Salud

Liderazgo, estrés y la importancia de cuidar de sí mismo

17 octubre, 2019
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“Si el trabajo le produce estrés crónico, ya es hora de refutar el mito de que los líderes y los gerentes deben ser mártires desinteresados."

¿Siente estrés por sus obligaciones gerenciales? Si es así, sepa que no es el único. En las últimas encuestas, encontramos que solo el 67 % de los líderes y gerentes piensan que el nivel de estrés que experimentan en el trabajo es manejable. El otro tercio se sentía inseguro o abrumado al respecto. Un porcentaje similar dijo luchar por mantener el equilibrio entre la vida laboral y familiar. Al mismo tiempo, solo la mitad de los líderes y gerentes sienten que tienen suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad y solo el 48 % cree poder separarse del trabajo. Estos resultados sugieren que, en cualquier lugar, entre un tercio y la mitad de los líderes y gerentes hacen su mejor esfuerzo por hacer frente a los desafíos de su trabajo.

Al ver estadísticas como estas, algunos de ellos solo se encogen de hombros y suspiran: "El estrés forma parte del trabajo, ¿no?". Basada en un número cada vez mayor de investigaciones, esta perspectiva es peligrosamente derrotista. Aparte de los riesgos para la salud asociados con el estrés, cuando los líderes se sienten agotados o emocionalmente desgastados, un buen número de dinámicas de trabajo pueden volverse verdaderamente disfuncionales.

La Dra. Barbara Fredrickson, por ejemplo, ha descubierto que las emociones negativas pueden provocar en las personas una reacción de lucha, huida o parálisis, limitando su capacidad de pensar creativamente y desarrollar soluciones innovadoras. Janne Skakon y sus colegas1 descubrieron que la forma en que los líderes enfrentan su estrés se transmite por efecto de goteo, afectando la experiencia laboral y los niveles de estrés de sus empleados. Y en Mercer|Sirota encontramos que los gerentes abrumados tienen una probabilidad significativamente menor de otorgar reconocimiento y elogiar a sus subordinados directos.

Si el trabajo le produce estrés crónico, ya es hora de que refute el mito de que los líderes y los gerentes deben ser mártires desinteresados. De hecho, está poniendo en riesgo su propia salud y bienestar, junto con la efectividad y el compromiso de su equipo. En lugar de esforzarse hasta el agotamiento, comience a desarrollar una estrategia de cuidado personal para gestionar las exigencias de su trabajo. Aquí tiene cuatro pasos que debería considerar:

1. Reconozca las señales de advertencia

 

El síndrome de desgaste profesional —un estado de agotamiento físico, mental y emocional a menudo acompañado de dudas y cinismo— es un problema grave. Los investigadores han descubierto que los períodos prolongados de desgaste pueden llevar a una serie de problemas de salud física y mental, como depresión, ansiedad, enfermedades cardíacas, colesterol alto, derrame cerebral y diabetes tipo 2.

El desgaste puede manifestarse de varias formas, entre ellas, mayor irritabilidad, disminución de la motivación, cambios en los hábitos de alimentación o de sueño, o dolores y molestias inexplicables.

2. Descanse y recupérese

 

Si descubre que está experimentando desgaste, debe obtener ayuda de inmediato. Comience por contarle a alguien lo que está experimentando. Dígaselo a su jefe, a un compañero de recursos humanos o a un colega. Si no se siente cómodo comentándoselo a alguien en el trabajo, entonces: (a) piense que podría estar trabajando para una organización "tóxica"2, que no es saludable para usted y (b) asegúrese de hablar con su familia, sus amigos o su doctor. Si permanece en silencio, su agotamiento podría conducirlo al aislamiento y agravar sus problemas.

Luego de compartir sus inquietudes, comience a buscar maneras de "despegarse" del trabajo. Deje de revisar su correo electrónico al despertarse. Evite las reuniones innecesarias. Aligere su carga de trabajo. Es más, tómese un día de salud mental. Si puede reducir sus horas de trabajo o tomar unas vacaciones, hágalo. Encuentre maneras de descansar y "reiniciarse", para que pueda recuperarse.

3. Reflexione y reoriéntese

 

Luego de haber puesto un poco de distancia con respecto a su experiencia, será el momento de que comience a identificar los factores que lo llevaron a su desgaste. Comience por reflexionar acerca del historial de eventos sucedidos. ¿Cuándo empezaron a subir sus niveles de estrés? ¿Qué estaba pasando en el trabajo? ¿Y fuera del trabajo? ¿Ha tenido esta experiencia antes, o es la primera vez que experimenta desgaste?

A continuación, piense en la naturaleza de su estrés. Como probablemente habrá escuchado, el estrés no siempre es malo. Los investigadores han descubierto que el estrés por desafío, el que está asociado con el logro de un objetivo importante, se relaciona positivamente con la satisfacción laboral. Por otro lado, el estrés por impedimentos, el que está asociado con las barreras que nos impiden realizar el trabajo, está relacionado negativamente con la satisfacción laboral. Si ha pasado por una experiencia de desgaste, probablemente haya estado lidiando con una gran cantidad de estrés por impedimentos. Con esto en mente, piense en la forma en que se realiza el trabajo en su organización. Algunos expertos argumentan que el desgaste es el resultado de trabajar en una organización disfuncional.

Finalmente, analice su propia personalidad, sus valores y actitudes hacia el trabajo, su organización y su cargo. Los investigadores han descubierto que las personas con ciertos rasgos de personalidad son más propensas al desgaste.3Su objetivo, con esta reflexión, es aprender de su experiencia y obtener información que le evitará futuros episodios de desgaste.

4. Redefínase para ser más resiliente

 

Si ya conoce el desgaste, hay una buena noticia: puede valerse de esta experiencia para convertirse en una persona más fuerte, sabia y resiliente. Sin embargo, esto requerirá un esfuerzo intencional de su parte y un compromiso para poner en práctica su cuidado personal.

Al diseñar su propio plan de cuidado personal, tenga en cuenta que existen múltiples vías. Comience por reconsiderar su enfoque de su trabajo: quizás necesite cambiar algunos de sus hábitos durante la jornada laboral. Su salud física es crucial: los investigadores han descubierto que los líderes y gerentes son más efectivos cuando comen bien, duermen bien y hacen ejercicio.

Su perspectiva mental es igualmente importante: la psicóloga de Stanford Alia Crum sostiene que el estrés puede ser bueno para los líderes si saben cómo manejarlo. Asegúrese de sopesar su respuesta emocional a las vicisitudes del trabajo y la vida: la investigación sugiere que la flexibilidad psicológica y la agilidad emocional pueden convertirlo en un líder más eficaz.4

Y al construir su plan de cuidado personal, asegúrese de adoptar un enfoque holístico, teniendo en cuenta todos los aspectos de quién es usted y de lo que es importante para usted: la investigación muestra que su vida espiritual, aquellos aspectos que le dan significado, propósito y coherencia a su vida, pueden ayudar a aumentar su resiliencia.

Cuando considere estos cuatro pasos, recuerde esto: si no cuida de usted mismo, no podrá cuidar de su equipo, al menos no a largo plazo. En algún momento, su paciencia, su salud, su energía o su eficacia se van a agotar. Si no cuenta con algún tipo de estrategia de cuidado personal, se está haciendo un flaco favor (a usted mismo y a las personas que dependen de usted).

Fuentes:

1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research" (¿El bienestar, los comportamientos y el estilo de los líderes están asociados con el bienestar afectivo de sus empleados? Una revisión sistemática de tres décadas de investigación), An International Journal of Work, Health & Organisations, volumen 24, número 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262.
2. Appelbaum, Steven y Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees." (Las toxinas en el lugar de trabajo: afectan a las organizaciones y empleados), Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees.
3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk." (Rasgos y actitudes que aumentan el riesgo de desgaste), Very Well Mind, 20 de mayo de 2019,https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514.
4. Kashdana, Todd B. y Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health." (La flexibilidad psicológica como aspecto fundamental de la salud), Elsevier, volumen 30, número 7, noviembre de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

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Alice Harkness | 31 oct 2019

Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados). Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque "no tradicional" que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el statu quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados. Conozca mejor a sus empleados   No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas "puntuales" de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar. Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial. ¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto. La comunicación es clave   A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: "Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años". Pues bueno, esto no es suficiente. Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida. No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben! Flexible no siempre quiere decir $$$   Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja. Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido.  

Dr. Avneet Kaur | 03 oct 2019

La asistencia médica en las instalaciones se ha incrementado en los últimos años, y las empresas se han dado cuenta del potencial que tiene dar acceso a la atención de calidad y oportuna y así contribuir a aumentar la productividad, reducir el ausentismo y mejorar la salud de los empleados. Pero ¿está viendo todos los frutos de la asistencia médica en sus instalaciones? ¿O solo está enfocado en cumplir con los requisitos legislativos? Existen tres cosas clave que puede hacer para liberar todo el potencial de la asistencia médica que presta en sus instalaciones. Según una encuesta reciente sobre la asistencia médica en los lugares de trabajo, los empleadores con asistencia médica en sus instalaciones vieron un retorno de la inversión (ROI) de 1.5 o más. Si no está viendo un retorno similar, podría ser porque la asistencia médica que presta en sus instalaciones no va más allá de los requisitos básicos. Prestar una asistencia médica centrada en los pacientes   Asegúrese de que los servicios médicos ofrecidos sean adecuados para sus empleados. Esto eliminará el gasto innecesario en servicios infrautilizados y lo dirigirá hacia inversiones que brindarán una mayor sensación de satisfacción, resultados de salud positivos para sus empleados y, en consecuencia, un impacto positivo en sus resultados. Debe comprender cómo está conformada su población de empleados, en términos de edad, género y naturaleza del trabajo, ya que esto desempeñará un papel importante en la comprensión del tipo de servicios de atención social y de salud, así como de los especialistas, que se necesitan. Además de la información demográfica, es fundamental comprender las necesidades de salud de sus empleados, por ejemplo, qué enfermedades comunes prevalecen y deben manejarse mejor y qué riesgos de estilo de vida claves deben evitarse a través de los servicios preventivos o de educación. Comunicar el valor   Seguir la premisa de que "si lo construyes, vendrán" podría no ser la mejor manera de obtener el retorno de la inversión que desea en este caso. Es importante que, al comunicar los servicios ofrecidos en las instalaciones, se destaque el valor que aportan a los empleados: comodidad y fácil acceso a la atención, coordinación y orientación hacia proveedores de calidad, detección temprana de enfermedades, etc. Una comunicación eficaz conllevará un mayor uso y una detección temprana, además, maximizará su inversión como empleador y, al mismo tiempo, contribuirá al bienestar de sus empleados. La asistencia médica en las instalaciones: el centro de bienestar   Cuando la asistencia médica que presta en sus instalaciones se diseña y administra correctamente, aumenta el rendimiento, tanto para el empleador como del empleado. La asistencia médica bien diseñada puede funcionar como filtro y orientación para que los empleados accedan a proveedores de salud y bienestar de alta calidad. También pueden proporcionar directamente servicios preventivos y de educación para empleados, que son claves para evitar casos de atención graves y costosos. En Mercer, ayudamos a los clientes a implementar el modelo 4-C de la administración eficaz de la asistencia médica en las instalaciones. Esto amplía el valor de su asistencia médica: desde cumplir con los requisitos legislativos hasta permitir que los empleadores brinden servicios de salud de calidad que se centren en el valor para el empleado. Para aprovechar al máximo la asistencia médica en sus instalaciones, póngase en contacto con nosotros hoy mismo.

Alice Peng | 19 sep 2019

Cada vez es más común ofrecer flexibilidad en el lugar de trabajo, ya que cada vez más empleadores ven el valor de brindar una mayor variedad de beneficios y permitir a los empleados elegir la opción más adecuada para ellos y sus familias. Sin embargo, a algunos empleadores se les sigue dificultando el diseño de beneficios flexibles y su implementación. Esto se debe a que los empleadores están utilizando enfoques tradicionales para desarrollar y comunicar las opciones de beneficios. Los programas de beneficios flexibles requieren una renovación en la era digital y esto se logra mediante el uso de análisis de datos y comunicación personalizada. Los empleados de hoy en día no solo esperan más beneficios personalizados, sino también orientación sobre cómo usarlos de una manera de fácil acceso. Desean poder acceder a información de datos personales en cualquier momento con cualquier dispositivo. Al integrar los datos con la tecnología, los empleadores pueden ofrecer un orientador personal a la carta que brinde: ·  Autoevaluaciones que ayuden a los empleados a comprender qué beneficios pueden necesitar y les permitan elegir las opciones de beneficios adecuadas. ·  Fácil acceso al historial de reclamaciones para que comprendan las necesidades del pasado y les ayude a fundamentar las del futuro. ·  Un mercado en línea para que los empleados adquieran beneficios adicionales, como seguros de viaje, detectores de actividad física o exámenes de ADN. ·  Información útil sobre costos médicos, como el costo promedio de las consultas médicas, los costos habituales de una cirugía en el hospital, etc., para que los empleados tomen decisiones inteligentes. ·  Guía interactiva que ilustre las ofertas de beneficios para apoyar a los empleados a través de los sucesos de su vida, como el matrimonio, el nacimiento de un bebé, el ascenso, etc. ·  Recordatorios para que los empleados aprovechen sus beneficios. ·  Una declaración de recompensas personalizada para ayudar al empleado a comprender mejor el valor de su paquete de beneficios. Pero las ventajas del análisis de datos no son solo para los empleados. Los empleadores pueden aprovechar los datos en tiempo real a través de una plataforma en línea para comprender mejor cómo se utilizan los beneficios. Con el clic de un botón, puede ver gráficos e información de datos, como las selecciones de los empleados, el uso del programa y la demografía para países específicos, utilizando información de datos en tiempo real. Esto permite a los empleadores revisar la eficacia del programa y tomar decisiones sobre el diseño del plan con base en puntos de datos de la vida real. Con la tecnología y los análisis adecuados combinados con la comunicación personalizada, se puede alcanzar todo el potencial de los programas de beneficios flexibles. Esto no solo tiene grandes beneficios para un empleador, sino también para el empleado. De hecho, un informe reciente de Thomsons Online Benefits constató que el 79 % de los empleados encuestados que tenían diferentes beneficios entre los que escoger también recomendarían su empleador a un amigo. El uso del análisis de datos junto con la comunicación dirigida mejora la experiencia de los empleados y ayuda a las empresas a maximizar el retorno de la inversión para los beneficios que brindan a sus empleados. Con los beneficios flexibles que desempeñan un papel tan importante en la retención de personal y la incorporación de nuevos talentos, ¿puede darse el lujo de perder por utilizar métodos antiguos?

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Fabio Takaki | 19 dic 2019

Las mujeres influyentes pueden transformar una empresa, un sector e incluso un país. Cuando las mujeres son líderes, es más probable que contribuyan a los programas de educación, salud y desarrollo comunitario en las áreas donde trabajan y viven, según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan". A pesar de los beneficios positivos que las mujeres líderes brindan a las empresas y comunidades, sigue siendo difícil encontrar a mujeres que toman decisiones en las principales empresas financieras de todo el mundo. Las mujeres también están significativamente infrarrepresentadas en los equipos de liderazgo de las empresas que reciben capital de inversión. Un nuevo informe de Oliver Wyman (parte del grupo de empresas MMC) muestra que, en todo el mundo, las mujeres ocupan el 20 % de los puestos en los comités ejecutivos y el 23 % en las juntas directivas, pero solo el 6 % de los primeros ejecutivos de las instituciones financieras son mujeres. Sin embargo, en el Medio Oriente, que por tradición es una de las regiones más difíciles para que las mujeres líderes prosperen, estas ocupan cada vez más puestos de liderazgo en el sector financiero.1 Ahora que las mujeres del Medio Oriente dejan cada vez más huella en las finanzas y, a su vez, en sus comunidades y regiones, es momento de que los líderes empresariales de todo el mundo tomen nota. Mujeres líderes en finanzas del Medio Oriente   Entre el creciente número de mujeres influyentes en las finanzas del Medio Oriente se cuentan a las que trabajan en bancos, sociedades de inversiones, despachos jurídicos financieros y empresas de consultoría.1 Por ejemplo, en septiembre de 2018, Rola Abu Manneh se convirtió en directora general de Standard Chartered en los EAU, siendo así la primera mujer emiratí en dirigir un banco en su país. Con una larga experiencia en la banca de los EAU, Abu Manneh tiene el conocimiento y las competencias de liderazgo para conseguir negocios importantes para su banco. En su primer año como directora general, ya ha asesorado a Emaar Properties, con sede en Dubái, en la venta de sus hoteles a Abu Dhabi National Hotels.2 Rania Nashar es otro gran ejemplo: es la primera directora general del banco comercial saudita Samba Financial Group, uno de los más grandes de la región. La Sra. Nashar tiene más de 20 años de experiencia en el sector de la banca comercial y se convirtió en directora general en 2017, y así logró ser la primera mujer con ese cargo en un banco saudita que cotiza en la bolsa de su país.3 Ese también fue un momento en que Arabia Saudita comenzó a implementar reformas para promover la igualdad de género como parte del programa Visión 2030, y Nashar afirma que quiere seguir haciendo más. "No solo tengo que demostrarme a mí misma que un banco del tamaño de Samba puede ser dirigido por una mujer, y que puede lograr los mejores resultados de su historia; tengo que demostrárselo a todas las mujeres de Arabia Saudita y del mundo", señala la Sra. Nashar. "Espero poder ser un gran ejemplo para las mujeres sauditas".4 Lubna Olayan también es una líder influyente en Arabia Saudita. Durante más de 30 años, fue la directora general de Olayan Financing Company, la sociedad de inversiones mediante la cual se realizan las operaciones comerciales, inmobiliarias, de inversión, de consumo y relacionadas con el sector industrial del grupo Olayan en la región del Golfo. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos el de formar parte de la lista de Time de las 100 personas más influyentes del mundo, su inclusión en la lista de Fortune de las mujeres más poderosas y su reconocimiento como promotora del empoderamiento económico de las mujeres.5 Por qué es importante el liderazgo equilibrado en cuestiones de género   Mujeres líderes como estas están ayudando a avanzar en cuestiones de equidad de género en el sector financiero de la región. Si bien representan cierto progreso, aún queda mucho por hacer. Los gobiernos están trabajando para aumentar la equidad de género, pero transformar la mentalidad de los líderes empresariales y superar los prejuicios son procesos lentos. Sin embargo, vale la pena desarrollarlos. Para las organizaciones y los países que enfrentan desafíos laborales, una fuerza laboral femenina infrautilizada representa una oportunidad estratégica para competir, crecer y ganar, lo cual ayudaría a transformar toda la economía. Según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan", los perfiles esenciales de las mujeres como proveedoras, cuidadoras, tomadoras de decisiones y consumidoras las hacen fundamentales en la educación y la salud de las generaciones futuras, así como en el desarrollo de sus comunidades. Las mujeres líderes también pueden ser determinantes para constituir equipos más fuertes y que colaboren más; para retener, desarrollar y fomentar el talento; y para brindar una perspectiva diferente e innovadora para las organizaciones. De hecho, el informe de Mercer también muestra que una mayor penetración de las mujeres en la población laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico y social de las comunidades y los países. Los economistas han calculado que al eliminar la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina se podría aumentar significativamente el producto interno bruto en un 5 % en los Estados Unidos, un 9 % en Japón, un 12 % en los Emiratos Árabes Unidos y un 34 % en Europa. Lograr la equidad de género en sectores infrarrepresentados   Encontrar el enfoque correcto para obtener y atraer talento femenino depende de la cultura y las necesidades individuales de la empresa, pero existen algunas estrategias generales que pueden ser eficaces a nivel mundial. La investigación de Mercer muestra que los principales componentes básicos para lograr la equidad de género son la salud, el bienestar financiero y la gestión del talento. 1. Salud   Los problemas de salud son de especial importancia para la población femenina, ya que las mujeres se ven afectadas por diferentes problemas de salud y enfermedades que los hombres, y experimentan y utilizan el sistema de salud de manera diferente que los hombres. Por ejemplo, existen factores de riesgo específicos de género entre los trastornos mentales comunes que afectan desproporcionadamente a las mujeres y afectan su capacidad de ser productivas en el trabajo. La depresión unipolar, un factor principal de discapacidad laboral, es dos veces más común entre las mujeres que entre los hombres.6 Para lograr la equidad de género en los negocios, las empresas deben poner la atención médica a disposición de las mujeres en los aspectos más necesarios para ellas: 1.  flexibilidad en relación con el permiso de maternidad 2.  salud física, bienestar y apoyo a la salud mental 3.  más autonomía y acceso a los recursos de salud 4.  apoyo psicológico en acontecimientos importantes de la vida 5.  apoyo médico confidencial específico para mujeres 2. Bienestar financiero   Según los informes, las mujeres tienen mayor responsabilidad financiera y mayor estrés financiero que los hombres. Según un estudio de Prudential realizado en 2018, la mujer promedio tiene menos ahorros para la jubilación que el hombre promedio. Solo el 54 % de las mujeres han ahorrado dinero para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 115 412 USD. Por contrato, el 61 % de los hombres han ahorrado para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 202 859 USD. Esto aumenta en gran medida la probabilidad de que una mujer se suma en la pobreza tras su jubilación, lo cual se ve agravado por la mayor esperanza de vida de las mujeres.7 Para solucionar este problema, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres reciban una compensación financiera justa, mayor capacitación y apoyo educativo para planificar su futuro financiero, opciones de jubilación personalizadas para las mujeres y un estímulo para que hagan contribuciones sistemáticas y habituales a cuentas de ahorro y jubilación. 3. Gestión del talento   Las mujeres necesitan tener oportunidades de progreso, así como oportunidades de capacitación y desarrollo. Además, también necesitan opciones de trabajo flexibles que les permitan cumplir otras funciones esenciales fuera del trabajo. Prestar atención a los puestos de gerencia es fundamental para mejorar aún más la equidad de género en los niveles ejecutivos. Estos trabajos suelen ser muy exigentes en cuanto a las horas de trabajo, ya que implican la gestión de equipos, clientes y superiores. Para algunas mujeres, alcanzar dichos puestos puede coincidir con la maternidad, lo que hace que sea aún más difícil si las empresas no ofrecen contratos de trabajo adecuados, con opciones de trabajo flexibles que aprovechen la tecnología y ofrezcan apoyo para el cuidado de los niños, orientación y apoyo de liderazgo para mujeres, grupos de recursos empresariales, e iniciativas y capacitación en diversidad e inclusión. Las mujeres trabajadoras tienen el incuestionable poder de hacer contribuciones significativas y expandir los negocios. Cuando las instituciones financieras y los gobiernos comiencen a centrarse en las estrategias necesarias para que las mujeres con talento trabajen y lideren, comenzarán también a ver resultados positivos. Las mujeres influyentes no solo pueden aportar perspicacia comercial para ayudar a las organizaciones a crecer, sino que sus perfiles en las sociedades también les permiten generar mejoras significativas en la educación, las comunidades y la transformación de los países. Fuentes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance" ("Las 50 mujeres más influyentes en las finanzas del Medio Oriente") Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019" ("Las 50 mujeres del Medio Oriente de 2019 según FN"), Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018, https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar" ("Rania Nashar sube el listón"), The CEO Magazine, 27 de junio de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO" ("Lubna Olayan se jubila como directora general de Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin nombrado nuevo director general), Olayan, 29 de abril de 2019,https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts" ("El género y la salud mental de las mujeres: los hechos"), Organización Mundial de la Salud, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations" ("The Cut: exploración del bienestar financiero en poblaciones diversas), Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

Pat Milligan | 18 dic 2019

La expectativa de vida ha aumentado considerablemente en las últimas décadas: de los 53 años de promedio en 1960 a los 72 años en 2017. Además, en los países con ingresos elevados, la esperanza de vida promedio se acerca más a los 80 años.1 Dado que las personas viven por más tiempo y la vida laboral se ha prolongado en todo el mundo, hoy en día menos personas se apegan a un modelo definido por tres fases clave de la vida laboral: escuela, trabajo y jubilación. En su lugar, cada vez es más común tener una vida con varias etapas, una vida laboral en la que las personas pueden entrar y salir del mundo laboral, trabajar a tiempo parcial o hacerlo de forma independiente, y obtener nueva capacitación o un título a una edad avanzada. A medida que el personal vive más y retrasa la jubilación, los empleadores luchan por desarrollar modelos, prácticas y políticas que se alineen con esta nueva realidad. Para permitir que las personas prolonguen la vida laboral y sigan siendo productivas hasta una edad avanzada, los empleadores deben estar "preparados para la edad", o arriesgarse a perder los beneficios que ofrece este segmento en crecimiento. Otro factor importante es garantizar que estos empleados no sean víctimas de discriminación por edad, un prejuicio común que a menudo se pasa por alto incluso en organizaciones comprometidas con la equidad en el empleo y que adoptan las mejores estrategias con relación a la diversidad y la inclusión. Un activo global de empleados con experiencia   El informe de Mercer titulado "La siguiente etapa: ¿Está preparado para la edad?" revela que, aunque en todos los países del mundo se vive y se trabaja más tiempo, la región de Asia-Pacífico está experimentando el mayor impacto debido a la generación emergente de empleados con experiencia que existe allí. De hecho, el informe indica que habrá más de 200 millones de personas mayores de 65 años entre 2015 y 2030. Japón se está convirtiendo en la primera población "ultraenvejecida" del mundo, ya que allí los mayores de 65 años constituirán más del 28 % de la población. Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán, países con poblaciones "superenvejecidas", no se quedan atrás, ya que más del 21 % de sus ciudadanos pronto tendrán 65 años o más. El aumento de la expectativa de vida ha obligado a los empleados mayores a enfrentar algunas decisiones difíciles. Si bien muchos continúan trabajando por el deseo de aprender nuevas habilidades, relacionarse con otros o satisfacer su deseo de contribuir a la sociedad, algunos trabajadores mayores no tienen esa opción. Esos empleados continúan trabajando simplemente para financiar los costos de sus vidas prolongadas. Envejecer es costoso; además, el debilitamiento de los sistemas de pensiones, los malos hábitos de ahorro en un contexto de desigualdades en el incremento de los ingresos y las bajas tasas de interés han conspirado para socavar la seguridad que una vez daban por sentada aquellos que se acercaban a la edad de jubilarse. Los trabajadores mayores que optan por no jubilarse presentan a sus empleadores, así como a las nuevas generaciones de trabajadores más jóvenes, desafíos y oportunidades sin precedentes. Deshacerse de las nociones y los prejuicios preconcebidos   Aunque las empresas de todo el mundo han mejorado enormemente sus iniciativas para reducir la discriminación relacionada con la raza, la orientación sexual y el género de sus empleados, las medidas para enfrentar la discriminación por edad a menudo se pasan por alto. Estos son algunos de los mitos más arraigados y perjudiciales sobre los empleados con experiencia, según el informe de Mercer titulado "La siguiente etapa": 1.  Mito:"Los trabajadores con experiencia son menos productivos". Verdad: Una investigación exhaustiva descarta el mito de que el desempeño laboral disminuye con la edad. 2.  Mito:"Los trabajadores con experiencia tienen dificultad para aprender nuevas habilidades y tecnologías". Verdad: El obstáculo aquí no es que estos trabajadores tengan dificultad para aprender nuevas habilidades, sino que a menudo no han recibido previamente la capacitación necesaria para potenciar ciertas habilidades o conocimientos. Sin embargo, la investigación muestra que el 85 % de los trabajadores, incluidos los empleados con experiencia, buscan activamente oportunidades para el desarrollo de habilidades y capacitación técnica para mejorar sus posibilidades de desarrollo profesional. 3.  Mito: "Los trabajadores con experiencia son más costosos de mantener". Verdad: La remuneración puede ser mayor por el aumento de la edad (y la responsabilidad), pero los trabajadores mayores pueden reducir significativamente los costos para los empleadores de otras maneras, por ejemplo, por que se necesiten menos sustituciones. Según los datos de Mercer, se observa una caída en la remuneración por el mismo nivel de trabajo a medida que los trabajadores envejecen. La investigación y el análisis exhaustivos de Mercer sobre los niveles de productividad, la intención de aprendizaje y las capacidades, y los gastos de los empleadores relacionados con trabajadores con experiencia revelan una relación mucho más matizada y compleja entre los empleados mayores y sus colegas más jóvenes. Incluso en los casos de estudio en los que los trabajadores de mayor edad mostraron niveles más bajos de productividad individual, las evaluaciones no tuvieron en cuenta otros matices clave, como el tiempo dedicado a entrenar, capacitar y orientar a otros en lugar de centrarse en su propio desempeño. Aumentar el valor de los empleados con experiencia   Las empresas deben aprender a capitalizar los talentos, habilidades y potencial de los empleados maduros que posponen la jubilación. El informe de Mercer "Tendencias globales de talento 2019" establece que la integración de nuevas tecnologías en los sistemas corporativos de recursos humanos presenta a los empleados mayores herramientas poderosas que pueden enseñarles nuevas y valiosas habilidades. Además, estas tecnologías les proporcionan opciones personalizadas de desarrollo profesional utilizando funcionalidades de aprendizaje especializadas y algoritmos de software predictivos. Las plataformas de aprendizaje corporativo son útiles para diseñar el contenido relevante para una ambición particular, cerrar una brecha de habilidades o fortalecer relaciones entre pares que pueden compartir experiencia. Los programas de aprendizaje personalizados también permiten que los empleados se desarrollen a su propio ritmo y obtengan credenciales basadas en los objetivos profesionales personales. Las oportunidades de desarrollo profesional para empleados con experiencia también están limitadas por la incapacidad de muchos empleadores para evaluar con precisión el valor y el alcance de sus contribuciones. El informe de Mercer "La siguiente etapa" argumenta que los trabajadores con experiencia pueden contribuir significativamente al desempeño de la empresa gracias a su profundo conocimiento institucional, capital social específico del negocio y experiencia técnica o de contenido perfeccionada tras años de experiencia en su práctica laboral. Además, las habilidades interpersonales fundamentales, como escuchar, comunicarse, colaborar y formar equipos, suelen estar infravaloradas. Es probable que las empresas que dependen de referencias comunes para el desempeño —como las calificaciones de desempeño, las expectativas de ascenso y la remuneración— subestimen las contribuciones de sus trabajadores con experiencia y pierdan oportunidades para aprovechar mejor su trabajo. Al maximizar el valor y el potencial de los trabajadores con experiencia, los empleadores pueden crear nuevas oportunidades de desarrollo profesional que aprovechen la experiencia, el dominio y los conocimientos generales de estos trabajadores. La experiencia es la madre de la ciencia. Cuando están capacitados, los empleados con experiencia pueden dirigir a sus empresas hacia el futuro, guiados por su valiosa experiencia con el pasado. Fuentes: 1.     "Esperanza de vida al nacer, total (años)". Banco Mundial, 2017, https://datos.bancomundial.org/indicador/SP.DYN.LE00.IN

Amy Scissions | 28 nov 2019

¿Qué se necesita para liderar equipos internacionales exitosos? Los equipos exitosos a menudo se cohesionan en torno de un objetivo común y de un conjunto de experiencias compartidas. Sin embargo, a medida que la fuerza laboral sufre de una disgregación geográfica cada vez mayor y los viajes de negocios se vuelven más y más engorrosos y perjudiciales para el medio ambiente, los líderes deben explotar su creatividad para desarrollar y fomentar dinámicas de equipo positivas. Con menos reuniones presenciales, ¿cómo hacen los líderes internacionales para reunir a sus equipos? Le presento cuatro hábitos que he adoptado para que tenga en cuenta a la hora de administrar equipos internacionales: Hábito 1: erradicar la mentalidad de "hay que estar presente"   La tecnología es, sin lugar a dudas, un factor de cambio cuando lo que está en juego es la eficacia de un equipo internacional. Sin embargo, las organizaciones dirigidas por seres humanos suelen esforzarse por acomodar y aprovechar la naturaleza rápida y persistente del cambio que aportan las tecnologías digitales. Evidentemente, hay momentos en los que se requieren reuniones presenciales, pero Mercer ha notado que los clientes demuestran sentirse cada vez más cómodos al celebrar seminarios, conferencias y otras interacciones que tradicionalmente se efectuaban en persona, por medio de plataformas de reuniones en línea. Si bien la tendencia a contar con una fuerza laboral virtual no es realmente nueva, ha alcanzado un punto de inflexión en el cual los clientes a menudo prefieren asociarse con empresas que internalizan activamente el poder y la practicidad de ser ágiles, versátiles y virtuales. Los directores de marketing (CMO) transformadores de hoy exhortan a sus pares de nivel C a adoptar esta mentalidad y aprovechar las nuevas tecnologías diferenciadoras. Como gerentes, los líderes de marketing descubren que sus empleados y equipos de marketing son más productivos y están más en línea si se les permite hacer su trabajo en su propio tiempo. La reacción de la gente ante la perspectiva de administrar su trabajo y de contar con la flexibilidad de establecer sus propios horarios es positiva. En Mercer, hemos visto a nuestra gente trabajar con más entusiasmo, pasión y entusiasmo colaborativo cuando se le brinda la libertad de sobresalir según su ritmo personal. Deje que las personas con talento hagan lo que tienen que hacer para que se cumplan las tareas. Hábito 2: la comunicación intercultural con los equipos internacionales   Con una dirección establecida y el equipo capacitado para encontrar el camino a seguir, es hora de centrarse en la comunicación. Obviamente, las diferentes culturas perciben, procesan e interpretan la información y el contexto de manera diferente. Estas diferencias pueden generar problemas de comunicación que se vuelven extremadamente onerosos en términos de tiempo, calidad y precio. El mensaje efectivo es directo y solo se refiere a información limitada, pero fundamental, y requieren un correo electrónico, una llamada telefónica o una conversación. Los líderes inspiradores encuentran su voz y se comunican de manera simple, memorable y alentadora. Toda la correspondencia entre equipos internacionales debe ser cuidadosamente empaquetada, contenida y bien pensada. No subestime el poder de la repetición. A menudo, cuando se trata con miembros del equipo de múltiples culturas e idiomas, la repetición de objetivos, procesos, plazos y expectativas establecidos es vital para obtener resultados exitosos. Cuando se emplea con tacto y con intenciones claras, la repetición no es irrespetuosa ni se considera una microgestión. De hecho, refuerza la capacidad de todos en los miembros del equipo para lograr sus objetivos (Sinceramente, encuentro que la repetición es extremadamente útil. Para cuando me hicieron acordar tres o cuatro veces lo que estamos tratando de hacer, especialmente si lo hacen de diferentes maneras, ¡ya quedó!). Cuando trabaje con equipos transfronterizos, nunca asuma que todos entienden completamente la estrategia y los resultados deseados en las dos o tres primeras discusiones. El uso creativo de la repetición ayuda al equipo a concentrarse en el objetivo a alcanzar. Hábito 3: ser preciso y consciente de las diferencias culturales   La conciencia cultural se aprende. Apreciar y comprender los matices de cada miembro de mi equipo, no solo en su enfoque para resolver problemas, sino también en la influencia de su cultura en su perspectiva general, me tomó cierto tiempo. Nuestra investigación sobre diversidad e inclusión apunta al valor de garantizar que todas las voces del equipo sean escuchadas. De hecho, hoy en día existe toda una gama de productos diseñados para permitir que los empleados compartan sus perspectivas (además de las encuestas de participación de los empleados) y muchos de estos están siendo adaptados para fines de diversidad e inclusión. Al trabajar con equipos internacionales, esta lección es de particular importancia. Cuando los miembros del equipo en Tokio, Taiwán y Ciudad de México se hablan entre sí, garantizar que usen el mismo lenguaje directo, simple y familiar aumenta la eficiencia y la probabilidad de éxito. Ser culturalmente sensible y consciente es increíblemente importante. Hace años, solía preocuparme mucho si las personas no hablaban en las reuniones de marketing o no estaban constantemente en videoconferencias mostrando su rostro, pero, con el tiempo, me di cuenta de que las personas necesitan comunicarse de una manera que tenga sentido para ellas. Como líder, aprendí que respetar los estilos de trabajo y aprendizaje de otras personas es mi responsabilidad y que, al hacerlo, estas personas se volverían cada vez más abiertas y confiarían en mí. Los líderes de marketing tienen que ganarse la confianza, al igual que todos los demás y es importante que no esperemos que la gente piense y actúe como lo haríamos nosotros. Las personas tienen distintas perspectivas y distintos tipos de personalidad, desde introvertidos hasta extrovertidos y todo lo que cabe en el medio. Y para lograr el éxito, la diversidad es fundamental. Hábito 4: liderar con auténtica positividad   Mi hábito favorito es traer todo de mí al trabajo. Como líderes, tenemos que hacer el esfuerzo consciente de alentar a las personas y de encontrar formas sinceras y genuinas de aumentar su confianza. Esto implica tiempo y conciencia, ya que cada persona se comporta según los diferentes tipos de motivaciones, instrucciones y sensibilidades que recibe. Como empresa, debemos ser exigentes porque tenemos objetivos agresivos. Sin embargo, la ruta más efectiva y gratificante para lograrlos consiste en tomar la decisión consciente de alentar a los empleados a medida que llevan a cabo sus responsabilidades, especialmente durante los tiempos difíciles. Independientemente del género, la raza o la nacionalidad, creo en una verdad universal primordial: las personas responden de manera más amable, productiva y apasionada a la auténtica retroalimentación positiva y al estímulo. Lo sé de primera mano, porque el refuerzo positivo de mis compañeros, colegas y miembros del equipo me brindó muchos beneficios durante mi carrera, generalmente, cuando más lo necesitaba. Realmente ayuda. De hecho, los líderes más exitosos que conozco y con los que he trabajado son personas extremadamente positivas. Es necesario recordar a los equipos y a las personas, especialmente en tiempos difíciles, que están haciendo un excelente trabajo y que están yendo en la dirección correcta. Nunca subestime el poder de hacer un comentario genuino, como "Estás haciendo un gran trabajo" y "Sigue adelante" a alguien que se siente abrumado, subestimado o desmotivado en un momento particular de su carrera. La positividad consiste en apreciar el tiempo y el trabajo que los empleados dedican a lograr el éxito y darles crédito por sus esfuerzos y logros. Publicado originalmente enThrive Global.

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