Inversión & Innovación

Las empresas emergentes mundiales entran en una nueva era de compensación ejecutiva

3 octubre, 2019
  • Varun Khosla

    Director, director ejecutivo de remuneraciones, Oriente Medio, Mercer

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“Las compañías de inversión deben ser diligentes al determinar la compensación de los ejecutivos, ya que esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracas."

Durante décadas, cualquier conversación acerca de empresas emergentes y compensaciones ejecutivas invocaban imágenes de Silicon Valley y de brillantes edificios de oficinas llenos de virtuosos tecnológicos trabajando para empresas innovadoras que se esforzaban por ser el próximo milagro de mil millones de dólares. Hoy en día, una nueva generación de empresas emergentes mundiales está echando raíces en regiones previamente inesperadas del planeta.

De hecho, investigaciones recientes revelan que se invirtieron 893 millones de USD en 366 empresas emergentes en todo Oriente Medio y el norte de África. Esa cifra representa un aumento de 214 millones de USD en comparación con 2017, año en que se registraron 679 millones de USD en inversiones en empresas emergentes.1

Del mismo modo, las empresas emergentes están aumentando en el sudeste asiático, en gran parte impulsadas por las "tortugas marinas": residentes oriundos de la región que estudiaron y trabajaron en el extranjero (principalmente en Occidente, en lugares como Silicon Valley) y que regresan a casa para fundar sus propias empresas emergentes. La región ha experimentado un importante punto de inflexión, ya que los inversores de capital de riesgo en el sudeste asiático invirtieron más de 7.800 millones de USD en 327 acuerdos.2

Sin embargo, hay un componente clave que todas estas empresas emergentes necesitan: el liderazgo. Atraer y retener equipos de talento y administración a nivel ejecutivo puede ser un gran desafío para estos crecientes focos de empresas emergentes, especialmente cuando se trata de compensaciones.

Los inversores corporativos están cambiando la compensación ejecutiva

 

Muchas de las empresas emergentes más reconocidas del mundo fueron lanzadas por socios fundadores individuales y carismáticos, como Jeff Bezos, Jack Ma y Mark Zuckerberg. Sin embargo, el auge de estas luminarias y sus convincentes historias no representan la nueva era de empresas emergentes que florecen en todo el mundo.

En Oriente Medio y el norte de África (zona MENA), por ejemplo, las compañías de inversión están proporcionando el respaldo financiero inicial necesario para fundar empresas emergentes. Estas compañías de inversión están allí desde el primer día para garantizar que las empresas emergentes tengan el capital necesario para asegurar las siguientes rondas de financiamiento. Además, los ejecutivos de estas empresas emergentes no son los fundadores originales y, por lo tanto, desean diferentes modelos de compensación para asegurar su lealtad, creatividad y compromiso continuos.

La adquisición de talento de alto nivel para las empresas emergentes puede ser una tarea desalentadora, ya que el nivel de riesgo es alto para las compañías que no tienen un historial probado o ningún registro en absoluto. Tradicionalmente, las empresas emergentes radicadas en Occidente han creado paquetes de compensación ejecutiva en torno a procesos de trabajo de mediano a largo plazo basados en el crecimiento esperado de la compañía, pero la triangulación de modelos de crecimiento, estrategias de inversión y paquetes de pago para ejecutivos pueden traducirse en propuestas complicadas e insustanciales.

Como la mayoría de las empresas emergentes mundiales surgen de la iniciativa de compañías de inversión y no de la inspiración de fundadores individuales, deben esmerarse al determinar cómo o cuánto pagar a los ejecutivos, quienes en última instancia pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

¿De cuánto debe ser la compensación ejecutiva?

 

Es natural que las compañías de inversión quieran maximizar sus ganancias, lo que significa que quieren retener tanto capital como sea posible en la empresa emergente y la mayor cantidad posible de acciones. Cada dólar, acción u opción pagada a los ejecutivos de la empresa emergente es dinero que las compañías de inversión dedican a costos operativos. Sin embargo, pagar mal a los ejecutivos de empresas emergentes u optar por contratar a aquellos que no tienen la habilidad o la experiencia necesarias también conlleva el riesgo de socavar la capacidad de la empresa para competir, crecer e impulsar ingresos.

Los acuerdos financieros que brindan a la gerencia una participación potencial en el capital (o acciones fantasma) requieren una reflexión y consideración cuidadosas. Un plan de compensación para ejecutivos debe funcionar como un incentivo y un dispositivo de retención para los ejecutivos de las empresas emergentes al tiempo que ofrece un rendimiento justo a los inversionistas y accionistas que han financiado la compañía. Los inversionistas y los accionistas deben decidir cuánta dilución de capital están dispuestos a aceptar para proporcionar un conjunto de acciones apropiado para el equipo de gerencia.

Esta es la razón por la cual muchas empresas deciden llevar adelante un enfoque escalado que disminuya el tamaño del conjunto de capital en cada ronda de financiación para adaptarse al valor creciente de la empresa. Este tipo de programa tiene un impacto sobre la dilución de capital y puede permitir estrategias de compensación más creativas, especialmente cuando se trata de empresas más sofisticadas, como las industrias farmacéutica y de tecnología financiera, que requieren el talento y el conocimiento de profesionales y líderes más destacados.

Las compañías de inversión pueden ofrecer opciones de acciones, que otorgan a los empleados el derecho a comprar o vender acciones en un momento y a un precio designados, o acciones de valor completo, que ofrecen a los empleados la propiedad real de la compañía. Ambas estrategias contribuyen a la dilución del capital, pero las opciones generalmente contribuyen más a la dilución del capital que las acciones completas. Por ejemplo, un conjunto de acciones compuesto por opciones puede ascender a entre el 15 % y el 20 % del capital de una empresa, mientras que un conjunto compuesto por acciones puede representar tan poco como el 3-5 %. Esto indica que la misma cantidad de incentivos otorgados a largo plazo en opciones dará lugar a una mayor dilución de capital que la concesión de acciones completas. Las compañías de inversión deben determinar qué estrategia se adapta mejor a sus objetivos.

Cuándo pagar a los ejecutivos y a la gerencia

 

¿Los inversionistas deben pagarles a sus ejecutivos y a sus equipos de gerencia solo después de haber recibido un retorno de la inversión? ¿O deberían basar la compensación ejecutiva en los empleados que realizan su trabajo de la mejor manera posible, independientemente de los resultados, que a menudo están determinados por fuerzas económicas externas que están fuera de su control?

Muchas empresas emergentes implementan ahora la estrategia anterior, creyendo que los puntos de referencia de los rendimientos sobre las inversiones motivan a los ejecutivos y les proporcionan un incentivo adicional para hacer todo lo posible para crear valor para los accionistas. De hecho, en la mayoría de los casos, los planes de incentivos a largo plazo solo se pagan cuando los inversores reciben un retorno. Alternativamente, algunas empresas emergentes optan por compensar a los ejecutivos y a la gerencia en función de metas y objetivos corporativos específicos y mutuamente acordados. La compensación se puede proporcionar en efectivo o en acciones, aunque puede haber restricciones sobre cuándo se pueden vender o conceder esas acciones o si se presentan en forma de opciones o acciones de valor total.

Las empresas emergentes están apareciendo en todo el mundo, marcando el comienzo de una nueva frontera en términos de ideas e innovación, así como los inversores y ejecutivos que crearán la próxima generación de milagros. Con el surgimiento de nuevas tendencias sobre cómo se compensa a los ejecutivos en estas nuevas empresas, las empresas emergentes mundiales tendrán que revisar cuidadosamente sus opciones para atraer al mejor talento ejecutivo y maximizar los rendimientos para los inversores.

Fuentes:

1. "2018 MENA Venture Investment Summary" ("Resumen MENA 2018 de inversión de riesgo"). MAGNiTT, enero de 2019,https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary.
2. Maulia, Erwida. "Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups" ("Las 'tortugas' del sudeste asiático vuelven a casa para fundar empresas tecnológicas emergentes"). Nikkei Asian Review, 22 de mayo de 2019, https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.

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Fiona Dunsire | 05 sep 2019

En el contexto de crecimiento económico y cambios demográficos, mercados de inversión y regulaciones, los mercados de América Latina, Oriente Medio, África y Asia son algunos de los más interesantes del mundo. El informe Tendencias de asignación de activos en los mercados emergentes: panorama en evolución de Mercer examinó los planes de retiro en 14 de estos mercados, echando un vistazo a las posiciones de inversión actuales y a los cambios de los últimos cinco años. El estudio incluyó activos de fondos de jubilación de casi 5 billones de USD en los mercados de los hemisferios sur y este. Estas áreas ofrecen un gran potencial para los propietarios de activos, administradores e inversionistas, ya que casi el 70 % del crecimiento mundial proviene ahora, según el Banco Mundial, de estas economías. También observamos una rápida expansión de la clase media, que establece diferentes patrones de consumo y ahorro. Además, la mitad de los 50 principales inversores institucionales mundiales están ubicados en estos mercados.1 El panorama de la inversión mundial se está volviendo más sólido   Dado que las economías de América Latina, Oriente Medio, África y Asia son grandes y están en crecimiento, con una proporción cada vez mayor de riqueza en manos de las personas, resultan de particular interés para los inversores de todo el mundo. Además, estos mercados se encuentran cada vez más abiertos a los inversores extranjeros. Al mismo tiempo, los cambios reglamentarios dentro de estas regiones están permitiendo a los inversionistas nacionales invertir más ampliamente y fuera de sus mercados locales. Todos estos desarrollos se traducen en un panorama de inversión más abierto y sólido, ofreciendo mayores oportunidades a los inversores de todo el mundo. Los sistemas de pensiones y ahorros de estas regiones también están en proceso de reforma y presentan la misma tendencia hacia el aumento de la responsabilidad individual por los ahorros para el retiro que se observa en los países occidentales. En general, vemos un cambio hacia los planes de contribución definida (CD) en lugar de los planes de beneficio definido (BD) en los planes patrocinados por las empresas y el gobierno. Estos cambios enfatizan aún más la necesidad de ofrecer soluciones de inversión efectivas para satisfacer futuras necesidades de ahorro y garantizar la confianza en los sistemas. Las 3 maneras en que responden los inversionistas   Los inversionistas y los administradores de planes están respondiendo al entorno cambiante de tres maneras clave: 1.  Más inversores están apostando por las acciones. En los últimos cinco años, las asignaciones de capital aumentaron aproximadamente un 8 %: del 32 % al 40 %. Para los inversionistas de muchas jurisdicciones, este cambio estaba destinado a aumentar los rendimientos esperados del portafolio. En medio de un entorno de inversión cada vez más competitivo y en un panorama de bajo rendimiento, los inversores de todo el mundo enfrentan desafíos. Agregar acciones al portafolio debería ofrecer mayores expectativas de rendimiento conforme pasa el tiempo. 2.  La liberalización del mercado permite diversificar más los portafolios, por medio de una mayor exposición a los activos extranjeros y en desmedro de los activos nacionales. En los últimos cinco años, la exposición al extranjero de los planes de retiro aumentó del 45 % del portafolio general de acciones al 49 % en promedio. Los inversores buscaron una mayor diversificación geográfica, especialmente en Colombia, Japón, Corea del Sur, Malasia y Taiwán. En algunos países, como Brasil, Colombia, Perú y Sudáfrica, los cambios recientes en la legislación ahora permiten una mayor exposición a activos extranjeros. En Japón, el Fondo de Inversiones de Pensiones del Gobierno ha visto en los últimos años un movimiento hacia más acciones extranjeras en lugar de acciones nacionales. El cambio hacia activos extranjeros también estuvo presente en la renta fija, con una proporción de asignaciones extranjeras que aumentó del 16 % al 23 %, en parte debido a tasas de interés locales menos atractivas, así como a una búsqueda de una mayor diversificación. Se mantiene un importante sesgo nacional, sin embargo, esperamos que la tendencia hacia la apertura continúe ya que los cambios reglamentarios apoyan una inversión mundial más amplia. 3.  Los inversores muestran un poco más de interés en inversiones alternativas. Más inversores están incluyendo alternativas en sus portafolios y Mercer espera que la tendencia continúe en trayectoria ascendente. Entre los inversionistas que proporcionaron detalles sobre sus asignaciones de activos alternativas, más del 70 % de las asignaciones promedio se destinaron a propiedad e infraestructura y aproximadamente el 20 % se destinó a capital privado. Los cambios en las reglamentaciones han hecho que, en algunas áreas, las alternativas sean más atractivas para los inversores. Por ejemplo, en Chile, se aprobó en 2017 una reforma al régimen de inversiones, lo que permite a los administradores de pensiones invertir en alternativas de hasta el 10 %, aunque los límites específicos varían según el portafolio. El principal objetivo de esta mejora es aumentar los rendimientos y, en última instancia, los ingresos del retiro. A medida que los inversionistas buscan diversificar sus portafolios y mejorar su rendimiento, esperamos que la exposición a las alternativas continúe creciendo con el tiempo. Esperamos que los inversores utilicen los resultados de nuestro informe como una oportunidad para revisar su propio portafolio y determinar dónde pueden mejorar su asignación de activos para lograr mejores resultados de inversión. Para obtener más información, descargue el informe completo aquí. Fuentes: Top 1,000 Global Institutional Investors" ("Los 1.000 inversores globales más importantes"). Investment & Pensions Europe, 2016. https://www.ipe.com/Uploads/y/d/w/TOP-1000-Global.pdf

Katie Kuehner-Hebert | 22 ago 2019

A medida que las empresas siguen migrando a todo lo digital, esta ola de transformación inevitablemente afectará a todas las áreas de trabajo, deberán digitalizar todo: desde funciones financieras y cumplimiento fiscal hasta análisis de datos y más.          Aproximadamente el 73 % de los ejecutivos pronostican una interrupción significativa en sus sectores en los próximos tres años, según el informe de Mercer Global Talent Trends 2019 [Tendencias globales del talento 2019]. Esta proporción, superior al 26 % que se registró en 2018, se debe en gran medida a la transformación digital. Más de la mitad de los ejecutivos también esperan que la inteligencia artificial y la automatización reemplacen a uno de cada cinco trabajos actuales de su organización. Si bien esto puede preocupar a algunas organizaciones, estos dos cambios sísmicos pueden crear 58 millones de empleos netos nuevos para 2022. Los líderes empresariales que respondieron la encuesta anual de Mercer tienen opiniones variadas sobre el crecimiento económico que tendrán estos avances tecnológicos en todo el mundo. La digitalización puede prometer mayores oportunidades, pero también aumentará la competencia de una gran cantidad de actores nuevos y, posiblemente, más astutos. Evaluación de las perspectivas económicas en todo el mundo   La turbulencia en el panorama económico mundial se ve agravada por la incertidumbre sobre cómo se resolverán las tensiones comerciales entre los EE. UU. y China, según el informe Mercer Economic and Market Outlook 2019 and Beyond [Perspectivas económicas y de mercado 2019 y más allá]. La economía de EE. UU. puede disminuir un poco debido al incremento de las tasas de interés, mientras que la economía china seguirá dependiendo de cómo se resuelvan las tensiones comerciales. Otras economías de mercados emergentes deberían continuar creciendo aproximadamente al mismo ritmo, con la posibilidad de un crecimiento más fuerte cuando disminuyan las tensiones comerciales. El informe de investigación de Mercer Themes and Opportunities 2019 [Temas y oportunidades 2019] señala que "la evidencia creciente del sobrendeudamiento" está generando más turbulencias, con la incertidumbre sobre cómo la retirada de los bancos centrales de la participación en el mercado después de las infusiones masivas de liquidez afectará a las economías. El informe también señala que existe una posibilidad clara de que "el ritmo de la globalización podría desacelerarse, detenerse o incluso revertirse" debido a la influencia política, particularmente en el comercio. Además, hay expectativas crecientes de los gobiernos, reguladores y beneficiarios de que los propietarios de activos y los administradores de inversiones incorporen la sostenibilidad como una medida estándar. Transformación digital del cumplimiento fiscal   Las empresas que se mueven por estas arenas movedizas buscarán cada vez más la digitalización para que les ayude a administrar y responder tanto a las oportunidades como a las obligaciones, incluido el cumplimiento fiscal en todas las geografías. Este es también un objetivo móvil, particularmente en Asia, ya que algunos países están implementando tecnologías digitales para mejorar sus métodos de recaudación de impuestos. En 2015, la proporción promedio de impuestos sobre el PIB para 28 economías en la región fue de solo el 17.5 %, que es un poco más de la mitad de la proporción promedio de impuestos del 34 % que impera en las economías de la OCDE. Ha habido un gran progreso en el uso de la presentación electrónica de declaraciones de impuestos para los principales impuestos en la India, Kazajistán, Malasia, Mongolia, Nepal, Singapur y China. Además, en la República Popular China, Indonesia, Mongolia y Vietnam, la hacienda pública ha implementado la obligatoriedad de los pagos electrónicos.1 La digitalización y el aumento de la regulación fiscal también están destinados a mejorar enormemente los métodos de recaudación, aunque se necesita mucho más empuje. Los gobiernos están haciendo grandes avances en sus procesos de administración tributaria con la ayuda de la digitalización, incluido el envío de evaluaciones electrónicas a las empresas por los impuestos adeudados, con base en los sistemas de auditoría electrónica.2 Si los sistemas encuentran discrepancias en los informes fiscales mensuales de los vendedores, emiten automáticamente una evaluación electrónica que incluye intereses y multas. Andy Hovancik, presidente y primer ejecutivo de Sovos, lo expresa claramente: "En conclusión, la aplicación de leyes fiscales ahora está integrada en los procesos comerciales más importantes, cambiando el mundo de los impuestos e interrumpiendo décadas de procesos comerciales. Como resultado, los impuestos están impulsando la transformación digital en los departamentos de finanzas y contabilidad. Ahora más que nunca, las empresas necesitan un nuevo enfoque de la automatización fiscal para garantizar el cumplimiento".2 Los ejecutivos de finanzas están de acuerdo, incluido Michael Bernard, director fiscal de impuestos a las transacciones en Vertex Inc. Afirma que "los gobiernos de todo el mundo están recurriendo a nuevas formas de cumplimiento, como la normativa de facturación electrónica, que requiere que los departamentos de TI incorporen flujos de trabajo en los procesos principales, y verificaciones de cumplimiento de IVA en tiempo real. En 2019, las organizaciones financieras comenzarán a tener en cuenta las consideraciones fiscales en sus estrategias de transformación digital. Una hoja de ruta eficaz incluirá medidas que utilicen los datos para vincular los procesos comerciales y las obligaciones de cumplimiento fiscal".3 Orientar la estrategia comercial con el cumplimiento normativo   La digitalización por sí sola no permitirá a las empresas cumplir mejor con la nueva normativa fiscal, pero lograr que el cumplimiento sea una estrategia comercial sí lo hará. Esto incluye implementar sesiones de capacitación en toda la empresa para ayudar a los empleados a desarrollar un estado de conciencia en lo que respecta al cumplimiento normativo. Pero en esta era de mayor responsabilidad, Leila Szwarc, directora global de cumplimiento normativo y servicios de normatividad estratégica en TMFGroup, afirma que las empresas deberían volver a entender el cumplimiento normativo como un "facilitador de negocios" que puede diferenciarlas de sus competidores.4 Según Szwarc, "el cumplimiento normativo debe verse como un facilitador de negocios en lugar de una pérdida de desarrollo, pero esto solo puede suceder si las empresas trabajan de manera integrada para brindar soluciones creativas a los desafíos organizacionales relacionados". Además, agrega: "Mientras las firmas de Asia-Pacífico se enfrentan a una nueva era normativa, los equipos de cumplimiento tienen un papel clave que desempeñar tanto para proteger los intereses de sus firmas como para ayudar a impulsar una ventaja competitiva a largo plazo". Con un mercado incierto por delante y grandes cambios en el horizonte, es más importante que nunca estar a la vanguardia y pensar en cómo su empresa no solo puede sobrevivir a la ola de transformación digital que viene sino también prosperar con ella. Comience a planificar su estrategia comercial alrededor del cumplimiento normativo y la digitalización; si tiene en cuenta estas consideraciones hoy, estará mejor mañana. Fuentes: 1.Suzuki, Yasushi; Highfield, Richard. "How digital technology can raise tax revenue in Asia-Pacific" [Cómo puede la tecnología digital aumentar los ingresos fiscales en Asia-Pacífico]. Asian Development Blog, 13 de septiembre de 2018, https://blogs.adb.org/blog/how-digital-technology-can-raise-tax-revenue-asia-pacific./ 2.Hovancik, Andy. "How Modern Taxation is Driving Digital Transformation in Finance" [Cómo los impuestos están impulsando la transformación digital en las finanzas]. Payments Journal, 16 de julio de 2018, https://www.paymentsjournal.com/how-modern-taxation-is-driving-digital-transformation-in-finance/. 3.Schliebs, Henner. "2019 CFO Priorities: Experts Predict Top Trends" [Prioridades de CFO para el 2019: los expertos predicen las tendencias principales]. Digitalist Magazine, 18 de diciembre de 2018, https://www.digitalistmag.com/finance/2018/12/18/2019-cfo-priorities-experts-predict-top-trends-06195293. 4.Szwarc, Leila. "Regulatory compliance – The new business enabler" [Cumplimiento normativo: el nuevo facilitador de negocios]. Risk.net, 18 de marzo de 2019, https://www.risk.net/regulation/6485861/regulatory-compliance-the-new-business-enabler.

La posición única de África como un continente compuesto en gran parte por jóvenes que están adoptando la transformación digital proporciona a los bancos de todo el mundo un destello del futuro. Esta nueva generación prefiere la agilidad a la burocracia, y la automatización en línea a las interacciones convencionales plagadas de ineficiencias humanas, restricciones geográficas y falta de adaptabilidad. De hecho, el 40 % de los clientes de los bancos africanos afirman que prefieren utilizar canales digitales para sus necesidades bancarias.1 Este cambio dramático en las preferencias de los consumidores está impulsando a África a la vanguardia del cambio y haciendo del sector bancario africano un semillero importante para la innovación. En particular, Sudáfrica, Kenia, Nigeria y Costa de Marfil están poniéndose a la vanguardia mientras navegan por el impacto sin precedentes y las consecuencias que la digitalización de la banca y el aumento de la tecnología financiera están teniendo en los clientes, los ingresos y el futuro de los empleados de la banca. El auge del uso de dispositivos móviles y la banca digital   El uso de dispositivos móviles y la banca digital van de la mano. Los usuarios de la banca africana prefieren la banca digital, porque ya integraron canales digitales en sus estilos de vida. En 2017, más del 90 % del África subsahariana estaba cubierta por redes 2G, y se están implementando rápidamente redes de banda ancha móvil más avanzadas en estas regiones, donde una tercera parte de los usuarios de dispositivos móviles, 250 millones de personas, tienen un teléfono inteligente.2 Esta familiaridad con la tecnología móvil y la confianza en las plataformas digitales facilitan la adopción de canales de banca digital. Creación de un acceso sin precedentes a la riqueza   Al contar con dispositivos más rápidos y baratos, y tener mayor acceso a redes sólidas, los países pobres de África pueden pasar a una nueva era de conectividad, información y recursos en línea. Este profundo desarrollo no solo ensombrece el impacto de la telefonía fija, sino que también crea una nueva realidad en la que, en el África subsahariana, los teléfonos móviles son más comunes que el acceso a la electricidad. Los sistemas de dinero móvil que permiten que las personas envíen dinero en efectivo directamente desde sus teléfonos han mejorado los destinos económicos de las poblaciones: por ejemplo, el 2 % de los hogares kenianos salieron de la pobreza entre 2008 y 2014.3 Nigeria (donde el 60 % de la población tiene menos de 25 años) combinada con China, la India, Pakistán e Indonesia conformará el 50 % de los 1,600 millones de usuarios móviles de Internet que se proyecta que estarán conectados para el 2025.4 El aumento continuo de generaciones de usuarios de la banca conectados y expertos en tecnología está destinado a afectar a todo el sector y a sus trabajadores. Los desafíos relacionados con la modernización de los empleados de la banca   Para comprender el impacto que la transformación digital y la banca móvil están teniendo en los bancos y sus empleados, basta con ver los desarrollos recientes en Standard Bank: a pesar de ser uno de los bancos más poderosos e influyentes de África, anunció un plan para cerrar hasta 91 sucursales en todo el país, lo que puso en peligro a más de 1,000 empleos.5 La digitalización de transacciones y procesos que antes realizaban las personas está generando grandes desafíos para los bancos y sus empleados, que se ganan la vida con conjuntos de habilidades cada vez más anticuados. Para el sector bancario mundial, África representa un futuro inevitable y muy próximo, y los empleados están comprensiblemente preocupados por la viabilidad de sus carreras bancarias. A medida que los principales bancos buscan formas innovadoras para combatir la creciente competencia e impulsar el crecimiento dentro de sus carteras en medio de condiciones comerciales complicadas, surge una nueva generación de bancos orientados a la tecnología y organizaciones de tecnología financiera, incluidos TymeBank y Bank Zero. Encontrar oportunidades en tiempos de cambio   Con el cambio, siempre hay oportunidad. El informe de Mercer Global Talent Trends 2019 [Tendencias globales del talento 2019] detalla que la innovación puede presentar obstáculos para el personal existente, pero también puede proporcionar oportunidades sin precedentes para el desarrollo profesional y la carrera profesional. Mercer puede proporcionar a los directores generales, directores de finanzas y ejecutivos bancarios el conocimiento y los recursos que necesitan para implementar la digitalización en todo el sector financiero, utilizando las lecciones del auge de la banca digital en África. La coincidencia que se está produciendo en África de la tecnología y los clientes expertos en tecnología ha acelerado la velocidad a la que está creciendo el sector de la banca digital, y el potencial de este crecimiento puede elevar el mercado global. A medida que los consumidores expertos en tecnología de todo el mundo exigen que los bancos migren las inversiones, los recursos y las estrategias a las plataformas móviles y de tecnología financiera, la experiencia confiable de Mercer ofrece transparencia y estrategias claras que permiten a los bancos, y a sus empleados, adaptarse a una nueva era de transformación digital. Fuentes: 1Agabi, Chris. "40% of African bank customers prefer digital channels transactions — Report." Mobile Money Africa, 23 Apr. 2019, https://mobilemoneyafrica.com/blog/40-of-african-bank-customers-prefer-digital-channels-transactions-report. 2Radcliffe, Damien. "Mobile in Sub-Saharan Africa: Can world's fastest-growing mobile region keep it up?" ZDNet, 16 Oct. 2018, https://www.zdnet.com/article/mobile-in-sub-saharan-africa-can-worlds-fastest-growing-mobile-region-keep-it-up/. 3"In much of sub-Saharan Africa, mobile phones are more common than access to electricity." The Economist, 8 Nov. 2017, https://www.economist.com/graphic-detail/2017/11/08/in-much-of-sub-saharan-africa-mobile-phones-are-more-common-than-access-to-electricity. 4Kazeem, Yomi. "Nigeria's young population will help drive global mobile internet user growth over the next decade." Quartz Africa, 18 Sept. 2018, https://qz.com/africa/1393908/gsma-nigeria-to-add-50-million-mobile-internet-users-by-2025/. 5Khumalo, Kabelo. "Customer behaviour triggered Standard Bank move to close 91 branches." Business Report, 15 Mar. 2019, https://www.iol.co.za/business-report/companies/customer-behaviour-triggered-standard-bank-move-to-close-91-branches-19896105.

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Alice Harkness | 31 oct 2019

Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados). Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque "no tradicional" que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el statu quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados. Conozca mejor a sus empleados   No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas "puntuales" de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar. Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial. ¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto. La comunicación es clave   A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: "Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años". Pues bueno, esto no es suficiente. Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida. No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben! Flexible no siempre quiere decir $$$   Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja. Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido.  

Juliane Gruethner | 31 oct 2019

La asignación de proyectos internacionales es uno de los temas candentes en la gestión de la movilidad global. Una encuesta rápida realizada en el marco de nuestro Congreso de Gestión de Expatriados (Expatriate Management Conference) en 2018 mostró que la movilidad es responsable de la gestión de asignaciones de proyectos internacionales en un número cada vez mayor de organizaciones. Casi el 90 % de los gerentes de movilidad que respondieron confirma que sus organizaciones tienen asignaciones de proyectos internacionales, mientras que un 80 % dice ser responsable de administrarlas. Esta tendencia presenta nuevos desafíos. Echemos una mirada. Desafío 1: la comprensión común de la terminología   No parece haber una definición consensuada acerca de qué es una asignación de proyecto internacional. La encuesta de Mercer reveló que aproximadamente el 40 % de las empresas que respondieron definen una asignación de proyecto internacional como simplemente que se asigne un proyecto de forma internacional, independientemente de su duración, mientras que el 60 % especificó un período concreto. Algunas organizaciones también diferencian entre las asignaciones de proyectos para un cliente externo y los proyectos internos. Aparte del hecho de que no existan definiciones claras, gran parte de las empresas (un 73 %) carece de políticas o normativas formales en relación con sus asignaciones de proyectos internacionales. Cuando sí cuentan con ellas, a menudo se superponen con las de las relacionadas con asignaciones tradicionales a corto o largo plazo. Independientemente de cómo aborde las asignaciones de proyectos internacionales, asegúrese de que su empresa disponga de una definición precisa, así como de las pautas correspondientes que permitan un manejo consistente de todos los empleados móviles internacionales y les garanticen, además, un trato justo. En este caso, definimos las asignaciones de proyectos internacionales como aquellas asignaciones a proyectos de clientes en el extranjero, mientras que cuando hablamos de asignaciones internacionales nos referimos a aquellas asignaciones a proyectos en el extranjero dentro de una misma organización. Desafío 2: trato justo e igualitario   La definición de un paquete de compensación individual para una asignación de proyecto internacional difiere de las formas tradicionales de compensación de asignación internacional. Algunos colaboradores pueden haber sido contratados especial o exclusivamente para trabajar en un proyecto, mientras que a otros se les asignan tareas en proyectos internacionales basados en asignaciones a corto o largo plazo o en paquetes de cercanías. Esas diferencias pueden conducir a inconsistencias en la compensación entre los asignados, dependiendo de dónde vengan y de cómo se defina su asignación de proyecto en el país de origen. Cuando hay regulaciones internas claras que diferencian los grupos objetivo y los tipos de asignación, aumenta la transparencia del programa de movilidad y, en consecuencia, su aceptación por parte del personal. Desafío 3: determinar el retorno de la inversión   En la Encuesta mundial sobre políticas y prácticas de asignaciones internacionales llevada a cabo por Mercer en 2017, la mayoría de los encuestados declaró que se requiere un caso de negocios para una asignación internacional (62 %) y que ellos preparan las estimaciones de costos correspondientes (96 %). Sin embargo, solo el 43 % realiza un seguimiento de los costos reales contra los costos presupuestados, y solo el 2 % pudo definir cómo se cuantifica el retorno de la inversión (ROI) de una asignación internacional. A menudo se lo vincula a una perspectiva a medio y largo plazo y no se expresa fácilmente en cifras económicas puras. En este sentido, es posible rastrear el éxito mediante promociones más rápidas o tasas de retención más altas de expatriados. El ROI de las asignaciones de proyectos internacionales es, sin embargo, más fácil de medir. Los costos reales se pueden comparar con la estimación original y el precio pagado por el cliente. Esta transparencia conduce a una mayor presión de costos, lo que exige una mayor flexibilidad en la aplicabilidad de las normas y reglamentos internos existentes a fin de ofrecer proyectos a un precio competitivo. En conclusión, el valor comercial a corto plazo (ganar y llevar a cabo el proyecto de manera rentable) y el valor a medio y largo plazo de las asignaciones internacionales (por ejemplo, llenar un vacío de habilidades en la ubicación de acogida o en el desarrollo de los empleados) tienen que equilibrarse diligentemente, lo que puede lograrse mediante una política de asignación internacional totalmente segmentada. Desafío 4: la gestión de grandes cantidades de asignaciones de proyectos internacionales   El número de asignaciones de proyectos internacionales en una organización puede ser extremadamente alto dependiendo del sector de la industria a la que pertenezca. Uno de los encuestados en el estudio de la conferencia dijo manejar alrededor de 23,000 asignaciones de proyectos internacionales por año. Por lo tanto, los recursos necesarios en la función de movilidad deberán incrementarse o reasignarse una vez que esta asuma la responsabilidad de las asignaciones de proyectos internacionales. Quizás, también deba revisar el modelo de prestación de servicios, así como los procedimientos individuales y, si es necesario, adaptarlos para mejorar la eficiencia y la eficacia de la administración internacional de asignación de proyectos. Valerse de la tecnología adecuada también puede ayudarle a racionalizar los procesos y hacer manejable una gran cantidad de asignaciones de proyectos internacionales. Desafío 5: su implementación en lugares desconocidos   Las asignaciones de proyectos internacionales se atribuyen no solo en los destinos de asignación regular de la empresa sino también en los nuevos sitios de implantación de los clientes. Por lo tanto, la empresa puede no tener ningún recurso o conocimiento acerca de esos lugares. Los recursos del cliente o los proveedores externos pueden ser útiles para obtener la información necesaria o prestar los servicios necesarios, como inmigración o nómina. Además, si los colaboradores realizan servicios en lugares difíciles, la seguridad es un factor que se debe tener en cuenta. Desafío 6: un problema de cumplimiento   Cuando de asignaciones de proyectos internacionales se trata, al área de movilidad se le pide regularmente que entregue resultados aún más rápido que para las asignaciones internacionales tradicionales, porque los requisitos tienden a surgir o cambiar a corto plazo. Sin embargo, el cumplimiento es tan complejo como para cualquier otra tarea internacional y debe evaluarse individualmente. Esto es válido tanto para problemas de cumplimiento externos como internos. Si bien se considera que el cumplimiento es uno de los aspectos más importantes para muchos gerentes de movilidad, hemos visto que es solo la punta del iceberg. Y la lista de desafíos presentados en esta primera parte del artículo no es exhaustiva. Continuaremos nuestras consideraciones con el deber de diligencia de las empresas y las posibles soluciones en la parte 2 de este artículo. Si desea obtener mayor información, haga clic aquí para ponerse en contacto con un consultor de Mercer.

Patrick Hyland, PhD | 17 oct 2019

¿Siente estrés por sus obligaciones gerenciales? Si es así, sepa que no es el único. En las últimas encuestas, encontramos que solo el 67 % de los líderes y gerentes piensan que el nivel de estrés que experimentan en el trabajo es manejable. El otro tercio se sentía inseguro o abrumado al respecto. Un porcentaje similar dijo luchar por mantener el equilibrio entre la vida laboral y familiar. Al mismo tiempo, solo la mitad de los líderes y gerentes sienten que tienen suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad y solo el 48 % cree poder separarse del trabajo. Estos resultados sugieren que, en cualquier lugar, entre un tercio y la mitad de los líderes y gerentes hacen su mejor esfuerzo por hacer frente a los desafíos de su trabajo. Al ver estadísticas como estas, algunos de ellos solo se encogen de hombros y suspiran: "El estrés forma parte del trabajo, ¿no?". Basada en un número cada vez mayor de investigaciones, esta perspectiva es peligrosamente derrotista. Aparte de los riesgos para la salud asociados con el estrés, cuando los líderes se sienten agotados o emocionalmente desgastados, un buen número de dinámicas de trabajo pueden volverse verdaderamente disfuncionales. La Dra. Barbara Fredrickson, por ejemplo, ha descubierto que las emociones negativas pueden provocar en las personas una reacción de lucha, huida o parálisis, limitando su capacidad de pensar creativamente y desarrollar soluciones innovadoras. Janne Skakon y sus colegas1 descubrieron que la forma en que los líderes enfrentan su estrés se transmite por efecto de goteo, afectando la experiencia laboral y los niveles de estrés de sus empleados. Y en Mercer|Sirota encontramos que los gerentes abrumados tienen una probabilidad significativamente menor de otorgar reconocimiento y elogiar a sus subordinados directos. Si el trabajo le produce estrés crónico, ya es hora de que refute el mito de que los líderes y los gerentes deben ser mártires desinteresados. De hecho, está poniendo en riesgo su propia salud y bienestar, junto con la efectividad y el compromiso de su equipo. En lugar de esforzarse hasta el agotamiento, comience a desarrollar una estrategia de cuidado personal para gestionar las exigencias de su trabajo. Aquí tiene cuatro pasos que debería considerar: 1. Reconozca las señales de advertencia   El síndrome de desgaste profesional —un estado de agotamiento físico, mental y emocional a menudo acompañado de dudas y cinismo— es un problema grave. Los investigadores han descubierto que los períodos prolongados de desgaste pueden llevar a una serie de problemas de salud física y mental, como depresión, ansiedad, enfermedades cardíacas, colesterol alto, derrame cerebral y diabetes tipo 2. El desgaste puede manifestarse de varias formas, entre ellas, mayor irritabilidad, disminución de la motivación, cambios en los hábitos de alimentación o de sueño, o dolores y molestias inexplicables. 2. Descanse y recupérese   Si descubre que está experimentando desgaste, debe obtener ayuda de inmediato. Comience por contarle a alguien lo que está experimentando. Dígaselo a su jefe, a un compañero de recursos humanos o a un colega. Si no se siente cómodo comentándoselo a alguien en el trabajo, entonces: (a) piense que podría estar trabajando para una organización "tóxica"2, que no es saludable para usted y (b) asegúrese de hablar con su familia, sus amigos o su doctor. Si permanece en silencio, su agotamiento podría conducirlo al aislamiento y agravar sus problemas. Luego de compartir sus inquietudes, comience a buscar maneras de "despegarse" del trabajo. Deje de revisar su correo electrónico al despertarse. Evite las reuniones innecesarias. Aligere su carga de trabajo. Es más, tómese un día de salud mental. Si puede reducir sus horas de trabajo o tomar unas vacaciones, hágalo. Encuentre maneras de descansar y "reiniciarse", para que pueda recuperarse. 3. Reflexione y reoriéntese   Luego de haber puesto un poco de distancia con respecto a su experiencia, será el momento de que comience a identificar los factores que lo llevaron a su desgaste. Comience por reflexionar acerca del historial de eventos sucedidos. ¿Cuándo empezaron a subir sus niveles de estrés? ¿Qué estaba pasando en el trabajo? ¿Y fuera del trabajo? ¿Ha tenido esta experiencia antes, o es la primera vez que experimenta desgaste? A continuación, piense en la naturaleza de su estrés. Como probablemente habrá escuchado, el estrés no siempre es malo. Los investigadores han descubierto que el estrés por desafío, el que está asociado con el logro de un objetivo importante, se relaciona positivamente con la satisfacción laboral. Por otro lado, el estrés por impedimentos, el que está asociado con las barreras que nos impiden realizar el trabajo, está relacionado negativamente con la satisfacción laboral. Si ha pasado por una experiencia de desgaste, probablemente haya estado lidiando con una gran cantidad de estrés por impedimentos. Con esto en mente, piense en la forma en que se realiza el trabajo en su organización. Algunos expertos argumentan que el desgaste es el resultado de trabajar en una organización disfuncional. Finalmente, analice su propia personalidad, sus valores y actitudes hacia el trabajo, su organización y su cargo. Los investigadores han descubierto que las personas con ciertos rasgos de personalidad son más propensas al desgaste.3Su objetivo, con esta reflexión, es aprender de su experiencia y obtener información que le evitará futuros episodios de desgaste. 4. Redefínase para ser más resiliente   Si ya conoce el desgaste, hay una buena noticia: puede valerse de esta experiencia para convertirse en una persona más fuerte, sabia y resiliente. Sin embargo, esto requerirá un esfuerzo intencional de su parte y un compromiso para poner en práctica su cuidado personal. Al diseñar su propio plan de cuidado personal, tenga en cuenta que existen múltiples vías. Comience por reconsiderar su enfoque de su trabajo: quizás necesite cambiar algunos de sus hábitos durante la jornada laboral. Su salud física es crucial: los investigadores han descubierto que los líderes y gerentes son más efectivos cuando comen bien, duermen bien y hacen ejercicio. Su perspectiva mental es igualmente importante: la psicóloga de Stanford Alia Crum sostiene que el estrés puede ser bueno para los líderes si saben cómo manejarlo. Asegúrese de sopesar su respuesta emocional a las vicisitudes del trabajo y la vida: la investigación sugiere que la flexibilidad psicológica y la agilidad emocional pueden convertirlo en un líder más eficaz.4 Y al construir su plan de cuidado personal, asegúrese de adoptar un enfoque holístico, teniendo en cuenta todos los aspectos de quién es usted y de lo que es importante para usted: la investigación muestra que su vida espiritual, aquellos aspectos que le dan significado, propósito y coherencia a su vida, pueden ayudar a aumentar su resiliencia. Cuando considere estos cuatro pasos, recuerde esto: si no cuida de usted mismo, no podrá cuidar de su equipo, al menos no a largo plazo. En algún momento, su paciencia, su salud, su energía o su eficacia se van a agotar. Si no cuenta con algún tipo de estrategia de cuidado personal, se está haciendo un flaco favor (a usted mismo y a las personas que dependen de usted). Fuentes: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research" (¿El bienestar, los comportamientos y el estilo de los líderes están asociados con el bienestar afectivo de sus empleados? Una revisión sistemática de tres décadas de investigación), An International Journal of Work, Health & Organisations, volumen 24, número 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven y Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees." (Las toxinas en el lugar de trabajo: afectan a las organizaciones y empleados), Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk." (Rasgos y actitudes que aumentan el riesgo de desgaste), Very Well Mind, 20 de mayo de 2019,https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. y Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health." (La flexibilidad psicológica como aspecto fundamental de la salud), Elsevier, volumen 30, número 7, noviembre de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

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