Salud

La guerra por el talento en las economías en crecimiento comienza con la frecuencia cardíaca

10 Enero, 2019
  • Diego Ramirez

    Líder de la Práctica Global Health Management, Mercer

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“Los empleados poco saludables presentan riesgos no solo para la fuerza laboral actual, sino también para los posibles candidatos y futuros líderes de la compañía"

La frecuencia cardíaca normal de un adulto en reposo es entre 60 y 100 latidos por minuto. Una frecuencia inferior a 60 latidos por minuto indica una persona, como un atleta, que goza de un estado de salud superior a la media. Por el contrario, una frecuencia cardíaca superior a 100 latidos por minuto significa un individuo con un estado de salud inferior a la media, el tipo de hombre o mujer que vemos prácticamente en todos los lugares de trabajo y en todas las ciudades, desde Bangkok hasta Nairobi. La sociedad moderna ha hecho que llevar una vida poco saludable sea terriblemente sencillo. 

Los empleados poco saludables que se desempeñan en las economías en crecimiento presentan riesgos no solo para ellos mismos y sus compañías, sino también para la viabilidad económica de sus comunidades, en su intento por competir en el mercado global. Los empleados poco saludables se toman más días por enfermedad, requieren beneficios de salud más costosos y suelen ser menos productivos y activos que sus colegas saludables.1 La necesidad de empleados sanos y productivos no es una preocupación que atañe solo a los empleadores, sino que se está convirtiendo cada vez más en un problema entre los propios empleados.

A medida que las clases medias continúan proliferando en regiones que abarcan desde Asia-Pacífico hasta América Latina, los empleados exigen mejores condiciones laborales y estilos de vida más saludables en el marco de sus entornos profesionales. Sin embargo, las megaciudades con más de 10 millones de habitantes, como Ciudad de México, Mumbai, Sao Paulo y Shanghai, siguen atrayendo a las fuerzas laborales de los mercados en crecimiento. Estos cambios poblacionales ejercen una presión cada vez mayor sobre los recursos de estas áreas urbanas, exponiendo a los empleados a niveles insalubres de contaminación, a estilos de vida sedentarios asociados con largos viajes al trabajo y acceso limitado a condiciones de vida seguras.

Valorar la salud de cada empleado
 

Las economías en crecimiento son tan fuertes como las personas que las componen. El éxito de una compañía suele medirse por las pérdidas y ganancias, la adquisición de clientes, el volumen de ventas mensuales y demás información que revele dónde se está perdiendo o creando valor. Sin embargo, la productividad (y la salud) de los empleados de una compañía afecta directamente el éxito. Cada empleado individual contribuye al éxito o fracaso de equipos, departamentos y divisiones enteros. Cada persona cuenta. Las compañías deben abandonar la tendencia a tratar a los empleados como una fuerza laboral colectiva integrada por caras y cargos anónimos, para verlos en cambio como individuos con habilidades específicas, con diferentes personalidades y con necesidades únicas relacionadas con su salud y bienestar (tanto físico como emocional). El solo hecho de almacenar snacks saludables en la cocina o entregarle una tarjeta de cumpleaños a un empleado no representa una iniciativa de salud eficaz o un estímulo psicológico para la mayoría de los empleados.

Las compañías que operan en las economías en crecimiento logran una ventaja competitiva cuando emplean a trabajadores que se sienten valorados como individuos. Atender las necesidades de salud y bienestar de cada empleado (y de sus seres queridos) constituye un medio poderoso para comunicar respeto. Para fortalecer el vínculo de los empleados con la comunidad profesional que los rodea, es preciso brindar a los empleados acceso a los beneficios que realmente satisfagan sus necesidades y sentido de propósito. De hecho, ese vínculo ya no se limita a negocios o economías aisladas. Una nueva generación de empleados, con una excelente formación, que se desempeñan en las economías en crecimiento está aprovechando el acceso sin precedentes a las tecnologías digitales –y a la conectividad– para generar demandas de estándares más estrictos en el lugar de trabajo. En particular, las economías desarrolladas encabezan una conversación a nivel global acerca de las preocupaciones universales de los empleados y de las expectativas en el lugar de trabajo –incluido mejores servicios de salud y bienestar, programas de bienestar financiero, oportunidades de desarrollo profesional y apoyo educativo, así como prácticas de gestión de riesgos laborales.

Las compañías suelen expandirse para satisfacer las crecientes demandas de los consumidores y de los clientes, pero muchas veces dejan de proporcionar a cada empleado, dentro de fuerzas laborales cada vez más numerosas, el apoyo básico necesario para garantizar un ambiente de trabajo saludable (por ejemplo, estaciones de trabajo adecuadas, incluidas sillas ergonómicas y monitores apropiados, que necesitan los empleados para mantenerse saludables y productivos). Los problemas como los espacios de trabajo poco saludables se pueden corregir fácilmente con atención personalizada. Los empleadores deben atender estos detalles fundamentales. El impacto negativo de los empleados poco saludables en los niveles de productividad, en la eficiencia y en los resultados de la compañía se encuentra bien documentado.2 Para los empleadores, los empleados poco saludables presentan riesgos no solo para la fuerza laboral actual, sino también para los posibles candidatos y, eventualmente, futuros líderes de la compañía.

Las primeras impresiones repercuten en el proceso de contratación
 

En la actualidad, los candidatos a puestos de trabajo entrevistan a la compañía antes de aceptar ser entrevistados. Antes de que un candidato llegue a una entrevista, ya habrá investigado el sitio web de la compañía, habrá estudiado la misión y la filosofía de la empresa, incluido su compromiso con las políticas de diversidad e inclusión a nivel global, habrá leído las publicaciones del blog del CEO y analizado los beneficios ofrecidos a cada empleado en la sede de la compañía y en las oficinas locales. Como parte de esta investigación, es probable que el candidato incluso haya leído las reseñas y calificaciones de la compañía (comentarios tanto de los clientes como de los empleados actuales/ex empleados) a través de diversos recursos en línea.

Las empresas inteligentes saben que los profesionales con talento poseen un alto grado de sensibilidad respecto de la conciencia situacional y se preparan en función de ello. Las compañías que no invierten en causar una primera impresión positiva en los candidatos a un puesto de trabajo terminarán perdiéndolos, junto con sus habilidades y talentos, frente a sus competidores. Si un candidato muy codiciado sale del ascensor y pasa por filas de cubículos repletos de empleados poco saludables y cansados, una sensación de preocupación se adueñará de él de inmediato. La salud de los empleados de una compañía podría, comprensiblemente, ser un reflejo directo del equilibrio vida-trabajo y del ambiente laboral (quizás incluso de sus beneficios de salud). Si los empleados de una compañía parecen estar estresados, sobrecargados de trabajo o faltos de inspiración, entonces el candidato principal descartará el posible empleador antes del primer apretón de manos. El impacto de los empleados “poco saludables” en los matices de la imagen de marca y la selección de personal es menos cuantificable que otros indicadores de la fuerza laboral, aunque no menos importante. Los empleados actuales les ofrecen a los futuros empleados una ventana hacia sus futuros.

Redescubriendo el equilibrio en el lugar de trabajo moderno
 

Las fuerzas laborales y los empleadores de las economías en crecimiento se esfuerzan por adaptarse a la evolución de la tecnología y de los paradigmas modernos relacionados con el equilibrio entre la vida laboral y personal. La época en la que nuestra vida personal y profesional eran estados de existencia separados, ha quedado atrás. Los dispositivos digitales y las tecnologías de la comunicación han borrado los límites que definían cuándo y dónde trabajaba una persona. El resultado es una combinación confusa de expectativas ilimitadas de jefes y cónyuges, hijos y compañeros de trabajo, tiempo personal y horas de trabajo. El empleado de hoy está atrapado en un torbellino de exigencias que ya no están contenidas por el tiempo o el lugar. Como era de esperarse, los empleados de todas partes están sufriendo este desequilibrio, tanto desde el punto de vista físico como emocional. Afortunadamente, numerosos empleadores que operan en los mercados en crecimiento están reconociendo por fin este problema generalizado. Los líderes de negocio de estos mercados están implementando estrategias reales para que sus empleados sean más sanos, estén más contentos y sean más productivos.

Los empleadores experimentados reconocen que las actividades saludables y los estilos de vida equilibrados no son cuestiones personales que solo se buscan fuera del horario laboral. La mayoría de los empleados pasan la mayor parte de sus horas del día en el trabajo, y es durante esas horas que los empleadores pueden ofrecer los programas más eficaces para lograr una buena salud. En China, Huawei y Perfect World, ganadores de la encuesta “La Compañía más saludable de China 2016-2017” (2016-2017 China Healthiest Company survey) organizada por Mercer China, ofrecen a sus empleados programas internos de salud revolucionarios. Los servicios incluyen personal de enfermería especializado, centros de servicios médicos (que brindan análisis de sangre y otros exámenes médicos) y sesiones de meditación orientadas a disminuir el estrés y aumentar el bienestar. El futuro de los empleados saludables comienza ofreciéndoles lugares de trabajo que prioricen las actividades saludables como una parte importante del programa de trabajo de un empleado. En América Latina, 1 de cada 3 compañías ya ofrece programas de bienestar para sus empleados.4 En México, American Express ha implementado centros de salud y bienestar que ofrecen recursos de atención y apoyo a los empleados; y, en Brasil, empleadores como Schneider Electric han recibido reconocimientos y premios por sus programas de bienestar y por sus iniciativas de diversidad e inclusión.

Una era de trabajo y bienestar
 

En el marco de las economías en crecimiento, las fuerzas laborales eficaces del futuro estarán formadas por empleados que se sientan saludables en todos los niveles. Los menores niveles de ausentismo, los menores gastos en salud y los mayores niveles de productividad son razones evidentes para ofrecer recursos y programas internos de bienestar. En términos de costos y beneficios, la cuenta es sencilla. Sin embargo, el impacto humano es invaluable. Los empleados constituyen la inversión más importante de una compañía, y los futuros empleados pueden ver fácilmente si un empleador está invirtiendo actualmente en el bienestar de su capital humano. Para los mejores talentos de hoy, la salud de los empleados actuales de una compañía puede ser un factor decisivo.

La tecnología impulsará el futuro de la salud, particularmente en las economías en crecimiento que adoptan rápidamente la transformación digital. Actualmente, en Brasil existen más de 200 startups que desarrollan soluciones digitales en materia de gestión y servicios de salud.5 Los dispositivos modernos pueden monitorear constantemente nuestra frecuencia cardíaca, nuestros niveles de estrés y nuestro bienestar general. Tanto las compañías como los empleados podrán utilizar datos en tiempo real para crear condiciones de trabajo óptimas y cargas horarias razonables para los empleados que trabajan en un mundo sin fronteras. Para crear una sólida imagen de marca que atraiga y retenga a los mejores talentos, resulta fundamental incentivar a los trabajadores a alimentarse mejor, a hacer más ejercicio y a estimular su mente y su creatividad a través de ejercicios mentales. Las compañías deben ofrecer a sus empleados un futuro sin problemas de espalda, sin enfermedades mentales y con frecuencias cardíacas superiores a 100 latidos por minuto.


1 Healthy Workforce
https://www.cdcfoundation.org/businesspulse/healthy-workforce-infographic
2 The Portion Of Health Care Costs Associated With Lifestyle ...
https://journals.lww.com/joem/Abstract/2015/12000/The_Portion_of...
3 Who Are China's Healthiest Employers? – Thrive Global – Medium
Yan Mei - https://medium.com/thrive-global/who-are-chinas-healthiest-employers-72af8c1215b0
4 Health Techs
https://insights.liga.ventures/healthtechs/
5 Health Techs
https://insights.liga.ventures/healthtechs/

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Alice Harkness | 31 oct 2019

Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados). Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque "no tradicional" que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el statu quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados. Conozca mejor a sus empleados   No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas "puntuales" de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar. Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial. ¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto. La comunicación es clave   A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: "Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años". Pues bueno, esto no es suficiente. Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida. No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben! Flexible no siempre quiere decir $$$   Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja. Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido.  

Patrick Hyland, PhD | 17 oct 2019

¿Siente estrés por sus obligaciones gerenciales? Si es así, sepa que no es el único. En las últimas encuestas, encontramos que solo el 67 % de los líderes y gerentes piensan que el nivel de estrés que experimentan en el trabajo es manejable. El otro tercio se sentía inseguro o abrumado al respecto. Un porcentaje similar dijo luchar por mantener el equilibrio entre la vida laboral y familiar. Al mismo tiempo, solo la mitad de los líderes y gerentes sienten que tienen suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad y solo el 48 % cree poder separarse del trabajo. Estos resultados sugieren que, en cualquier lugar, entre un tercio y la mitad de los líderes y gerentes hacen su mejor esfuerzo por hacer frente a los desafíos de su trabajo. Al ver estadísticas como estas, algunos de ellos solo se encogen de hombros y suspiran: "El estrés forma parte del trabajo, ¿no?". Basada en un número cada vez mayor de investigaciones, esta perspectiva es peligrosamente derrotista. Aparte de los riesgos para la salud asociados con el estrés, cuando los líderes se sienten agotados o emocionalmente desgastados, un buen número de dinámicas de trabajo pueden volverse verdaderamente disfuncionales. La Dra. Barbara Fredrickson, por ejemplo, ha descubierto que las emociones negativas pueden provocar en las personas una reacción de lucha, huida o parálisis, limitando su capacidad de pensar creativamente y desarrollar soluciones innovadoras. Janne Skakon y sus colegas1 descubrieron que la forma en que los líderes enfrentan su estrés se transmite por efecto de goteo, afectando la experiencia laboral y los niveles de estrés de sus empleados. Y en Mercer|Sirota encontramos que los gerentes abrumados tienen una probabilidad significativamente menor de otorgar reconocimiento y elogiar a sus subordinados directos. Si el trabajo le produce estrés crónico, ya es hora de que refute el mito de que los líderes y los gerentes deben ser mártires desinteresados. De hecho, está poniendo en riesgo su propia salud y bienestar, junto con la efectividad y el compromiso de su equipo. En lugar de esforzarse hasta el agotamiento, comience a desarrollar una estrategia de cuidado personal para gestionar las exigencias de su trabajo. Aquí tiene cuatro pasos que debería considerar: 1. Reconozca las señales de advertencia   El síndrome de desgaste profesional —un estado de agotamiento físico, mental y emocional a menudo acompañado de dudas y cinismo— es un problema grave. Los investigadores han descubierto que los períodos prolongados de desgaste pueden llevar a una serie de problemas de salud física y mental, como depresión, ansiedad, enfermedades cardíacas, colesterol alto, derrame cerebral y diabetes tipo 2. El desgaste puede manifestarse de varias formas, entre ellas, mayor irritabilidad, disminución de la motivación, cambios en los hábitos de alimentación o de sueño, o dolores y molestias inexplicables. 2. Descanse y recupérese   Si descubre que está experimentando desgaste, debe obtener ayuda de inmediato. Comience por contarle a alguien lo que está experimentando. Dígaselo a su jefe, a un compañero de recursos humanos o a un colega. Si no se siente cómodo comentándoselo a alguien en el trabajo, entonces: (a) piense que podría estar trabajando para una organización "tóxica"2, que no es saludable para usted y (b) asegúrese de hablar con su familia, sus amigos o su doctor. Si permanece en silencio, su agotamiento podría conducirlo al aislamiento y agravar sus problemas. Luego de compartir sus inquietudes, comience a buscar maneras de "despegarse" del trabajo. Deje de revisar su correo electrónico al despertarse. Evite las reuniones innecesarias. Aligere su carga de trabajo. Es más, tómese un día de salud mental. Si puede reducir sus horas de trabajo o tomar unas vacaciones, hágalo. Encuentre maneras de descansar y "reiniciarse", para que pueda recuperarse. 3. Reflexione y reoriéntese   Luego de haber puesto un poco de distancia con respecto a su experiencia, será el momento de que comience a identificar los factores que lo llevaron a su desgaste. Comience por reflexionar acerca del historial de eventos sucedidos. ¿Cuándo empezaron a subir sus niveles de estrés? ¿Qué estaba pasando en el trabajo? ¿Y fuera del trabajo? ¿Ha tenido esta experiencia antes, o es la primera vez que experimenta desgaste? A continuación, piense en la naturaleza de su estrés. Como probablemente habrá escuchado, el estrés no siempre es malo. Los investigadores han descubierto que el estrés por desafío, el que está asociado con el logro de un objetivo importante, se relaciona positivamente con la satisfacción laboral. Por otro lado, el estrés por impedimentos, el que está asociado con las barreras que nos impiden realizar el trabajo, está relacionado negativamente con la satisfacción laboral. Si ha pasado por una experiencia de desgaste, probablemente haya estado lidiando con una gran cantidad de estrés por impedimentos. Con esto en mente, piense en la forma en que se realiza el trabajo en su organización. Algunos expertos argumentan que el desgaste es el resultado de trabajar en una organización disfuncional. Finalmente, analice su propia personalidad, sus valores y actitudes hacia el trabajo, su organización y su cargo. Los investigadores han descubierto que las personas con ciertos rasgos de personalidad son más propensas al desgaste.3Su objetivo, con esta reflexión, es aprender de su experiencia y obtener información que le evitará futuros episodios de desgaste. 4. Redefínase para ser más resiliente   Si ya conoce el desgaste, hay una buena noticia: puede valerse de esta experiencia para convertirse en una persona más fuerte, sabia y resiliente. Sin embargo, esto requerirá un esfuerzo intencional de su parte y un compromiso para poner en práctica su cuidado personal. Al diseñar su propio plan de cuidado personal, tenga en cuenta que existen múltiples vías. Comience por reconsiderar su enfoque de su trabajo: quizás necesite cambiar algunos de sus hábitos durante la jornada laboral. Su salud física es crucial: los investigadores han descubierto que los líderes y gerentes son más efectivos cuando comen bien, duermen bien y hacen ejercicio. Su perspectiva mental es igualmente importante: la psicóloga de Stanford Alia Crum sostiene que el estrés puede ser bueno para los líderes si saben cómo manejarlo. Asegúrese de sopesar su respuesta emocional a las vicisitudes del trabajo y la vida: la investigación sugiere que la flexibilidad psicológica y la agilidad emocional pueden convertirlo en un líder más eficaz.4 Y al construir su plan de cuidado personal, asegúrese de adoptar un enfoque holístico, teniendo en cuenta todos los aspectos de quién es usted y de lo que es importante para usted: la investigación muestra que su vida espiritual, aquellos aspectos que le dan significado, propósito y coherencia a su vida, pueden ayudar a aumentar su resiliencia. Cuando considere estos cuatro pasos, recuerde esto: si no cuida de usted mismo, no podrá cuidar de su equipo, al menos no a largo plazo. En algún momento, su paciencia, su salud, su energía o su eficacia se van a agotar. Si no cuenta con algún tipo de estrategia de cuidado personal, se está haciendo un flaco favor (a usted mismo y a las personas que dependen de usted). Fuentes: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research" (¿El bienestar, los comportamientos y el estilo de los líderes están asociados con el bienestar afectivo de sus empleados? Una revisión sistemática de tres décadas de investigación), An International Journal of Work, Health & Organisations, volumen 24, número 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven y Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees." (Las toxinas en el lugar de trabajo: afectan a las organizaciones y empleados), Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk." (Rasgos y actitudes que aumentan el riesgo de desgaste), Very Well Mind, 20 de mayo de 2019,https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. y Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health." (La flexibilidad psicológica como aspecto fundamental de la salud), Elsevier, volumen 30, número 7, noviembre de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

Dr. Avneet Kaur | 03 oct 2019

La asistencia médica en las instalaciones se ha incrementado en los últimos años, y las empresas se han dado cuenta del potencial que tiene dar acceso a la atención de calidad y oportuna y así contribuir a aumentar la productividad, reducir el ausentismo y mejorar la salud de los empleados. Pero ¿está viendo todos los frutos de la asistencia médica en sus instalaciones? ¿O solo está enfocado en cumplir con los requisitos legislativos? Existen tres cosas clave que puede hacer para liberar todo el potencial de la asistencia médica que presta en sus instalaciones. Según una encuesta reciente sobre la asistencia médica en los lugares de trabajo, los empleadores con asistencia médica en sus instalaciones vieron un retorno de la inversión (ROI) de 1.5 o más. Si no está viendo un retorno similar, podría ser porque la asistencia médica que presta en sus instalaciones no va más allá de los requisitos básicos. Prestar una asistencia médica centrada en los pacientes   Asegúrese de que los servicios médicos ofrecidos sean adecuados para sus empleados. Esto eliminará el gasto innecesario en servicios infrautilizados y lo dirigirá hacia inversiones que brindarán una mayor sensación de satisfacción, resultados de salud positivos para sus empleados y, en consecuencia, un impacto positivo en sus resultados. Debe comprender cómo está conformada su población de empleados, en términos de edad, género y naturaleza del trabajo, ya que esto desempeñará un papel importante en la comprensión del tipo de servicios de atención social y de salud, así como de los especialistas, que se necesitan. Además de la información demográfica, es fundamental comprender las necesidades de salud de sus empleados, por ejemplo, qué enfermedades comunes prevalecen y deben manejarse mejor y qué riesgos de estilo de vida claves deben evitarse a través de los servicios preventivos o de educación. Comunicar el valor   Seguir la premisa de que "si lo construyes, vendrán" podría no ser la mejor manera de obtener el retorno de la inversión que desea en este caso. Es importante que, al comunicar los servicios ofrecidos en las instalaciones, se destaque el valor que aportan a los empleados: comodidad y fácil acceso a la atención, coordinación y orientación hacia proveedores de calidad, detección temprana de enfermedades, etc. Una comunicación eficaz conllevará un mayor uso y una detección temprana, además, maximizará su inversión como empleador y, al mismo tiempo, contribuirá al bienestar de sus empleados. La asistencia médica en las instalaciones: el centro de bienestar   Cuando la asistencia médica que presta en sus instalaciones se diseña y administra correctamente, aumenta el rendimiento, tanto para el empleador como del empleado. La asistencia médica bien diseñada puede funcionar como filtro y orientación para que los empleados accedan a proveedores de salud y bienestar de alta calidad. También pueden proporcionar directamente servicios preventivos y de educación para empleados, que son claves para evitar casos de atención graves y costosos. En Mercer, ayudamos a los clientes a implementar el modelo 4-C de la administración eficaz de la asistencia médica en las instalaciones. Esto amplía el valor de su asistencia médica: desde cumplir con los requisitos legislativos hasta permitir que los empleadores brinden servicios de salud de calidad que se centren en el valor para el empleado. Para aprovechar al máximo la asistencia médica en sus instalaciones, póngase en contacto con nosotros hoy mismo.

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Lewis Garrad | 30 ene 2020

El compromiso de los empleados se ha convertido en un tema fundamental para RR. HH. en los últimos 10 años, ya que los líderes se han convencido de dos ideas fundamentales relacionadas con la gestión: tener el mejor talento es esencial para el éxito futuro de cualquier organización, y tener unos trabajadores muy comprometidos es la forma más eficaz de movilizar ese talento y conseguir entregar lo necesario. El resultado es que muchas organizaciones ahora invierten en programas para aumentar el compromiso, principalmente a través de una encuesta anual de retroalimentación de los empleados. Sin embargo, muchas organizaciones batallan por mejorar el compromiso y la productividad entre sus trabajadores, a pesar de toda la atención que puedan prestar los líderes y los equipos de recursos humanos. La inercia organizacional (o "arrastre") es un fenómeno generalizado que impacta el progreso en múltiples niveles.1 La mayoría de las organizaciones encuentran que las personas prefieren mantener el statu quo en lugar de presionar por un cambio real. Esto ha llevado a muchos líderes de recursos humanos a explorar qué factores generan un compromiso de los empleados más relevante y significativo. ¿Qué dice la ciencia?   En un metaanálisis reciente, los científicos se propusieron comprender qué tanto se puede predecir el compromiso de alguien en el trabajo a partir de su personalidad.2 Con tantas organizaciones centradas en factores culturales y ambientales, se preguntaron en qué medida influyen las diferencias individuales en la forma en que las personas interactúan con su organización. Su análisis mostró que alrededor de la mitad del compromiso de cualquier persona en el trabajo se predice por su personalidad, es decir, las personas entusiastas, optimistas y conscientes generalmente muestran mayor compromiso. Este hallazgo nos ayuda a comprender por qué el compromiso puede ser tan difícil de cambiar. Si la personalidad predice la mitad del compromiso, las iniciativas organizativas dirigidas a las prácticas laborales o al entorno laboral solo pueden tener éxito si incluyen algún impacto a nivel individual. Si el compromiso lo impulsan tanto la percepción como la personalidad de los empleados, debe producirse un cambio a nivel gerencial. Las iniciativas deben implementarse de tal forma que se dirijan al empleado individual para ayudar a crear una conexión más fuerte entre esa persona y el trabajo que realiza. También deberían producirse cambios culturales/colectivos para mejorar las condiciones, como el bienestar, la colaboración, la creatividad y la productividad. Esto no significa que la contratación de personas "comprometidas" sea una estrategia para el éxito. La diversidad en una organización es un recurso increíblemente importante. Las personas que son más escépticas y críticas pueden ser más difíciles de involucrar, pero también son mucho más propensas a desafiar el statu quo. Es igual de importante tener a estas personas en el lugar de trabajo, y descartarlas no es un enfoque eficaz. El diseño de un trabajo puede hacerlo más atractivo   Recientemente, el equipo de recursos humanos de Facebook publicó una investigación que examinó algunas de las razones por las que las personas en la empresa renuncian.3 La razón principal es que los empleados encuentran que el trabajo diario que realizan es menos interesante y atractivo de lo que les gustaría. Para Facebook, no son los gerentes los que se están desvinculando, son los trabajos. Sin embargo, el diseño del trabajo suele ser algo que hacen los gerentes, y a menudo lo hacen mal. Los gerentes rara vez reciben orientación sobre cómo hacerlo, especialmente en comparación con la cantidad de capacitación que reciben sobre otros factores, como la gestión del rendimiento. Pero el diseño del trabajo tiene el potencial de ser una función más importante en la gestión de personal. A medida que la IA se vuelva más accesible, las organizaciones externalizarán el trabajo transaccional. Esto crea oportunidades sustanciales para replantearse cómo se realiza el trabajo, lo cual significa que podemos utilizar la tecnología para ayudarnos a rediseñar el trabajo y hacerlo más interesante y atractivo. La segunda oportunidad en esta área es adoptar una gestión basada en la evidencia. La ciencia detrás del diseño del trabajo eficaz está bien establecida. Implementar un proceso y un marco simples es importante para capacitar a los gerentes para evaluar el diseño actual del trabajo y mejorar la calidad del trabajo que crean. Si bien el diseño del trabajo puede parecer una tarea fácil para los gerentes, muy pocos empleados se apegarán a la descripción específica de su trabajo. Al hacer que el diseño del trabajo sea un proceso de colaboración entre el gerente y el empleado, la investigación ha demostrado que las personas que diseñan sus propios roles son más comprometidas, productivas y ven más significado en lo que hacen. El desarrollo profesional puede conectar a los empleados con el futuro de su organización   La mayoría de las organizaciones se han centrado en la trayectoria profesional durante años. Evaluaciones de talento, bolsas de trabajo internas, conversaciones de desarrollo profesional con su gerente; todas estas cosas están diseñadas para permitir una visión más optimista sobre el progreso profesional. El problema es que estos métodos no funcionan tan bien como deberían. ¿Por qué? Porque muchas personas no tienen claras las opciones de desarrollo profesional que son realistas y están disponibles para ellos en cualquier momento, y las opciones disponibles ahora se vuelven obsoletas rápidamente a medida que la organización cambia la estructura y los requisitos. El desarrollo profesional cuidadosamente planificado termina siendo irrelevante a medida que varían las exigencias de talento. Este es un tema verdaderamente desafiante. Incluso los educadores en las escuelas y universidades batallan con este problema: ¿Qué trabajos y futuras carreras están disponibles para los estudiantes ahora y en el futuro? Los constantes cambios sociales, tecnológicos y económicos hacen que esta pregunta sea imposible de responder. Las empresas tienen la mejor oportunidad de ayudar con este desafío, pero requiere un cambio de enfoque, de trabajos a habilidades. Si las organizaciones pueden pasar de pensar en los trabajos como una lista de funciones a un conjunto de habilidades adaptables que brindan valor a los clientes, entonces podemos comenzar a comprender dónde están las habilidades valiosas y transferibles en el negocio. Hacer este cambio también ayuda a los líderes a hablar con los empleados de una manera diferente sobre el progreso profesional. Usando la tecnología, podemos ayudar a las personas a ver las valiosas habilidades que tienen, las habilidades que están disminuyendo en valor y las habilidades que necesitan para mantenerse relevantes. La tecnología también puede utilizar datos de compromiso individual para ayudar a asesorar a los empleados sobre las experiencias que los entusiasman y capacitarlos en una dirección que se adapte mejor a su personalidad. Además de las habilidades técnicas, las organizaciones también deben pensar en el talento para el liderazgo. Maximizar el potencial de liderazgo es un tema que preocupa a muchas organizaciones, pero que pocas llevan bien. A medida que aumenta el volumen de datos de personas, es fundamental ayudar a las personas a desarrollar una mayor autoconciencia, por lo que aquellos que mejor se adaptan a los roles de liderazgo de las personas pueden centrarse en desarrollar las capacidades necesarias. Beneficios de construir una propuesta de valor del empleado más holística   El trabajo, en lugar de ser simplemente una lista de tareas que se deben completar, debería verse como un conjunto de acciones que tienen significado personal y valor comercial. Este cambio no es posible a menos que el modelo de RR. HH. comience a considerar la propuesta de valor del empleado de una manera muy diferente. Las propuestas de valor más eficaces aprecian la experiencia completa de los empleados en lugar de solo el estrecho rol "económico" que desempeña el trabajo. Es relativamente fácil ganarse la vida, pero es difícil desempeñar un trabajo que valga la pena. Las propuestas de valor atractivas para el empleado intentan combinar ambos aspectos. Eso implica ir más allá de los elementos transaccionales del empleado (sueldo y beneficios) e incorporar a la relación más elementos orientados al futuro: brindar oportunidades de innovar y crear, favorecer la sensación de bienestar sostenible y facilitar el desarrollo de nuevas habilidades. El valor de prosperar en el trabajo   Actualmente, muchos de los programas que buscan aumentar el compromiso se centran en conseguir que los empleados hagan más por la organización. Pero aquí la cuestión es la siguiente: "¿Cómo pueden la organización y el empleado crear juntos un futuro compartido, aprovechando la tecnología para crear una experiencia más saludable y productiva?" Con este planteamiento, la dinámica de la relación cambia y comienza a valorarse la contribución de las personas de una manera mucho más amplia. Los líderes de recursos humanos deben analizar las herramientas constructivas que ayudan a mejorar la autoconciencia de los empleados, asociar lo que los empleados piensan sobre su trabajo y cómo se comportan de una manera poderosa. En resumen, los programas de encuestas a los empleados han fallado durante años, en parte porque se han centrado demasiado en resultados como el "índice de compromiso". A medida que la tecnología comienza a democratizar la forma en que usamos los datos de retroalimentación de los empleados, existe la oportunidad de usarlos de una manera más bidireccional para capacitar tanto a individuos como a gerentes. Enfocar la innovación en las encuestas y la retroalimentación de los empleados en cómo mejorar la experiencia personal puede ayudar a los líderes de recursos humanos a tomar mejores decisiones, ya que les permitirá adoptar herramientas que realmente funcionen. Para obtener más información, póngase en contacto con nosotros aquí: https://www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/talent-strategy/allegro-pulse-survey-platform.html.   Fuentes: 1. Garton, Eric. "Your Organization Wastes Time: Here's How to Fix It." ["Su organización pierde tiempo: así se soluciona"]. Harvard Business Review, 13 Mar. 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it. 2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. "Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement." ["¿Quiénes son los más comprometidos en el trabajo? Un metaanálisis de la personalidad y el compromiso de los empleados"]. Wiley Online Library, 23 Jul. 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303. 3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. "Why People Really Quit Their Jobs." ["¿Cuál es la verdadera razón por la que la gente renuncia a su trabajo?"]. Harvard Business Review, 11 Jan. 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

André Maxnuk | 30 ene 2020

La megaciudad definirá el crecimiento económico en los próximos años. Al tomar como ejemplo a Monterrey y Guadalajara, en México, se aprecia que en estos centros emergentes de negocios y comercio se dan todas las condiciones para que crezcan rápidamente y posiblemente superen a las capitales tradicionales del comercio. También tienen el potencial de aprender de los errores de las ciudades grandes y tradicionales para planificar un crecimiento a largo plazo inteligente y sostenible. La urbanización se está desarrollando a un ritmo tal que casi la mitad (47 %) del crecimiento del PIB provendrá de 443 ciudades con economía en crecimiento entre 2010 y 2025, señala el informe "Primero la gente" de Mercer. Estas ciudades también están en camino de acumular mil millones de nuevos consumidores y, desde ahora hasta 2030, cambiarán significativamente la forma en que sus habitantes viven y trabajan. Cómo la urbanización cambia las economías locales   Si bien se predijo que la adopción generalizada de Internet y las tecnologías interconectadas permitirían a las personas vivir y trabajar en cualquier lugar, en realidad, tuvieron el efecto contrario. En realidad, las ciudades atrajeron a más personas en busca de trabajo. En la actual economía mundial, de rápida evolución, los trabajadores innovadores se buscan mutuamente para colaborar en el desarrollo de nuevos sectores. Lo que quieren es un entorno en el que puedan ser más productivos y más creativos con compañeros de ideas afines. Con todas estas mentes brillantes acudiendo a las áreas metropolitanas en crecimiento, las ciudades se han convertido en el crisol de la colaboración. Tomemos Guadalajara como ejemplo. El sector tecnológico de la ciudad tiene sus raíces en la década de 1960, cuando empresas extranjeras de alta tecnología en busca de mano de obra barata trasladaron sus operaciones de fabricación allí. Estas compañías incluían a Kodak, Motorola, IBM, Hewlett-Packard y Siemens. Sin embargo, cuando muchas de estas operaciones se mudaron a Asia a principios de la década de 2000, la ciudad encontró una manera de perseverar como centro de tecnología. Como señala Andrew Selee, del Instituto Smithsoniano, "Guadalajara se reinventó a sí misma como un importante centro para la investigación y el desarrollo, la programación, el diseño y otros trabajos tecnológicos altamente calificados, a partir de la base que se había establecido allí años antes".1 Los ingenieros altamente capacitados de Guadalajara "invirtieron el modelo", diseñando componentes en México y fabricándolos en Asia, como le dijo un ingeniero a Selee. Hoy en día, muchas empresas de tecnología con sede en Silicon Valley mantienen instalaciones de investigación, desarrollo y programación en Guadalajara, y la ciudad, ahora conocida por su talento y creatividad en ingeniería, alberga una amplia gama de empresas emergentes tecnológicas. Cómo pueden las ciudades prepararse y responder   El rápido crecimiento en empleos y oportunidades económicas es positivo, pero desafiante para ciudades como Guadalajara, también conocida como "el Silicon Valley de México". La población de la ciudad ha crecido hasta superar los 8 millones de personas y es ahora la segunda área metropolitana más grande de México, justo detrás de la Ciudad de México.2 En la próxima década, se espera que crezca aún más (más del 15 %). Además, es la tercera economía más grande de México, con un PIB de 81.000 millones de USD.3 En comparación, Monterrey tiene una población de 5 millones y es la tercera área metropolitana más grande de México.2 También se espera que la población de Monterrey aumente más del 16 % en la próxima década. Su PIB se valora en 123.000 millones USD, lo que la convierte en la ciudad con el mayor PIB per cápita de México y es el segundo más alto de América Latina.3 Tanto Guadalajara como Monterrey continuarán creciendo y expandiéndose, al igual que su mano de obra, por lo que será vital comprender lo que quieren los empleados de hoy y de mañana. Los nuevos residentes no solo aportan creatividad e interés en colaborar con otras personas de ideas afines, sino que, además, tienen también necesidades de salud, educación, ocio, infraestructura y seguridad. Para mantener a los individuos brillantes en la ciudad, contribuyendo al crecimiento de la economía, una megaciudad emergente debe ser capaz de proporcionar el entorno y los servicios que las personas y sus familias desean para llevar una vida satisfactoria. Si bien los líderes empresariales a menudo suponen que un buen salario motivará a las personas a mudarse a una ciudad y quedarse allí, los factores sociales y humanos son en realidad más importantes para los trabajadores que deben tomar esas decisiones. Para atraer y retener a las personas, una ciudad debe crear un entorno en el que puedan prosperar en múltiples dimensiones, centrándose en lo que más les importa. A pesar de su rápido crecimiento económico, la mayoría de las ciudades no está haciendo un gran trabajo para satisfacer las necesidades de las personas que viven en ellas, lo que genera una tensión entre lo que las personas valoran y lo que una ciudad puede ofrecer. Mercer encontró una brecha de más de 30 puntos entre las expectativas sobre la calidad de vida de los trabajadores y la forma en que la ciudad las cumple. Para revertir esta tendencia, los gobiernos de las ciudades deben entender su importancia para el crecimiento económico futuro y adoptar una nueva perspectiva que incluya estos tres componentes: 1.  Centrarse primero en las personas. A medida que la tecnología siga permitiendo a las personas trabajar de forma más inteligente y tomar decisiones más rápidas, los empleos seguirán cambiando. La tecnología, la automatización y la digitalización harán que el trabajo sea más eficiente, pero las capacidades humanas, que son únicas, impulsarán a las ciudades en crecimiento. Si las personas necesarias para operar y administrar la inteligencia artificial no quieren vivir en una ciudad, toda la automatización carecerá de importancia. Las ciudades, así como los empleadores, deben centrarse en el valor de las cualidades y habilidades humanas y en cómo ayudar a esas personas a encontrar satisfacción. 2.  Comprender lo que la gente desea. Más que un buen trabajo y un buen salario, las personas desean una alta calidad de vida. Esto incluye la capacidad de sentirse seguro y el acceso a buenas escuelas para sus hijos, atención médica de calidad, ocio, aire y agua limpios y otros factores relacionados con el estilo de vida. Las empresas pueden atraer a los mejores empleados, pero las ciudades deben centrarse en proporcionar el entorno y el estilo de vida que hará que esos empleados sigan viviendo en ellas. 3.  Priorizar las asociaciones. La mayoría de las ciudades tienen grandes desafíos que superar para brindar la calidad de vida que las personas desean. Ninguna entidad individual puede resolver problemas sistémicos, por lo que las asociaciones público-privadas son cruciales para abordar los problemas y las brechas grandes, como la infraestructura, la seguridad y la vivienda, y superar los desafíos antes de que se agraven. Las asociaciones público-privadas son esenciales para que las ciudades, las empresas y las personas tengan éxito. En los próximos años, el aumento de la urbanización y el florecimiento de las nuevas megaciudades tendrán un impacto en toda la economía mundial. Pero para fomentar el crecimiento positivo y la innovación, las megaciudades exitosas deben reconocer y responder a los deseos y necesidades de aquellos trabajadores calificados que las considerarán su hogar.   Fuentes: 1. Selee, Andrew. "How Guadalajara Reinvented Itself as a Technology Hub" ("Cómo Guadalajara se reinventó a sí misma como centro de tecnología"), The Smithsonian Institution. 12 de junio de 2018, https://www.smithsonianmag.com/innovation/how-guadalajara-reinvented-itself-technology-hub-180969314/#kc531GtO4OwhOKDi.99. 2. "World Urbanization Prospects 2018" ("Urbanización mundial: perspectivas 2018"), Naciones Unidas, https://population.un.org/wup/DataQuery/. 3. Berube, Alan; Trujillo, Jesus L.; Ran, Tao; Parilla, Joseph. "Global Metro Monitor report" ("Informe de Global Metro Monitor"), Brookings, 22 de enero de 2015, https://www.brookings.edu/research/global-metro-monitor/.

Fabio Takaki | 19 dic 2019

Las mujeres influyentes pueden transformar una empresa, un sector e incluso un país. Cuando las mujeres son líderes, es más probable que contribuyan a los programas de educación, salud y desarrollo comunitario en las áreas donde trabajan y viven, según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan". A pesar de los beneficios positivos que las mujeres líderes brindan a las empresas y comunidades, sigue siendo difícil encontrar a mujeres que toman decisiones en las principales empresas financieras de todo el mundo. Las mujeres también están significativamente infrarrepresentadas en los equipos de liderazgo de las empresas que reciben capital de inversión. Un nuevo informe de Oliver Wyman (parte del grupo de empresas MMC) muestra que, en todo el mundo, las mujeres ocupan el 20 % de los puestos en los comités ejecutivos y el 23 % en las juntas directivas, pero solo el 6 % de los primeros ejecutivos de las instituciones financieras son mujeres. Sin embargo, en el Medio Oriente, que por tradición es una de las regiones más difíciles para que las mujeres líderes prosperen, estas ocupan cada vez más puestos de liderazgo en el sector financiero.1 Ahora que las mujeres del Medio Oriente dejan cada vez más huella en las finanzas y, a su vez, en sus comunidades y regiones, es momento de que los líderes empresariales de todo el mundo tomen nota. Mujeres líderes en finanzas del Medio Oriente   Entre el creciente número de mujeres influyentes en las finanzas del Medio Oriente se cuentan a las que trabajan en bancos, sociedades de inversiones, despachos jurídicos financieros y empresas de consultoría.1 Por ejemplo, en septiembre de 2018, Rola Abu Manneh se convirtió en directora general de Standard Chartered en los EAU, siendo así la primera mujer emiratí en dirigir un banco en su país. Con una larga experiencia en la banca de los EAU, Abu Manneh tiene el conocimiento y las competencias de liderazgo para conseguir negocios importantes para su banco. En su primer año como directora general, ya ha asesorado a Emaar Properties, con sede en Dubái, en la venta de sus hoteles a Abu Dhabi National Hotels.2 Rania Nashar es otro gran ejemplo: es la primera directora general del banco comercial saudita Samba Financial Group, uno de los más grandes de la región. La Sra. Nashar tiene más de 20 años de experiencia en el sector de la banca comercial y se convirtió en directora general en 2017, y así logró ser la primera mujer con ese cargo en un banco saudita que cotiza en la bolsa de su país.3 Ese también fue un momento en que Arabia Saudita comenzó a implementar reformas para promover la igualdad de género como parte del programa Visión 2030, y Nashar afirma que quiere seguir haciendo más. "No solo tengo que demostrarme a mí misma que un banco del tamaño de Samba puede ser dirigido por una mujer, y que puede lograr los mejores resultados de su historia; tengo que demostrárselo a todas las mujeres de Arabia Saudita y del mundo", señala la Sra. Nashar. "Espero poder ser un gran ejemplo para las mujeres sauditas".4 Lubna Olayan también es una líder influyente en Arabia Saudita. Durante más de 30 años, fue la directora general de Olayan Financing Company, la sociedad de inversiones mediante la cual se realizan las operaciones comerciales, inmobiliarias, de inversión, de consumo y relacionadas con el sector industrial del grupo Olayan en la región del Golfo. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos el de formar parte de la lista de Time de las 100 personas más influyentes del mundo, su inclusión en la lista de Fortune de las mujeres más poderosas y su reconocimiento como promotora del empoderamiento económico de las mujeres.5 Por qué es importante el liderazgo equilibrado en cuestiones de género   Mujeres líderes como estas están ayudando a avanzar en cuestiones de equidad de género en el sector financiero de la región. Si bien representan cierto progreso, aún queda mucho por hacer. Los gobiernos están trabajando para aumentar la equidad de género, pero transformar la mentalidad de los líderes empresariales y superar los prejuicios son procesos lentos. Sin embargo, vale la pena desarrollarlos. Para las organizaciones y los países que enfrentan desafíos laborales, una fuerza laboral femenina infrautilizada representa una oportunidad estratégica para competir, crecer y ganar, lo cual ayudaría a transformar toda la economía. Según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan", los perfiles esenciales de las mujeres como proveedoras, cuidadoras, tomadoras de decisiones y consumidoras las hacen fundamentales en la educación y la salud de las generaciones futuras, así como en el desarrollo de sus comunidades. Las mujeres líderes también pueden ser determinantes para constituir equipos más fuertes y que colaboren más; para retener, desarrollar y fomentar el talento; y para brindar una perspectiva diferente e innovadora para las organizaciones. De hecho, el informe de Mercer también muestra que una mayor penetración de las mujeres en la población laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico y social de las comunidades y los países. Los economistas han calculado que al eliminar la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina se podría aumentar significativamente el producto interno bruto en un 5 % en los Estados Unidos, un 9 % en Japón, un 12 % en los Emiratos Árabes Unidos y un 34 % en Europa. Lograr la equidad de género en sectores infrarrepresentados   Encontrar el enfoque correcto para obtener y atraer talento femenino depende de la cultura y las necesidades individuales de la empresa, pero existen algunas estrategias generales que pueden ser eficaces a nivel mundial. La investigación de Mercer muestra que los principales componentes básicos para lograr la equidad de género son la salud, el bienestar financiero y la gestión del talento. 1. Salud   Los problemas de salud son de especial importancia para la población femenina, ya que las mujeres se ven afectadas por diferentes problemas de salud y enfermedades que los hombres, y experimentan y utilizan el sistema de salud de manera diferente que los hombres. Por ejemplo, existen factores de riesgo específicos de género entre los trastornos mentales comunes que afectan desproporcionadamente a las mujeres y afectan su capacidad de ser productivas en el trabajo. La depresión unipolar, un factor principal de discapacidad laboral, es dos veces más común entre las mujeres que entre los hombres.6 Para lograr la equidad de género en los negocios, las empresas deben poner la atención médica a disposición de las mujeres en los aspectos más necesarios para ellas: 1.  flexibilidad en relación con el permiso de maternidad 2.  salud física, bienestar y apoyo a la salud mental 3.  más autonomía y acceso a los recursos de salud 4.  apoyo psicológico en acontecimientos importantes de la vida 5.  apoyo médico confidencial específico para mujeres 2. Bienestar financiero   Según los informes, las mujeres tienen mayor responsabilidad financiera y mayor estrés financiero que los hombres. Según un estudio de Prudential realizado en 2018, la mujer promedio tiene menos ahorros para la jubilación que el hombre promedio. Solo el 54 % de las mujeres han ahorrado dinero para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 115 412 USD. Por contrato, el 61 % de los hombres han ahorrado para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 202 859 USD. Esto aumenta en gran medida la probabilidad de que una mujer se suma en la pobreza tras su jubilación, lo cual se ve agravado por la mayor esperanza de vida de las mujeres.7 Para solucionar este problema, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres reciban una compensación financiera justa, mayor capacitación y apoyo educativo para planificar su futuro financiero, opciones de jubilación personalizadas para las mujeres y un estímulo para que hagan contribuciones sistemáticas y habituales a cuentas de ahorro y jubilación. 3. Gestión del talento   Las mujeres necesitan tener oportunidades de progreso, así como oportunidades de capacitación y desarrollo. Además, también necesitan opciones de trabajo flexibles que les permitan cumplir otras funciones esenciales fuera del trabajo. Prestar atención a los puestos de gerencia es fundamental para mejorar aún más la equidad de género en los niveles ejecutivos. Estos trabajos suelen ser muy exigentes en cuanto a las horas de trabajo, ya que implican la gestión de equipos, clientes y superiores. Para algunas mujeres, alcanzar dichos puestos puede coincidir con la maternidad, lo que hace que sea aún más difícil si las empresas no ofrecen contratos de trabajo adecuados, con opciones de trabajo flexibles que aprovechen la tecnología y ofrezcan apoyo para el cuidado de los niños, orientación y apoyo de liderazgo para mujeres, grupos de recursos empresariales, e iniciativas y capacitación en diversidad e inclusión. Las mujeres trabajadoras tienen el incuestionable poder de hacer contribuciones significativas y expandir los negocios. Cuando las instituciones financieras y los gobiernos comiencen a centrarse en las estrategias necesarias para que las mujeres con talento trabajen y lideren, comenzarán también a ver resultados positivos. Las mujeres influyentes no solo pueden aportar perspicacia comercial para ayudar a las organizaciones a crecer, sino que sus perfiles en las sociedades también les permiten generar mejoras significativas en la educación, las comunidades y la transformación de los países. Fuentes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance" ("Las 50 mujeres más influyentes en las finanzas del Medio Oriente") Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019" ("Las 50 mujeres del Medio Oriente de 2019 según FN"), Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018, https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar" ("Rania Nashar sube el listón"), The CEO Magazine, 27 de junio de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO" ("Lubna Olayan se jubila como directora general de Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin nombrado nuevo director general), Olayan, 29 de abril de 2019,https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts" ("El género y la salud mental de las mujeres: los hechos"), Organización Mundial de la Salud, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations" ("The Cut: exploración del bienestar financiero en poblaciones diversas), Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

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