Inversión

5 razones para contratar compañías de bajo rendimiento en lugar de empresas líderes en la industria

7 Febrero, 2019
  • Deb Clarke

    Responsable Global de Investigación de Inversiones, Mercer

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“A veces, la embriaguez de un período prolongado de resultados elogiables puede llevar a la apatía cultural, a la falta de humildad y a un menor deseo de innovar”.

Es propio de la naturaleza humana celebrar el éxito. A la gente le encantan las ceremonias de entrega de trofeos, donde abundan los abrazos, las palmadas en la espalda y el papel picado. Todo el mundo quiere a un ganador. Sin embargo, el fantasma del “triunfo” asociado con las compañías que logran los mejores resultados en la industria de inversiones puede ser peligroso. A veces, la embriaguez de un período prolongado de resultados elogiables puede llevar a la apatía cultural, a la falta de humildad y a un menor deseo de innovar. Esta actitud colectiva, en última instancia, puede traducirse en futuros problemas.

Por el contrario, las compañías de bajo rendimiento buscan constantemente nuevas formas de generar valor, de aprovechar la innovación y de ingresar al podio de ganadores mediante un gran esfuerzo. Los Directores de Inversiones (CIO, por sus siglas en inglés), responsables de invertir en nombre de los tenedores de activos, deben reconocer que las compañías de bajo rendimiento podrían ofrecer excelentes oportunidades, sobre todo cuando las empresas exitosas hoy en día se han instalado demasiado cómodamente en su posición de ganar. A continuación se presentan cinco razones por las cuales los CIO no deben pasar por alto a las compañías de bajo rendimiento a la hora de buscar nuevos caminos para invertir los activos de sus clientes:

1. La falacia del éxito continuo

La industria de inversiones está predispuesta a considerar el éxito pasado como un indicador del éxito futuro. La lógica nos indica que las compañías que han generado resultados positivos en el pasado tienen el talento, la mentalidad y los recursos necesarios para generar los mismos resultados en el futuro. Sin embargo, este sesgo puede resultar engañoso. El éxito continuo nunca está garantizado en la industria de inversiones, e incluso podría considerarse un pasivo. Una de las características innatas de las personas es su naturaleza falible, y las compañías de inversión están dirigidas por personas, quienes son proclives a todo lo que conlleva el éxito: apatía, soberbia, y a que la inercia del pasado los lleve a la complacencia. El mundo está lleno de parábolas sobre los innumerables peligros del éxito, y la naturaleza humana está siempre en el centro de tales fracasos.

El proverbio chino “Los espectadores ven más del juego que los propios jugadores”, destaca los riesgos de adoptar un punto de vista limitado y por qué resulta conveniente consultar opiniones externas. Basarse exclusivamente en recursos probados puede llevar a una cámara de resonancia de las mismas estrategias, actitudes e ideas conforme avanza el tiempo. La tendencia de la industria de inversiones a considerar el éxito pasado como un indicador del éxito futuro es un sesgo comprensible, pero frágil. Replicar estrategias efectivas es una fórmula que lleva a la obsolescencia en una industria en constante evolución. Por el contrario, las compañías con bajo rendimiento, muy conscientes de sus propios defectos, siempre están pensando en nuevas oportunidades para el futuro. Los CIO experimentados que han sido testigos de los riesgos inherentes al supuesto éxito continuo se inclinan más a valorar la creatividad y la creación de futuro. Basta con mirar hacia atrás para ver cuánto ha cambiado la industria de la inversión en los últimos diez o veinte años. El cambio nunca se detiene.

2. La trampa de la complacencia

Los CIO deben ejercer la debida diligencia en nombre de sus clientes al evaluar los beneficios percibidos de trabajar con las compañías de inversión con mayor éxito en la actualidad. La complacencia es una trampa psicológica muy fuerte y común. Después de todo, si los clientes están contentos y se genera valor, ¿por qué cambiar? Sin embargo, la complacencia es engañosamente silenciosa; pasa desapercibida en el tiempo, casi imperceptiblemente, y se convierte en parte de la cultura y de las rutinas operativas de una compañía. La complacencia, como la consecuencia del éxito, puede enmascararse como éxito en sí mismo y arraigarse tan pronto como una compañía comienza a darse palmaditas en la espalda, y a mostrar sus últimos premios de la industria bajo las luces brillantes de la vitrina (¡los has visto! ).

El antídoto contra la complacencia es la vigilancia, la humildad y la acción. Las compañías de inversión deben buscar ideas innovadoras o diferentes, y aprender a aprovechar las nuevas tecnologías y regulaciones. Puede que las compañías exitosas ignoren la inevitabilidad y el amplio poder del cambio debido a que están cegados por el brillo de sus fortunas actuales. Lo que funcionó ayer sin duda funcionará hoy y probablemente mañana, piensan. Todas las compañías de inversión, independientemente de sus circunstancias actuales, deben centrarse en lo que viene después. Las compañías que experimentan con estrategias y mecanismos que pueden ofrecerles una ventaja competitiva es más probable que se anticipen al cambio en lugar de perseguirlo. Las compañías de inversión que tienen algo que demostrarse a sí mismas y al mercado, introducen el cambio como una oportunidad.

3. El dilema del cliente

Los clientes satisfechos se resisten al cambio por obvias razones. ¿Quién en su sano juicio cambiaría una estrategia que actualmente brinda excelentes resultados? Por lo tanto, la responsabilidad de implementar nuevas estrategias y una visión audaz recae en la compañía de inversión. Para triunfar en el futuro, resulta fundamental educar a los clientes en la actualidad. El comité de inversiones de una empresa debe estar seguro de sus convicciones si desea desviarse de un camino históricamente lucrativo. Cambiar de rumbo y arriesgarse será más difícil cuando el rendimiento histórico de la compañía ha sido sólido. El dilema del cliente limita a las compañías de inversión con la desventaja de estar atrapado en una relación que se opone inherentemente al cambio. Las compañías de bajo rendimiento, particularmente aquellas menos consolidadas que aún están construyendo su propio nombre, no suelen tener clientes a largo plazo y, por lo tanto, no enfrentan los mismos obstáculos. Al no tener que luchar contra la atracción gravitatoria del éxito a largo plazo, tienen libertad para explorar enfoques nuevos o menos tradicionales para crear valor. Para las compañías de inversión que solo pueden moverse tan rápido como sus partes más lentas, a veces los clientes satisfechos generan vientos en contra que, a largo plazo, van en contra de sus intereses.

4. El tiempo lo es todo

En la industria de inversiones existen innumerables compañías que están en algún punto de su ascenso o declive. Los CIO, para atender eficazmente a los tenedores de activos que los emplean, deben esforzarse por estar lo más informados posible con respecto al momento justo. Deben tener la capacidad de leer las cartas, por así decirlo, para identificar de dónde provienen las ideas más innovadoras y saber cómo capitalizarlas antes que nadie. Las compañías con mejor rendimiento podrían estar aparentemente cerca de dicho declive porque han alcanzado su potencial, y en un esfuerzo por mantener dicho éxito, han enfocado su energía hacia adentro en lugar de hacerlo hacia afuera, que es donde nacen el cambio y las oportunidades.

Al determinar las mejores estrategias de inversión para sus clientes, los CIO deben realizar evaluaciones cualitativas orientadas al futuro. La ventaja competitiva se puede encontrar en las compañías de bajo rendimiento que ofrecen estrategias que brindan nuevas perspectivas. Si un CIO espera demasiado tiempo para reemplazar compañías de alto rendimiento en declive por compañías de bajo rendimiento en ascenso, podría ser demasiado tarde para aprovechar las oportunidades que se avecinan. En esta industria competitiva, las noticias sobre “lo mejor y más nuevo” viajan rápido. El tiempo es clave. Los CIO que carecen de convicción pueden perderse las oportunidades revolucionarias que presentan las firmas menos conocidas. En las famosas palabras del financiero  James Goldsmith, “si puedes ver la última tendencia, ya es demasiado tarde”.

5. La tecnología en evolución y la inteligencia artificial

La industria de inversiones está entrando en una nueva era de experimentación tecnológica. Habrá ganadores y perdedores; la disrupción de las tecnologías modernas como la inteligencia artificial será la norma. Las FinTech están revolucionando la industria, y están preparadas para catapultar a las compañías de bajo rendimiento expertas en tecnología a nuevas esferas o relevancia. Los CIO serán cada vez más puestos a prueba respecto de si entienden cómo las tecnologías, como blockchain, generan un impacto en el futuro de la industria. La inteligencia artificial y la automatización están haciendo progresivamente el trabajo de las personas reales, lo que significa que las compañías de alto rendimiento, con productos o servicios que requieren una gran cantidad de recursos y con operaciones cada vez más antiguas, son especialmente vulnerables al cambio.

Esta atmósfera tensa hace que las compañías de inversiones nuevas, y quizás no probadas, sean más propensas a buscar fuentes alternativas de información y a aplicar la tecnología de nuevas maneras para obtener valor. Las compañías con bajo rendimiento también pueden utilizar las nuevas tecnologías para adquirir protagonismo, ya que la era digital ha democratizado el acceso a la información y los recursos. La historia de la inversión nos enseña que el futuro de la industria provendrá de lugares inesperados. Las medidas de éxito pasadas, como los activos administrados y el tiempo de aplicación de una estrategia particular, suelen predecir el éxito futuro. Para lograr un alto desempeño a través de la gestión activa, los CIO deben tener en cuenta a las compañías de bajo rendimiento que ofrecen estrategias y mentalidades nuevas e innovadoras. La transformación digital de la industria de inversiones está en marcha y avanza a un ritmo vertiginoso.

Por último, es propio de la naturaleza humana buscar lo que resulte familiar y cómodo. La marca comercial y la reputación de algunas compañías con un alto rendimiento pueden ofrecer una sensación de seguridad tranquilizadora e intangible. Para competir, las compañías con bajo rendimiento deben ofrecer estrategias prospectivas que diferencien sus servicios de los de sus competidores establecidos hace tiempo. Esa lucha por sobrevivir es lo que impulsa la innovación y el cambio. Y ese instinto de supervivencia es lo que muchas de las empresas exitosas de hoy pueden perder como resultado de su buena suerte.

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Fabio Takaki | 19 dic 2019

Las mujeres influyentes pueden transformar una empresa, un sector e incluso un país. Cuando las mujeres son líderes, es más probable que contribuyan a los programas de educación, salud y desarrollo comunitario en las áreas donde trabajan y viven, según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan". A pesar de los beneficios positivos que las mujeres líderes brindan a las empresas y comunidades, sigue siendo difícil encontrar a mujeres que toman decisiones en las principales empresas financieras de todo el mundo. Las mujeres también están significativamente infrarrepresentadas en los equipos de liderazgo de las empresas que reciben capital de inversión. Un nuevo informe de Oliver Wyman (parte del grupo de empresas MMC) muestra que, en todo el mundo, las mujeres ocupan el 20 % de los puestos en los comités ejecutivos y el 23 % en las juntas directivas, pero solo el 6 % de los primeros ejecutivos de las instituciones financieras son mujeres. Sin embargo, en el Medio Oriente, que por tradición es una de las regiones más difíciles para que las mujeres líderes prosperen, estas ocupan cada vez más puestos de liderazgo en el sector financiero.1 Ahora que las mujeres del Medio Oriente dejan cada vez más huella en las finanzas y, a su vez, en sus comunidades y regiones, es momento de que los líderes empresariales de todo el mundo tomen nota. Mujeres líderes en finanzas del Medio Oriente   Entre el creciente número de mujeres influyentes en las finanzas del Medio Oriente se cuentan a las que trabajan en bancos, sociedades de inversiones, despachos jurídicos financieros y empresas de consultoría.1 Por ejemplo, en septiembre de 2018, Rola Abu Manneh se convirtió en directora general de Standard Chartered en los EAU, siendo así la primera mujer emiratí en dirigir un banco en su país. Con una larga experiencia en la banca de los EAU, Abu Manneh tiene el conocimiento y las competencias de liderazgo para conseguir negocios importantes para su banco. En su primer año como directora general, ya ha asesorado a Emaar Properties, con sede en Dubái, en la venta de sus hoteles a Abu Dhabi National Hotels.2 Rania Nashar es otro gran ejemplo: es la primera directora general del banco comercial saudita Samba Financial Group, uno de los más grandes de la región. La Sra. Nashar tiene más de 20 años de experiencia en el sector de la banca comercial y se convirtió en directora general en 2017, y así logró ser la primera mujer con ese cargo en un banco saudita que cotiza en la bolsa de su país.3 Ese también fue un momento en que Arabia Saudita comenzó a implementar reformas para promover la igualdad de género como parte del programa Visión 2030, y Nashar afirma que quiere seguir haciendo más. "No solo tengo que demostrarme a mí misma que un banco del tamaño de Samba puede ser dirigido por una mujer, y que puede lograr los mejores resultados de su historia; tengo que demostrárselo a todas las mujeres de Arabia Saudita y del mundo", señala la Sra. Nashar. "Espero poder ser un gran ejemplo para las mujeres sauditas".4 Lubna Olayan también es una líder influyente en Arabia Saudita. Durante más de 30 años, fue la directora general de Olayan Financing Company, la sociedad de inversiones mediante la cual se realizan las operaciones comerciales, inmobiliarias, de inversión, de consumo y relacionadas con el sector industrial del grupo Olayan en la región del Golfo. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos el de formar parte de la lista de Time de las 100 personas más influyentes del mundo, su inclusión en la lista de Fortune de las mujeres más poderosas y su reconocimiento como promotora del empoderamiento económico de las mujeres.5 Por qué es importante el liderazgo equilibrado en cuestiones de género   Mujeres líderes como estas están ayudando a avanzar en cuestiones de equidad de género en el sector financiero de la región. Si bien representan cierto progreso, aún queda mucho por hacer. Los gobiernos están trabajando para aumentar la equidad de género, pero transformar la mentalidad de los líderes empresariales y superar los prejuicios son procesos lentos. Sin embargo, vale la pena desarrollarlos. Para las organizaciones y los países que enfrentan desafíos laborales, una fuerza laboral femenina infrautilizada representa una oportunidad estratégica para competir, crecer y ganar, lo cual ayudaría a transformar toda la economía. Según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan", los perfiles esenciales de las mujeres como proveedoras, cuidadoras, tomadoras de decisiones y consumidoras las hacen fundamentales en la educación y la salud de las generaciones futuras, así como en el desarrollo de sus comunidades. Las mujeres líderes también pueden ser determinantes para constituir equipos más fuertes y que colaboren más; para retener, desarrollar y fomentar el talento; y para brindar una perspectiva diferente e innovadora para las organizaciones. De hecho, el informe de Mercer también muestra que una mayor penetración de las mujeres en la población laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico y social de las comunidades y los países. Los economistas han calculado que al eliminar la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina se podría aumentar significativamente el producto interno bruto en un 5 % en los Estados Unidos, un 9 % en Japón, un 12 % en los Emiratos Árabes Unidos y un 34 % en Europa. Lograr la equidad de género en sectores infrarrepresentados   Encontrar el enfoque correcto para obtener y atraer talento femenino depende de la cultura y las necesidades individuales de la empresa, pero existen algunas estrategias generales que pueden ser eficaces a nivel mundial. La investigación de Mercer muestra que los principales componentes básicos para lograr la equidad de género son la salud, el bienestar financiero y la gestión del talento. 1. Salud   Los problemas de salud son de especial importancia para la población femenina, ya que las mujeres se ven afectadas por diferentes problemas de salud y enfermedades que los hombres, y experimentan y utilizan el sistema de salud de manera diferente que los hombres. Por ejemplo, existen factores de riesgo específicos de género entre los trastornos mentales comunes que afectan desproporcionadamente a las mujeres y afectan su capacidad de ser productivas en el trabajo. La depresión unipolar, un factor principal de discapacidad laboral, es dos veces más común entre las mujeres que entre los hombres.6 Para lograr la equidad de género en los negocios, las empresas deben poner la atención médica a disposición de las mujeres en los aspectos más necesarios para ellas: 1.  flexibilidad en relación con el permiso de maternidad 2.  salud física, bienestar y apoyo a la salud mental 3.  más autonomía y acceso a los recursos de salud 4.  apoyo psicológico en acontecimientos importantes de la vida 5.  apoyo médico confidencial específico para mujeres 2. Bienestar financiero   Según los informes, las mujeres tienen mayor responsabilidad financiera y mayor estrés financiero que los hombres. Según un estudio de Prudential realizado en 2018, la mujer promedio tiene menos ahorros para la jubilación que el hombre promedio. Solo el 54 % de las mujeres han ahorrado dinero para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 115 412 USD. Por contrato, el 61 % de los hombres han ahorrado para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 202 859 USD. Esto aumenta en gran medida la probabilidad de que una mujer se suma en la pobreza tras su jubilación, lo cual se ve agravado por la mayor esperanza de vida de las mujeres.7 Para solucionar este problema, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres reciban una compensación financiera justa, mayor capacitación y apoyo educativo para planificar su futuro financiero, opciones de jubilación personalizadas para las mujeres y un estímulo para que hagan contribuciones sistemáticas y habituales a cuentas de ahorro y jubilación. 3. Gestión del talento   Las mujeres necesitan tener oportunidades de progreso, así como oportunidades de capacitación y desarrollo. Además, también necesitan opciones de trabajo flexibles que les permitan cumplir otras funciones esenciales fuera del trabajo. Prestar atención a los puestos de gerencia es fundamental para mejorar aún más la equidad de género en los niveles ejecutivos. Estos trabajos suelen ser muy exigentes en cuanto a las horas de trabajo, ya que implican la gestión de equipos, clientes y superiores. Para algunas mujeres, alcanzar dichos puestos puede coincidir con la maternidad, lo que hace que sea aún más difícil si las empresas no ofrecen contratos de trabajo adecuados, con opciones de trabajo flexibles que aprovechen la tecnología y ofrezcan apoyo para el cuidado de los niños, orientación y apoyo de liderazgo para mujeres, grupos de recursos empresariales, e iniciativas y capacitación en diversidad e inclusión. Las mujeres trabajadoras tienen el incuestionable poder de hacer contribuciones significativas y expandir los negocios. Cuando las instituciones financieras y los gobiernos comiencen a centrarse en las estrategias necesarias para que las mujeres con talento trabajen y lideren, comenzarán también a ver resultados positivos. Las mujeres influyentes no solo pueden aportar perspicacia comercial para ayudar a las organizaciones a crecer, sino que sus perfiles en las sociedades también les permiten generar mejoras significativas en la educación, las comunidades y la transformación de los países. Fuentes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance" ("Las 50 mujeres más influyentes en las finanzas del Medio Oriente") Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019" ("Las 50 mujeres del Medio Oriente de 2019 según FN"), Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018, https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar" ("Rania Nashar sube el listón"), The CEO Magazine, 27 de junio de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO" ("Lubna Olayan se jubila como directora general de Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin nombrado nuevo director general), Olayan, 29 de abril de 2019,https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts" ("El género y la salud mental de las mujeres: los hechos"), Organización Mundial de la Salud, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations" ("The Cut: exploración del bienestar financiero en poblaciones diversas), Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

Pat Milligan | 18 dic 2019

La expectativa de vida ha aumentado considerablemente en las últimas décadas: de los 53 años de promedio en 1960 a los 72 años en 2017. Además, en los países con ingresos elevados, la esperanza de vida promedio se acerca más a los 80 años.1 Dado que las personas viven por más tiempo y la vida laboral se ha prolongado en todo el mundo, hoy en día menos personas se apegan a un modelo definido por tres fases clave de la vida laboral: escuela, trabajo y jubilación. En su lugar, cada vez es más común tener una vida con varias etapas, una vida laboral en la que las personas pueden entrar y salir del mundo laboral, trabajar a tiempo parcial o hacerlo de forma independiente, y obtener nueva capacitación o un título a una edad avanzada. A medida que el personal vive más y retrasa la jubilación, los empleadores luchan por desarrollar modelos, prácticas y políticas que se alineen con esta nueva realidad. Para permitir que las personas prolonguen la vida laboral y sigan siendo productivas hasta una edad avanzada, los empleadores deben estar "preparados para la edad", o arriesgarse a perder los beneficios que ofrece este segmento en crecimiento. Otro factor importante es garantizar que estos empleados no sean víctimas de discriminación por edad, un prejuicio común que a menudo se pasa por alto incluso en organizaciones comprometidas con la equidad en el empleo y que adoptan las mejores estrategias con relación a la diversidad y la inclusión. Un activo global de empleados con experiencia   El informe de Mercer titulado "La siguiente etapa: ¿Está preparado para la edad?" revela que, aunque en todos los países del mundo se vive y se trabaja más tiempo, la región de Asia-Pacífico está experimentando el mayor impacto debido a la generación emergente de empleados con experiencia que existe allí. De hecho, el informe indica que habrá más de 200 millones de personas mayores de 65 años entre 2015 y 2030. Japón se está convirtiendo en la primera población "ultraenvejecida" del mundo, ya que allí los mayores de 65 años constituirán más del 28 % de la población. Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán, países con poblaciones "superenvejecidas", no se quedan atrás, ya que más del 21 % de sus ciudadanos pronto tendrán 65 años o más. El aumento de la expectativa de vida ha obligado a los empleados mayores a enfrentar algunas decisiones difíciles. Si bien muchos continúan trabajando por el deseo de aprender nuevas habilidades, relacionarse con otros o satisfacer su deseo de contribuir a la sociedad, algunos trabajadores mayores no tienen esa opción. Esos empleados continúan trabajando simplemente para financiar los costos de sus vidas prolongadas. Envejecer es costoso; además, el debilitamiento de los sistemas de pensiones, los malos hábitos de ahorro en un contexto de desigualdades en el incremento de los ingresos y las bajas tasas de interés han conspirado para socavar la seguridad que una vez daban por sentada aquellos que se acercaban a la edad de jubilarse. Los trabajadores mayores que optan por no jubilarse presentan a sus empleadores, así como a las nuevas generaciones de trabajadores más jóvenes, desafíos y oportunidades sin precedentes. Deshacerse de las nociones y los prejuicios preconcebidos   Aunque las empresas de todo el mundo han mejorado enormemente sus iniciativas para reducir la discriminación relacionada con la raza, la orientación sexual y el género de sus empleados, las medidas para enfrentar la discriminación por edad a menudo se pasan por alto. Estos son algunos de los mitos más arraigados y perjudiciales sobre los empleados con experiencia, según el informe de Mercer titulado "La siguiente etapa": 1.  Mito:"Los trabajadores con experiencia son menos productivos". Verdad: Una investigación exhaustiva descarta el mito de que el desempeño laboral disminuye con la edad. 2.  Mito:"Los trabajadores con experiencia tienen dificultad para aprender nuevas habilidades y tecnologías". Verdad: El obstáculo aquí no es que estos trabajadores tengan dificultad para aprender nuevas habilidades, sino que a menudo no han recibido previamente la capacitación necesaria para potenciar ciertas habilidades o conocimientos. Sin embargo, la investigación muestra que el 85 % de los trabajadores, incluidos los empleados con experiencia, buscan activamente oportunidades para el desarrollo de habilidades y capacitación técnica para mejorar sus posibilidades de desarrollo profesional. 3.  Mito: "Los trabajadores con experiencia son más costosos de mantener". Verdad: La remuneración puede ser mayor por el aumento de la edad (y la responsabilidad), pero los trabajadores mayores pueden reducir significativamente los costos para los empleadores de otras maneras, por ejemplo, por que se necesiten menos sustituciones. Según los datos de Mercer, se observa una caída en la remuneración por el mismo nivel de trabajo a medida que los trabajadores envejecen. La investigación y el análisis exhaustivos de Mercer sobre los niveles de productividad, la intención de aprendizaje y las capacidades, y los gastos de los empleadores relacionados con trabajadores con experiencia revelan una relación mucho más matizada y compleja entre los empleados mayores y sus colegas más jóvenes. Incluso en los casos de estudio en los que los trabajadores de mayor edad mostraron niveles más bajos de productividad individual, las evaluaciones no tuvieron en cuenta otros matices clave, como el tiempo dedicado a entrenar, capacitar y orientar a otros en lugar de centrarse en su propio desempeño. Aumentar el valor de los empleados con experiencia   Las empresas deben aprender a capitalizar los talentos, habilidades y potencial de los empleados maduros que posponen la jubilación. El informe de Mercer "Tendencias globales de talento 2019" establece que la integración de nuevas tecnologías en los sistemas corporativos de recursos humanos presenta a los empleados mayores herramientas poderosas que pueden enseñarles nuevas y valiosas habilidades. Además, estas tecnologías les proporcionan opciones personalizadas de desarrollo profesional utilizando funcionalidades de aprendizaje especializadas y algoritmos de software predictivos. Las plataformas de aprendizaje corporativo son útiles para diseñar el contenido relevante para una ambición particular, cerrar una brecha de habilidades o fortalecer relaciones entre pares que pueden compartir experiencia. Los programas de aprendizaje personalizados también permiten que los empleados se desarrollen a su propio ritmo y obtengan credenciales basadas en los objetivos profesionales personales. Las oportunidades de desarrollo profesional para empleados con experiencia también están limitadas por la incapacidad de muchos empleadores para evaluar con precisión el valor y el alcance de sus contribuciones. El informe de Mercer "La siguiente etapa" argumenta que los trabajadores con experiencia pueden contribuir significativamente al desempeño de la empresa gracias a su profundo conocimiento institucional, capital social específico del negocio y experiencia técnica o de contenido perfeccionada tras años de experiencia en su práctica laboral. Además, las habilidades interpersonales fundamentales, como escuchar, comunicarse, colaborar y formar equipos, suelen estar infravaloradas. Es probable que las empresas que dependen de referencias comunes para el desempeño —como las calificaciones de desempeño, las expectativas de ascenso y la remuneración— subestimen las contribuciones de sus trabajadores con experiencia y pierdan oportunidades para aprovechar mejor su trabajo. Al maximizar el valor y el potencial de los trabajadores con experiencia, los empleadores pueden crear nuevas oportunidades de desarrollo profesional que aprovechen la experiencia, el dominio y los conocimientos generales de estos trabajadores. La experiencia es la madre de la ciencia. Cuando están capacitados, los empleados con experiencia pueden dirigir a sus empresas hacia el futuro, guiados por su valiosa experiencia con el pasado. Fuentes: 1.     "Esperanza de vida al nacer, total (años)". Banco Mundial, 2017, https://datos.bancomundial.org/indicador/SP.DYN.LE00.IN

Amy Scissions | 28 nov 2019

¿Qué se necesita para liderar equipos internacionales exitosos? Los equipos exitosos a menudo se cohesionan en torno de un objetivo común y de un conjunto de experiencias compartidas. Sin embargo, a medida que la fuerza laboral sufre de una disgregación geográfica cada vez mayor y los viajes de negocios se vuelven más y más engorrosos y perjudiciales para el medio ambiente, los líderes deben explotar su creatividad para desarrollar y fomentar dinámicas de equipo positivas. Con menos reuniones presenciales, ¿cómo hacen los líderes internacionales para reunir a sus equipos? Le presento cuatro hábitos que he adoptado para que tenga en cuenta a la hora de administrar equipos internacionales: Hábito 1: erradicar la mentalidad de "hay que estar presente"   La tecnología es, sin lugar a dudas, un factor de cambio cuando lo que está en juego es la eficacia de un equipo internacional. Sin embargo, las organizaciones dirigidas por seres humanos suelen esforzarse por acomodar y aprovechar la naturaleza rápida y persistente del cambio que aportan las tecnologías digitales. Evidentemente, hay momentos en los que se requieren reuniones presenciales, pero Mercer ha notado que los clientes demuestran sentirse cada vez más cómodos al celebrar seminarios, conferencias y otras interacciones que tradicionalmente se efectuaban en persona, por medio de plataformas de reuniones en línea. Si bien la tendencia a contar con una fuerza laboral virtual no es realmente nueva, ha alcanzado un punto de inflexión en el cual los clientes a menudo prefieren asociarse con empresas que internalizan activamente el poder y la practicidad de ser ágiles, versátiles y virtuales. Los directores de marketing (CMO) transformadores de hoy exhortan a sus pares de nivel C a adoptar esta mentalidad y aprovechar las nuevas tecnologías diferenciadoras. Como gerentes, los líderes de marketing descubren que sus empleados y equipos de marketing son más productivos y están más en línea si se les permite hacer su trabajo en su propio tiempo. La reacción de la gente ante la perspectiva de administrar su trabajo y de contar con la flexibilidad de establecer sus propios horarios es positiva. En Mercer, hemos visto a nuestra gente trabajar con más entusiasmo, pasión y entusiasmo colaborativo cuando se le brinda la libertad de sobresalir según su ritmo personal. Deje que las personas con talento hagan lo que tienen que hacer para que se cumplan las tareas. Hábito 2: la comunicación intercultural con los equipos internacionales   Con una dirección establecida y el equipo capacitado para encontrar el camino a seguir, es hora de centrarse en la comunicación. Obviamente, las diferentes culturas perciben, procesan e interpretan la información y el contexto de manera diferente. Estas diferencias pueden generar problemas de comunicación que se vuelven extremadamente onerosos en términos de tiempo, calidad y precio. El mensaje efectivo es directo y solo se refiere a información limitada, pero fundamental, y requieren un correo electrónico, una llamada telefónica o una conversación. Los líderes inspiradores encuentran su voz y se comunican de manera simple, memorable y alentadora. Toda la correspondencia entre equipos internacionales debe ser cuidadosamente empaquetada, contenida y bien pensada. No subestime el poder de la repetición. A menudo, cuando se trata con miembros del equipo de múltiples culturas e idiomas, la repetición de objetivos, procesos, plazos y expectativas establecidos es vital para obtener resultados exitosos. Cuando se emplea con tacto y con intenciones claras, la repetición no es irrespetuosa ni se considera una microgestión. De hecho, refuerza la capacidad de todos en los miembros del equipo para lograr sus objetivos (Sinceramente, encuentro que la repetición es extremadamente útil. Para cuando me hicieron acordar tres o cuatro veces lo que estamos tratando de hacer, especialmente si lo hacen de diferentes maneras, ¡ya quedó!). Cuando trabaje con equipos transfronterizos, nunca asuma que todos entienden completamente la estrategia y los resultados deseados en las dos o tres primeras discusiones. El uso creativo de la repetición ayuda al equipo a concentrarse en el objetivo a alcanzar. Hábito 3: ser preciso y consciente de las diferencias culturales   La conciencia cultural se aprende. Apreciar y comprender los matices de cada miembro de mi equipo, no solo en su enfoque para resolver problemas, sino también en la influencia de su cultura en su perspectiva general, me tomó cierto tiempo. Nuestra investigación sobre diversidad e inclusión apunta al valor de garantizar que todas las voces del equipo sean escuchadas. De hecho, hoy en día existe toda una gama de productos diseñados para permitir que los empleados compartan sus perspectivas (además de las encuestas de participación de los empleados) y muchos de estos están siendo adaptados para fines de diversidad e inclusión. Al trabajar con equipos internacionales, esta lección es de particular importancia. Cuando los miembros del equipo en Tokio, Taiwán y Ciudad de México se hablan entre sí, garantizar que usen el mismo lenguaje directo, simple y familiar aumenta la eficiencia y la probabilidad de éxito. Ser culturalmente sensible y consciente es increíblemente importante. Hace años, solía preocuparme mucho si las personas no hablaban en las reuniones de marketing o no estaban constantemente en videoconferencias mostrando su rostro, pero, con el tiempo, me di cuenta de que las personas necesitan comunicarse de una manera que tenga sentido para ellas. Como líder, aprendí que respetar los estilos de trabajo y aprendizaje de otras personas es mi responsabilidad y que, al hacerlo, estas personas se volverían cada vez más abiertas y confiarían en mí. Los líderes de marketing tienen que ganarse la confianza, al igual que todos los demás y es importante que no esperemos que la gente piense y actúe como lo haríamos nosotros. Las personas tienen distintas perspectivas y distintos tipos de personalidad, desde introvertidos hasta extrovertidos y todo lo que cabe en el medio. Y para lograr el éxito, la diversidad es fundamental. Hábito 4: liderar con auténtica positividad   Mi hábito favorito es traer todo de mí al trabajo. Como líderes, tenemos que hacer el esfuerzo consciente de alentar a las personas y de encontrar formas sinceras y genuinas de aumentar su confianza. Esto implica tiempo y conciencia, ya que cada persona se comporta según los diferentes tipos de motivaciones, instrucciones y sensibilidades que recibe. Como empresa, debemos ser exigentes porque tenemos objetivos agresivos. Sin embargo, la ruta más efectiva y gratificante para lograrlos consiste en tomar la decisión consciente de alentar a los empleados a medida que llevan a cabo sus responsabilidades, especialmente durante los tiempos difíciles. Independientemente del género, la raza o la nacionalidad, creo en una verdad universal primordial: las personas responden de manera más amable, productiva y apasionada a la auténtica retroalimentación positiva y al estímulo. Lo sé de primera mano, porque el refuerzo positivo de mis compañeros, colegas y miembros del equipo me brindó muchos beneficios durante mi carrera, generalmente, cuando más lo necesitaba. Realmente ayuda. De hecho, los líderes más exitosos que conozco y con los que he trabajado son personas extremadamente positivas. Es necesario recordar a los equipos y a las personas, especialmente en tiempos difíciles, que están haciendo un excelente trabajo y que están yendo en la dirección correcta. Nunca subestime el poder de hacer un comentario genuino, como "Estás haciendo un gran trabajo" y "Sigue adelante" a alguien que se siente abrumado, subestimado o desmotivado en un momento particular de su carrera. La positividad consiste en apreciar el tiempo y el trabajo que los empleados dedican a lograr el éxito y darles crédito por sus esfuerzos y logros. Publicado originalmente enThrive Global.

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Fabio Takaki | 19 dic 2019

Las mujeres influyentes pueden transformar una empresa, un sector e incluso un país. Cuando las mujeres son líderes, es más probable que contribuyan a los programas de educación, salud y desarrollo comunitario en las áreas donde trabajan y viven, según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan". A pesar de los beneficios positivos que las mujeres líderes brindan a las empresas y comunidades, sigue siendo difícil encontrar a mujeres que toman decisiones en las principales empresas financieras de todo el mundo. Las mujeres también están significativamente infrarrepresentadas en los equipos de liderazgo de las empresas que reciben capital de inversión. Un nuevo informe de Oliver Wyman (parte del grupo de empresas MMC) muestra que, en todo el mundo, las mujeres ocupan el 20 % de los puestos en los comités ejecutivos y el 23 % en las juntas directivas, pero solo el 6 % de los primeros ejecutivos de las instituciones financieras son mujeres. Sin embargo, en el Medio Oriente, que por tradición es una de las regiones más difíciles para que las mujeres líderes prosperen, estas ocupan cada vez más puestos de liderazgo en el sector financiero.1 Ahora que las mujeres del Medio Oriente dejan cada vez más huella en las finanzas y, a su vez, en sus comunidades y regiones, es momento de que los líderes empresariales de todo el mundo tomen nota. Mujeres líderes en finanzas del Medio Oriente   Entre el creciente número de mujeres influyentes en las finanzas del Medio Oriente se cuentan a las que trabajan en bancos, sociedades de inversiones, despachos jurídicos financieros y empresas de consultoría.1 Por ejemplo, en septiembre de 2018, Rola Abu Manneh se convirtió en directora general de Standard Chartered en los EAU, siendo así la primera mujer emiratí en dirigir un banco en su país. Con una larga experiencia en la banca de los EAU, Abu Manneh tiene el conocimiento y las competencias de liderazgo para conseguir negocios importantes para su banco. En su primer año como directora general, ya ha asesorado a Emaar Properties, con sede en Dubái, en la venta de sus hoteles a Abu Dhabi National Hotels.2 Rania Nashar es otro gran ejemplo: es la primera directora general del banco comercial saudita Samba Financial Group, uno de los más grandes de la región. La Sra. Nashar tiene más de 20 años de experiencia en el sector de la banca comercial y se convirtió en directora general en 2017, y así logró ser la primera mujer con ese cargo en un banco saudita que cotiza en la bolsa de su país.3 Ese también fue un momento en que Arabia Saudita comenzó a implementar reformas para promover la igualdad de género como parte del programa Visión 2030, y Nashar afirma que quiere seguir haciendo más. "No solo tengo que demostrarme a mí misma que un banco del tamaño de Samba puede ser dirigido por una mujer, y que puede lograr los mejores resultados de su historia; tengo que demostrárselo a todas las mujeres de Arabia Saudita y del mundo", señala la Sra. Nashar. "Espero poder ser un gran ejemplo para las mujeres sauditas".4 Lubna Olayan también es una líder influyente en Arabia Saudita. Durante más de 30 años, fue la directora general de Olayan Financing Company, la sociedad de inversiones mediante la cual se realizan las operaciones comerciales, inmobiliarias, de inversión, de consumo y relacionadas con el sector industrial del grupo Olayan en la región del Golfo. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos el de formar parte de la lista de Time de las 100 personas más influyentes del mundo, su inclusión en la lista de Fortune de las mujeres más poderosas y su reconocimiento como promotora del empoderamiento económico de las mujeres.5 Por qué es importante el liderazgo equilibrado en cuestiones de género   Mujeres líderes como estas están ayudando a avanzar en cuestiones de equidad de género en el sector financiero de la región. Si bien representan cierto progreso, aún queda mucho por hacer. Los gobiernos están trabajando para aumentar la equidad de género, pero transformar la mentalidad de los líderes empresariales y superar los prejuicios son procesos lentos. Sin embargo, vale la pena desarrollarlos. Para las organizaciones y los países que enfrentan desafíos laborales, una fuerza laboral femenina infrautilizada representa una oportunidad estratégica para competir, crecer y ganar, lo cual ayudaría a transformar toda la economía. Según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan", los perfiles esenciales de las mujeres como proveedoras, cuidadoras, tomadoras de decisiones y consumidoras las hacen fundamentales en la educación y la salud de las generaciones futuras, así como en el desarrollo de sus comunidades. Las mujeres líderes también pueden ser determinantes para constituir equipos más fuertes y que colaboren más; para retener, desarrollar y fomentar el talento; y para brindar una perspectiva diferente e innovadora para las organizaciones. De hecho, el informe de Mercer también muestra que una mayor penetración de las mujeres en la población laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico y social de las comunidades y los países. Los economistas han calculado que al eliminar la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina se podría aumentar significativamente el producto interno bruto en un 5 % en los Estados Unidos, un 9 % en Japón, un 12 % en los Emiratos Árabes Unidos y un 34 % en Europa. Lograr la equidad de género en sectores infrarrepresentados   Encontrar el enfoque correcto para obtener y atraer talento femenino depende de la cultura y las necesidades individuales de la empresa, pero existen algunas estrategias generales que pueden ser eficaces a nivel mundial. La investigación de Mercer muestra que los principales componentes básicos para lograr la equidad de género son la salud, el bienestar financiero y la gestión del talento. 1. Salud   Los problemas de salud son de especial importancia para la población femenina, ya que las mujeres se ven afectadas por diferentes problemas de salud y enfermedades que los hombres, y experimentan y utilizan el sistema de salud de manera diferente que los hombres. Por ejemplo, existen factores de riesgo específicos de género entre los trastornos mentales comunes que afectan desproporcionadamente a las mujeres y afectan su capacidad de ser productivas en el trabajo. La depresión unipolar, un factor principal de discapacidad laboral, es dos veces más común entre las mujeres que entre los hombres.6 Para lograr la equidad de género en los negocios, las empresas deben poner la atención médica a disposición de las mujeres en los aspectos más necesarios para ellas: 1.  flexibilidad en relación con el permiso de maternidad 2.  salud física, bienestar y apoyo a la salud mental 3.  más autonomía y acceso a los recursos de salud 4.  apoyo psicológico en acontecimientos importantes de la vida 5.  apoyo médico confidencial específico para mujeres 2. Bienestar financiero   Según los informes, las mujeres tienen mayor responsabilidad financiera y mayor estrés financiero que los hombres. Según un estudio de Prudential realizado en 2018, la mujer promedio tiene menos ahorros para la jubilación que el hombre promedio. Solo el 54 % de las mujeres han ahorrado dinero para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 115 412 USD. Por contrato, el 61 % de los hombres han ahorrado para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 202 859 USD. Esto aumenta en gran medida la probabilidad de que una mujer se suma en la pobreza tras su jubilación, lo cual se ve agravado por la mayor esperanza de vida de las mujeres.7 Para solucionar este problema, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres reciban una compensación financiera justa, mayor capacitación y apoyo educativo para planificar su futuro financiero, opciones de jubilación personalizadas para las mujeres y un estímulo para que hagan contribuciones sistemáticas y habituales a cuentas de ahorro y jubilación. 3. Gestión del talento   Las mujeres necesitan tener oportunidades de progreso, así como oportunidades de capacitación y desarrollo. Además, también necesitan opciones de trabajo flexibles que les permitan cumplir otras funciones esenciales fuera del trabajo. Prestar atención a los puestos de gerencia es fundamental para mejorar aún más la equidad de género en los niveles ejecutivos. Estos trabajos suelen ser muy exigentes en cuanto a las horas de trabajo, ya que implican la gestión de equipos, clientes y superiores. Para algunas mujeres, alcanzar dichos puestos puede coincidir con la maternidad, lo que hace que sea aún más difícil si las empresas no ofrecen contratos de trabajo adecuados, con opciones de trabajo flexibles que aprovechen la tecnología y ofrezcan apoyo para el cuidado de los niños, orientación y apoyo de liderazgo para mujeres, grupos de recursos empresariales, e iniciativas y capacitación en diversidad e inclusión. Las mujeres trabajadoras tienen el incuestionable poder de hacer contribuciones significativas y expandir los negocios. Cuando las instituciones financieras y los gobiernos comiencen a centrarse en las estrategias necesarias para que las mujeres con talento trabajen y lideren, comenzarán también a ver resultados positivos. Las mujeres influyentes no solo pueden aportar perspicacia comercial para ayudar a las organizaciones a crecer, sino que sus perfiles en las sociedades también les permiten generar mejoras significativas en la educación, las comunidades y la transformación de los países. Fuentes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance" ("Las 50 mujeres más influyentes en las finanzas del Medio Oriente") Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019" ("Las 50 mujeres del Medio Oriente de 2019 según FN"), Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018, https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar" ("Rania Nashar sube el listón"), The CEO Magazine, 27 de junio de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO" ("Lubna Olayan se jubila como directora general de Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin nombrado nuevo director general), Olayan, 29 de abril de 2019,https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts" ("El género y la salud mental de las mujeres: los hechos"), Organización Mundial de la Salud, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations" ("The Cut: exploración del bienestar financiero en poblaciones diversas), Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

Pat Milligan | 18 dic 2019

La expectativa de vida ha aumentado considerablemente en las últimas décadas: de los 53 años de promedio en 1960 a los 72 años en 2017. Además, en los países con ingresos elevados, la esperanza de vida promedio se acerca más a los 80 años.1 Dado que las personas viven por más tiempo y la vida laboral se ha prolongado en todo el mundo, hoy en día menos personas se apegan a un modelo definido por tres fases clave de la vida laboral: escuela, trabajo y jubilación. En su lugar, cada vez es más común tener una vida con varias etapas, una vida laboral en la que las personas pueden entrar y salir del mundo laboral, trabajar a tiempo parcial o hacerlo de forma independiente, y obtener nueva capacitación o un título a una edad avanzada. A medida que el personal vive más y retrasa la jubilación, los empleadores luchan por desarrollar modelos, prácticas y políticas que se alineen con esta nueva realidad. Para permitir que las personas prolonguen la vida laboral y sigan siendo productivas hasta una edad avanzada, los empleadores deben estar "preparados para la edad", o arriesgarse a perder los beneficios que ofrece este segmento en crecimiento. Otro factor importante es garantizar que estos empleados no sean víctimas de discriminación por edad, un prejuicio común que a menudo se pasa por alto incluso en organizaciones comprometidas con la equidad en el empleo y que adoptan las mejores estrategias con relación a la diversidad y la inclusión. Un activo global de empleados con experiencia   El informe de Mercer titulado "La siguiente etapa: ¿Está preparado para la edad?" revela que, aunque en todos los países del mundo se vive y se trabaja más tiempo, la región de Asia-Pacífico está experimentando el mayor impacto debido a la generación emergente de empleados con experiencia que existe allí. De hecho, el informe indica que habrá más de 200 millones de personas mayores de 65 años entre 2015 y 2030. Japón se está convirtiendo en la primera población "ultraenvejecida" del mundo, ya que allí los mayores de 65 años constituirán más del 28 % de la población. Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán, países con poblaciones "superenvejecidas", no se quedan atrás, ya que más del 21 % de sus ciudadanos pronto tendrán 65 años o más. El aumento de la expectativa de vida ha obligado a los empleados mayores a enfrentar algunas decisiones difíciles. Si bien muchos continúan trabajando por el deseo de aprender nuevas habilidades, relacionarse con otros o satisfacer su deseo de contribuir a la sociedad, algunos trabajadores mayores no tienen esa opción. Esos empleados continúan trabajando simplemente para financiar los costos de sus vidas prolongadas. Envejecer es costoso; además, el debilitamiento de los sistemas de pensiones, los malos hábitos de ahorro en un contexto de desigualdades en el incremento de los ingresos y las bajas tasas de interés han conspirado para socavar la seguridad que una vez daban por sentada aquellos que se acercaban a la edad de jubilarse. Los trabajadores mayores que optan por no jubilarse presentan a sus empleadores, así como a las nuevas generaciones de trabajadores más jóvenes, desafíos y oportunidades sin precedentes. Deshacerse de las nociones y los prejuicios preconcebidos   Aunque las empresas de todo el mundo han mejorado enormemente sus iniciativas para reducir la discriminación relacionada con la raza, la orientación sexual y el género de sus empleados, las medidas para enfrentar la discriminación por edad a menudo se pasan por alto. Estos son algunos de los mitos más arraigados y perjudiciales sobre los empleados con experiencia, según el informe de Mercer titulado "La siguiente etapa": 1.  Mito:"Los trabajadores con experiencia son menos productivos". Verdad: Una investigación exhaustiva descarta el mito de que el desempeño laboral disminuye con la edad. 2.  Mito:"Los trabajadores con experiencia tienen dificultad para aprender nuevas habilidades y tecnologías". Verdad: El obstáculo aquí no es que estos trabajadores tengan dificultad para aprender nuevas habilidades, sino que a menudo no han recibido previamente la capacitación necesaria para potenciar ciertas habilidades o conocimientos. Sin embargo, la investigación muestra que el 85 % de los trabajadores, incluidos los empleados con experiencia, buscan activamente oportunidades para el desarrollo de habilidades y capacitación técnica para mejorar sus posibilidades de desarrollo profesional. 3.  Mito: "Los trabajadores con experiencia son más costosos de mantener". Verdad: La remuneración puede ser mayor por el aumento de la edad (y la responsabilidad), pero los trabajadores mayores pueden reducir significativamente los costos para los empleadores de otras maneras, por ejemplo, por que se necesiten menos sustituciones. Según los datos de Mercer, se observa una caída en la remuneración por el mismo nivel de trabajo a medida que los trabajadores envejecen. La investigación y el análisis exhaustivos de Mercer sobre los niveles de productividad, la intención de aprendizaje y las capacidades, y los gastos de los empleadores relacionados con trabajadores con experiencia revelan una relación mucho más matizada y compleja entre los empleados mayores y sus colegas más jóvenes. Incluso en los casos de estudio en los que los trabajadores de mayor edad mostraron niveles más bajos de productividad individual, las evaluaciones no tuvieron en cuenta otros matices clave, como el tiempo dedicado a entrenar, capacitar y orientar a otros en lugar de centrarse en su propio desempeño. Aumentar el valor de los empleados con experiencia   Las empresas deben aprender a capitalizar los talentos, habilidades y potencial de los empleados maduros que posponen la jubilación. El informe de Mercer "Tendencias globales de talento 2019" establece que la integración de nuevas tecnologías en los sistemas corporativos de recursos humanos presenta a los empleados mayores herramientas poderosas que pueden enseñarles nuevas y valiosas habilidades. Además, estas tecnologías les proporcionan opciones personalizadas de desarrollo profesional utilizando funcionalidades de aprendizaje especializadas y algoritmos de software predictivos. Las plataformas de aprendizaje corporativo son útiles para diseñar el contenido relevante para una ambición particular, cerrar una brecha de habilidades o fortalecer relaciones entre pares que pueden compartir experiencia. Los programas de aprendizaje personalizados también permiten que los empleados se desarrollen a su propio ritmo y obtengan credenciales basadas en los objetivos profesionales personales. Las oportunidades de desarrollo profesional para empleados con experiencia también están limitadas por la incapacidad de muchos empleadores para evaluar con precisión el valor y el alcance de sus contribuciones. El informe de Mercer "La siguiente etapa" argumenta que los trabajadores con experiencia pueden contribuir significativamente al desempeño de la empresa gracias a su profundo conocimiento institucional, capital social específico del negocio y experiencia técnica o de contenido perfeccionada tras años de experiencia en su práctica laboral. Además, las habilidades interpersonales fundamentales, como escuchar, comunicarse, colaborar y formar equipos, suelen estar infravaloradas. Es probable que las empresas que dependen de referencias comunes para el desempeño —como las calificaciones de desempeño, las expectativas de ascenso y la remuneración— subestimen las contribuciones de sus trabajadores con experiencia y pierdan oportunidades para aprovechar mejor su trabajo. Al maximizar el valor y el potencial de los trabajadores con experiencia, los empleadores pueden crear nuevas oportunidades de desarrollo profesional que aprovechen la experiencia, el dominio y los conocimientos generales de estos trabajadores. La experiencia es la madre de la ciencia. Cuando están capacitados, los empleados con experiencia pueden dirigir a sus empresas hacia el futuro, guiados por su valiosa experiencia con el pasado. Fuentes: 1.     "Esperanza de vida al nacer, total (años)". Banco Mundial, 2017, https://datos.bancomundial.org/indicador/SP.DYN.LE00.IN

Amy Scissions | 28 nov 2019

¿Qué se necesita para liderar equipos internacionales exitosos? Los equipos exitosos a menudo se cohesionan en torno de un objetivo común y de un conjunto de experiencias compartidas. Sin embargo, a medida que la fuerza laboral sufre de una disgregación geográfica cada vez mayor y los viajes de negocios se vuelven más y más engorrosos y perjudiciales para el medio ambiente, los líderes deben explotar su creatividad para desarrollar y fomentar dinámicas de equipo positivas. Con menos reuniones presenciales, ¿cómo hacen los líderes internacionales para reunir a sus equipos? Le presento cuatro hábitos que he adoptado para que tenga en cuenta a la hora de administrar equipos internacionales: Hábito 1: erradicar la mentalidad de "hay que estar presente"   La tecnología es, sin lugar a dudas, un factor de cambio cuando lo que está en juego es la eficacia de un equipo internacional. Sin embargo, las organizaciones dirigidas por seres humanos suelen esforzarse por acomodar y aprovechar la naturaleza rápida y persistente del cambio que aportan las tecnologías digitales. Evidentemente, hay momentos en los que se requieren reuniones presenciales, pero Mercer ha notado que los clientes demuestran sentirse cada vez más cómodos al celebrar seminarios, conferencias y otras interacciones que tradicionalmente se efectuaban en persona, por medio de plataformas de reuniones en línea. Si bien la tendencia a contar con una fuerza laboral virtual no es realmente nueva, ha alcanzado un punto de inflexión en el cual los clientes a menudo prefieren asociarse con empresas que internalizan activamente el poder y la practicidad de ser ágiles, versátiles y virtuales. Los directores de marketing (CMO) transformadores de hoy exhortan a sus pares de nivel C a adoptar esta mentalidad y aprovechar las nuevas tecnologías diferenciadoras. Como gerentes, los líderes de marketing descubren que sus empleados y equipos de marketing son más productivos y están más en línea si se les permite hacer su trabajo en su propio tiempo. La reacción de la gente ante la perspectiva de administrar su trabajo y de contar con la flexibilidad de establecer sus propios horarios es positiva. En Mercer, hemos visto a nuestra gente trabajar con más entusiasmo, pasión y entusiasmo colaborativo cuando se le brinda la libertad de sobresalir según su ritmo personal. Deje que las personas con talento hagan lo que tienen que hacer para que se cumplan las tareas. Hábito 2: la comunicación intercultural con los equipos internacionales   Con una dirección establecida y el equipo capacitado para encontrar el camino a seguir, es hora de centrarse en la comunicación. Obviamente, las diferentes culturas perciben, procesan e interpretan la información y el contexto de manera diferente. Estas diferencias pueden generar problemas de comunicación que se vuelven extremadamente onerosos en términos de tiempo, calidad y precio. El mensaje efectivo es directo y solo se refiere a información limitada, pero fundamental, y requieren un correo electrónico, una llamada telefónica o una conversación. Los líderes inspiradores encuentran su voz y se comunican de manera simple, memorable y alentadora. Toda la correspondencia entre equipos internacionales debe ser cuidadosamente empaquetada, contenida y bien pensada. No subestime el poder de la repetición. A menudo, cuando se trata con miembros del equipo de múltiples culturas e idiomas, la repetición de objetivos, procesos, plazos y expectativas establecidos es vital para obtener resultados exitosos. Cuando se emplea con tacto y con intenciones claras, la repetición no es irrespetuosa ni se considera una microgestión. De hecho, refuerza la capacidad de todos en los miembros del equipo para lograr sus objetivos (Sinceramente, encuentro que la repetición es extremadamente útil. Para cuando me hicieron acordar tres o cuatro veces lo que estamos tratando de hacer, especialmente si lo hacen de diferentes maneras, ¡ya quedó!). Cuando trabaje con equipos transfronterizos, nunca asuma que todos entienden completamente la estrategia y los resultados deseados en las dos o tres primeras discusiones. El uso creativo de la repetición ayuda al equipo a concentrarse en el objetivo a alcanzar. Hábito 3: ser preciso y consciente de las diferencias culturales   La conciencia cultural se aprende. Apreciar y comprender los matices de cada miembro de mi equipo, no solo en su enfoque para resolver problemas, sino también en la influencia de su cultura en su perspectiva general, me tomó cierto tiempo. Nuestra investigación sobre diversidad e inclusión apunta al valor de garantizar que todas las voces del equipo sean escuchadas. De hecho, hoy en día existe toda una gama de productos diseñados para permitir que los empleados compartan sus perspectivas (además de las encuestas de participación de los empleados) y muchos de estos están siendo adaptados para fines de diversidad e inclusión. Al trabajar con equipos internacionales, esta lección es de particular importancia. Cuando los miembros del equipo en Tokio, Taiwán y Ciudad de México se hablan entre sí, garantizar que usen el mismo lenguaje directo, simple y familiar aumenta la eficiencia y la probabilidad de éxito. Ser culturalmente sensible y consciente es increíblemente importante. Hace años, solía preocuparme mucho si las personas no hablaban en las reuniones de marketing o no estaban constantemente en videoconferencias mostrando su rostro, pero, con el tiempo, me di cuenta de que las personas necesitan comunicarse de una manera que tenga sentido para ellas. Como líder, aprendí que respetar los estilos de trabajo y aprendizaje de otras personas es mi responsabilidad y que, al hacerlo, estas personas se volverían cada vez más abiertas y confiarían en mí. Los líderes de marketing tienen que ganarse la confianza, al igual que todos los demás y es importante que no esperemos que la gente piense y actúe como lo haríamos nosotros. Las personas tienen distintas perspectivas y distintos tipos de personalidad, desde introvertidos hasta extrovertidos y todo lo que cabe en el medio. Y para lograr el éxito, la diversidad es fundamental. Hábito 4: liderar con auténtica positividad   Mi hábito favorito es traer todo de mí al trabajo. Como líderes, tenemos que hacer el esfuerzo consciente de alentar a las personas y de encontrar formas sinceras y genuinas de aumentar su confianza. Esto implica tiempo y conciencia, ya que cada persona se comporta según los diferentes tipos de motivaciones, instrucciones y sensibilidades que recibe. Como empresa, debemos ser exigentes porque tenemos objetivos agresivos. Sin embargo, la ruta más efectiva y gratificante para lograrlos consiste en tomar la decisión consciente de alentar a los empleados a medida que llevan a cabo sus responsabilidades, especialmente durante los tiempos difíciles. Independientemente del género, la raza o la nacionalidad, creo en una verdad universal primordial: las personas responden de manera más amable, productiva y apasionada a la auténtica retroalimentación positiva y al estímulo. Lo sé de primera mano, porque el refuerzo positivo de mis compañeros, colegas y miembros del equipo me brindó muchos beneficios durante mi carrera, generalmente, cuando más lo necesitaba. Realmente ayuda. De hecho, los líderes más exitosos que conozco y con los que he trabajado son personas extremadamente positivas. Es necesario recordar a los equipos y a las personas, especialmente en tiempos difíciles, que están haciendo un excelente trabajo y que están yendo en la dirección correcta. Nunca subestime el poder de hacer un comentario genuino, como "Estás haciendo un gran trabajo" y "Sigue adelante" a alguien que se siente abrumado, subestimado o desmotivado en un momento particular de su carrera. La positividad consiste en apreciar el tiempo y el trabajo que los empleados dedican a lograr el éxito y darles crédito por sus esfuerzos y logros. Publicado originalmente enThrive Global.

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