Innovación

Silicon Savannah en Kenia está impulsando el auge económico de África

30 Octubre, 2018
  • Nicol Mullins

    Consultor del área de Carrera, Mercer Sudáfrica

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“El aclamado Silicon Savannah en Kenia sigue impulsando el protagonismo del comercio electrónico y las compras en línea en todo el continente africano.”

El aclamado Silicon Savannah en Kenia sigue impulsando el protagonismo del comercio electrónico y las compras en línea en todo el continente africano. El minorista en línea Jumia, con sede en Nairobi, recaudó $597 millones en 2017, al expandir su alcance de cuatro países a 14.1 Ahora, a medida que el epicentro de la puesta en marcha de África busca atraer a más inversionistas internacionales, emprendedores expertos en tecnología y proveedores locales, está catalizando un cambio profundo en la conducta del consumidor en toda África.

Cómo evitar la división minorista 

Grandes compañías como Amazon y Alibaba han cambiado la base de las compras minoristas en mercados occidentales y orientales, pero el continente africano aún debe atestiguar la ascensión de gurús tecnológicos como Jeff Bezos o Jack Ma. Para África, eso está bien. Una nueva generación de jóvenes pioneros en tecnología está impulsando la transformación digital en todo el continente y cambiando la manera en que los consumidores, no solo compran productos, sino la forma en la que organizan sus vidas.

Durante décadas, los mercados de África han sido lugares increíblemente desafiantes para hacer compras. Las compras en línea y la banca digital, sin embargo, ahora permiten que los minoristas africanos y los consumidores eviten las experiencias de compra definidas por infraestructura anticuada, mecanismos bancarios no confiables y procesos de distribución ineficaz, para vivir experiencias de comercio electrónico optimizadas. El impacto de la conectividad en línea mejorada (Kenia se ubica entre las velocidades de internet más rápidas del mundo2) y M-Pesa, la plataforma de banca móvil que optimiza las transacciones financieras y las microfinanzas, están liderando una revolución en las expectativas de los consumidores en toda África. Esta elevación del consumo no se propagará de manera uniforme por todo el continente.

El futuro incomparable de África

Los inversores están descubriendo que la transformación digital en África no evolucionará de la misma manera que en las culturas occidentales y orientales. La intuición humana plantea que las prioridades y tendencias en un área del mundo puede funcionar como precedente para otras áreas. Pero este tipo de pensamiento es incorrecto con respecto a las circunstancias en África. La explosión de la clase media en lugares como China no se reflejará en los salarios en aumento en toda África. Las corporaciones multinacionales deben considerar que las diferentes culturas ostentan valores diferentes, y que esos valores guían la manera en que las poblaciones perciben, ahorran y gastan dinero.

El continente africano, y sus 1.2 mil millones de personas, viven en naciones y culturas diferentes. Los inversores y los pronosticadores financieros no pueden enfocarse en África con las mismas estrategias y expectativas que aplicarían a otra grandes poblaciones, como los 1.32 mil millones de habitantes de la India o los 1.38 mil millones de China. El espectro de gobiernos, culturas y situaciones económicas de África se expande en una amplia variedad de obstáculos y oportunidades únicos. La clase media africana en ascenso no tiene la intención de comprar productos que simbolicen estatus social ni busca atención individual. Por el contrario, los consumidores africanos demuestran ser más conservadores y están reasignando ingresos adicionales a ahorros o a redes familiares en áreas con menos viabilidad económica.3

África, tecnología y tiempo 

Unos de los artículos más vendidos en Jumia son pañales desechables, lo que brinda una perspectiva de la manera en que los consumidores africanos están priorizando sus recursos financieros.1 El carácter obsoleto de los pañales de tela tradicionales ante pañales desechables más caros indica que la conveniencia y el manejo del tiempo son impulsores líderes de las compras en un continente en evolución. Aunque los artículos de lujo como cosméticos han fallado al obtener tracción, el comercio electrónico está cambiando la conducta del consumidor cuando se trata de proporcionar el recurso más valioso en la vida de todas las personas: el tiempo. Todo comienza con el acceso a Internet.

El ochenta y cinco por ciento de la población de Kenia está en línea.4 A medida que los centros del país en Nairobi y Mombasa siguen atrayendo a empresas innovadoras y a emprendedores ambiciosos, los negocios que surgen de Silicon Savannah como Twiga, que conecta a agricultores locales con tiendas en entornos más urbanos, están cambiando todo desde las cadenas de suministro y la distribución a la transparencia de las operaciones. En realidad, las tecnologías como cadena de bloques podrían reducir significativamente la corrupción en toda África, al ahorrarles tiempo de puesta en marcha a los emprendedores tecnológicos (no meses, sino años) al superar burocracias costosas y atolladeros políticos, cuando establecen sus empresas.

Aunque el continente africano está lleno de culturas y países ricos y diversos, Kenia y Silicon Savannah han demostrado a la comunidad inversora internacional que los cambios positivos trascienden fronteras y barreras. Los centros tecnológicos de Kenia son incubadoras de ideas y negocios que transformarán no solo a África, sino a todo el mundo. Después de todo, hubo un momento en el que tanto Amazon como Alibaba fueron pequeños negocios en puesta en marcha con grande sueños. Todo lo que necesitaban era un hogar propio y tiempo para crecer. Para los emprendedores africanos, ese hogar es Silicon Savannah… y el tiempo es ahora.

 

1 Meet the Startup Building a Market From Scratch To Become Africa's Alibaba Matina Stevis-Gridneff
https://www.wsj.com/articles/with-c-o-d-and-goat-promotions-jumia-aims-to-be-africas-alibaba-1527073200?mod=e2tw

2 Kenya's Mobile Internet Beats the United States For Speed Lily Kuo
https://qz.com/1001477/kenya-has-faster-mobile-internet-speeds-than-the-united-states/

3 3 Things Multinationals Don't Understand About Africa's Middle Class William Attwell
https://hbr.org/2017/08/3-things-multinationals-dont-understand-about-africas-middle-class

4 Africa Internet Users, 2018 Population and Facebook Statistics
https://www.internetworldstats.com/stats1.html

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Wejdan Alosaimi | 17 oct 2019

Como país, cultura y fuerza económica, Arabia Saudita ha estado, durante muchas décadas, indisolublemente ligada a las exportaciones de petróleo y al sector energético. Sin embargo, una nueva visión audaz, llamada Visión saudí 2030, apunta a liberar a este país de su dependencia de los combustibles fósiles diseñando nuevas reformas y políticas. Esta iniciativa busca modernizar a Arabia Saudita, tanto como sociedad en su región como en su papel de potencia financiera mundial. El poder de adoptar el cambio   En 2016, el príncipe heredero Mohamad bin Salmán bin Abdulaziz Al Saúd presentó el programa Visión saudí 2030, que detallaba el compromiso extraordinario y sin precedentes de este país de emerger como líder en un mundo en rápida evolución. Mientras los precios del petróleo continúan reaccionando a las nuevas realidades económicas y las fuerzas políticas regionales configuran las funciones y los objetivos de las naciones en todo el Medio Oriente, la decisión de Arabia Saudita de abrazar proactivamente el cambio podría tener consecuencias extraordinarias, tanto nacionales como extranjeras. Con una población de más de 33,4 millones de personas y una edad promedio de 25 años, Arabia Saudita enfrenta un futuro lleno de desafíos y oportunidades importantes.1 Visión saudí 2030 es una hoja de ruta sobre cómo este país capacitará a sus millones de jóvenes ciudadanos para trabajar y prosperar en un mundo globalizado que cada vez ve más al petróleo como una fuente de energía obsoleta y dañina. Un cambio en los recursos de los ingresos y en los paradigmas económicos de larga data exige también un cambio fundamental en las habilidades y competencias locales de la mano de obra frente a las tecnologías modernas. Mientras otros países son lentos para adaptarse al cambio climático y a otros cambios geoeconómicos, Arabia Saudita está preparada para darle al resto del mundo un ejemplo de cómo los gobiernos pueden aprovechar la reforma de políticas para mejorar la vida de las personas dentro y fuera de las fronteras del país.2 Acoger una compleja economía mundial   Visión saudí 2030 tendrá un profundo impacto en las economías de rápido crecimiento, como la India, que buscan aprovechar la transformación digital al tiempo que implementan innovadoras políticas locales y laborales. De hecho, el destino de Arabia Saudita y la India se están entrelazando cada vez más, ya que la India, a diferencia de muchas economías occidentales, requiere más petróleo para potenciar su sólido crecimiento económico. En zonas como Europa y los Estados Unidos, los mercados industrializados buscan alternativas más verdes y más vehículos eléctricos para satisfacer la demanda de transporte, pero la India sigue dependiendo en gran medida de los combustibles fósiles. Para el año 2040, la India necesitará procesar hasta 10 millones de barriles de petróleo crudo por día para respaldar su economía en expansión y a las poblaciones progresivamente urbanizadas.3 Arabia Saudita, un país que ya cuenta con algunas políticas de gobierno dignas de atención que elevan el nivel de vida de sus ciudadanos (como ofrecer educación universitaria gratuita a todos los ciudadanos) está internacionalizando aún más su economía priorizando la privatización. El programa para 2030 alienta a las instituciones financieras a promover el crecimiento del sector privado, marcando un desarrollo significativo en la forma en que el país está alineando a sus trabajadores para competir en una economía globalizada. Al enfocarse en el aumento de la privatización y de otros sectores diferentes al del petróleo, como la construcción, las finanzas, la salud, el comercio minorista y el turismo religioso, se crearán nuevas oportunidades para las empresas y los empresarios saudíes.4 Crear un futuro basado en recursos autóctonos   Visión saudí 2030 aborda muchos de los desafíos culturales locales que enfrenta el país, como el papel de las mujeres en el mundo laboral y en la sociedad, el impacto de la automatización y la transformación digital, así como la necesidad de modernizar las sensibilidades de las empresas saudíes. Permitir que las mujeres conduzcan y otorgarles un mayor acceso a la prosperidad económica, con el objetivo de aumentar la participación de las mujeres en el mundo laboral del 22 % al 30 %, ha generado respuestas positivas por parte de los inversionistas mundiales. El programa para 2030 también prioriza los problemas internos y la salud general de la población, con el objetivo declarado de elevar la esperanza de vida promedio de 74 a 80 años y promover agresivamente el ejercicio diario y estilos de vida más saludables para todos los ciudadanos sauditas.5 El gobierno saudí también busca llevar a la sociedad a la era digital implementando más servicios de gobierno electrónico que conecten a los ciudadanos con los recursos a través de teléfonos inteligentes, operaciones centradas en datos y otras tecnologías. Este impulso también expulsará capital humano de los empleos de gobierno para que se inserte en el sector privado. Según el informe Tendencias globales de talento 2019, de Mercer, las empresas en países como la India, Brasil y Japón experimentarán un incremento del 70 % en la automatización, lo que aumentará su necesidad, como en el caso de Arabia Saudita, de encontrar nuevas funciones y oportunidades de desarrollo profesional para sus trabajadores. El programa para 2030 ofrece un ambicioso panorama para los recursos autóctonos del país. El empoderamiento de las mujeres y la integración de tecnologías modernas en toda la economía y el gobierno son solo parte de esta estrategia integral. Invitando a la economía mundial a invertir en sus mecanismos financieros progresivos y reforzando el turismo mediante campañas que destacan la historia del país, Arabia Saudita está preparada para llevar a su gente y al mundo a un futuro siempre definido por una visión nueva y moderna. ¿Funcionará? El mundo lo sabrá en 2030. Fuentes: 1. Reino de Arabia Saudita. "Saudi Census: The Total Population" ("Censo saudita: población total") General Authority for Statistics, consultado el 11 de julio de 2019, https://www.stats.gov.sa/en/node. 2. Mohamed bin Salmán bin Abdulaziz Al Saúd. "Vision 2030" ("Visión saudí 2030") Vision 2030, 9 de mayo de 2019, https://vision2030.gov.sa/en. 3. Critchlow, Andrew. "India is too important for oil titan Saudi to ignore" ("India es demasiado importante para que el gigante petrolero saudí la ignore") S&P Global Platts, 6 de marzo de 2019, https://blogs.platts.com/2019/03/06/india-important-oil-saudi/. 4. Nuruzzaman, Mohammed. "Saudi Arabia's 'Vision 2030': Will It Save Or Sink the Middle East?" ("La 'Visión 2030' de Arabia Saudita: ¿salvará o hundirá al Medio Oriente?") Payments Journal, 10 de julio de 2018, https://www.e-ir.info/2018/07/10/saudi-arabias-vision-2030-will-it-save-or-sink-the-middle-east/. 5. "Saudi Arabia Vision – Goals and Objectives" ("Visión de Arabia Saudita: metas y objetivos") GO-Gulf, 14 de julio de 2016,https://www.go-gulf.com/blog/saudi-arabia-vision-2030/.

Varun Khosla | 03 oct 2019

Durante décadas, cualquier conversación acerca de empresas emergentes y compensaciones ejecutivas invocaban imágenes de Silicon Valley y de brillantes edificios de oficinas llenos de virtuosos tecnológicos trabajando para empresas innovadoras que se esforzaban por ser el próximo milagro de mil millones de dólares. Hoy en día, una nueva generación de empresas emergentes mundiales está echando raíces en regiones previamente inesperadas del planeta. De hecho, investigaciones recientes revelan que se invirtieron 893 millones de USD en 366 empresas emergentes en todo Oriente Medio y el norte de África. Esa cifra representa un aumento de 214 millones de USD en comparación con 2017, año en que se registraron 679 millones de USD en inversiones en empresas emergentes.1 Del mismo modo, las empresas emergentes están aumentando en el sudeste asiático, en gran parte impulsadas por las "tortugas marinas": residentes oriundos de la región que estudiaron y trabajaron en el extranjero (principalmente en Occidente, en lugares como Silicon Valley) y que regresan a casa para fundar sus propias empresas emergentes. La región ha experimentado un importante punto de inflexión, ya que los inversores de capital de riesgo en el sudeste asiático invirtieron más de 7.800 millones de USD en 327 acuerdos.2 Sin embargo, hay un componente clave que todas estas empresas emergentes necesitan: el liderazgo. Atraer y retener equipos de talento y administración a nivel ejecutivo puede ser un gran desafío para estos crecientes focos de empresas emergentes, especialmente cuando se trata de compensaciones. Los inversores corporativos están cambiando la compensación ejecutiva   Muchas de las empresas emergentes más reconocidas del mundo fueron lanzadas por socios fundadores individuales y carismáticos, como Jeff Bezos, Jack Ma y Mark Zuckerberg. Sin embargo, el auge de estas luminarias y sus convincentes historias no representan la nueva era de empresas emergentes que florecen en todo el mundo. En Oriente Medio y el norte de África (zona MENA), por ejemplo, las compañías de inversión están proporcionando el respaldo financiero inicial necesario para fundar empresas emergentes. Estas compañías de inversión están allí desde el primer día para garantizar que las empresas emergentes tengan el capital necesario para asegurar las siguientes rondas de financiamiento. Además, los ejecutivos de estas empresas emergentes no son los fundadores originales y, por lo tanto, desean diferentes modelos de compensación para asegurar su lealtad, creatividad y compromiso continuos. La adquisición de talento de alto nivel para las empresas emergentes puede ser una tarea desalentadora, ya que el nivel de riesgo es alto para las compañías que no tienen un historial probado o ningún registro en absoluto. Tradicionalmente, las empresas emergentes radicadas en Occidente han creado paquetes de compensación ejecutiva en torno a procesos de trabajo de mediano a largo plazo basados en el crecimiento esperado de la compañía, pero la triangulación de modelos de crecimiento, estrategias de inversión y paquetes de pago para ejecutivos pueden traducirse en propuestas complicadas e insustanciales. Como la mayoría de las empresas emergentes mundiales surgen de la iniciativa de compañías de inversión y no de la inspiración de fundadores individuales, deben esmerarse al determinar cómo o cuánto pagar a los ejecutivos, quienes en última instancia pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. ¿De cuánto debe ser la compensación ejecutiva?   Es natural que las compañías de inversión quieran maximizar sus ganancias, lo que significa que quieren retener tanto capital como sea posible en la empresa emergente y la mayor cantidad posible de acciones. Cada dólar, acción u opción pagada a los ejecutivos de la empresa emergente es dinero que las compañías de inversión dedican a costos operativos. Sin embargo, pagar mal a los ejecutivos de empresas emergentes u optar por contratar a aquellos que no tienen la habilidad o la experiencia necesarias también conlleva el riesgo de socavar la capacidad de la empresa para competir, crecer e impulsar ingresos. Los acuerdos financieros que brindan a la gerencia una participación potencial en el capital (o acciones fantasma) requieren una reflexión y consideración cuidadosas. Un plan de compensación para ejecutivos debe funcionar como un incentivo y un dispositivo de retención para los ejecutivos de las empresas emergentes al tiempo que ofrece un rendimiento justo a los inversionistas y accionistas que han financiado la compañía. Los inversionistas y los accionistas deben decidir cuánta dilución de capital están dispuestos a aceptar para proporcionar un conjunto de acciones apropiado para el equipo de gerencia. Esta es la razón por la cual muchas empresas deciden llevar adelante un enfoque escalado que disminuya el tamaño del conjunto de capital en cada ronda de financiación para adaptarse al valor creciente de la empresa. Este tipo de programa tiene un impacto sobre la dilución de capital y puede permitir estrategias de compensación más creativas, especialmente cuando se trata de empresas más sofisticadas, como las industrias farmacéutica y de tecnología financiera, que requieren el talento y el conocimiento de profesionales y líderes más destacados. Las compañías de inversión pueden ofrecer opciones de acciones, que otorgan a los empleados el derecho a comprar o vender acciones en un momento y a un precio designados, o acciones de valor completo, que ofrecen a los empleados la propiedad real de la compañía. Ambas estrategias contribuyen a la dilución del capital, pero las opciones generalmente contribuyen más a la dilución del capital que las acciones completas. Por ejemplo, un conjunto de acciones compuesto por opciones puede ascender a entre el 15 % y el 20 % del capital de una empresa, mientras que un conjunto compuesto por acciones puede representar tan poco como el 3-5 %. Esto indica que la misma cantidad de incentivos otorgados a largo plazo en opciones dará lugar a una mayor dilución de capital que la concesión de acciones completas. Las compañías de inversión deben determinar qué estrategia se adapta mejor a sus objetivos. Cuándo pagar a los ejecutivos y a la gerencia   ¿Los inversionistas deben pagarles a sus ejecutivos y a sus equipos de gerencia solo después de haber recibido un retorno de la inversión? ¿O deberían basar la compensación ejecutiva en los empleados que realizan su trabajo de la mejor manera posible, independientemente de los resultados, que a menudo están determinados por fuerzas económicas externas que están fuera de su control? Muchas empresas emergentes implementan ahora la estrategia anterior, creyendo que los puntos de referencia de los rendimientos sobre las inversiones motivan a los ejecutivos y les proporcionan un incentivo adicional para hacer todo lo posible para crear valor para los accionistas. De hecho, en la mayoría de los casos, los planes de incentivos a largo plazo solo se pagan cuando los inversores reciben un retorno. Alternativamente, algunas empresas emergentes optan por compensar a los ejecutivos y a la gerencia en función de metas y objetivos corporativos específicos y mutuamente acordados. La compensación se puede proporcionar en efectivo o en acciones, aunque puede haber restricciones sobre cuándo se pueden vender o conceder esas acciones o si se presentan en forma de opciones o acciones de valor total. Las empresas emergentes están apareciendo en todo el mundo, marcando el comienzo de una nueva frontera en términos de ideas e innovación, así como los inversores y ejecutivos que crearán la próxima generación de milagros. Con el surgimiento de nuevas tendencias sobre cómo se compensa a los ejecutivos en estas nuevas empresas, las empresas emergentes mundiales tendrán que revisar cuidadosamente sus opciones para atraer al mejor talento ejecutivo y maximizar los rendimientos para los inversores. Fuentes: 1. "2018 MENA Venture Investment Summary" ("Resumen MENA 2018 de inversión de riesgo"). MAGNiTT, enero de 2019,https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary. 2. Maulia, Erwida. "Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups" ("Las 'tortugas' del sudeste asiático vuelven a casa para fundar empresas tecnológicas emergentes"). Nikkei Asian Review, 22 de mayo de 2019, https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.

Jackson Kam | 05 sep 2019

En un mundo cada vez más digitalizado e impulsado por el comercio electrónico, China se ha convertido, en los últimos años, en una potencia. Su economía digital representó el 38,2 % del crecimiento de su PIB en el primer semestre de 2018,1 y alberga a 9 de las 20 principales empresas de Internet del mundo, incluyendo el motor de búsqueda Baidu, Alibaba, el gigante del comercio electrónico, y Tencent, el proveedor de servicios de Internet.2 En verdad, el éxito de China puede servir como una lección para las empresas y economías de todo el mundo que se empeñan en seguir siendo relevantes y mantener una ventaja competitiva. Iniciativas políticas que ayudan a impulsar la digitalización   El enfoque de cambiar por una economía digital del Gobierno chino es uno de los factores de su éxito. En 2015, el Consejo de Estado de China, el órgano superior de la administración estatal, emitió un informe llamado "Hecho en China 2025". Este documento delinea la estrategia para transformar la base manufacturera de China a través de la innovación digital. Sus objetivos estratégicos incluyen un aumento en la digitalización de la producción y la "informatización". Por ejemplo, dentro de la categoría de integración de las TI y la industrialización, el informe enumera el objetivo de aumentar la penetración de banda ancha del 37 % en 2013 al 82 % para 2025.4 Pero, las iniciativas descritas también han suscitado preocupación entre legisladores de todo el mundo.5 Algunos temen que una política industrial dirigida por el Gobierno incluya asistencia financiera para las compañías chinas que hagan que el campo de juego mundial se vuelva desigual. Otros también se preocupan por las inversiones de China en empresas extranjeras de tecnología, lo que es natural, ya que los objetivos y estrategias descritos en el informe indican que el liderazgo de China pretende centrarse en garantizar que el país esté preparado para un mundo cada vez más digital. Las inversiones se enfocan en el futuro digital   Con ese fin, las inversiones en investigación y desarrollo de empresas chinas, institutos de investigación y del Gobierno se han disparado. Según datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, el presupuesto pasó de unos 40.000 millones de dólares en el año 2000 a 443.000 millones, apenas por debajo de los 484.000 millones que se invierten en los Estados Unidos.6 Además, China está trabajando para minimizar cualquier brecha digital entre los ciudadanos de sus principales ciudades y los de las áreas más remotas. Algunas provincias han, incluso, desarrollado planes para digitalizar sus economías. Por ejemplo, la provincia de Guizhou planea hacer crecer su economía digital en un 20 % anual.7 El Foro Económico Mundial también explica que, en lo que se conoce como las aldeas de Taobao, al menos el 10 % de los hogares operan tiendas en línea para Taobao, el sitio de compras para el gigante del comercio electrónico Alibaba. En una de esas aldeas, esto genera ingresos por comercio electrónico de al menos 1,6 millones de dólares y más de 1.000 de estas aldeas se encuentran en zonas rurales chinas.8 Además de la inversión financiera, las políticas que permiten a las compañías tecnológicas prosperar son esenciales para la transformación digital y el éxito de una economía en un mundo de comercio electrónico. Esto incluye un modelo educativo que ayuda a los estudiantes a desarrollar habilidades de pensamiento crítico y resolución de problemas, así como la alfabetización digital. Es más, la educación no se detiene una vez que los estudiantes se gradúan, sino que debe continuar a través de programas de capacitación que ayudan a los empleados a mantenerse al tanto de los avances tecnológicos. Los mercados de capital solventes, la protección sólida de la propiedad intelectual y los mecanismos para prevenir y detectar la corrupción son requisitos adicionales para un sector de tecnología fuerte e innovador. La colaboración entre los sectores público y privado, como los programas que fomentan nuevos negocios, también contribuye a un entorno digital próspero. Comience a crear una fuerza de trabajo digital con sus propios empleados   Tanto las empresas como los gobiernos pueden prepararse para un entorno digital en crecimiento y seguir siendo relevantes y competitivos. En algún modo es sorprendente, pero centrarse primero en la fuerza laboral y luego en la tecnología tiene sentido. Esto se debe a que los empleados pueden armar o destruir hasta las soluciones tecnológicas más avanzadas. Los tres requisitos para llegar a una cultura laboral innovadora: 1.   Medios: Esto se refiere a las herramientas y la autoridad que necesitan los empleados para concebir una idea, establecer el equipo correcto, desarrollar el caso de negocios y desarrollarlo y probarlo. 2.  Motivo: Las organizaciones proporcionan motivación alentando a los empleados a pensar más allá de su función de trabajo inmediata e incluso a asumir riesgos dentro de un marco predefinido. También pueden permitirles participar, quizás a través de un bono, en cualquier alza financiera que resulte de su trabajo. 3.  Oportunidad: Los empleados necesitan tiempo, herramientas y espacio para proponer ideas y dedicarse a la innovación. La agilidad también es fundamental en un lugar de trabajo digital innovador. Los empleados deben sentirse seguros colaborando con colegas en todas las funciones y compartiendo ideas sin tener que enfrentar críticas indebidas. Un buen presupuesto destinado a capacitación también asegurará que los empleados obtengan las habilidades necesarias para contribuir al éxito de sus empleadores en forma permanente. Invierta en tecnología para estar al ritmo de la innovación   Es evidente que la tecnología desempeña un papel vital en el éxito digital. Según una encuesta realizada por la empresa de servicios de fabricación Jabil, restricciones, como capacidades de red inadecuadas y aplicaciones heredadas que no pueden integrarse a los nuevos sistemas, han afectado las actividades de transformación digital para las tres cuartas partes de las marcas. Afortunadamente, el 99 % está invirtiendo en nuevas tecnologías para reemplazar las plataformas obsoletas que dificultan sus operaciones.9 El surgimiento de China como potencia digital es el resultado de la planificación, la inversión y el trabajo, y tanto las empresas como los países pueden aprender de sus esfuerzos digitales y de su éxito en comercio electrónico. Fuentes: 1 Academia China de Tecnología de la Información y las Comunicaciones, dependiente del Ministerio de Industria y Tecnología de la Información, Xinhua News, 23 de diciembre de 2018, http://www.xinhuanet.com/english/2018-12/23/c_137693489.htm. 2 Von Heimburg, Fabian, "Here are 3 lessons Europe can learn from China's flourishing start-ups," ("Aquí hay tres lecciones que Europa puede aprender de las florecientes empresas emergentes,") Foro Económico Mundial, 15 de septiembre de 2018, https://www.weforum.org/agenda/2018/09/3-lessons-europe-can-learn-from-china-flourishing-start-up-ecosystem/. 3World Payments Report 2018" ("Informe Mundial de Pagos 2018"),  Capgemini y BNP Paribas Services, https://worldpaymentsreport.com/non-cash-payments-volume 4 Consejo de Estado de la República Popular China, "Made in China 2025" ("Hecho en China 2025") IoT One, 7 de julio de 2015, http://www.cittadellascienza.it/cina/wp-content/uploads/2017/02/IoT-ONE-Made-in-China-2025.pdf. 5 Morrison, Wayne M., "The Made in China 2025 Initiative: Economic Implications for the United States," ("Iniciativa Made in China 2025: Implicaciones económicas para los Estados Unidos"), Servicio de Investigación del Congreso de los E.U.A., 29 de agosto de 2018, https://fas.org/sgp/crs/row/IF10964.pdf. 6Gross domestic spending on R&D" ("Gasto interno bruto en I+D",  Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos​ (OCDE), consultado el 1 de abril de 2019, https://data.oecd.org/rd/gross-domestic-spending-on-r-d.htm. 7Academia China de Tecnología de la Información y las Comunicaciones, dependiente del Ministerio de Industria y Tecnología de la Información, "China's digital economy surges 18.9 %, drives growth" ("La economía digital de China aumenta un 18,9 % e impulsa el crecimiento") China Daily, 20 de julio de 2017, http://www.chinadaily.com.cn/business/2017-07/20/content_30179729.htm. 8Wenway, Winston Ma, "China's mobile economy, explained" ("La economía móvil de China explicada") Foro Económico Mundial, 26 de junio de 2017, https://www.weforum.org/agenda/2017/06/china-mobile-economy-explained. 9Digital Transformation Strategies: How are They Changing?" ("Estrategias de transformación digital: ¿Cómo están cambiando?") Jabil, https://www.jabil.com/insights/blog-main/how-are-digital-transformation-strategies-changing.html.

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Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

Michael Braun | 14 nov 2019

En la parte 1 de este artículo, presentamos seis desafíos relacionados con la asignación de proyectos internacionales. Para ampliar el panorama general de los problemas a tener en cuenta al administrar la asignación de proyectos internacionales, analicemos más en profundidad otra obligación de las empresas y de los gerentes de movilidad global: el deber de diligencia. Desafío 7: el deber de diligencia   Las empresas tienen la obligación de garantizar la seguridad, la salud y el bienestar de sus empleados en el extranjero. Al transferir colaboradores a ubicaciones internacionales, particularmente si se trata de ubicaciones difíciles, deben proporcionarles información adecuada sobre la ubicación, sesiones informativas de seguridad, capacitación en temas de seguridad y un seguro de salud. Al establecer tales programas de salud y seguridad, los gerentes de movilidad deben tener en cuenta el factor sinergia. El seguro de viaje, por ejemplo, se puede ofrecer tanto a los viajeros de negocios como a los colaboradores con asignaciones internacionales que permanecen en el extranjero por menos de una cierta cantidad de días (generalmente 90 días). Es más, un seguro grupal para los otros empleados asignados garantiza que el financiamiento se vuelva rentable. Usted también puede beneficiarse con los programas de seguridad y asistencia ofrecidos por muchas aseguradoras de salud como complemento a su servicio central de seguros. ¿Sabía, además, que los proveedores de seguridad generalmente extienden su servicio más allá del servicio médico? A menudo proporcionan información sobre la situación de seguridad en determinados lugares y ponen a disposición soluciones de seguimiento, así como actualizaciones de seguridad. Algunos proveedores incluso ofrecen asistencia práctica en caso de evacuación. Protección a empleados   En la vida empresarial global, la movilidad de los empleados se ha vuelto "sin fronteras" en muchos aspectos. Para adecuarse a este desarrollo, las formas de seguro cambian y se expanden constantemente. Por ejemplo, el número cada vez mayor de proyectos que se emprenden con diferente frecuencia, dependiendo de la industria, representa un desafío especial en lo que a seguros se refiere. El período de asignación, el país de origen y el alcance de cobertura deseado juegan un papel importante en la elección de un servicio de seguros. A continuación, examinaremos las opciones de cobertura de salud, incapacidad y muerte disponibles para la asignación de proyectos internacionales y otros tipos de asignaciones internacionales. Cobertura médica   Para minimizar la complejidad, nos enfocamos en la asistencia para viajes de negocios y el seguro médico privado internacional / seguro de salud para expatriados a largo plazo. Asistencia para viajes de negocios   Las aseguradoras internacionales que ofrecen asistencia para viajes de negocios utilizan sus redes globales existentes para hacer frente al reto que implica brindar cobertura mundial. Si se la compara con un seguro de salud de viaje tradicional, la asistencia para viajes de negocios ofrece una serie de ventajas. Por ejemplo, los empleadores pueden extender el número de días de viaje a un año y aumentar significativamente el número de beneficios potenciales a incluir, como los siguientes: ·  Pago de sumas fijas en caso de accidente y por dependientes sobrevivientes. Se considera que es una ayuda inmediata cuando se incurre en costos directos y su propósito es adelantarse al seguro de accidentes de la empresa, que ofrece mayores beneficios, pero también requiere procesos de examen más largos. ·  El seguro de responsabilidad civil es necesario en ciertos países como requisito obligatorio para obtener una visa. ·  La compensación por pérdida de equipaje y / o demoras en el viaje es una ventaja adicional para los viajeros. Si estos aspectos están cubiertos por el seguro, cualquier reclamo se dirigirá directamente a la aseguradora, reduciendo el esfuerzo administrativo de su empresa. Estos beneficios adicionales se adaptan a las necesidades específicas de los viajeros de negocios y de los empleados con asignación de proyectos internacionales. Sin embargo, la parte principal de la asistencia para viajes de negocios y su prima de riesgo sigue siendo la emergencia médica, incluyendo algunos servicios de asistencia. Los acuerdos de asistencia existentes deben armonizarse con la asistencia para viajes de negocios y comunicarse de manera transparente. Los procesos, las prácticas de reembolso, la gestión de costos y el cobro de reclamos de recursos deben estar claramente definidos para reducir la intervención administrativa de manera eficaz. El pago de beneficios en la asistencia para viajes de negocios se vincula con los llamados eventos "imprevisibles". Esto excluye cualquier condición médica preexistente o el reembolso de medicamentos regulares. No se requiere registro individual para integrar este tipo de plan grupal. SI bien no es habitual en la asignación de proyectos internacionales, los miembros de la familia que acompañen al empleado también pueden estar cubiertos por la asistencia para viajes de negocios. Solución médica para asignaciones de proyectos a largo plazo   Si la asignación de un proyecto internacional se planifica en un período de tiempo más largo o requiere una cobertura mejorada por razones individuales, recomendamos utilizar un plan de salud para expatriados ya existente u obtener una solución individual. Las precauciones por temas de seguridad, salud e integridad son características distintivas de una empresa, especialmente cuando se trabaja en proyectos en países que presenten complicaciones. Para ello, es posible contar con una serie de proveedores internacionales especializados y activos a nivel mundial. Los beneficios de un plan de salud para expatriados sólido son comparables a los de un plan integral de seguro de salud privado con alcance mundial. Use los criterios descritos en este artículo para seleccionar la solución de seguro más adecuada y un proveedor que ofrezca el período de cobertura que sea necesario. Idealmente, el nivel de cobertura proporcionado para una asignación internacional o una asignación de proyecto internacional está descrito en las pautas de política de la empresa. Incapacidad y cobertura por fallecimiento   Si bien, en la mayoría de las empresas, el seguro médico es de suma importancia para los empleados con asignaciones internacionales, la cobertura por incapacidad y muerte también debe ser tenida en cuenta. Para los empleados que ya no están cubiertos por el sistema de seguro social de su país de origen, existe un riesgo de brechas en la cobertura de beneficios con respecto a la incapacidad o la muerte, es decir, en la garantía de un ingreso adecuado a largo plazo para los empleados en caso de incapacidad permanente y para sus familias en caso de muerte. Esta brecha potencial es aún mayor si, al mismo tiempo, los planes suplementarios del país de origen quedan suspendidos. Por más que los empleados se afilien al sistema de seguro social del país de acogida, tenga en cuenta que estos sistemas a menudo incluyen períodos de espera para suministrar las coberturas por fallecimiento e incapacidad. En caso de que esos períodos de espera no existan, por ejemplo, gracias a acuerdos europeos previos, considere, de todos modos, que los niveles de beneficio pueden diferir significativamente con los que ya se había obtenido en el país de origen. Los empleadores tienen el deber de identificar y cerrar brechas, ya sea por medio de cobertura local o de planes complementarios de cobertura integral de riesgos. También existen brechas para los llamados "nómadas globales", a quienes se asigna numerosas tareas consecutivas. Los nómadas globales hacen frente a la fragmentación de beneficios en su peor momento, especialmente las brechas en los beneficios de pensiones estatales y suplementarias, debido a que no están inscritos en planes locales o a que no están contemplados en las condiciones de derechos locales. Además, esos empleados generalmente no tienen acceso a medios de financiación a largo plazo adecuados que permitan acumular ahorros de jubilación privados apropiados, que cuenten con la flexibilidad de permitir aportes desde distintas ubicaciones. Las empresas con una población nómada global más importante pueden usar los acuerdos del Plan de Pensiones Internacionales en el extranjero para cubrir esta brecha. Con el notable desarrollo de este mercado en la última década, hoy se cuenta con productos simplificados, disponibles también para grupos más pequeños de empleados y que requieren un limitado esfuerzo administrativo. Conclusión   Estamos en tiempos exigentes y desafiantes para los expertos en movilidad. La asignación de proyectos internacionales es cada vez mayor y requiere condiciones especiales. Sin embargo, este es un buen momento para que usted demuestre su destreza. Para facilitarse las cosas, mire con qué cuenta de antemano: algunas soluciones que ya están disponibles para los empleados con movilidad internacional de su empresa también se pueden en la utilizar en la asignación de proyectos internacionales. A la larga, los gerentes de movilidad deben centrarse en encontrar e implementar soluciones apropiadas para la asignación de proyectos internacionales a fin de compensar la contrariedad inicial causada principalmente por la carga adicional de trabajo. Como habitualmente sucede en la movilidad global, no hay un enfoque único para todos, sino muchas opciones para modelar nuestra solución (casi) perfecta. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

Alice Harkness | 31 oct 2019

Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados). Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque "no tradicional" que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el statu quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados. Conozca mejor a sus empleados   No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas "puntuales" de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar. Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial. ¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto. La comunicación es clave   A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: "Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años". Pues bueno, esto no es suficiente. Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida. No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben! Flexible no siempre quiere decir $$$   Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja. Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido.  

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