Inversión & Innovación

Las empresas emergentes mundiales entran en una nueva era de compensación ejecutiva

3 octubre, 2019
  • Varun Khosla

    Director, director ejecutivo de remuneraciones, Oriente Medio, Mercer

article-img
“Las compañías de inversión deben ser diligentes al determinar la compensación de los ejecutivos, ya que esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracas."

Durante décadas, cualquier conversación acerca de empresas emergentes y compensaciones ejecutivas invocaban imágenes de Silicon Valley y de brillantes edificios de oficinas llenos de virtuosos tecnológicos trabajando para empresas innovadoras que se esforzaban por ser el próximo milagro de mil millones de dólares. Hoy en día, una nueva generación de empresas emergentes mundiales está echando raíces en regiones previamente inesperadas del planeta.

De hecho, investigaciones recientes revelan que se invirtieron 893 millones de USD en 366 empresas emergentes en todo Oriente Medio y el norte de África. Esa cifra representa un aumento de 214 millones de USD en comparación con 2017, año en que se registraron 679 millones de USD en inversiones en empresas emergentes.1

Del mismo modo, las empresas emergentes están aumentando en el sudeste asiático, en gran parte impulsadas por las "tortugas marinas": residentes oriundos de la región que estudiaron y trabajaron en el extranjero (principalmente en Occidente, en lugares como Silicon Valley) y que regresan a casa para fundar sus propias empresas emergentes. La región ha experimentado un importante punto de inflexión, ya que los inversores de capital de riesgo en el sudeste asiático invirtieron más de 7.800 millones de USD en 327 acuerdos.2

Sin embargo, hay un componente clave que todas estas empresas emergentes necesitan: el liderazgo. Atraer y retener equipos de talento y administración a nivel ejecutivo puede ser un gran desafío para estos crecientes focos de empresas emergentes, especialmente cuando se trata de compensaciones.

Los inversores corporativos están cambiando la compensación ejecutiva

 

Muchas de las empresas emergentes más reconocidas del mundo fueron lanzadas por socios fundadores individuales y carismáticos, como Jeff Bezos, Jack Ma y Mark Zuckerberg. Sin embargo, el auge de estas luminarias y sus convincentes historias no representan la nueva era de empresas emergentes que florecen en todo el mundo.

En Oriente Medio y el norte de África (zona MENA), por ejemplo, las compañías de inversión están proporcionando el respaldo financiero inicial necesario para fundar empresas emergentes. Estas compañías de inversión están allí desde el primer día para garantizar que las empresas emergentes tengan el capital necesario para asegurar las siguientes rondas de financiamiento. Además, los ejecutivos de estas empresas emergentes no son los fundadores originales y, por lo tanto, desean diferentes modelos de compensación para asegurar su lealtad, creatividad y compromiso continuos.

La adquisición de talento de alto nivel para las empresas emergentes puede ser una tarea desalentadora, ya que el nivel de riesgo es alto para las compañías que no tienen un historial probado o ningún registro en absoluto. Tradicionalmente, las empresas emergentes radicadas en Occidente han creado paquetes de compensación ejecutiva en torno a procesos de trabajo de mediano a largo plazo basados en el crecimiento esperado de la compañía, pero la triangulación de modelos de crecimiento, estrategias de inversión y paquetes de pago para ejecutivos pueden traducirse en propuestas complicadas e insustanciales.

Como la mayoría de las empresas emergentes mundiales surgen de la iniciativa de compañías de inversión y no de la inspiración de fundadores individuales, deben esmerarse al determinar cómo o cuánto pagar a los ejecutivos, quienes en última instancia pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

¿De cuánto debe ser la compensación ejecutiva?

 

Es natural que las compañías de inversión quieran maximizar sus ganancias, lo que significa que quieren retener tanto capital como sea posible en la empresa emergente y la mayor cantidad posible de acciones. Cada dólar, acción u opción pagada a los ejecutivos de la empresa emergente es dinero que las compañías de inversión dedican a costos operativos. Sin embargo, pagar mal a los ejecutivos de empresas emergentes u optar por contratar a aquellos que no tienen la habilidad o la experiencia necesarias también conlleva el riesgo de socavar la capacidad de la empresa para competir, crecer e impulsar ingresos.

Los acuerdos financieros que brindan a la gerencia una participación potencial en el capital (o acciones fantasma) requieren una reflexión y consideración cuidadosas. Un plan de compensación para ejecutivos debe funcionar como un incentivo y un dispositivo de retención para los ejecutivos de las empresas emergentes al tiempo que ofrece un rendimiento justo a los inversionistas y accionistas que han financiado la compañía. Los inversionistas y los accionistas deben decidir cuánta dilución de capital están dispuestos a aceptar para proporcionar un conjunto de acciones apropiado para el equipo de gerencia.

Esta es la razón por la cual muchas empresas deciden llevar adelante un enfoque escalado que disminuya el tamaño del conjunto de capital en cada ronda de financiación para adaptarse al valor creciente de la empresa. Este tipo de programa tiene un impacto sobre la dilución de capital y puede permitir estrategias de compensación más creativas, especialmente cuando se trata de empresas más sofisticadas, como las industrias farmacéutica y de tecnología financiera, que requieren el talento y el conocimiento de profesionales y líderes más destacados.

Las compañías de inversión pueden ofrecer opciones de acciones, que otorgan a los empleados el derecho a comprar o vender acciones en un momento y a un precio designados, o acciones de valor completo, que ofrecen a los empleados la propiedad real de la compañía. Ambas estrategias contribuyen a la dilución del capital, pero las opciones generalmente contribuyen más a la dilución del capital que las acciones completas. Por ejemplo, un conjunto de acciones compuesto por opciones puede ascender a entre el 15 % y el 20 % del capital de una empresa, mientras que un conjunto compuesto por acciones puede representar tan poco como el 3-5 %. Esto indica que la misma cantidad de incentivos otorgados a largo plazo en opciones dará lugar a una mayor dilución de capital que la concesión de acciones completas. Las compañías de inversión deben determinar qué estrategia se adapta mejor a sus objetivos.

Cuándo pagar a los ejecutivos y a la gerencia

 

¿Los inversionistas deben pagarles a sus ejecutivos y a sus equipos de gerencia solo después de haber recibido un retorno de la inversión? ¿O deberían basar la compensación ejecutiva en los empleados que realizan su trabajo de la mejor manera posible, independientemente de los resultados, que a menudo están determinados por fuerzas económicas externas que están fuera de su control?

Muchas empresas emergentes implementan ahora la estrategia anterior, creyendo que los puntos de referencia de los rendimientos sobre las inversiones motivan a los ejecutivos y les proporcionan un incentivo adicional para hacer todo lo posible para crear valor para los accionistas. De hecho, en la mayoría de los casos, los planes de incentivos a largo plazo solo se pagan cuando los inversores reciben un retorno. Alternativamente, algunas empresas emergentes optan por compensar a los ejecutivos y a la gerencia en función de metas y objetivos corporativos específicos y mutuamente acordados. La compensación se puede proporcionar en efectivo o en acciones, aunque puede haber restricciones sobre cuándo se pueden vender o conceder esas acciones o si se presentan en forma de opciones o acciones de valor total.

Las empresas emergentes están apareciendo en todo el mundo, marcando el comienzo de una nueva frontera en términos de ideas e innovación, así como los inversores y ejecutivos que crearán la próxima generación de milagros. Con el surgimiento de nuevas tendencias sobre cómo se compensa a los ejecutivos en estas nuevas empresas, las empresas emergentes mundiales tendrán que revisar cuidadosamente sus opciones para atraer al mejor talento ejecutivo y maximizar los rendimientos para los inversores.

Fuentes:

1. "2018 MENA Venture Investment Summary" ("Resumen MENA 2018 de inversión de riesgo"). MAGNiTT, enero de 2019,https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary.
2. Maulia, Erwida. "Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups" ("Las 'tortugas' del sudeste asiático vuelven a casa para fundar empresas tecnológicas emergentes"). Nikkei Asian Review, 22 de mayo de 2019, https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.

more in invest

Fabio Takaki | 19 dic 2019

Las mujeres influyentes pueden transformar una empresa, un sector e incluso un país. Cuando las mujeres son líderes, es más probable que contribuyan a los programas de educación, salud y desarrollo comunitario en las áreas donde trabajan y viven, según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan". A pesar de los beneficios positivos que las mujeres líderes brindan a las empresas y comunidades, sigue siendo difícil encontrar a mujeres que toman decisiones en las principales empresas financieras de todo el mundo. Las mujeres también están significativamente infrarrepresentadas en los equipos de liderazgo de las empresas que reciben capital de inversión. Un nuevo informe de Oliver Wyman (parte del grupo de empresas MMC) muestra que, en todo el mundo, las mujeres ocupan el 20 % de los puestos en los comités ejecutivos y el 23 % en las juntas directivas, pero solo el 6 % de los primeros ejecutivos de las instituciones financieras son mujeres. Sin embargo, en el Medio Oriente, que por tradición es una de las regiones más difíciles para que las mujeres líderes prosperen, estas ocupan cada vez más puestos de liderazgo en el sector financiero.1 Ahora que las mujeres del Medio Oriente dejan cada vez más huella en las finanzas y, a su vez, en sus comunidades y regiones, es momento de que los líderes empresariales de todo el mundo tomen nota. Mujeres líderes en finanzas del Medio Oriente   Entre el creciente número de mujeres influyentes en las finanzas del Medio Oriente se cuentan a las que trabajan en bancos, sociedades de inversiones, despachos jurídicos financieros y empresas de consultoría.1 Por ejemplo, en septiembre de 2018, Rola Abu Manneh se convirtió en directora general de Standard Chartered en los EAU, siendo así la primera mujer emiratí en dirigir un banco en su país. Con una larga experiencia en la banca de los EAU, Abu Manneh tiene el conocimiento y las competencias de liderazgo para conseguir negocios importantes para su banco. En su primer año como directora general, ya ha asesorado a Emaar Properties, con sede en Dubái, en la venta de sus hoteles a Abu Dhabi National Hotels.2 Rania Nashar es otro gran ejemplo: es la primera directora general del banco comercial saudita Samba Financial Group, uno de los más grandes de la región. La Sra. Nashar tiene más de 20 años de experiencia en el sector de la banca comercial y se convirtió en directora general en 2017, y así logró ser la primera mujer con ese cargo en un banco saudita que cotiza en la bolsa de su país.3 Ese también fue un momento en que Arabia Saudita comenzó a implementar reformas para promover la igualdad de género como parte del programa Visión 2030, y Nashar afirma que quiere seguir haciendo más. "No solo tengo que demostrarme a mí misma que un banco del tamaño de Samba puede ser dirigido por una mujer, y que puede lograr los mejores resultados de su historia; tengo que demostrárselo a todas las mujeres de Arabia Saudita y del mundo", señala la Sra. Nashar. "Espero poder ser un gran ejemplo para las mujeres sauditas".4 Lubna Olayan también es una líder influyente en Arabia Saudita. Durante más de 30 años, fue la directora general de Olayan Financing Company, la sociedad de inversiones mediante la cual se realizan las operaciones comerciales, inmobiliarias, de inversión, de consumo y relacionadas con el sector industrial del grupo Olayan en la región del Golfo. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos el de formar parte de la lista de Time de las 100 personas más influyentes del mundo, su inclusión en la lista de Fortune de las mujeres más poderosas y su reconocimiento como promotora del empoderamiento económico de las mujeres.5 Por qué es importante el liderazgo equilibrado en cuestiones de género   Mujeres líderes como estas están ayudando a avanzar en cuestiones de equidad de género en el sector financiero de la región. Si bien representan cierto progreso, aún queda mucho por hacer. Los gobiernos están trabajando para aumentar la equidad de género, pero transformar la mentalidad de los líderes empresariales y superar los prejuicios son procesos lentos. Sin embargo, vale la pena desarrollarlos. Para las organizaciones y los países que enfrentan desafíos laborales, una fuerza laboral femenina infrautilizada representa una oportunidad estratégica para competir, crecer y ganar, lo cual ayudaría a transformar toda la economía. Según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan", los perfiles esenciales de las mujeres como proveedoras, cuidadoras, tomadoras de decisiones y consumidoras las hacen fundamentales en la educación y la salud de las generaciones futuras, así como en el desarrollo de sus comunidades. Las mujeres líderes también pueden ser determinantes para constituir equipos más fuertes y que colaboren más; para retener, desarrollar y fomentar el talento; y para brindar una perspectiva diferente e innovadora para las organizaciones. De hecho, el informe de Mercer también muestra que una mayor penetración de las mujeres en la población laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico y social de las comunidades y los países. Los economistas han calculado que al eliminar la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina se podría aumentar significativamente el producto interno bruto en un 5 % en los Estados Unidos, un 9 % en Japón, un 12 % en los Emiratos Árabes Unidos y un 34 % en Europa. Lograr la equidad de género en sectores infrarrepresentados   Encontrar el enfoque correcto para obtener y atraer talento femenino depende de la cultura y las necesidades individuales de la empresa, pero existen algunas estrategias generales que pueden ser eficaces a nivel mundial. La investigación de Mercer muestra que los principales componentes básicos para lograr la equidad de género son la salud, el bienestar financiero y la gestión del talento. 1. Salud   Los problemas de salud son de especial importancia para la población femenina, ya que las mujeres se ven afectadas por diferentes problemas de salud y enfermedades que los hombres, y experimentan y utilizan el sistema de salud de manera diferente que los hombres. Por ejemplo, existen factores de riesgo específicos de género entre los trastornos mentales comunes que afectan desproporcionadamente a las mujeres y afectan su capacidad de ser productivas en el trabajo. La depresión unipolar, un factor principal de discapacidad laboral, es dos veces más común entre las mujeres que entre los hombres.6 Para lograr la equidad de género en los negocios, las empresas deben poner la atención médica a disposición de las mujeres en los aspectos más necesarios para ellas: 1.  flexibilidad en relación con el permiso de maternidad 2.  salud física, bienestar y apoyo a la salud mental 3.  más autonomía y acceso a los recursos de salud 4.  apoyo psicológico en acontecimientos importantes de la vida 5.  apoyo médico confidencial específico para mujeres 2. Bienestar financiero   Según los informes, las mujeres tienen mayor responsabilidad financiera y mayor estrés financiero que los hombres. Según un estudio de Prudential realizado en 2018, la mujer promedio tiene menos ahorros para la jubilación que el hombre promedio. Solo el 54 % de las mujeres han ahorrado dinero para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 115 412 USD. Por contrato, el 61 % de los hombres han ahorrado para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 202 859 USD. Esto aumenta en gran medida la probabilidad de que una mujer se suma en la pobreza tras su jubilación, lo cual se ve agravado por la mayor esperanza de vida de las mujeres.7 Para solucionar este problema, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres reciban una compensación financiera justa, mayor capacitación y apoyo educativo para planificar su futuro financiero, opciones de jubilación personalizadas para las mujeres y un estímulo para que hagan contribuciones sistemáticas y habituales a cuentas de ahorro y jubilación. 3. Gestión del talento   Las mujeres necesitan tener oportunidades de progreso, así como oportunidades de capacitación y desarrollo. Además, también necesitan opciones de trabajo flexibles que les permitan cumplir otras funciones esenciales fuera del trabajo. Prestar atención a los puestos de gerencia es fundamental para mejorar aún más la equidad de género en los niveles ejecutivos. Estos trabajos suelen ser muy exigentes en cuanto a las horas de trabajo, ya que implican la gestión de equipos, clientes y superiores. Para algunas mujeres, alcanzar dichos puestos puede coincidir con la maternidad, lo que hace que sea aún más difícil si las empresas no ofrecen contratos de trabajo adecuados, con opciones de trabajo flexibles que aprovechen la tecnología y ofrezcan apoyo para el cuidado de los niños, orientación y apoyo de liderazgo para mujeres, grupos de recursos empresariales, e iniciativas y capacitación en diversidad e inclusión. Las mujeres trabajadoras tienen el incuestionable poder de hacer contribuciones significativas y expandir los negocios. Cuando las instituciones financieras y los gobiernos comiencen a centrarse en las estrategias necesarias para que las mujeres con talento trabajen y lideren, comenzarán también a ver resultados positivos. Las mujeres influyentes no solo pueden aportar perspicacia comercial para ayudar a las organizaciones a crecer, sino que sus perfiles en las sociedades también les permiten generar mejoras significativas en la educación, las comunidades y la transformación de los países. Fuentes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance" ("Las 50 mujeres más influyentes en las finanzas del Medio Oriente") Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019" ("Las 50 mujeres del Medio Oriente de 2019 según FN"), Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018, https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar" ("Rania Nashar sube el listón"), The CEO Magazine, 27 de junio de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO" ("Lubna Olayan se jubila como directora general de Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin nombrado nuevo director general), Olayan, 29 de abril de 2019,https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts" ("El género y la salud mental de las mujeres: los hechos"), Organización Mundial de la Salud, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations" ("The Cut: exploración del bienestar financiero en poblaciones diversas), Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

Fiona Dunsire | 05 sep 2019

En el contexto de crecimiento económico y cambios demográficos, mercados de inversión y regulaciones, los mercados de América Latina, Oriente Medio, África y Asia son algunos de los más interesantes del mundo. El informe Tendencias de asignación de activos en los mercados emergentes: panorama en evolución de Mercer examinó los planes de retiro en 14 de estos mercados, echando un vistazo a las posiciones de inversión actuales y a los cambios de los últimos cinco años. El estudio incluyó activos de fondos de jubilación de casi 5 billones de USD en los mercados de los hemisferios sur y este. Estas áreas ofrecen un gran potencial para los propietarios de activos, administradores e inversionistas, ya que casi el 70 % del crecimiento mundial proviene ahora, según el Banco Mundial, de estas economías. También observamos una rápida expansión de la clase media, que establece diferentes patrones de consumo y ahorro. Además, la mitad de los 50 principales inversores institucionales mundiales están ubicados en estos mercados.1 El panorama de la inversión mundial se está volviendo más sólido   Dado que las economías de América Latina, Oriente Medio, África y Asia son grandes y están en crecimiento, con una proporción cada vez mayor de riqueza en manos de las personas, resultan de particular interés para los inversores de todo el mundo. Además, estos mercados se encuentran cada vez más abiertos a los inversores extranjeros. Al mismo tiempo, los cambios reglamentarios dentro de estas regiones están permitiendo a los inversionistas nacionales invertir más ampliamente y fuera de sus mercados locales. Todos estos desarrollos se traducen en un panorama de inversión más abierto y sólido, ofreciendo mayores oportunidades a los inversores de todo el mundo. Los sistemas de pensiones y ahorros de estas regiones también están en proceso de reforma y presentan la misma tendencia hacia el aumento de la responsabilidad individual por los ahorros para el retiro que se observa en los países occidentales. En general, vemos un cambio hacia los planes de contribución definida (CD) en lugar de los planes de beneficio definido (BD) en los planes patrocinados por las empresas y el gobierno. Estos cambios enfatizan aún más la necesidad de ofrecer soluciones de inversión efectivas para satisfacer futuras necesidades de ahorro y garantizar la confianza en los sistemas. Las 3 maneras en que responden los inversionistas   Los inversionistas y los administradores de planes están respondiendo al entorno cambiante de tres maneras clave: 1.  Más inversores están apostando por las acciones. En los últimos cinco años, las asignaciones de capital aumentaron aproximadamente un 8 %: del 32 % al 40 %. Para los inversionistas de muchas jurisdicciones, este cambio estaba destinado a aumentar los rendimientos esperados del portafolio. En medio de un entorno de inversión cada vez más competitivo y en un panorama de bajo rendimiento, los inversores de todo el mundo enfrentan desafíos. Agregar acciones al portafolio debería ofrecer mayores expectativas de rendimiento conforme pasa el tiempo. 2.  La liberalización del mercado permite diversificar más los portafolios, por medio de una mayor exposición a los activos extranjeros y en desmedro de los activos nacionales. En los últimos cinco años, la exposición al extranjero de los planes de retiro aumentó del 45 % del portafolio general de acciones al 49 % en promedio. Los inversores buscaron una mayor diversificación geográfica, especialmente en Colombia, Japón, Corea del Sur, Malasia y Taiwán. En algunos países, como Brasil, Colombia, Perú y Sudáfrica, los cambios recientes en la legislación ahora permiten una mayor exposición a activos extranjeros. En Japón, el Fondo de Inversiones de Pensiones del Gobierno ha visto en los últimos años un movimiento hacia más acciones extranjeras en lugar de acciones nacionales. El cambio hacia activos extranjeros también estuvo presente en la renta fija, con una proporción de asignaciones extranjeras que aumentó del 16 % al 23 %, en parte debido a tasas de interés locales menos atractivas, así como a una búsqueda de una mayor diversificación. Se mantiene un importante sesgo nacional, sin embargo, esperamos que la tendencia hacia la apertura continúe ya que los cambios reglamentarios apoyan una inversión mundial más amplia. 3.  Los inversores muestran un poco más de interés en inversiones alternativas. Más inversores están incluyendo alternativas en sus portafolios y Mercer espera que la tendencia continúe en trayectoria ascendente. Entre los inversionistas que proporcionaron detalles sobre sus asignaciones de activos alternativas, más del 70 % de las asignaciones promedio se destinaron a propiedad e infraestructura y aproximadamente el 20 % se destinó a capital privado. Los cambios en las reglamentaciones han hecho que, en algunas áreas, las alternativas sean más atractivas para los inversores. Por ejemplo, en Chile, se aprobó en 2017 una reforma al régimen de inversiones, lo que permite a los administradores de pensiones invertir en alternativas de hasta el 10 %, aunque los límites específicos varían según el portafolio. El principal objetivo de esta mejora es aumentar los rendimientos y, en última instancia, los ingresos del retiro. A medida que los inversionistas buscan diversificar sus portafolios y mejorar su rendimiento, esperamos que la exposición a las alternativas continúe creciendo con el tiempo. Esperamos que los inversores utilicen los resultados de nuestro informe como una oportunidad para revisar su propio portafolio y determinar dónde pueden mejorar su asignación de activos para lograr mejores resultados de inversión. Para obtener más información, descargue el informe completo aquí. Fuentes: Top 1,000 Global Institutional Investors" ("Los 1.000 inversores globales más importantes"). Investment & Pensions Europe, 2016. https://www.ipe.com/Uploads/y/d/w/TOP-1000-Global.pdf

Katie Kuehner-Hebert | 22 ago 2019

A medida que las empresas siguen migrando a todo lo digital, esta ola de transformación inevitablemente afectará a todas las áreas de trabajo, deberán digitalizar todo: desde funciones financieras y cumplimiento fiscal hasta análisis de datos y más.          Aproximadamente el 73 % de los ejecutivos pronostican una interrupción significativa en sus sectores en los próximos tres años, según el informe de Mercer Global Talent Trends 2019 [Tendencias globales del talento 2019]. Esta proporción, superior al 26 % que se registró en 2018, se debe en gran medida a la transformación digital. Más de la mitad de los ejecutivos también esperan que la inteligencia artificial y la automatización reemplacen a uno de cada cinco trabajos actuales de su organización. Si bien esto puede preocupar a algunas organizaciones, estos dos cambios sísmicos pueden crear 58 millones de empleos netos nuevos para 2022. Los líderes empresariales que respondieron la encuesta anual de Mercer tienen opiniones variadas sobre el crecimiento económico que tendrán estos avances tecnológicos en todo el mundo. La digitalización puede prometer mayores oportunidades, pero también aumentará la competencia de una gran cantidad de actores nuevos y, posiblemente, más astutos. Evaluación de las perspectivas económicas en todo el mundo   La turbulencia en el panorama económico mundial se ve agravada por la incertidumbre sobre cómo se resolverán las tensiones comerciales entre los EE. UU. y China, según el informe Mercer Economic and Market Outlook 2019 and Beyond [Perspectivas económicas y de mercado 2019 y más allá]. La economía de EE. UU. puede disminuir un poco debido al incremento de las tasas de interés, mientras que la economía china seguirá dependiendo de cómo se resuelvan las tensiones comerciales. Otras economías de mercados emergentes deberían continuar creciendo aproximadamente al mismo ritmo, con la posibilidad de un crecimiento más fuerte cuando disminuyan las tensiones comerciales. El informe de investigación de Mercer Themes and Opportunities 2019 [Temas y oportunidades 2019] señala que "la evidencia creciente del sobrendeudamiento" está generando más turbulencias, con la incertidumbre sobre cómo la retirada de los bancos centrales de la participación en el mercado después de las infusiones masivas de liquidez afectará a las economías. El informe también señala que existe una posibilidad clara de que "el ritmo de la globalización podría desacelerarse, detenerse o incluso revertirse" debido a la influencia política, particularmente en el comercio. Además, hay expectativas crecientes de los gobiernos, reguladores y beneficiarios de que los propietarios de activos y los administradores de inversiones incorporen la sostenibilidad como una medida estándar. Transformación digital del cumplimiento fiscal   Las empresas que se mueven por estas arenas movedizas buscarán cada vez más la digitalización para que les ayude a administrar y responder tanto a las oportunidades como a las obligaciones, incluido el cumplimiento fiscal en todas las geografías. Este es también un objetivo móvil, particularmente en Asia, ya que algunos países están implementando tecnologías digitales para mejorar sus métodos de recaudación de impuestos. En 2015, la proporción promedio de impuestos sobre el PIB para 28 economías en la región fue de solo el 17.5 %, que es un poco más de la mitad de la proporción promedio de impuestos del 34 % que impera en las economías de la OCDE. Ha habido un gran progreso en el uso de la presentación electrónica de declaraciones de impuestos para los principales impuestos en la India, Kazajistán, Malasia, Mongolia, Nepal, Singapur y China. Además, en la República Popular China, Indonesia, Mongolia y Vietnam, la hacienda pública ha implementado la obligatoriedad de los pagos electrónicos.1 La digitalización y el aumento de la regulación fiscal también están destinados a mejorar enormemente los métodos de recaudación, aunque se necesita mucho más empuje. Los gobiernos están haciendo grandes avances en sus procesos de administración tributaria con la ayuda de la digitalización, incluido el envío de evaluaciones electrónicas a las empresas por los impuestos adeudados, con base en los sistemas de auditoría electrónica.2 Si los sistemas encuentran discrepancias en los informes fiscales mensuales de los vendedores, emiten automáticamente una evaluación electrónica que incluye intereses y multas. Andy Hovancik, presidente y primer ejecutivo de Sovos, lo expresa claramente: "En conclusión, la aplicación de leyes fiscales ahora está integrada en los procesos comerciales más importantes, cambiando el mundo de los impuestos e interrumpiendo décadas de procesos comerciales. Como resultado, los impuestos están impulsando la transformación digital en los departamentos de finanzas y contabilidad. Ahora más que nunca, las empresas necesitan un nuevo enfoque de la automatización fiscal para garantizar el cumplimiento".2 Los ejecutivos de finanzas están de acuerdo, incluido Michael Bernard, director fiscal de impuestos a las transacciones en Vertex Inc. Afirma que "los gobiernos de todo el mundo están recurriendo a nuevas formas de cumplimiento, como la normativa de facturación electrónica, que requiere que los departamentos de TI incorporen flujos de trabajo en los procesos principales, y verificaciones de cumplimiento de IVA en tiempo real. En 2019, las organizaciones financieras comenzarán a tener en cuenta las consideraciones fiscales en sus estrategias de transformación digital. Una hoja de ruta eficaz incluirá medidas que utilicen los datos para vincular los procesos comerciales y las obligaciones de cumplimiento fiscal".3 Orientar la estrategia comercial con el cumplimiento normativo   La digitalización por sí sola no permitirá a las empresas cumplir mejor con la nueva normativa fiscal, pero lograr que el cumplimiento sea una estrategia comercial sí lo hará. Esto incluye implementar sesiones de capacitación en toda la empresa para ayudar a los empleados a desarrollar un estado de conciencia en lo que respecta al cumplimiento normativo. Pero en esta era de mayor responsabilidad, Leila Szwarc, directora global de cumplimiento normativo y servicios de normatividad estratégica en TMFGroup, afirma que las empresas deberían volver a entender el cumplimiento normativo como un "facilitador de negocios" que puede diferenciarlas de sus competidores.4 Según Szwarc, "el cumplimiento normativo debe verse como un facilitador de negocios en lugar de una pérdida de desarrollo, pero esto solo puede suceder si las empresas trabajan de manera integrada para brindar soluciones creativas a los desafíos organizacionales relacionados". Además, agrega: "Mientras las firmas de Asia-Pacífico se enfrentan a una nueva era normativa, los equipos de cumplimiento tienen un papel clave que desempeñar tanto para proteger los intereses de sus firmas como para ayudar a impulsar una ventaja competitiva a largo plazo". Con un mercado incierto por delante y grandes cambios en el horizonte, es más importante que nunca estar a la vanguardia y pensar en cómo su empresa no solo puede sobrevivir a la ola de transformación digital que viene sino también prosperar con ella. Comience a planificar su estrategia comercial alrededor del cumplimiento normativo y la digitalización; si tiene en cuenta estas consideraciones hoy, estará mejor mañana. Fuentes: 1.Suzuki, Yasushi; Highfield, Richard. "How digital technology can raise tax revenue in Asia-Pacific" [Cómo puede la tecnología digital aumentar los ingresos fiscales en Asia-Pacífico]. Asian Development Blog, 13 de septiembre de 2018, https://blogs.adb.org/blog/how-digital-technology-can-raise-tax-revenue-asia-pacific./ 2.Hovancik, Andy. "How Modern Taxation is Driving Digital Transformation in Finance" [Cómo los impuestos están impulsando la transformación digital en las finanzas]. Payments Journal, 16 de julio de 2018, https://www.paymentsjournal.com/how-modern-taxation-is-driving-digital-transformation-in-finance/. 3.Schliebs, Henner. "2019 CFO Priorities: Experts Predict Top Trends" [Prioridades de CFO para el 2019: los expertos predicen las tendencias principales]. Digitalist Magazine, 18 de diciembre de 2018, https://www.digitalistmag.com/finance/2018/12/18/2019-cfo-priorities-experts-predict-top-trends-06195293. 4.Szwarc, Leila. "Regulatory compliance – The new business enabler" [Cumplimiento normativo: el nuevo facilitador de negocios]. Risk.net, 18 de marzo de 2019, https://www.risk.net/regulation/6485861/regulatory-compliance-the-new-business-enabler.

Más sobre Voice on Growth

Fabio Takaki | 19 dic 2019

Las mujeres influyentes pueden transformar una empresa, un sector e incluso un país. Cuando las mujeres son líderes, es más probable que contribuyan a los programas de educación, salud y desarrollo comunitario en las áreas donde trabajan y viven, según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan". A pesar de los beneficios positivos que las mujeres líderes brindan a las empresas y comunidades, sigue siendo difícil encontrar a mujeres que toman decisiones en las principales empresas financieras de todo el mundo. Las mujeres también están significativamente infrarrepresentadas en los equipos de liderazgo de las empresas que reciben capital de inversión. Un nuevo informe de Oliver Wyman (parte del grupo de empresas MMC) muestra que, en todo el mundo, las mujeres ocupan el 20 % de los puestos en los comités ejecutivos y el 23 % en las juntas directivas, pero solo el 6 % de los primeros ejecutivos de las instituciones financieras son mujeres. Sin embargo, en el Medio Oriente, que por tradición es una de las regiones más difíciles para que las mujeres líderes prosperen, estas ocupan cada vez más puestos de liderazgo en el sector financiero.1 Ahora que las mujeres del Medio Oriente dejan cada vez más huella en las finanzas y, a su vez, en sus comunidades y regiones, es momento de que los líderes empresariales de todo el mundo tomen nota. Mujeres líderes en finanzas del Medio Oriente   Entre el creciente número de mujeres influyentes en las finanzas del Medio Oriente se cuentan a las que trabajan en bancos, sociedades de inversiones, despachos jurídicos financieros y empresas de consultoría.1 Por ejemplo, en septiembre de 2018, Rola Abu Manneh se convirtió en directora general de Standard Chartered en los EAU, siendo así la primera mujer emiratí en dirigir un banco en su país. Con una larga experiencia en la banca de los EAU, Abu Manneh tiene el conocimiento y las competencias de liderazgo para conseguir negocios importantes para su banco. En su primer año como directora general, ya ha asesorado a Emaar Properties, con sede en Dubái, en la venta de sus hoteles a Abu Dhabi National Hotels.2 Rania Nashar es otro gran ejemplo: es la primera directora general del banco comercial saudita Samba Financial Group, uno de los más grandes de la región. La Sra. Nashar tiene más de 20 años de experiencia en el sector de la banca comercial y se convirtió en directora general en 2017, y así logró ser la primera mujer con ese cargo en un banco saudita que cotiza en la bolsa de su país.3 Ese también fue un momento en que Arabia Saudita comenzó a implementar reformas para promover la igualdad de género como parte del programa Visión 2030, y Nashar afirma que quiere seguir haciendo más. "No solo tengo que demostrarme a mí misma que un banco del tamaño de Samba puede ser dirigido por una mujer, y que puede lograr los mejores resultados de su historia; tengo que demostrárselo a todas las mujeres de Arabia Saudita y del mundo", señala la Sra. Nashar. "Espero poder ser un gran ejemplo para las mujeres sauditas".4 Lubna Olayan también es una líder influyente en Arabia Saudita. Durante más de 30 años, fue la directora general de Olayan Financing Company, la sociedad de inversiones mediante la cual se realizan las operaciones comerciales, inmobiliarias, de inversión, de consumo y relacionadas con el sector industrial del grupo Olayan en la región del Golfo. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos el de formar parte de la lista de Time de las 100 personas más influyentes del mundo, su inclusión en la lista de Fortune de las mujeres más poderosas y su reconocimiento como promotora del empoderamiento económico de las mujeres.5 Por qué es importante el liderazgo equilibrado en cuestiones de género   Mujeres líderes como estas están ayudando a avanzar en cuestiones de equidad de género en el sector financiero de la región. Si bien representan cierto progreso, aún queda mucho por hacer. Los gobiernos están trabajando para aumentar la equidad de género, pero transformar la mentalidad de los líderes empresariales y superar los prejuicios son procesos lentos. Sin embargo, vale la pena desarrollarlos. Para las organizaciones y los países que enfrentan desafíos laborales, una fuerza laboral femenina infrautilizada representa una oportunidad estratégica para competir, crecer y ganar, lo cual ayudaría a transformar toda la economía. Según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan", los perfiles esenciales de las mujeres como proveedoras, cuidadoras, tomadoras de decisiones y consumidoras las hacen fundamentales en la educación y la salud de las generaciones futuras, así como en el desarrollo de sus comunidades. Las mujeres líderes también pueden ser determinantes para constituir equipos más fuertes y que colaboren más; para retener, desarrollar y fomentar el talento; y para brindar una perspectiva diferente e innovadora para las organizaciones. De hecho, el informe de Mercer también muestra que una mayor penetración de las mujeres en la población laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico y social de las comunidades y los países. Los economistas han calculado que al eliminar la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina se podría aumentar significativamente el producto interno bruto en un 5 % en los Estados Unidos, un 9 % en Japón, un 12 % en los Emiratos Árabes Unidos y un 34 % en Europa. Lograr la equidad de género en sectores infrarrepresentados   Encontrar el enfoque correcto para obtener y atraer talento femenino depende de la cultura y las necesidades individuales de la empresa, pero existen algunas estrategias generales que pueden ser eficaces a nivel mundial. La investigación de Mercer muestra que los principales componentes básicos para lograr la equidad de género son la salud, el bienestar financiero y la gestión del talento. 1. Salud   Los problemas de salud son de especial importancia para la población femenina, ya que las mujeres se ven afectadas por diferentes problemas de salud y enfermedades que los hombres, y experimentan y utilizan el sistema de salud de manera diferente que los hombres. Por ejemplo, existen factores de riesgo específicos de género entre los trastornos mentales comunes que afectan desproporcionadamente a las mujeres y afectan su capacidad de ser productivas en el trabajo. La depresión unipolar, un factor principal de discapacidad laboral, es dos veces más común entre las mujeres que entre los hombres.6 Para lograr la equidad de género en los negocios, las empresas deben poner la atención médica a disposición de las mujeres en los aspectos más necesarios para ellas: 1.  flexibilidad en relación con el permiso de maternidad 2.  salud física, bienestar y apoyo a la salud mental 3.  más autonomía y acceso a los recursos de salud 4.  apoyo psicológico en acontecimientos importantes de la vida 5.  apoyo médico confidencial específico para mujeres 2. Bienestar financiero   Según los informes, las mujeres tienen mayor responsabilidad financiera y mayor estrés financiero que los hombres. Según un estudio de Prudential realizado en 2018, la mujer promedio tiene menos ahorros para la jubilación que el hombre promedio. Solo el 54 % de las mujeres han ahorrado dinero para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 115 412 USD. Por contrato, el 61 % de los hombres han ahorrado para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 202 859 USD. Esto aumenta en gran medida la probabilidad de que una mujer se suma en la pobreza tras su jubilación, lo cual se ve agravado por la mayor esperanza de vida de las mujeres.7 Para solucionar este problema, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres reciban una compensación financiera justa, mayor capacitación y apoyo educativo para planificar su futuro financiero, opciones de jubilación personalizadas para las mujeres y un estímulo para que hagan contribuciones sistemáticas y habituales a cuentas de ahorro y jubilación. 3. Gestión del talento   Las mujeres necesitan tener oportunidades de progreso, así como oportunidades de capacitación y desarrollo. Además, también necesitan opciones de trabajo flexibles que les permitan cumplir otras funciones esenciales fuera del trabajo. Prestar atención a los puestos de gerencia es fundamental para mejorar aún más la equidad de género en los niveles ejecutivos. Estos trabajos suelen ser muy exigentes en cuanto a las horas de trabajo, ya que implican la gestión de equipos, clientes y superiores. Para algunas mujeres, alcanzar dichos puestos puede coincidir con la maternidad, lo que hace que sea aún más difícil si las empresas no ofrecen contratos de trabajo adecuados, con opciones de trabajo flexibles que aprovechen la tecnología y ofrezcan apoyo para el cuidado de los niños, orientación y apoyo de liderazgo para mujeres, grupos de recursos empresariales, e iniciativas y capacitación en diversidad e inclusión. Las mujeres trabajadoras tienen el incuestionable poder de hacer contribuciones significativas y expandir los negocios. Cuando las instituciones financieras y los gobiernos comiencen a centrarse en las estrategias necesarias para que las mujeres con talento trabajen y lideren, comenzarán también a ver resultados positivos. Las mujeres influyentes no solo pueden aportar perspicacia comercial para ayudar a las organizaciones a crecer, sino que sus perfiles en las sociedades también les permiten generar mejoras significativas en la educación, las comunidades y la transformación de los países. Fuentes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance" ("Las 50 mujeres más influyentes en las finanzas del Medio Oriente") Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019" ("Las 50 mujeres del Medio Oriente de 2019 según FN"), Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018, https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar" ("Rania Nashar sube el listón"), The CEO Magazine, 27 de junio de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO" ("Lubna Olayan se jubila como directora general de Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin nombrado nuevo director general), Olayan, 29 de abril de 2019,https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts" ("El género y la salud mental de las mujeres: los hechos"), Organización Mundial de la Salud, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations" ("The Cut: exploración del bienestar financiero en poblaciones diversas), Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

Pat Milligan | 18 dic 2019

La expectativa de vida ha aumentado considerablemente en las últimas décadas: de los 53 años de promedio en 1960 a los 72 años en 2017. Además, en los países con ingresos elevados, la esperanza de vida promedio se acerca más a los 80 años.1 Dado que las personas viven por más tiempo y la vida laboral se ha prolongado en todo el mundo, hoy en día menos personas se apegan a un modelo definido por tres fases clave de la vida laboral: escuela, trabajo y jubilación. En su lugar, cada vez es más común tener una vida con varias etapas, una vida laboral en la que las personas pueden entrar y salir del mundo laboral, trabajar a tiempo parcial o hacerlo de forma independiente, y obtener nueva capacitación o un título a una edad avanzada. A medida que el personal vive más y retrasa la jubilación, los empleadores luchan por desarrollar modelos, prácticas y políticas que se alineen con esta nueva realidad. Para permitir que las personas prolonguen la vida laboral y sigan siendo productivas hasta una edad avanzada, los empleadores deben estar "preparados para la edad", o arriesgarse a perder los beneficios que ofrece este segmento en crecimiento. Otro factor importante es garantizar que estos empleados no sean víctimas de discriminación por edad, un prejuicio común que a menudo se pasa por alto incluso en organizaciones comprometidas con la equidad en el empleo y que adoptan las mejores estrategias con relación a la diversidad y la inclusión. Un activo global de empleados con experiencia   El informe de Mercer titulado "La siguiente etapa: ¿Está preparado para la edad?" revela que, aunque en todos los países del mundo se vive y se trabaja más tiempo, la región de Asia-Pacífico está experimentando el mayor impacto debido a la generación emergente de empleados con experiencia que existe allí. De hecho, el informe indica que habrá más de 200 millones de personas mayores de 65 años entre 2015 y 2030. Japón se está convirtiendo en la primera población "ultraenvejecida" del mundo, ya que allí los mayores de 65 años constituirán más del 28 % de la población. Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán, países con poblaciones "superenvejecidas", no se quedan atrás, ya que más del 21 % de sus ciudadanos pronto tendrán 65 años o más. El aumento de la expectativa de vida ha obligado a los empleados mayores a enfrentar algunas decisiones difíciles. Si bien muchos continúan trabajando por el deseo de aprender nuevas habilidades, relacionarse con otros o satisfacer su deseo de contribuir a la sociedad, algunos trabajadores mayores no tienen esa opción. Esos empleados continúan trabajando simplemente para financiar los costos de sus vidas prolongadas. Envejecer es costoso; además, el debilitamiento de los sistemas de pensiones, los malos hábitos de ahorro en un contexto de desigualdades en el incremento de los ingresos y las bajas tasas de interés han conspirado para socavar la seguridad que una vez daban por sentada aquellos que se acercaban a la edad de jubilarse. Los trabajadores mayores que optan por no jubilarse presentan a sus empleadores, así como a las nuevas generaciones de trabajadores más jóvenes, desafíos y oportunidades sin precedentes. Deshacerse de las nociones y los prejuicios preconcebidos   Aunque las empresas de todo el mundo han mejorado enormemente sus iniciativas para reducir la discriminación relacionada con la raza, la orientación sexual y el género de sus empleados, las medidas para enfrentar la discriminación por edad a menudo se pasan por alto. Estos son algunos de los mitos más arraigados y perjudiciales sobre los empleados con experiencia, según el informe de Mercer titulado "La siguiente etapa": 1.  Mito:"Los trabajadores con experiencia son menos productivos". Verdad: Una investigación exhaustiva descarta el mito de que el desempeño laboral disminuye con la edad. 2.  Mito:"Los trabajadores con experiencia tienen dificultad para aprender nuevas habilidades y tecnologías". Verdad: El obstáculo aquí no es que estos trabajadores tengan dificultad para aprender nuevas habilidades, sino que a menudo no han recibido previamente la capacitación necesaria para potenciar ciertas habilidades o conocimientos. Sin embargo, la investigación muestra que el 85 % de los trabajadores, incluidos los empleados con experiencia, buscan activamente oportunidades para el desarrollo de habilidades y capacitación técnica para mejorar sus posibilidades de desarrollo profesional. 3.  Mito: "Los trabajadores con experiencia son más costosos de mantener". Verdad: La remuneración puede ser mayor por el aumento de la edad (y la responsabilidad), pero los trabajadores mayores pueden reducir significativamente los costos para los empleadores de otras maneras, por ejemplo, por que se necesiten menos sustituciones. Según los datos de Mercer, se observa una caída en la remuneración por el mismo nivel de trabajo a medida que los trabajadores envejecen. La investigación y el análisis exhaustivos de Mercer sobre los niveles de productividad, la intención de aprendizaje y las capacidades, y los gastos de los empleadores relacionados con trabajadores con experiencia revelan una relación mucho más matizada y compleja entre los empleados mayores y sus colegas más jóvenes. Incluso en los casos de estudio en los que los trabajadores de mayor edad mostraron niveles más bajos de productividad individual, las evaluaciones no tuvieron en cuenta otros matices clave, como el tiempo dedicado a entrenar, capacitar y orientar a otros en lugar de centrarse en su propio desempeño. Aumentar el valor de los empleados con experiencia   Las empresas deben aprender a capitalizar los talentos, habilidades y potencial de los empleados maduros que posponen la jubilación. El informe de Mercer "Tendencias globales de talento 2019" establece que la integración de nuevas tecnologías en los sistemas corporativos de recursos humanos presenta a los empleados mayores herramientas poderosas que pueden enseñarles nuevas y valiosas habilidades. Además, estas tecnologías les proporcionan opciones personalizadas de desarrollo profesional utilizando funcionalidades de aprendizaje especializadas y algoritmos de software predictivos. Las plataformas de aprendizaje corporativo son útiles para diseñar el contenido relevante para una ambición particular, cerrar una brecha de habilidades o fortalecer relaciones entre pares que pueden compartir experiencia. Los programas de aprendizaje personalizados también permiten que los empleados se desarrollen a su propio ritmo y obtengan credenciales basadas en los objetivos profesionales personales. Las oportunidades de desarrollo profesional para empleados con experiencia también están limitadas por la incapacidad de muchos empleadores para evaluar con precisión el valor y el alcance de sus contribuciones. El informe de Mercer "La siguiente etapa" argumenta que los trabajadores con experiencia pueden contribuir significativamente al desempeño de la empresa gracias a su profundo conocimiento institucional, capital social específico del negocio y experiencia técnica o de contenido perfeccionada tras años de experiencia en su práctica laboral. Además, las habilidades interpersonales fundamentales, como escuchar, comunicarse, colaborar y formar equipos, suelen estar infravaloradas. Es probable que las empresas que dependen de referencias comunes para el desempeño —como las calificaciones de desempeño, las expectativas de ascenso y la remuneración— subestimen las contribuciones de sus trabajadores con experiencia y pierdan oportunidades para aprovechar mejor su trabajo. Al maximizar el valor y el potencial de los trabajadores con experiencia, los empleadores pueden crear nuevas oportunidades de desarrollo profesional que aprovechen la experiencia, el dominio y los conocimientos generales de estos trabajadores. La experiencia es la madre de la ciencia. Cuando están capacitados, los empleados con experiencia pueden dirigir a sus empresas hacia el futuro, guiados por su valiosa experiencia con el pasado. Fuentes: 1.     "Esperanza de vida al nacer, total (años)". Banco Mundial, 2017, https://datos.bancomundial.org/indicador/SP.DYN.LE00.IN

Amy Scissions | 28 nov 2019

¿Qué se necesita para liderar equipos internacionales exitosos? Los equipos exitosos a menudo se cohesionan en torno de un objetivo común y de un conjunto de experiencias compartidas. Sin embargo, a medida que la fuerza laboral sufre de una disgregación geográfica cada vez mayor y los viajes de negocios se vuelven más y más engorrosos y perjudiciales para el medio ambiente, los líderes deben explotar su creatividad para desarrollar y fomentar dinámicas de equipo positivas. Con menos reuniones presenciales, ¿cómo hacen los líderes internacionales para reunir a sus equipos? Le presento cuatro hábitos que he adoptado para que tenga en cuenta a la hora de administrar equipos internacionales: Hábito 1: erradicar la mentalidad de "hay que estar presente"   La tecnología es, sin lugar a dudas, un factor de cambio cuando lo que está en juego es la eficacia de un equipo internacional. Sin embargo, las organizaciones dirigidas por seres humanos suelen esforzarse por acomodar y aprovechar la naturaleza rápida y persistente del cambio que aportan las tecnologías digitales. Evidentemente, hay momentos en los que se requieren reuniones presenciales, pero Mercer ha notado que los clientes demuestran sentirse cada vez más cómodos al celebrar seminarios, conferencias y otras interacciones que tradicionalmente se efectuaban en persona, por medio de plataformas de reuniones en línea. Si bien la tendencia a contar con una fuerza laboral virtual no es realmente nueva, ha alcanzado un punto de inflexión en el cual los clientes a menudo prefieren asociarse con empresas que internalizan activamente el poder y la practicidad de ser ágiles, versátiles y virtuales. Los directores de marketing (CMO) transformadores de hoy exhortan a sus pares de nivel C a adoptar esta mentalidad y aprovechar las nuevas tecnologías diferenciadoras. Como gerentes, los líderes de marketing descubren que sus empleados y equipos de marketing son más productivos y están más en línea si se les permite hacer su trabajo en su propio tiempo. La reacción de la gente ante la perspectiva de administrar su trabajo y de contar con la flexibilidad de establecer sus propios horarios es positiva. En Mercer, hemos visto a nuestra gente trabajar con más entusiasmo, pasión y entusiasmo colaborativo cuando se le brinda la libertad de sobresalir según su ritmo personal. Deje que las personas con talento hagan lo que tienen que hacer para que se cumplan las tareas. Hábito 2: la comunicación intercultural con los equipos internacionales   Con una dirección establecida y el equipo capacitado para encontrar el camino a seguir, es hora de centrarse en la comunicación. Obviamente, las diferentes culturas perciben, procesan e interpretan la información y el contexto de manera diferente. Estas diferencias pueden generar problemas de comunicación que se vuelven extremadamente onerosos en términos de tiempo, calidad y precio. El mensaje efectivo es directo y solo se refiere a información limitada, pero fundamental, y requieren un correo electrónico, una llamada telefónica o una conversación. Los líderes inspiradores encuentran su voz y se comunican de manera simple, memorable y alentadora. Toda la correspondencia entre equipos internacionales debe ser cuidadosamente empaquetada, contenida y bien pensada. No subestime el poder de la repetición. A menudo, cuando se trata con miembros del equipo de múltiples culturas e idiomas, la repetición de objetivos, procesos, plazos y expectativas establecidos es vital para obtener resultados exitosos. Cuando se emplea con tacto y con intenciones claras, la repetición no es irrespetuosa ni se considera una microgestión. De hecho, refuerza la capacidad de todos en los miembros del equipo para lograr sus objetivos (Sinceramente, encuentro que la repetición es extremadamente útil. Para cuando me hicieron acordar tres o cuatro veces lo que estamos tratando de hacer, especialmente si lo hacen de diferentes maneras, ¡ya quedó!). Cuando trabaje con equipos transfronterizos, nunca asuma que todos entienden completamente la estrategia y los resultados deseados en las dos o tres primeras discusiones. El uso creativo de la repetición ayuda al equipo a concentrarse en el objetivo a alcanzar. Hábito 3: ser preciso y consciente de las diferencias culturales   La conciencia cultural se aprende. Apreciar y comprender los matices de cada miembro de mi equipo, no solo en su enfoque para resolver problemas, sino también en la influencia de su cultura en su perspectiva general, me tomó cierto tiempo. Nuestra investigación sobre diversidad e inclusión apunta al valor de garantizar que todas las voces del equipo sean escuchadas. De hecho, hoy en día existe toda una gama de productos diseñados para permitir que los empleados compartan sus perspectivas (además de las encuestas de participación de los empleados) y muchos de estos están siendo adaptados para fines de diversidad e inclusión. Al trabajar con equipos internacionales, esta lección es de particular importancia. Cuando los miembros del equipo en Tokio, Taiwán y Ciudad de México se hablan entre sí, garantizar que usen el mismo lenguaje directo, simple y familiar aumenta la eficiencia y la probabilidad de éxito. Ser culturalmente sensible y consciente es increíblemente importante. Hace años, solía preocuparme mucho si las personas no hablaban en las reuniones de marketing o no estaban constantemente en videoconferencias mostrando su rostro, pero, con el tiempo, me di cuenta de que las personas necesitan comunicarse de una manera que tenga sentido para ellas. Como líder, aprendí que respetar los estilos de trabajo y aprendizaje de otras personas es mi responsabilidad y que, al hacerlo, estas personas se volverían cada vez más abiertas y confiarían en mí. Los líderes de marketing tienen que ganarse la confianza, al igual que todos los demás y es importante que no esperemos que la gente piense y actúe como lo haríamos nosotros. Las personas tienen distintas perspectivas y distintos tipos de personalidad, desde introvertidos hasta extrovertidos y todo lo que cabe en el medio. Y para lograr el éxito, la diversidad es fundamental. Hábito 4: liderar con auténtica positividad   Mi hábito favorito es traer todo de mí al trabajo. Como líderes, tenemos que hacer el esfuerzo consciente de alentar a las personas y de encontrar formas sinceras y genuinas de aumentar su confianza. Esto implica tiempo y conciencia, ya que cada persona se comporta según los diferentes tipos de motivaciones, instrucciones y sensibilidades que recibe. Como empresa, debemos ser exigentes porque tenemos objetivos agresivos. Sin embargo, la ruta más efectiva y gratificante para lograrlos consiste en tomar la decisión consciente de alentar a los empleados a medida que llevan a cabo sus responsabilidades, especialmente durante los tiempos difíciles. Independientemente del género, la raza o la nacionalidad, creo en una verdad universal primordial: las personas responden de manera más amable, productiva y apasionada a la auténtica retroalimentación positiva y al estímulo. Lo sé de primera mano, porque el refuerzo positivo de mis compañeros, colegas y miembros del equipo me brindó muchos beneficios durante mi carrera, generalmente, cuando más lo necesitaba. Realmente ayuda. De hecho, los líderes más exitosos que conozco y con los que he trabajado son personas extremadamente positivas. Es necesario recordar a los equipos y a las personas, especialmente en tiempos difíciles, que están haciendo un excelente trabajo y que están yendo en la dirección correcta. Nunca subestime el poder de hacer un comentario genuino, como "Estás haciendo un gran trabajo" y "Sigue adelante" a alguien que se siente abrumado, subestimado o desmotivado en un momento particular de su carrera. La positividad consiste en apreciar el tiempo y el trabajo que los empleados dedican a lograr el éxito y darles crédito por sus esfuerzos y logros. Publicado originalmente enThrive Global.

back_to_top