Innovación

La automatización está transformando el futuro de la mano de obra migrante

27 de junio de 2019
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"La cuarta revolución industrial va a transformar la mano de obra migrante de todo el mundo."

En el mundo de los negocios, la migración se ha convertido en un complejo intercambio mundial de poder humano e intelecto entre naciones con distintas culturas y necesidades de mano de obra. Este equilibrio constante del capital humano con las necesidades económicas continúa dando forma a la geopolítica mundial.

Sin embargo, la transformación digital y la cuarta revolución industrial están provocando un profundo cambio en el papel y el valor de la mano de obra migrante.

De los músculos a las placas madre

 

Las máquinas y las computadoras son cada vez más capaces de realizar, con mayor eficiencia y menores costos también, trabajos que antes eran llevados a cabo por mano de obra migrante con poca capacitación. Este desarrollo mundial plantea desafíos nunca vistos para los trabajadores migrantes, los países y la economía global, ya que la automatización y la tecnología siguen reemplazando el trabajo humano en sectores tan diversos como la agricultura, la industria automotriz y la manufactura.

Muchos países están preocupados por los conflictos económicos generalizados y el caos político que podría desencadenar un aumento potencial en el número de trabajadores desempleados con menores perspectivas de ingresos. ¿Cómo se verá exactamente el mundo cuando la automatización de la cuarta revolución industrial termine con el sustento de los 258 millones de migrantes internacionales que se ganan la vida viajando a destinos que ofrecen empleo no calificado?1

La promesa de lo desconocido

 

Al igual que las revoluciones industriales anteriores, la cuarta revolución industrial tiene distintos significados para distintas personas. La transformación digital ha facilitado el acceso a casi cualquier información a través de Internet y ha brindado a poblaciones enteras, especialmente a los trabajadores migrantes, nuevas oportunidades para recibir educación y aprender nuevas habilidades, oficios y profesiones. De esta manera, los países que una vez se vieron obstaculizados por la pobreza y el aislamiento económico ahora están aprovechando estas nuevas oportunidades. Por ejemplo, la India, que tiene 1.300 millones de habitantes, espera que su mercado de transformación digital alcance en 2024 los 710.000 millones de dólares.2

Para los trabajadores migrantes, el desarrollo profesional y de competencias es vital para mantener la seguridad laboral. Muchos países y gobiernos han reconocido la necesidad de proporcionar a sus ciudadanos las habilidades y los conocimientos necesarios para competir en la era de la automatización. Esto comienza cuando los trabajadores acceden a estas tecnologías para aumentar su valor y perspectivas de mercado en un mundo competitivo.

Sin embargo, en países como Argentina, Brasil y los Estados Unidos, las personas tienen la firme convicción de que su destino depende de ellos mismos, y no de sus gobiernos, y que individualmente tienen la responsabilidad de manejar los cambios radicales que presenta la transformación digital.3 Para algunos, esto significa migrar a países y economías que ofrezcan mejores perspectivas que sus circunstancias actuales.

Un mundo de necesidades cada vez mayores

 

Como hemos visto a lo largo de la historia, los trabajadores migrantes se sienten atraídos por las regiones donde hay empleos adecuados disponibles. En un mundo definido por la automatización y las tecnologías informáticas, ha surgido una nueva ola de necesidades.

En países desarrollados, como Japón, Corea del Sur, España y los Estados Unidos, las tasas de natalidad están disminuyendo a un ritmo extraordinario.4 En Corea del Sur y Japón, el envejecimiento de la sociedad constituye una preocupación particular, ya que el número de personas mayores está aumentando dramáticamente, al tiempo que las tasas de natalidad están disminuyendo: hay una falta de personas más jóvenes que puedan cuidar de la población que envejece y contribuir con sus impuestos a través del empleo para financiar la jubilación de las poblaciones mayores.

Japón y Corea del Sur se sirven de la automatización y de los robots para atender las necesidades psicológicas, emocionales y físicas de los ciudadanos de edad avanzada, pero estas tecnologías no pueden proporcionar los recursos financieros y los servicios domésticos que estas naciones necesitan para continuar operando. Shinzo Abe, primer ministro de Japón, ha introducido amplias reformas, a menudo llamadas "Abenomics", en las que propone suavizar las restricciones culturales tradicionales integrando a más mujeres en los lugares de trabajo y en todos los niveles de influencia. Sin embargo, el aspecto más controvertido de las Abenomics es la intención de abrir la entrada a Japón a trabajadores migrantes para, así, aliviar las deficiencias internas de mano de obra, que requiere capacidades humanas únicas. Muchos ciudadanos japoneses consideran este movimiento como una amenaza para su identidad cultural.5

Pero sin trabajadores más jóvenes para estabilizar la economía, Japón podría quedarse sin opciones. La cuarta revolución industrial está cambiando las reglas del juego y muchos países necesitarán trabajadores migrantes para llenar los vacíos entre los roles en constante evolución del hombre y la máquina.

Durante siglos, los migrantes han trabajado arduamente para satisfacer sus necesidades personales, lo que, a su vez, también satisface las necesidades de los países empleadores que requieren su trabajo. En este panorama económico moderno, la automatización y la tecnología pueden forzar cambios en las funciones del trabajo, pero la necesidad de capital humano sigue perdurando.

Fuentes:

1. "International Migration Report," United Nations, 2017, https://www.un.org/en/development/desa/population/migration/publications/migrationreport/docs/MigrationReport2017_Highlights.pdf。/
2."India Digital Transformation Market to Reach $710 Billion by 2024: P&S Intelligence", Prescient & Strategic Intelligence, 5 de março de 2019. https://www.globenewswire.com/news-release/2019/03/05/1747720/0/en/India-Digital-Transformation-Market-to-Reach-710-Billion-by-2024-P-S-Intelligence.html。
3. Wike, Richard and Stokes, Bruce, "In Advanced and Emerging Economies Alike, Worries About Job Automation," Pew Research Center, September 13, 2018, https://www.pewglobal.org/2018/09/13/in-advanced-and-emerging-economies-alike-worries-about-job-automation/。
4. Kotecki, Peter, "10 Countries at Risk of Becoming Demographic Time Bombs," Business Insider, August 8, 2018, https://www.businessinsider.com/10-countries-at-risk-of-becoming-demographic-time-bombs-2018-8。
5. Yoshida, Reiji, "Success of 'Abenomics' hinges on immigration policy," https://www.japantimes.co.jp/news/2014/05/18/national/success-abenomics-hinges-immigration-policy/#.XJr1GK2ZOgR。

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André Maxnuk | 30 ene 2020

La megaciudad definirá el crecimiento económico en los próximos años. Al tomar como ejemplo a Monterrey y Guadalajara, en México, se aprecia que en estos centros emergentes de negocios y comercio se dan todas las condiciones para que crezcan rápidamente y posiblemente superen a las capitales tradicionales del comercio. También tienen el potencial de aprender de los errores de las ciudades grandes y tradicionales para planificar un crecimiento a largo plazo inteligente y sostenible. La urbanización se está desarrollando a un ritmo tal que casi la mitad (47 %) del crecimiento del PIB provendrá de 443 ciudades con economía en crecimiento entre 2010 y 2025, señala el informe "Primero la gente" de Mercer. Estas ciudades también están en camino de acumular mil millones de nuevos consumidores y, desde ahora hasta 2030, cambiarán significativamente la forma en que sus habitantes viven y trabajan. Cómo la urbanización cambia las economías locales   Si bien se predijo que la adopción generalizada de Internet y las tecnologías interconectadas permitirían a las personas vivir y trabajar en cualquier lugar, en realidad, tuvieron el efecto contrario. En realidad, las ciudades atrajeron a más personas en busca de trabajo. En la actual economía mundial, de rápida evolución, los trabajadores innovadores se buscan mutuamente para colaborar en el desarrollo de nuevos sectores. Lo que quieren es un entorno en el que puedan ser más productivos y más creativos con compañeros de ideas afines. Con todas estas mentes brillantes acudiendo a las áreas metropolitanas en crecimiento, las ciudades se han convertido en el crisol de la colaboración. Tomemos Guadalajara como ejemplo. El sector tecnológico de la ciudad tiene sus raíces en la década de 1960, cuando empresas extranjeras de alta tecnología en busca de mano de obra barata trasladaron sus operaciones de fabricación allí. Estas compañías incluían a Kodak, Motorola, IBM, Hewlett-Packard y Siemens. Sin embargo, cuando muchas de estas operaciones se mudaron a Asia a principios de la década de 2000, la ciudad encontró una manera de perseverar como centro de tecnología. Como señala Andrew Selee, del Instituto Smithsoniano, "Guadalajara se reinventó a sí misma como un importante centro para la investigación y el desarrollo, la programación, el diseño y otros trabajos tecnológicos altamente calificados, a partir de la base que se había establecido allí años antes".1 Los ingenieros altamente capacitados de Guadalajara "invirtieron el modelo", diseñando componentes en México y fabricándolos en Asia, como le dijo un ingeniero a Selee. Hoy en día, muchas empresas de tecnología con sede en Silicon Valley mantienen instalaciones de investigación, desarrollo y programación en Guadalajara, y la ciudad, ahora conocida por su talento y creatividad en ingeniería, alberga una amplia gama de empresas emergentes tecnológicas. Cómo pueden las ciudades prepararse y responder   El rápido crecimiento en empleos y oportunidades económicas es positivo, pero desafiante para ciudades como Guadalajara, también conocida como "el Silicon Valley de México". La población de la ciudad ha crecido hasta superar los 8 millones de personas y es ahora la segunda área metropolitana más grande de México, justo detrás de la Ciudad de México.2 En la próxima década, se espera que crezca aún más (más del 15 %). Además, es la tercera economía más grande de México, con un PIB de 81.000 millones de USD.3 En comparación, Monterrey tiene una población de 5 millones y es la tercera área metropolitana más grande de México.2 También se espera que la población de Monterrey aumente más del 16 % en la próxima década. Su PIB se valora en 123.000 millones USD, lo que la convierte en la ciudad con el mayor PIB per cápita de México y es el segundo más alto de América Latina.3 Tanto Guadalajara como Monterrey continuarán creciendo y expandiéndose, al igual que su mano de obra, por lo que será vital comprender lo que quieren los empleados de hoy y de mañana. Los nuevos residentes no solo aportan creatividad e interés en colaborar con otras personas de ideas afines, sino que, además, tienen también necesidades de salud, educación, ocio, infraestructura y seguridad. Para mantener a los individuos brillantes en la ciudad, contribuyendo al crecimiento de la economía, una megaciudad emergente debe ser capaz de proporcionar el entorno y los servicios que las personas y sus familias desean para llevar una vida satisfactoria. Si bien los líderes empresariales a menudo suponen que un buen salario motivará a las personas a mudarse a una ciudad y quedarse allí, los factores sociales y humanos son en realidad más importantes para los trabajadores que deben tomar esas decisiones. Para atraer y retener a las personas, una ciudad debe crear un entorno en el que puedan prosperar en múltiples dimensiones, centrándose en lo que más les importa. A pesar de su rápido crecimiento económico, la mayoría de las ciudades no está haciendo un gran trabajo para satisfacer las necesidades de las personas que viven en ellas, lo que genera una tensión entre lo que las personas valoran y lo que una ciudad puede ofrecer. Mercer encontró una brecha de más de 30 puntos entre las expectativas sobre la calidad de vida de los trabajadores y la forma en que la ciudad las cumple. Para revertir esta tendencia, los gobiernos de las ciudades deben entender su importancia para el crecimiento económico futuro y adoptar una nueva perspectiva que incluya estos tres componentes: 1.  Centrarse primero en las personas. A medida que la tecnología siga permitiendo a las personas trabajar de forma más inteligente y tomar decisiones más rápidas, los empleos seguirán cambiando. La tecnología, la automatización y la digitalización harán que el trabajo sea más eficiente, pero las capacidades humanas, que son únicas, impulsarán a las ciudades en crecimiento. Si las personas necesarias para operar y administrar la inteligencia artificial no quieren vivir en una ciudad, toda la automatización carecerá de importancia. Las ciudades, así como los empleadores, deben centrarse en el valor de las cualidades y habilidades humanas y en cómo ayudar a esas personas a encontrar satisfacción. 2.  Comprender lo que la gente desea. Más que un buen trabajo y un buen salario, las personas desean una alta calidad de vida. Esto incluye la capacidad de sentirse seguro y el acceso a buenas escuelas para sus hijos, atención médica de calidad, ocio, aire y agua limpios y otros factores relacionados con el estilo de vida. Las empresas pueden atraer a los mejores empleados, pero las ciudades deben centrarse en proporcionar el entorno y el estilo de vida que hará que esos empleados sigan viviendo en ellas. 3.  Priorizar las asociaciones. La mayoría de las ciudades tienen grandes desafíos que superar para brindar la calidad de vida que las personas desean. Ninguna entidad individual puede resolver problemas sistémicos, por lo que las asociaciones público-privadas son cruciales para abordar los problemas y las brechas grandes, como la infraestructura, la seguridad y la vivienda, y superar los desafíos antes de que se agraven. Las asociaciones público-privadas son esenciales para que las ciudades, las empresas y las personas tengan éxito. En los próximos años, el aumento de la urbanización y el florecimiento de las nuevas megaciudades tendrán un impacto en toda la economía mundial. Pero para fomentar el crecimiento positivo y la innovación, las megaciudades exitosas deben reconocer y responder a los deseos y necesidades de aquellos trabajadores calificados que las considerarán su hogar.   Fuentes: 1. Selee, Andrew. "How Guadalajara Reinvented Itself as a Technology Hub" ("Cómo Guadalajara se reinventó a sí misma como centro de tecnología"), The Smithsonian Institution. 12 de junio de 2018, https://www.smithsonianmag.com/innovation/how-guadalajara-reinvented-itself-technology-hub-180969314/#kc531GtO4OwhOKDi.99. 2. "World Urbanization Prospects 2018" ("Urbanización mundial: perspectivas 2018"), Naciones Unidas, https://population.un.org/wup/DataQuery/. 3. Berube, Alan; Trujillo, Jesus L.; Ran, Tao; Parilla, Joseph. "Global Metro Monitor report" ("Informe de Global Metro Monitor"), Brookings, 22 de enero de 2015, https://www.brookings.edu/research/global-metro-monitor/.

Fabio Takaki | 19 dic 2019

Las mujeres influyentes pueden transformar una empresa, un sector e incluso un país. Cuando las mujeres son líderes, es más probable que contribuyan a los programas de educación, salud y desarrollo comunitario en las áreas donde trabajan y viven, según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan". A pesar de los beneficios positivos que las mujeres líderes brindan a las empresas y comunidades, sigue siendo difícil encontrar a mujeres que toman decisiones en las principales empresas financieras de todo el mundo. Las mujeres también están significativamente infrarrepresentadas en los equipos de liderazgo de las empresas que reciben capital de inversión. Un nuevo informe de Oliver Wyman (parte del grupo de empresas MMC) muestra que, en todo el mundo, las mujeres ocupan el 20 % de los puestos en los comités ejecutivos y el 23 % en las juntas directivas, pero solo el 6 % de los primeros ejecutivos de las instituciones financieras son mujeres. Sin embargo, en el Medio Oriente, que por tradición es una de las regiones más difíciles para que las mujeres líderes prosperen, estas ocupan cada vez más puestos de liderazgo en el sector financiero.1 Ahora que las mujeres del Medio Oriente dejan cada vez más huella en las finanzas y, a su vez, en sus comunidades y regiones, es momento de que los líderes empresariales de todo el mundo tomen nota. Mujeres líderes en finanzas del Medio Oriente   Entre el creciente número de mujeres influyentes en las finanzas del Medio Oriente se cuentan a las que trabajan en bancos, sociedades de inversiones, despachos jurídicos financieros y empresas de consultoría.1 Por ejemplo, en septiembre de 2018, Rola Abu Manneh se convirtió en directora general de Standard Chartered en los EAU, siendo así la primera mujer emiratí en dirigir un banco en su país. Con una larga experiencia en la banca de los EAU, Abu Manneh tiene el conocimiento y las competencias de liderazgo para conseguir negocios importantes para su banco. En su primer año como directora general, ya ha asesorado a Emaar Properties, con sede en Dubái, en la venta de sus hoteles a Abu Dhabi National Hotels.2 Rania Nashar es otro gran ejemplo: es la primera directora general del banco comercial saudita Samba Financial Group, uno de los más grandes de la región. La Sra. Nashar tiene más de 20 años de experiencia en el sector de la banca comercial y se convirtió en directora general en 2017, y así logró ser la primera mujer con ese cargo en un banco saudita que cotiza en la bolsa de su país.3 Ese también fue un momento en que Arabia Saudita comenzó a implementar reformas para promover la igualdad de género como parte del programa Visión 2030, y Nashar afirma que quiere seguir haciendo más. "No solo tengo que demostrarme a mí misma que un banco del tamaño de Samba puede ser dirigido por una mujer, y que puede lograr los mejores resultados de su historia; tengo que demostrárselo a todas las mujeres de Arabia Saudita y del mundo", señala la Sra. Nashar. "Espero poder ser un gran ejemplo para las mujeres sauditas".4 Lubna Olayan también es una líder influyente en Arabia Saudita. Durante más de 30 años, fue la directora general de Olayan Financing Company, la sociedad de inversiones mediante la cual se realizan las operaciones comerciales, inmobiliarias, de inversión, de consumo y relacionadas con el sector industrial del grupo Olayan en la región del Golfo. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos el de formar parte de la lista de Time de las 100 personas más influyentes del mundo, su inclusión en la lista de Fortune de las mujeres más poderosas y su reconocimiento como promotora del empoderamiento económico de las mujeres.5 Por qué es importante el liderazgo equilibrado en cuestiones de género   Mujeres líderes como estas están ayudando a avanzar en cuestiones de equidad de género en el sector financiero de la región. Si bien representan cierto progreso, aún queda mucho por hacer. Los gobiernos están trabajando para aumentar la equidad de género, pero transformar la mentalidad de los líderes empresariales y superar los prejuicios son procesos lentos. Sin embargo, vale la pena desarrollarlos. Para las organizaciones y los países que enfrentan desafíos laborales, una fuerza laboral femenina infrautilizada representa una oportunidad estratégica para competir, crecer y ganar, lo cual ayudaría a transformar toda la economía. Según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan", los perfiles esenciales de las mujeres como proveedoras, cuidadoras, tomadoras de decisiones y consumidoras las hacen fundamentales en la educación y la salud de las generaciones futuras, así como en el desarrollo de sus comunidades. Las mujeres líderes también pueden ser determinantes para constituir equipos más fuertes y que colaboren más; para retener, desarrollar y fomentar el talento; y para brindar una perspectiva diferente e innovadora para las organizaciones. De hecho, el informe de Mercer también muestra que una mayor penetración de las mujeres en la población laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico y social de las comunidades y los países. Los economistas han calculado que al eliminar la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina se podría aumentar significativamente el producto interno bruto en un 5 % en los Estados Unidos, un 9 % en Japón, un 12 % en los Emiratos Árabes Unidos y un 34 % en Europa. Lograr la equidad de género en sectores infrarrepresentados   Encontrar el enfoque correcto para obtener y atraer talento femenino depende de la cultura y las necesidades individuales de la empresa, pero existen algunas estrategias generales que pueden ser eficaces a nivel mundial. La investigación de Mercer muestra que los principales componentes básicos para lograr la equidad de género son la salud, el bienestar financiero y la gestión del talento. 1. Salud   Los problemas de salud son de especial importancia para la población femenina, ya que las mujeres se ven afectadas por diferentes problemas de salud y enfermedades que los hombres, y experimentan y utilizan el sistema de salud de manera diferente que los hombres. Por ejemplo, existen factores de riesgo específicos de género entre los trastornos mentales comunes que afectan desproporcionadamente a las mujeres y afectan su capacidad de ser productivas en el trabajo. La depresión unipolar, un factor principal de discapacidad laboral, es dos veces más común entre las mujeres que entre los hombres.6 Para lograr la equidad de género en los negocios, las empresas deben poner la atención médica a disposición de las mujeres en los aspectos más necesarios para ellas: 1.  flexibilidad en relación con el permiso de maternidad 2.  salud física, bienestar y apoyo a la salud mental 3.  más autonomía y acceso a los recursos de salud 4.  apoyo psicológico en acontecimientos importantes de la vida 5.  apoyo médico confidencial específico para mujeres 2. Bienestar financiero   Según los informes, las mujeres tienen mayor responsabilidad financiera y mayor estrés financiero que los hombres. Según un estudio de Prudential realizado en 2018, la mujer promedio tiene menos ahorros para la jubilación que el hombre promedio. Solo el 54 % de las mujeres han ahorrado dinero para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 115 412 USD. Por contrato, el 61 % de los hombres han ahorrado para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 202 859 USD. Esto aumenta en gran medida la probabilidad de que una mujer se suma en la pobreza tras su jubilación, lo cual se ve agravado por la mayor esperanza de vida de las mujeres.7 Para solucionar este problema, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres reciban una compensación financiera justa, mayor capacitación y apoyo educativo para planificar su futuro financiero, opciones de jubilación personalizadas para las mujeres y un estímulo para que hagan contribuciones sistemáticas y habituales a cuentas de ahorro y jubilación. 3. Gestión del talento   Las mujeres necesitan tener oportunidades de progreso, así como oportunidades de capacitación y desarrollo. Además, también necesitan opciones de trabajo flexibles que les permitan cumplir otras funciones esenciales fuera del trabajo. Prestar atención a los puestos de gerencia es fundamental para mejorar aún más la equidad de género en los niveles ejecutivos. Estos trabajos suelen ser muy exigentes en cuanto a las horas de trabajo, ya que implican la gestión de equipos, clientes y superiores. Para algunas mujeres, alcanzar dichos puestos puede coincidir con la maternidad, lo que hace que sea aún más difícil si las empresas no ofrecen contratos de trabajo adecuados, con opciones de trabajo flexibles que aprovechen la tecnología y ofrezcan apoyo para el cuidado de los niños, orientación y apoyo de liderazgo para mujeres, grupos de recursos empresariales, e iniciativas y capacitación en diversidad e inclusión. Las mujeres trabajadoras tienen el incuestionable poder de hacer contribuciones significativas y expandir los negocios. Cuando las instituciones financieras y los gobiernos comiencen a centrarse en las estrategias necesarias para que las mujeres con talento trabajen y lideren, comenzarán también a ver resultados positivos. Las mujeres influyentes no solo pueden aportar perspicacia comercial para ayudar a las organizaciones a crecer, sino que sus perfiles en las sociedades también les permiten generar mejoras significativas en la educación, las comunidades y la transformación de los países. Fuentes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance" ("Las 50 mujeres más influyentes en las finanzas del Medio Oriente") Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019" ("Las 50 mujeres del Medio Oriente de 2019 según FN"), Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018, https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar" ("Rania Nashar sube el listón"), The CEO Magazine, 27 de junio de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO" ("Lubna Olayan se jubila como directora general de Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin nombrado nuevo director general), Olayan, 29 de abril de 2019,https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts" ("El género y la salud mental de las mujeres: los hechos"), Organización Mundial de la Salud, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations" ("The Cut: exploración del bienestar financiero en poblaciones diversas), Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

Wejdan Alosaimi | 17 oct 2019

Como país, cultura y fuerza económica, Arabia Saudita ha estado, durante muchas décadas, indisolublemente ligada a las exportaciones de petróleo y al sector energético. Sin embargo, una nueva visión audaz, llamada Visión saudí 2030, apunta a liberar a este país de su dependencia de los combustibles fósiles diseñando nuevas reformas y políticas. Esta iniciativa busca modernizar a Arabia Saudita, tanto como sociedad en su región como en su papel de potencia financiera mundial. El poder de adoptar el cambio   En 2016, el príncipe heredero Mohamad bin Salmán bin Abdulaziz Al Saúd presentó el programa Visión saudí 2030, que detallaba el compromiso extraordinario y sin precedentes de este país de emerger como líder en un mundo en rápida evolución. Mientras los precios del petróleo continúan reaccionando a las nuevas realidades económicas y las fuerzas políticas regionales configuran las funciones y los objetivos de las naciones en todo el Medio Oriente, la decisión de Arabia Saudita de abrazar proactivamente el cambio podría tener consecuencias extraordinarias, tanto nacionales como extranjeras. Con una población de más de 33,4 millones de personas y una edad promedio de 25 años, Arabia Saudita enfrenta un futuro lleno de desafíos y oportunidades importantes.1 Visión saudí 2030 es una hoja de ruta sobre cómo este país capacitará a sus millones de jóvenes ciudadanos para trabajar y prosperar en un mundo globalizado que cada vez ve más al petróleo como una fuente de energía obsoleta y dañina. Un cambio en los recursos de los ingresos y en los paradigmas económicos de larga data exige también un cambio fundamental en las habilidades y competencias locales de la mano de obra frente a las tecnologías modernas. Mientras otros países son lentos para adaptarse al cambio climático y a otros cambios geoeconómicos, Arabia Saudita está preparada para darle al resto del mundo un ejemplo de cómo los gobiernos pueden aprovechar la reforma de políticas para mejorar la vida de las personas dentro y fuera de las fronteras del país.2 Acoger una compleja economía mundial   Visión saudí 2030 tendrá un profundo impacto en las economías de rápido crecimiento, como la India, que buscan aprovechar la transformación digital al tiempo que implementan innovadoras políticas locales y laborales. De hecho, el destino de Arabia Saudita y la India se están entrelazando cada vez más, ya que la India, a diferencia de muchas economías occidentales, requiere más petróleo para potenciar su sólido crecimiento económico. En zonas como Europa y los Estados Unidos, los mercados industrializados buscan alternativas más verdes y más vehículos eléctricos para satisfacer la demanda de transporte, pero la India sigue dependiendo en gran medida de los combustibles fósiles. Para el año 2040, la India necesitará procesar hasta 10 millones de barriles de petróleo crudo por día para respaldar su economía en expansión y a las poblaciones progresivamente urbanizadas.3 Arabia Saudita, un país que ya cuenta con algunas políticas de gobierno dignas de atención que elevan el nivel de vida de sus ciudadanos (como ofrecer educación universitaria gratuita a todos los ciudadanos) está internacionalizando aún más su economía priorizando la privatización. El programa para 2030 alienta a las instituciones financieras a promover el crecimiento del sector privado, marcando un desarrollo significativo en la forma en que el país está alineando a sus trabajadores para competir en una economía globalizada. Al enfocarse en el aumento de la privatización y de otros sectores diferentes al del petróleo, como la construcción, las finanzas, la salud, el comercio minorista y el turismo religioso, se crearán nuevas oportunidades para las empresas y los empresarios saudíes.4 Crear un futuro basado en recursos autóctonos   Visión saudí 2030 aborda muchos de los desafíos culturales locales que enfrenta el país, como el papel de las mujeres en el mundo laboral y en la sociedad, el impacto de la automatización y la transformación digital, así como la necesidad de modernizar las sensibilidades de las empresas saudíes. Permitir que las mujeres conduzcan y otorgarles un mayor acceso a la prosperidad económica, con el objetivo de aumentar la participación de las mujeres en el mundo laboral del 22 % al 30 %, ha generado respuestas positivas por parte de los inversionistas mundiales. El programa para 2030 también prioriza los problemas internos y la salud general de la población, con el objetivo declarado de elevar la esperanza de vida promedio de 74 a 80 años y promover agresivamente el ejercicio diario y estilos de vida más saludables para todos los ciudadanos sauditas.5 El gobierno saudí también busca llevar a la sociedad a la era digital implementando más servicios de gobierno electrónico que conecten a los ciudadanos con los recursos a través de teléfonos inteligentes, operaciones centradas en datos y otras tecnologías. Este impulso también expulsará capital humano de los empleos de gobierno para que se inserte en el sector privado. Según el informe Tendencias globales de talento 2019, de Mercer, las empresas en países como la India, Brasil y Japón experimentarán un incremento del 70 % en la automatización, lo que aumentará su necesidad, como en el caso de Arabia Saudita, de encontrar nuevas funciones y oportunidades de desarrollo profesional para sus trabajadores. El programa para 2030 ofrece un ambicioso panorama para los recursos autóctonos del país. El empoderamiento de las mujeres y la integración de tecnologías modernas en toda la economía y el gobierno son solo parte de esta estrategia integral. Invitando a la economía mundial a invertir en sus mecanismos financieros progresivos y reforzando el turismo mediante campañas que destacan la historia del país, Arabia Saudita está preparada para llevar a su gente y al mundo a un futuro siempre definido por una visión nueva y moderna. ¿Funcionará? El mundo lo sabrá en 2030. Fuentes: 1. Reino de Arabia Saudita. "Saudi Census: The Total Population" ("Censo saudita: población total") General Authority for Statistics, consultado el 11 de julio de 2019, https://www.stats.gov.sa/en/node. 2. Mohamed bin Salmán bin Abdulaziz Al Saúd. "Vision 2030" ("Visión saudí 2030") Vision 2030, 9 de mayo de 2019, https://vision2030.gov.sa/en. 3. Critchlow, Andrew. "India is too important for oil titan Saudi to ignore" ("India es demasiado importante para que el gigante petrolero saudí la ignore") S&P Global Platts, 6 de marzo de 2019, https://blogs.platts.com/2019/03/06/india-important-oil-saudi/. 4. Nuruzzaman, Mohammed. "Saudi Arabia's 'Vision 2030': Will It Save Or Sink the Middle East?" ("La 'Visión 2030' de Arabia Saudita: ¿salvará o hundirá al Medio Oriente?") Payments Journal, 10 de julio de 2018, https://www.e-ir.info/2018/07/10/saudi-arabias-vision-2030-will-it-save-or-sink-the-middle-east/. 5. "Saudi Arabia Vision – Goals and Objectives" ("Visión de Arabia Saudita: metas y objetivos") GO-Gulf, 14 de julio de 2016,https://www.go-gulf.com/blog/saudi-arabia-vision-2030/.

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Lewis Garrad | 30 ene 2020

El compromiso de los empleados se ha convertido en un tema fundamental para RR. HH. en los últimos 10 años, ya que los líderes se han convencido de dos ideas fundamentales relacionadas con la gestión: tener el mejor talento es esencial para el éxito futuro de cualquier organización, y tener unos trabajadores muy comprometidos es la forma más eficaz de movilizar ese talento y conseguir entregar lo necesario. El resultado es que muchas organizaciones ahora invierten en programas para aumentar el compromiso, principalmente a través de una encuesta anual de retroalimentación de los empleados. Sin embargo, muchas organizaciones batallan por mejorar el compromiso y la productividad entre sus trabajadores, a pesar de toda la atención que puedan prestar los líderes y los equipos de recursos humanos. La inercia organizacional (o "arrastre") es un fenómeno generalizado que impacta el progreso en múltiples niveles.1 La mayoría de las organizaciones encuentran que las personas prefieren mantener el statu quo en lugar de presionar por un cambio real. Esto ha llevado a muchos líderes de recursos humanos a explorar qué factores generan un compromiso de los empleados más relevante y significativo. ¿Qué dice la ciencia?   En un metaanálisis reciente, los científicos se propusieron comprender qué tanto se puede predecir el compromiso de alguien en el trabajo a partir de su personalidad.2 Con tantas organizaciones centradas en factores culturales y ambientales, se preguntaron en qué medida influyen las diferencias individuales en la forma en que las personas interactúan con su organización. Su análisis mostró que alrededor de la mitad del compromiso de cualquier persona en el trabajo se predice por su personalidad, es decir, las personas entusiastas, optimistas y conscientes generalmente muestran mayor compromiso. Este hallazgo nos ayuda a comprender por qué el compromiso puede ser tan difícil de cambiar. Si la personalidad predice la mitad del compromiso, las iniciativas organizativas dirigidas a las prácticas laborales o al entorno laboral solo pueden tener éxito si incluyen algún impacto a nivel individual. Si el compromiso lo impulsan tanto la percepción como la personalidad de los empleados, debe producirse un cambio a nivel gerencial. Las iniciativas deben implementarse de tal forma que se dirijan al empleado individual para ayudar a crear una conexión más fuerte entre esa persona y el trabajo que realiza. También deberían producirse cambios culturales/colectivos para mejorar las condiciones, como el bienestar, la colaboración, la creatividad y la productividad. Esto no significa que la contratación de personas "comprometidas" sea una estrategia para el éxito. La diversidad en una organización es un recurso increíblemente importante. Las personas que son más escépticas y críticas pueden ser más difíciles de involucrar, pero también son mucho más propensas a desafiar el statu quo. Es igual de importante tener a estas personas en el lugar de trabajo, y descartarlas no es un enfoque eficaz. El diseño de un trabajo puede hacerlo más atractivo   Recientemente, el equipo de recursos humanos de Facebook publicó una investigación que examinó algunas de las razones por las que las personas en la empresa renuncian.3 La razón principal es que los empleados encuentran que el trabajo diario que realizan es menos interesante y atractivo de lo que les gustaría. Para Facebook, no son los gerentes los que se están desvinculando, son los trabajos. Sin embargo, el diseño del trabajo suele ser algo que hacen los gerentes, y a menudo lo hacen mal. Los gerentes rara vez reciben orientación sobre cómo hacerlo, especialmente en comparación con la cantidad de capacitación que reciben sobre otros factores, como la gestión del rendimiento. Pero el diseño del trabajo tiene el potencial de ser una función más importante en la gestión de personal. A medida que la IA se vuelva más accesible, las organizaciones externalizarán el trabajo transaccional. Esto crea oportunidades sustanciales para replantearse cómo se realiza el trabajo, lo cual significa que podemos utilizar la tecnología para ayudarnos a rediseñar el trabajo y hacerlo más interesante y atractivo. La segunda oportunidad en esta área es adoptar una gestión basada en la evidencia. La ciencia detrás del diseño del trabajo eficaz está bien establecida. Implementar un proceso y un marco simples es importante para capacitar a los gerentes para evaluar el diseño actual del trabajo y mejorar la calidad del trabajo que crean. Si bien el diseño del trabajo puede parecer una tarea fácil para los gerentes, muy pocos empleados se apegarán a la descripción específica de su trabajo. Al hacer que el diseño del trabajo sea un proceso de colaboración entre el gerente y el empleado, la investigación ha demostrado que las personas que diseñan sus propios roles son más comprometidas, productivas y ven más significado en lo que hacen. El desarrollo profesional puede conectar a los empleados con el futuro de su organización   La mayoría de las organizaciones se han centrado en la trayectoria profesional durante años. Evaluaciones de talento, bolsas de trabajo internas, conversaciones de desarrollo profesional con su gerente; todas estas cosas están diseñadas para permitir una visión más optimista sobre el progreso profesional. El problema es que estos métodos no funcionan tan bien como deberían. ¿Por qué? Porque muchas personas no tienen claras las opciones de desarrollo profesional que son realistas y están disponibles para ellos en cualquier momento, y las opciones disponibles ahora se vuelven obsoletas rápidamente a medida que la organización cambia la estructura y los requisitos. El desarrollo profesional cuidadosamente planificado termina siendo irrelevante a medida que varían las exigencias de talento. Este es un tema verdaderamente desafiante. Incluso los educadores en las escuelas y universidades batallan con este problema: ¿Qué trabajos y futuras carreras están disponibles para los estudiantes ahora y en el futuro? Los constantes cambios sociales, tecnológicos y económicos hacen que esta pregunta sea imposible de responder. Las empresas tienen la mejor oportunidad de ayudar con este desafío, pero requiere un cambio de enfoque, de trabajos a habilidades. Si las organizaciones pueden pasar de pensar en los trabajos como una lista de funciones a un conjunto de habilidades adaptables que brindan valor a los clientes, entonces podemos comenzar a comprender dónde están las habilidades valiosas y transferibles en el negocio. Hacer este cambio también ayuda a los líderes a hablar con los empleados de una manera diferente sobre el progreso profesional. Usando la tecnología, podemos ayudar a las personas a ver las valiosas habilidades que tienen, las habilidades que están disminuyendo en valor y las habilidades que necesitan para mantenerse relevantes. La tecnología también puede utilizar datos de compromiso individual para ayudar a asesorar a los empleados sobre las experiencias que los entusiasman y capacitarlos en una dirección que se adapte mejor a su personalidad. Además de las habilidades técnicas, las organizaciones también deben pensar en el talento para el liderazgo. Maximizar el potencial de liderazgo es un tema que preocupa a muchas organizaciones, pero que pocas llevan bien. A medida que aumenta el volumen de datos de personas, es fundamental ayudar a las personas a desarrollar una mayor autoconciencia, por lo que aquellos que mejor se adaptan a los roles de liderazgo de las personas pueden centrarse en desarrollar las capacidades necesarias. Beneficios de construir una propuesta de valor del empleado más holística   El trabajo, en lugar de ser simplemente una lista de tareas que se deben completar, debería verse como un conjunto de acciones que tienen significado personal y valor comercial. Este cambio no es posible a menos que el modelo de RR. HH. comience a considerar la propuesta de valor del empleado de una manera muy diferente. Las propuestas de valor más eficaces aprecian la experiencia completa de los empleados en lugar de solo el estrecho rol "económico" que desempeña el trabajo. Es relativamente fácil ganarse la vida, pero es difícil desempeñar un trabajo que valga la pena. Las propuestas de valor atractivas para el empleado intentan combinar ambos aspectos. Eso implica ir más allá de los elementos transaccionales del empleado (sueldo y beneficios) e incorporar a la relación más elementos orientados al futuro: brindar oportunidades de innovar y crear, favorecer la sensación de bienestar sostenible y facilitar el desarrollo de nuevas habilidades. El valor de prosperar en el trabajo   Actualmente, muchos de los programas que buscan aumentar el compromiso se centran en conseguir que los empleados hagan más por la organización. Pero aquí la cuestión es la siguiente: "¿Cómo pueden la organización y el empleado crear juntos un futuro compartido, aprovechando la tecnología para crear una experiencia más saludable y productiva?" Con este planteamiento, la dinámica de la relación cambia y comienza a valorarse la contribución de las personas de una manera mucho más amplia. Los líderes de recursos humanos deben analizar las herramientas constructivas que ayudan a mejorar la autoconciencia de los empleados, asociar lo que los empleados piensan sobre su trabajo y cómo se comportan de una manera poderosa. En resumen, los programas de encuestas a los empleados han fallado durante años, en parte porque se han centrado demasiado en resultados como el "índice de compromiso". A medida que la tecnología comienza a democratizar la forma en que usamos los datos de retroalimentación de los empleados, existe la oportunidad de usarlos de una manera más bidireccional para capacitar tanto a individuos como a gerentes. Enfocar la innovación en las encuestas y la retroalimentación de los empleados en cómo mejorar la experiencia personal puede ayudar a los líderes de recursos humanos a tomar mejores decisiones, ya que les permitirá adoptar herramientas que realmente funcionen. Para obtener más información, póngase en contacto con nosotros aquí: https://www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/talent-strategy/allegro-pulse-survey-platform.html.   Fuentes: 1. Garton, Eric. "Your Organization Wastes Time: Here's How to Fix It." ["Su organización pierde tiempo: así se soluciona"]. Harvard Business Review, 13 Mar. 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it. 2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. "Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement." ["¿Quiénes son los más comprometidos en el trabajo? Un metaanálisis de la personalidad y el compromiso de los empleados"]. Wiley Online Library, 23 Jul. 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303. 3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. "Why People Really Quit Their Jobs." ["¿Cuál es la verdadera razón por la que la gente renuncia a su trabajo?"]. Harvard Business Review, 11 Jan. 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

André Maxnuk | 30 ene 2020

La megaciudad definirá el crecimiento económico en los próximos años. Al tomar como ejemplo a Monterrey y Guadalajara, en México, se aprecia que en estos centros emergentes de negocios y comercio se dan todas las condiciones para que crezcan rápidamente y posiblemente superen a las capitales tradicionales del comercio. También tienen el potencial de aprender de los errores de las ciudades grandes y tradicionales para planificar un crecimiento a largo plazo inteligente y sostenible. La urbanización se está desarrollando a un ritmo tal que casi la mitad (47 %) del crecimiento del PIB provendrá de 443 ciudades con economía en crecimiento entre 2010 y 2025, señala el informe "Primero la gente" de Mercer. Estas ciudades también están en camino de acumular mil millones de nuevos consumidores y, desde ahora hasta 2030, cambiarán significativamente la forma en que sus habitantes viven y trabajan. Cómo la urbanización cambia las economías locales   Si bien se predijo que la adopción generalizada de Internet y las tecnologías interconectadas permitirían a las personas vivir y trabajar en cualquier lugar, en realidad, tuvieron el efecto contrario. En realidad, las ciudades atrajeron a más personas en busca de trabajo. En la actual economía mundial, de rápida evolución, los trabajadores innovadores se buscan mutuamente para colaborar en el desarrollo de nuevos sectores. Lo que quieren es un entorno en el que puedan ser más productivos y más creativos con compañeros de ideas afines. Con todas estas mentes brillantes acudiendo a las áreas metropolitanas en crecimiento, las ciudades se han convertido en el crisol de la colaboración. Tomemos Guadalajara como ejemplo. El sector tecnológico de la ciudad tiene sus raíces en la década de 1960, cuando empresas extranjeras de alta tecnología en busca de mano de obra barata trasladaron sus operaciones de fabricación allí. Estas compañías incluían a Kodak, Motorola, IBM, Hewlett-Packard y Siemens. Sin embargo, cuando muchas de estas operaciones se mudaron a Asia a principios de la década de 2000, la ciudad encontró una manera de perseverar como centro de tecnología. Como señala Andrew Selee, del Instituto Smithsoniano, "Guadalajara se reinventó a sí misma como un importante centro para la investigación y el desarrollo, la programación, el diseño y otros trabajos tecnológicos altamente calificados, a partir de la base que se había establecido allí años antes".1 Los ingenieros altamente capacitados de Guadalajara "invirtieron el modelo", diseñando componentes en México y fabricándolos en Asia, como le dijo un ingeniero a Selee. Hoy en día, muchas empresas de tecnología con sede en Silicon Valley mantienen instalaciones de investigación, desarrollo y programación en Guadalajara, y la ciudad, ahora conocida por su talento y creatividad en ingeniería, alberga una amplia gama de empresas emergentes tecnológicas. Cómo pueden las ciudades prepararse y responder   El rápido crecimiento en empleos y oportunidades económicas es positivo, pero desafiante para ciudades como Guadalajara, también conocida como "el Silicon Valley de México". La población de la ciudad ha crecido hasta superar los 8 millones de personas y es ahora la segunda área metropolitana más grande de México, justo detrás de la Ciudad de México.2 En la próxima década, se espera que crezca aún más (más del 15 %). Además, es la tercera economía más grande de México, con un PIB de 81.000 millones de USD.3 En comparación, Monterrey tiene una población de 5 millones y es la tercera área metropolitana más grande de México.2 También se espera que la población de Monterrey aumente más del 16 % en la próxima década. Su PIB se valora en 123.000 millones USD, lo que la convierte en la ciudad con el mayor PIB per cápita de México y es el segundo más alto de América Latina.3 Tanto Guadalajara como Monterrey continuarán creciendo y expandiéndose, al igual que su mano de obra, por lo que será vital comprender lo que quieren los empleados de hoy y de mañana. Los nuevos residentes no solo aportan creatividad e interés en colaborar con otras personas de ideas afines, sino que, además, tienen también necesidades de salud, educación, ocio, infraestructura y seguridad. Para mantener a los individuos brillantes en la ciudad, contribuyendo al crecimiento de la economía, una megaciudad emergente debe ser capaz de proporcionar el entorno y los servicios que las personas y sus familias desean para llevar una vida satisfactoria. Si bien los líderes empresariales a menudo suponen que un buen salario motivará a las personas a mudarse a una ciudad y quedarse allí, los factores sociales y humanos son en realidad más importantes para los trabajadores que deben tomar esas decisiones. Para atraer y retener a las personas, una ciudad debe crear un entorno en el que puedan prosperar en múltiples dimensiones, centrándose en lo que más les importa. A pesar de su rápido crecimiento económico, la mayoría de las ciudades no está haciendo un gran trabajo para satisfacer las necesidades de las personas que viven en ellas, lo que genera una tensión entre lo que las personas valoran y lo que una ciudad puede ofrecer. Mercer encontró una brecha de más de 30 puntos entre las expectativas sobre la calidad de vida de los trabajadores y la forma en que la ciudad las cumple. Para revertir esta tendencia, los gobiernos de las ciudades deben entender su importancia para el crecimiento económico futuro y adoptar una nueva perspectiva que incluya estos tres componentes: 1.  Centrarse primero en las personas. A medida que la tecnología siga permitiendo a las personas trabajar de forma más inteligente y tomar decisiones más rápidas, los empleos seguirán cambiando. La tecnología, la automatización y la digitalización harán que el trabajo sea más eficiente, pero las capacidades humanas, que son únicas, impulsarán a las ciudades en crecimiento. Si las personas necesarias para operar y administrar la inteligencia artificial no quieren vivir en una ciudad, toda la automatización carecerá de importancia. Las ciudades, así como los empleadores, deben centrarse en el valor de las cualidades y habilidades humanas y en cómo ayudar a esas personas a encontrar satisfacción. 2.  Comprender lo que la gente desea. Más que un buen trabajo y un buen salario, las personas desean una alta calidad de vida. Esto incluye la capacidad de sentirse seguro y el acceso a buenas escuelas para sus hijos, atención médica de calidad, ocio, aire y agua limpios y otros factores relacionados con el estilo de vida. Las empresas pueden atraer a los mejores empleados, pero las ciudades deben centrarse en proporcionar el entorno y el estilo de vida que hará que esos empleados sigan viviendo en ellas. 3.  Priorizar las asociaciones. La mayoría de las ciudades tienen grandes desafíos que superar para brindar la calidad de vida que las personas desean. Ninguna entidad individual puede resolver problemas sistémicos, por lo que las asociaciones público-privadas son cruciales para abordar los problemas y las brechas grandes, como la infraestructura, la seguridad y la vivienda, y superar los desafíos antes de que se agraven. Las asociaciones público-privadas son esenciales para que las ciudades, las empresas y las personas tengan éxito. En los próximos años, el aumento de la urbanización y el florecimiento de las nuevas megaciudades tendrán un impacto en toda la economía mundial. Pero para fomentar el crecimiento positivo y la innovación, las megaciudades exitosas deben reconocer y responder a los deseos y necesidades de aquellos trabajadores calificados que las considerarán su hogar.   Fuentes: 1. Selee, Andrew. "How Guadalajara Reinvented Itself as a Technology Hub" ("Cómo Guadalajara se reinventó a sí misma como centro de tecnología"), The Smithsonian Institution. 12 de junio de 2018, https://www.smithsonianmag.com/innovation/how-guadalajara-reinvented-itself-technology-hub-180969314/#kc531GtO4OwhOKDi.99. 2. "World Urbanization Prospects 2018" ("Urbanización mundial: perspectivas 2018"), Naciones Unidas, https://population.un.org/wup/DataQuery/. 3. Berube, Alan; Trujillo, Jesus L.; Ran, Tao; Parilla, Joseph. "Global Metro Monitor report" ("Informe de Global Metro Monitor"), Brookings, 22 de enero de 2015, https://www.brookings.edu/research/global-metro-monitor/.

Fabio Takaki | 19 dic 2019

Las mujeres influyentes pueden transformar una empresa, un sector e incluso un país. Cuando las mujeres son líderes, es más probable que contribuyan a los programas de educación, salud y desarrollo comunitario en las áreas donde trabajan y viven, según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan". A pesar de los beneficios positivos que las mujeres líderes brindan a las empresas y comunidades, sigue siendo difícil encontrar a mujeres que toman decisiones en las principales empresas financieras de todo el mundo. Las mujeres también están significativamente infrarrepresentadas en los equipos de liderazgo de las empresas que reciben capital de inversión. Un nuevo informe de Oliver Wyman (parte del grupo de empresas MMC) muestra que, en todo el mundo, las mujeres ocupan el 20 % de los puestos en los comités ejecutivos y el 23 % en las juntas directivas, pero solo el 6 % de los primeros ejecutivos de las instituciones financieras son mujeres. Sin embargo, en el Medio Oriente, que por tradición es una de las regiones más difíciles para que las mujeres líderes prosperen, estas ocupan cada vez más puestos de liderazgo en el sector financiero.1 Ahora que las mujeres del Medio Oriente dejan cada vez más huella en las finanzas y, a su vez, en sus comunidades y regiones, es momento de que los líderes empresariales de todo el mundo tomen nota. Mujeres líderes en finanzas del Medio Oriente   Entre el creciente número de mujeres influyentes en las finanzas del Medio Oriente se cuentan a las que trabajan en bancos, sociedades de inversiones, despachos jurídicos financieros y empresas de consultoría.1 Por ejemplo, en septiembre de 2018, Rola Abu Manneh se convirtió en directora general de Standard Chartered en los EAU, siendo así la primera mujer emiratí en dirigir un banco en su país. Con una larga experiencia en la banca de los EAU, Abu Manneh tiene el conocimiento y las competencias de liderazgo para conseguir negocios importantes para su banco. En su primer año como directora general, ya ha asesorado a Emaar Properties, con sede en Dubái, en la venta de sus hoteles a Abu Dhabi National Hotels.2 Rania Nashar es otro gran ejemplo: es la primera directora general del banco comercial saudita Samba Financial Group, uno de los más grandes de la región. La Sra. Nashar tiene más de 20 años de experiencia en el sector de la banca comercial y se convirtió en directora general en 2017, y así logró ser la primera mujer con ese cargo en un banco saudita que cotiza en la bolsa de su país.3 Ese también fue un momento en que Arabia Saudita comenzó a implementar reformas para promover la igualdad de género como parte del programa Visión 2030, y Nashar afirma que quiere seguir haciendo más. "No solo tengo que demostrarme a mí misma que un banco del tamaño de Samba puede ser dirigido por una mujer, y que puede lograr los mejores resultados de su historia; tengo que demostrárselo a todas las mujeres de Arabia Saudita y del mundo", señala la Sra. Nashar. "Espero poder ser un gran ejemplo para las mujeres sauditas".4 Lubna Olayan también es una líder influyente en Arabia Saudita. Durante más de 30 años, fue la directora general de Olayan Financing Company, la sociedad de inversiones mediante la cual se realizan las operaciones comerciales, inmobiliarias, de inversión, de consumo y relacionadas con el sector industrial del grupo Olayan en la región del Golfo. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos el de formar parte de la lista de Time de las 100 personas más influyentes del mundo, su inclusión en la lista de Fortune de las mujeres más poderosas y su reconocimiento como promotora del empoderamiento económico de las mujeres.5 Por qué es importante el liderazgo equilibrado en cuestiones de género   Mujeres líderes como estas están ayudando a avanzar en cuestiones de equidad de género en el sector financiero de la región. Si bien representan cierto progreso, aún queda mucho por hacer. Los gobiernos están trabajando para aumentar la equidad de género, pero transformar la mentalidad de los líderes empresariales y superar los prejuicios son procesos lentos. Sin embargo, vale la pena desarrollarlos. Para las organizaciones y los países que enfrentan desafíos laborales, una fuerza laboral femenina infrautilizada representa una oportunidad estratégica para competir, crecer y ganar, lo cual ayudaría a transformar toda la economía. Según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan", los perfiles esenciales de las mujeres como proveedoras, cuidadoras, tomadoras de decisiones y consumidoras las hacen fundamentales en la educación y la salud de las generaciones futuras, así como en el desarrollo de sus comunidades. Las mujeres líderes también pueden ser determinantes para constituir equipos más fuertes y que colaboren más; para retener, desarrollar y fomentar el talento; y para brindar una perspectiva diferente e innovadora para las organizaciones. De hecho, el informe de Mercer también muestra que una mayor penetración de las mujeres en la población laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico y social de las comunidades y los países. Los economistas han calculado que al eliminar la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina se podría aumentar significativamente el producto interno bruto en un 5 % en los Estados Unidos, un 9 % en Japón, un 12 % en los Emiratos Árabes Unidos y un 34 % en Europa. Lograr la equidad de género en sectores infrarrepresentados   Encontrar el enfoque correcto para obtener y atraer talento femenino depende de la cultura y las necesidades individuales de la empresa, pero existen algunas estrategias generales que pueden ser eficaces a nivel mundial. La investigación de Mercer muestra que los principales componentes básicos para lograr la equidad de género son la salud, el bienestar financiero y la gestión del talento. 1. Salud   Los problemas de salud son de especial importancia para la población femenina, ya que las mujeres se ven afectadas por diferentes problemas de salud y enfermedades que los hombres, y experimentan y utilizan el sistema de salud de manera diferente que los hombres. Por ejemplo, existen factores de riesgo específicos de género entre los trastornos mentales comunes que afectan desproporcionadamente a las mujeres y afectan su capacidad de ser productivas en el trabajo. La depresión unipolar, un factor principal de discapacidad laboral, es dos veces más común entre las mujeres que entre los hombres.6 Para lograr la equidad de género en los negocios, las empresas deben poner la atención médica a disposición de las mujeres en los aspectos más necesarios para ellas: 1.  flexibilidad en relación con el permiso de maternidad 2.  salud física, bienestar y apoyo a la salud mental 3.  más autonomía y acceso a los recursos de salud 4.  apoyo psicológico en acontecimientos importantes de la vida 5.  apoyo médico confidencial específico para mujeres 2. Bienestar financiero   Según los informes, las mujeres tienen mayor responsabilidad financiera y mayor estrés financiero que los hombres. Según un estudio de Prudential realizado en 2018, la mujer promedio tiene menos ahorros para la jubilación que el hombre promedio. Solo el 54 % de las mujeres han ahorrado dinero para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 115 412 USD. Por contrato, el 61 % de los hombres han ahorrado para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 202 859 USD. Esto aumenta en gran medida la probabilidad de que una mujer se suma en la pobreza tras su jubilación, lo cual se ve agravado por la mayor esperanza de vida de las mujeres.7 Para solucionar este problema, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres reciban una compensación financiera justa, mayor capacitación y apoyo educativo para planificar su futuro financiero, opciones de jubilación personalizadas para las mujeres y un estímulo para que hagan contribuciones sistemáticas y habituales a cuentas de ahorro y jubilación. 3. Gestión del talento   Las mujeres necesitan tener oportunidades de progreso, así como oportunidades de capacitación y desarrollo. Además, también necesitan opciones de trabajo flexibles que les permitan cumplir otras funciones esenciales fuera del trabajo. Prestar atención a los puestos de gerencia es fundamental para mejorar aún más la equidad de género en los niveles ejecutivos. Estos trabajos suelen ser muy exigentes en cuanto a las horas de trabajo, ya que implican la gestión de equipos, clientes y superiores. Para algunas mujeres, alcanzar dichos puestos puede coincidir con la maternidad, lo que hace que sea aún más difícil si las empresas no ofrecen contratos de trabajo adecuados, con opciones de trabajo flexibles que aprovechen la tecnología y ofrezcan apoyo para el cuidado de los niños, orientación y apoyo de liderazgo para mujeres, grupos de recursos empresariales, e iniciativas y capacitación en diversidad e inclusión. Las mujeres trabajadoras tienen el incuestionable poder de hacer contribuciones significativas y expandir los negocios. Cuando las instituciones financieras y los gobiernos comiencen a centrarse en las estrategias necesarias para que las mujeres con talento trabajen y lideren, comenzarán también a ver resultados positivos. Las mujeres influyentes no solo pueden aportar perspicacia comercial para ayudar a las organizaciones a crecer, sino que sus perfiles en las sociedades también les permiten generar mejoras significativas en la educación, las comunidades y la transformación de los países. Fuentes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance" ("Las 50 mujeres más influyentes en las finanzas del Medio Oriente") Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019" ("Las 50 mujeres del Medio Oriente de 2019 según FN"), Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018, https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar" ("Rania Nashar sube el listón"), The CEO Magazine, 27 de junio de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO" ("Lubna Olayan se jubila como directora general de Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin nombrado nuevo director general), Olayan, 29 de abril de 2019,https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts" ("El género y la salud mental de las mujeres: los hechos"), Organización Mundial de la Salud, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations" ("The Cut: exploración del bienestar financiero en poblaciones diversas), Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

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