas y objetivos") GO-Gulf, 14 de julio de 2016,https://www.go-gulf.com/blog/saudi-arabia-vision-2030/.

Dr. Avneet Kaur | 03 oct 2019

La asistencia médica en las instalaciones se ha incrementado en los últimos años, y las empresas se han dado cuenta del potencial que tiene dar acceso a la atención de calidad y oportuna y así contribuir a aumentar la productividad, reducir el ausentismo y mejorar la salud de los empleados. Pero ¿está viendo todos los frutos de la asistencia médica en sus instalaciones? ¿O solo está enfocado en cumplir con los requisitos legislativos? Existen tres cosas clave que puede hacer para liberar todo el potencial de la asistencia médica que presta en sus instalaciones. Según una encuesta reciente sobre la asistencia médica en los lugares de trabajo, los empleadores con asistencia médica en sus instalaciones vieron un retorno de la inversión (ROI) de 1.5 o más. Si no está viendo un retorno similar, podría ser porque la asistencia médica que presta en sus instalaciones no va más allá de los requisitos básicos. Prestar una asistencia médica centrada en los pacientes   Asegúrese de que los servicios médicos ofrecidos sean adecuados para sus empleados. Esto eliminará el gasto innecesario en servicios infrautilizados y lo dirigirá hacia inversiones que brindarán una mayor sensación de satisfacción, resultados de salud positivos para sus empleados y, en consecuencia, un impacto positivo en sus resultados. Debe comprender cómo está conformada su población de empleados, en términos de edad, género y naturaleza del trabajo, ya que esto desempeñará un papel importante en la comprensión del tipo de servicios de atención social y de salud, así como de los especialistas, que se necesitan. Además de la información demográfica, es fundamental comprender las necesidades de salud de sus empleados, por ejemplo, qué enfermedades comunes prevalecen y deben manejarse mejor y qué riesgos de estilo de vida claves deben evitarse a través de los servicios preventivos o de educación. Comunicar el valor   Seguir la premisa de que "si lo construyes, vendrán" podría no ser la mejor manera de obtener el retorno de la inversión que desea en este caso. Es importante que, al comunicar los servicios ofrecidos en las instalaciones, se destaque el valor que aportan a los empleados: comodidad y fácil acceso a la atención, coordinación y orientación hacia proveedores de calidad, detección temprana de enfermedades, etc. Una comunicación eficaz conllevará un mayor uso y una detección temprana, además, maximizará su inversión como empleador y, al mismo tiempo, contribuirá al bienestar de sus empleados. La asistencia médica en las instalaciones: el centro de bienestar   Cuando la asistencia médica que presta en sus instalaciones se diseña y administra correctamente, aumenta el rendimiento, tanto para el empleador como del empleado. La asistencia médica bien diseñada puede funcionar como filtro y orientación para que los empleados accedan a proveedores de salud y bienestar de alta calidad. También pueden proporcionar directamente servicios preventivos y de educación para empleados, que son claves para evitar casos de atención graves y costosos. En Mercer, ayudamos a los clientes a implementar el modelo 4-C de la administración eficaz de la asistencia médica en las instalaciones. Esto amplía el valor de su asistencia médica: desde cumplir con los requisitos legislativos hasta permitir que los empleadores brinden servicios de salud de calidad que se centren en el valor para el empleado. Para aprovechar al máximo la asistencia médica en sus instalaciones, póngase en contacto con nosotros hoy mismo.

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