Retiro

La clase media de China puede cambiar la calidad de la jubilación

20 Diciembre, 2018
  • Janet Li

    Directora de Wealth, Mercer Asia

article-img
“Una generación más joven de empleados chinos expertos en tecnología y financieramente sofisticados está redefiniendo la jubilación.”

Cuando una generación de ciudadanos experimenta oportunidades económicas sin precedentes y bienestar financiero a largo plazo, existe un fuerte deseo de mantener, o mejorar, esos mismos niveles de vida. En China, una clase media emergente está decidida a disfrutar de sus cómodos estilos de vida en el futuro. Asimismo, una generación más joven de empleados chinos expertos en tecnología y financieramente sofisticados está redefiniendo el significado de la jubilación para una población de 1,400 millones de personas.

La confianza desempeña un rol fundamental. Los chinos creen firmemente en la capacidad de las fuentes de financiamiento externo (como el gobierno, los fondos de pensiones, los empleadores, las familias, los beneficios de seguro de vida y los asesores financieros) para cubrir sus necesidades durante su etapa de retiro. Los trabajadores más jóvenes que recién ingresan a la fuerza laboral confían aún más en las herramientas en línea y en las aplicaciones financieras para administrar sus finanzas a largo plazo. Sin embargo, esta confianza se pondrá a prueba a medida que China se adapte a las mayores fuerzas económicas globales y a la poderosa evolución cultural, como el envejecimiento de la sociedad, según se detalla en el Índice Global de Pensiones de Melbourne Mercer (MMGPI).

Los desafíos de adaptarse al cambio

El MMGPI mide los sistemas de ingresos de jubilación de las naciones en función de tres subíndices clave: adecuación, sostenibilidad e integridad. El análisis exhaustivo de estos conjuntos de datos determina el índice general de una nación. Para 2018, China recibió un puntaje general de 46.2. Para ponerlo en perspectiva, los Países Bajos y Dinamarca recibieron las calificaciones más elevadas, con un puntaje de 80.3 y 80.2, respectivamente, y Argentina obtuvo la calificación más baja con 39.2. Japón (48.2), Corea (47.3) y la India (44.6) recibieron puntajes similares a los de China. Como era de esperarse, estas economías en crecimiento enfrentan desafíos internos y políticos que son familiares para China, especialmente en lo que respecta a prestar apoyo financiero a millones de adultos mayores en una era caracterizada por la disminución de las tasas de natalidad.

 

En 1970, la esperanza de vida promedio en China era de 59 años, mientras que hoy es de 76.5 años. Los trabajadores chinos de edad avanzada viven más tiempo, lo cual genera cambios sísmicos en el perfil demográfico de la población. El aumento de la esperanza de vida pondrá a prueba los recursos de los fondos de pensiones de la nación y la capacidad financiera de la clase media de China para financiar a los padres y abuelos que trabajaron tan duro antes que ellos. Actualmente, el sistema de ingresos de jubilación de China implica un sistema rural y otro urbano que aprovecha un sistema de reparto. Dichas pensiones consisten en cuentas conjuntas (de aportes patronales o gastos fiscales) y cuentas de capitalización individual de aportes de los empleados. En algunas áreas urbanas, los empleadores también otorgan planes de beneficios complementarios. Sin embargo, estos recursos combinados no satisfacen las necesidades de la población de China que está experimentando un envejecimiento.

Comunicar una diversidad de recursos
 

El análisis de MMGPI del sistema de ingresos de jubilación de China revela que el camino a seguir para generar un mayor impacto consiste en reforzar los servicios existentes, implementar políticas proactivas y educar a los empleados sobre las diversas opciones y programas que mejor se adapten a sus necesidades individuales. Específicamente, los resultados del índice recomiendan que los responsables del desarrollo de políticas de China tomen las siguientes medidas:

  1. 1. Continuar incrementando la cobertura de los trabajadores que ya se encuentran afiliados a sistemas de pensiones. Mejorar la cobertura permite una red de protección más robusta para millones de trabajadores jubilados, incrementando el coeficiente de Adecuación.

  2. 2. Incrementar el nivel mínimo de apoyo a las personas de edad avanzada de más bajos recursos. Este grupo demográfico es el más vulnerable y de mayor riesgo dentro de la población de adultos mayores, y el que más se beneficia de la ayuda adicional.

  3. 3. Exigir que parte de la prestación complementaria de jubilación deba tomarse como una fuente de ingresos. Los pagos en cuotas o los pagos de renta vitalicia ofrecen un medio fijo y eficaz para pagar las cuentas, particularmente cuando se utilizan como parte de una estrategia diversificada de ingresos de jubilación.

  4. 4. Con el tiempo, aumentar la edad para acceder a la pensión estatal. Las personas están viviendo más, lo cual naturalmente se traduce en trabajar durante más tiempo y jubilarse más adelante en la vida. Esto es clave para impulsar la Sostenibilidad.

  5. 5. Permitir más opciones de inversión a los afiliados, ofreciendo de esta manera una mayor exposición a los activos de crecimiento. La diversificación es la base de la inversión inteligente. Ofrecer más oportunidades de inversión se traduce en una mayor estabilidad financiera, especialmente para la clase media de China, que desea nuevas formas de potenciar sus activos.

  6. 6. Mejorar las comunicaciones y educar mejor a los afiliados con respecto a los detalles de los planes de pensiones. La rápida aparición de nuevos mecanismos de inversión, políticas y tecnologías digitales, muchas veces significa que las personas no están informadas sobre las últimas oportunidades.
     

Una calidad de vida colaborativa
 

Las culturas exitosas se esfuerzan por brindar una calidad de vida digna a cada uno de los miembros de la sociedad. Esto requiere la adquisición y distribución justa y disciplinada de activos. En la China moderna, dichos activos son generados en gran parte por trabajadores más jóvenes, particularmente pertenecientes a la creciente clase media que ha experimentado un enorme aumento de salarios y oportunidades. A medida que la clase media china incrementa su apetito por nuevos bienes de consumo, productos de lujo de alta calidad y mejores niveles de vida, también debe reservar fondos para el largo plazo, tanto para ellos mismos como para sus familiares mayores.

Cerca del 43% de los trabajadores chinos esperan poder disfrutar de la calidad de vida deseada después de jubilarse, incrementando sus aportes a fondos de pensiones y mediante empleos secundarios para complementar sus ahorros. Esto demuestra que segmentos importantes de la población china reconocen los desafíos relacionados con la jubilación que tienen por delante y están tomando medidas personales acordes para mitigar las dificultades que pudieran presentarse en el futuro. Este enfoque de compromiso con el bienestar financiero personal, acompañado por los sistemas de ingresos de jubilación inteligentes de los empleadores y las organizaciones gubernamentales, puede empoderar a los trabajadores chinos (desde la Generación Y y los Millennials hasta sus padres y abuelos mayores) con una sinergia de recursos que harán de la calidad de vida una parte natural del envejecimiento.

Para obtener más información sobre los sistemas de ingresos de jubilación en China y el resto del mundo, descarga el Índice Global de Pensiones de Melbourne Mercer (MMGPI) completo y visita Mercer China.

Más sobre Retiro

Anil Lobo | 27 jun 2019

Los planes complementarios de ahorro para el retiro pueden brindar seguridad y estabilidad a las personas mayores que ya no tienen un salario fijo. Ese es exactamente el objetivo del Sistema Nacional de Pensiones de la India (NPS, por sus siglas en inglés). El NPS es un plan complementario de retiro de cotización definida, cuya suscripción es de naturaleza totalmente voluntaria. Como en gran parte del mundo, la población de la India está envejeciendo y la esperanza de vida de las personas está creciendo. Para 2050, se pronostica que la esperanza de vida mundial aumentará de un promedio de 65 años en 1990 a 77 años, gracias a la mejora en las condiciones sanitarias y de salud.1 Para la mayoría de las personas, vivir más tiempo significa disfrutar de más años no laborales. Sin embargo, para un número creciente de personas en todo el mundo, se espera que mantener un ingreso suficiente para vivir cómodamente durante esos años no laborales sea todo un desafío. No solo la mayoría de las personas mayores ya no tienen fuentes de ingresos, sino que a medida que pasan los años, el costo de la vida y la inflación continúan aumentando. Los líderes gubernamentales del mundo que analizan diferentes modos de ayudar a sus ciudadanos a prepararse para el retiro pueden ver en el NPS de la India un modelo que sirva para aumentar los ahorros para el retiro y así ayudar a los trabajadores de edad avanzada a evitar la pobreza durante la vejez. Los fundamentos del Sistema Nacional de Pensiones de la India   En 2004, el gobierno indio lanzó su Sistema Nacional de Pensiones con el objetivo de proporcionar ingresos de jubilación a sus ciudadanos.2 El sistema apunta a instituir la reforma de las pensiones y fomentar el hábito de ahorrar para el retiro. En principio, el programa estaba disponible solo para empleados del gobierno, pero, en 2009, el NPS ya estuvo disponible de forma complementaria para todos los ciudadanos indios de entre 18 y 60 años. Una cuenta NPS de Nivel I (una cuenta obligatoria que ofrece beneficios fiscales) está diseñada de tal manera que desalienta la jubilación anticipada hasta que su titular alcance la edad de retiro. Si el titular tiene la intención de retirarse antes de la edad establecida, solo se le permite retirar el 20% y el saldo debe usarse para comprar la anualidad. El NPS ofrece un beneficio fiscal decente para sus participantes: las contribuciones se hacen antes de impuestos, pero una parte de los retiros están sujetos a impuestos. Al llegar a la edad de jubilación, se puede retirar el 60% de lo acumulado, que está libre de impuestos, y el 40% restante debe utilizarse para comprar la anualidad a alguno de los proveedores de anualidades aprobados. Sin embargo, el titular de la cuenta puede, si así lo desea, diferir el retiro y dejar sus fondos invertidos hasta llegar a la edad de 70 años o continuar haciendo nuevas contribuciones. Las cuentas NPS de Nivel II ofrecen opciones de ahorro voluntario sin multas por salida ni bloqueos. Existe, además, una propuesta para proporcionar algunos beneficios fiscales para las cuentas NPS de Nivel II, lo que requeriría un período de bloqueo de tres años. Sin embargo, esta propuesta aún no ha sido confirmada. Desde el lanzamiento del sistema, el gobierno de la India ha creado programas de seguridad social adicionales con el fin de fomentar el ahorro para el retiro, especialmente entre trabajadores pobres. En 2010, el Plan Swavalamban del gobierno se comprometió a depositar 1.000 rupias en las cuentas de cada ahorrador que cotizara de 1.000 a 12.000 rupias en su propia cuenta anualmente y no estaba cubierto por una pensión del gobierno o de un empleador. Pero, en 2015, ese plan se descartó en favor de la Pensión Atal Yojana (APY, por sus siglas en inglés), que garantiza la distribución de pensiones definidas durante el retiro para ahorradores que cumplan con ciertos requisitos basados en sus cotizaciones. La APY también ofreció una contribución del gobierno del 50% de la contribución total del ahorrador o 1.000 rupias por año, lo que fuera menor, por un período de cinco años (de 2015 a 2020). Si bien el NPS de la India ha pasado por varias instancias y continúa evolucionando, el plan está ayudando a aumentar los ahorros de retiro entre los ciudadanos, además de cambiar sus expectativas: en lugar de depender de los miembros más jóvenes de la familia para que los apoyen en su vejez, muchos ahora están ajustando sus ahorros y preparándose para ser autosuficientes durante sus años de retiro. Además, el NPS es uno de los productos de inversión más baratos. Sus costos generales son mucho más bajos que los de otros productos y, como producto de pensión, es el más barato disponible. Tres lecciones que puede aprender del modelo indio   La experiencia de la India en proporcionar un programa nacional de pensiones a todos sus ciudadanos brinda una serie de valiosas lecciones, útiles para los líderes organizacionales de todo el mundo. 1. Una deuda pública insostenible requiere nuevas soluciones   Mucho antes de que se lanzara el NPS, los empleados del gobierno federal y estatal de la India estaban cubiertos por un programa de retiros definidos financiado por impuestos que proporcionaba una remuneración de reemplazo del 50% al momento de la jubilación con un ajuste vinculado a la inflación. A mediados de la década de 1980, este programa le costaba al país menos de 5.000 millones de dólares al año, pero, para 2006, con personas que viven más tiempo, el gasto subió a más de 600.000 millones de dólares por año.3 El mantenimiento de este programa se volvió insostenible y los líderes se dieron cuenta de que necesitaban desarrollar un programa nuevo que garantizara jubilaciones exitosas para futuros trabajadores y protegiera las finanzas de la nación. Desde el lanzamiento del NPS, todos los nuevos empleados del gobierno se han acogido a este sistema, lo que fomentó entre los trabajadores la responsabilidad de prepararse para su propia jubilación y protegió al gobierno de continuar acumulando una deuda de pensiones insostenible. 2. Las ventajas fiscales son clave para los planes complementarios de ahorro para el retiro   La mayoría de los participantes optan por invertir en el NPS por sus beneficios fiscales. Sin embargo, algunos ciudadanos indios no optaron por participar en el NPS, ya que percibieron que algunos instrumentos de fondos mutuos y vehículos privados de ahorro para la jubilación tienen un mayor potencial para ganarle al mercado y también ofrecen mejores beneficios fiscales. Para alentar a los ciudadanos y promover el NPS, el gobierno desarrolló entonces tres categorías de opciones de ahorro de impuestos. La tercera de estas opciones es exclusivamente para empleados asalariados cuyas cotizaciones se realizan a través del modelo corporativo del NPS. Las tres categorías pueden ser utilizarse juntas y son excluyentes entre sí. Además, recientemente hubo una flexibilización en el límite de retiro libre de impuestos del capital admitido en el momento de la jubilación (de un límite anterior del 40% del capital al 60% del capital). Originalmente, si bien se permitía que se retirara el 60%, el saldo del 20% se gravaba a las tasas normales. El hecho de hacerlo completamente libre de impuestos lo ha hecho aún más atractivo. Si bien algunos altos ejecutivos pueden tener acceso a otros planes de ahorro para el retiro, como los planes de retiro de cotización definida patrocinados por el empleador, la mayoría de la población (especialmente, la clase trabajadora) no tiene acceso a otros planes de ahorro para el retiro y, por lo tanto, las ventajas fiscales del NPS son un estímulo crucial para ahorrar para la jubilación. 3. Los ciudadanos necesitan conocer los beneficios del modelo   El NPS ofrece una serie de beneficios a los ahorradores, sin embargo, las tasas de participación siguen siendo relativamente bajas.4 Entre quienes respondieron a una encuesta reciente, algunos revelaron no entender la importancia del ahorro y las ventajas del interés compuesto podrían haber influido en su decisión de mantenerse al margen del sistema. Los líderes del NPS han utilizado una variedad de métodos para comunicar y educar a la población acerca de su funcionamiento. Por ejemplo, se organizaron programas piloto en dos áreas geográficas diferentes, con talleres, reuniones y campamentos dirigidos a trabajadores no organizados del sector y partes interesadas clave. La información también se distribuyó a través de redes de televisión por cable, radio, camionetas de publicidad móvil, seminarios y giras publicitarias. India continúa midiendo el éxito de su programa de pensiones y puede hacerle más cambios en el futuro. Muchos países están luchando para resolver el desafío potencial de la pobreza en la vejez. En la India, el NPS es un paso alentador para proteger el futuro de muchos de sus ciudadanos y vale la pena echarle un vistazo al modelo en busca de inspiración. Fuentes: 1. Naciones Unidas: Departamento de Asuntos Económicos y Sociales"World Population Prospects — 2017 Revision: Global life expectancy" ("Perspectivas de la población mundial - Revisión 2017: Esperanza de vida global") Naciones Unidas: Departamento de Información Pública, 21 de junio de 2017, https://www.un.org/development/desa/publications/graphic/wpp2017-global-life-expectancy./ 2. "National Pension System — Retirement Plan for All" (Sistema Nacional de Pensiones — Plan de retiro para todos", Portal nacional de la India, 22 de octubre de 2018, https://www.india.gov.in/spotlight/national-pension-system-retirement-plan-all. 3. Kim, Cheolsu; MacKellar, Landis; Galer, Russel G.; Bhardwaj, Guatam, "Implementing an Inclusive and Equitable Pension Reform" ("Implementando una reforma de pensiones inclusiva y equitativa") Banco Asiático de Desarrollo y Routledge, 2012, https://www.adb.org/sites/default/files/publication/29796/implementing-pension-reform-india.pdf. 4. Zaidi, Babar, "5 Reasons Why Investors Stay Away From NPS. But Should You?" ("Cinco razones por las cuales los inversores se mantienen alejados del NPS. ¿Pero usted debería hacerlo?") The Economic Times, 27 de diciembre de 2018, https://economictimes.indiatimes.com/wealth/invest/5-reasons-why-investors-stay-away-from-nps-but-should-you/articleshow/61890679.cms.

David Anderson | 03 abr 2019

Los sistemas de pensiones asiáticos enfrentan grandes desafíos. La región está experimentando cambios demográficos radicales, con el rápido envejecimiento de la población y las tasas de natalidad en descenso. Pero los retornos de inversión son relativamente bajos debido a la incertidumbre geopolítica y las tasas de interés mínimas. Dado que la región tiene relativamente pocos sistemas de jubilación sólidos, muchos países asiáticos tendrán dificultades para proporcionar pensiones adecuadas. Los gobiernos deben tomar medidas positivas ahora para reducir las presiones financieras y evitar conflictos intergeneracionales entre jóvenes y adultos mayores. La esperanza de vida al nacer en la región ha aumentado entre siete y 14 años en la mayoría de los países durante los últimos 40 años, según el Índice mundial de pensiones de Mercer Melbourne (MMGPI) 2018, que clasifica a los sistemas de pensiones en todo el mundo en cuanto a adecuación, sostenibilidad e integridad. Este es un promedio de un año adicional cada cuatro años. El aumento de la esperanza de vida de una persona de 65 años en los últimos 40 años varía entre los 1,7 años de Indonesia y los 8,1 años de Singapur. Gran parte del resto del mundo enfrenta desafíos similares relacionados con el envejecimiento de la población, y los países están llevando a cabo reformas políticas similares. Estas incluyen incrementar la edad de jubilación, alentar a las personas a trabajar más tiempo, aumentar los niveles de financiación reservados para la jubilación y reducir la cantidad de dinero que las personas pueden retirar de sus cuentas de pensión antes de que alcancen la edad de jubilación. Los hallazgos del MMGPI 2018 plantean una pregunta fundamental: ¿Qué reformas pueden implementar los gobiernos asiáticos para mejorar los resultados a largo plazo de sus sistemas de ingresos de jubilación? El punto de partida natural para crear un sistema de pensiones de clase mundial es garantizar el equilibrio correcto entre adecuación y sostenibilidad. Es poco probable que un sistema que proporciona beneficios generosos en el corto plazo sea sostenible, mientras que un sistema que es sostenible durante muchos años generalmente proporciona beneficios modestos. Sin haber cambios en la edad de jubilación y la edad para poder acceder a la seguridad social y las pensiones privadas, aumentará la presión sobre los sistemas de jubilación, lo que podría amenazar la seguridad financiera que se brinda a las personas mayores. El aumento de la participación laboral de las mujeres y los trabajadores mayores puede mejorar la suficiencia y la sostenibilidad. Japón, China y Corea del Sur se ubican cerca de los últimos puestos del índice Mercer. Sus sistemas de pensiones no representan un modelo sostenible para apoyar la jubilación de las generaciones actuales y futuras. Si no se modifican, estos países sufrirán conflictos sociales, ya que los beneficios de pensión no se distribuirán equitativamente entre las generaciones. Japón, por ejemplo, está dando pequeños pasos para reformar su sistema de pensiones al aumentar gradualmente la edad de jubilación obligatoria de aproximadamente 3,4 millones de funcionarios públicos de los 60 años actuales a los 65 años. Los jubilados japoneses ahora pueden optar por comenzar a recibir sus pensiones en cualquier momento entre los 60 y los 70 años, y los pagos mensuales más altos se ofrecen a aquellos que comienzan a partir de los 65 años o más. Con la esperanza de vida más alta del mundo y la tasa de natalidad más baja, se espera que la población de Japón disminuya. Esta situación desafiante ya está contribuyendo a la escasez de habilidades, lo que afectará aún más la disminución de la base de ingresos fiscales de Japón. El gobierno japonés podría mejorar su sistema de pensiones promoviendo mayores niveles de ahorro en los hogares y aumentando aún más el nivel de cobertura de las pensiones estatales, ya que el 49 % de la población en edad laboral no está cubierta por los planes de pensiones privados. Al introducir el requisito de que parte del beneficio de jubilación deba tomarse como un flujo de ingresos y no como una suma global, mejorará la sostenibilidad general del sistema de seguridad social. También reduciendo la deuda pública como porcentaje del producto interno bruto se lograría, ya que esto mejora la probabilidad de que el nivel actual de los pagos de pensiones se pueda mantener. China enfrenta problemas diferentes. El sistema único de pensiones de China comprende varios planes para poblaciones urbanas y rurales, así como para migrantes rurales y trabajadores del sector público. Los sistemas urbanos y rurales tienen una pensión básica de reparto que consiste en una cuenta mancomunada (de contribuciones del empleador o gastos del gobierno) y cuentas individuales financiadas (de las contribuciones de los empleados). Algunos empleadores también proporcionan planes complementarios, particularmente en áreas urbanas. El sistema de pensiones chino podría mejorarse incrementando el uso de las contribuciones de los trabajadores a las pensiones para mejorar la protección general de jubilación de los trabajadores y aumentando el apoyo mínimo para los jubilados más pobres. También se debe introducir el requisito de que parte del beneficio de jubilación complementario deba tomarse como un flujo de ingreso. Se deben ofrecer más opciones de inversión a los titulares de pensiones para permitir una mayor exposición a los activos de crecimiento, mientras que los planes de pensiones deben mejorar sus comunicaciones con los miembros. Hong Kong debería considerar la introducción de incentivos fiscales para fomentar las contribuciones voluntarias de los miembros, y aumentar así los ahorros para la jubilación. Hong Kong también debe exigir que parte del beneficio de jubilación se tome como un flujo de ingreso. Los trabajadores mayores deberían mantenerse en el mercado laboral a medida que aumentan las expectativas de vida. Corea del Sur sufre de uno de los sistemas de pensiones más débiles para los pobres cuando se expresa como un porcentaje del salario promedio de solo el 6 %. Su sistema se beneficiaría mejorando el nivel de apoyo brindado a los jubilados más pobres, introduciendo el requisito de que parte del beneficio de jubilación de los planes de pensiones privados se tome como un flujo de ingreso y aumentando el nivel general de las contribuciones. El sistema de pensiones bien estructurado de Singapur ocupa el primer lugar en la región y ha visto mejoras en la sostenibilidad. Su sistema de jubilación, el Central Provident Fund, proporciona flexibilidad a sus miembros, que incluyen a todos los residentes de Singapur y residentes permanentes empleados. Pero aún se puede hacer más. Los obstáculos para establecer planes de jubilación corporativos grupales aprobados fiscalmente deben reducirse, y el CPF también debe abrirse a trabajadores temporales no residentes que constituyen más de un tercio de la fuerza laboral. La edad a la que los miembros del CPF pueden acceder a sus ahorros también debe aumentarse. Dado que los sistemas de pensiones son un problema intergeneracional, requieren una perspectiva a largo plazo. Los sistemas de pensiones, que son uno de los mayores inversionistas institucionales en cualquier mercado, deberían reconocer cada vez más la importancia de actuar como buenos administradores del capital que se les confía, incluida la gestión de riesgos, como el cambio climático. Con una población asiática envejecida que permanece productiva hasta los 70 e incluso 80 años, es fundamental mejorar la provisión de ingresos de jubilación adecuados y sostenibles. El aumento de la edad de jubilación, la ampliación de la cobertura de las pensiones privadas para los trabajadores y el fomento de la planificación financiera y el ahorro temprano deben ser el foco de los empleadores y los legisladores. Artículo publicado originalmente en Nikkei Asian Review.

Puneet Swani | 30 oct 2018

Las empresas que operan en la mayor parte de Asia se enfrentan a un problema serio en relación a la población de adultos mayor, que es específica a esa región. Como conjunto, la región de Asia-Pacífico es una de las que más envejecen a nivel mundial, pero los ritmos de envejecimiento de la población varían entre los países; la expectativa es que algunas economías se van a enfrentar al problema de una fuerza de trabajo mayor antes que otras. Las empresas deben mejorar la manera en que gestionan a los trabajadores mayores, en especial en sectores donde las estadísticas demográficas se inclinan hacia un grupo de trabajadores más jóvenes, como el sector de tecnología. Sin la sabiduría de las personas mayores, cada generación nueva que llega al mundo tendría que empezar desde cero. Los niños tendrían que enseñarse a sí mismos a leer, a atar sus zapatos y a abrir puertas. No habría reglas para los deportes. Los autos se oxidarían sobre autopistas agrietadas. Por suerte, las personas mayores (padres, profesores y mentores) les brindan a las generaciones subsiguientes la sabiduría que necesitan para vivir, navegar los desafíos de la vida y encontrar sentido en el mundo. Los empleados mayores les ofrecen a las empresas estos mismos beneficios, y mucho más. Aunque los investigadores han encontrado que la biología de la edad tiende a afectar negativamente la memoria episódica (recuerdo de contexto) y velocidad de procesamiento (manejo de tareas complejas); también encontraron que el aumento de edad está asociado con una mejor memoria semántica (conocimiento de base) y habilidades de lenguaje y habla (discurso). De hecho, en general, los investigadores han encontrado que mientras que la 'inteligencia fluida' (resolución de problemas nuevos, búsqueda de patrones) tiende a faltar en los trabajadores de mayor edad, la 'inteligencia cristalizada' (acceso a habilidades de conocimiento y experiencia) tiende a ser mucho mayor en trabajadores de edad.1 También es sabido que los trabajadores de edad avanzada tienen una mejor capacidad de regulación emocional, lo que significa que en situaciones de trabajo estresante o tensas son más propensos a actuar de un modo calmado y racional (y por lo tanto rentable) al tomar decisiones difíciles.2 El poder de la gratitud  Los empleados de mayor edad entienden que la vida es temporal, y que tener buena salud y un trabajo satisfactorio no se debe dar por hecho. Los empleados mayores presentan tasas de satisfacción laboral más altas que los empleados más jóvenes. Tienden a ser capaces de concentrarse y no están consumidos por distracciones e influencias externas. Los empleados más jóvenes, en particular cuando la economía es robusta, suelen ponderar mejores oportunidades en otros lugares: empleos con mejores salarios, servicios y condiciones de trabajo. Los trabajadores jóvenes son más propensos a dejar sus empleos, y con frecuencia creen que la mejor manera de conseguir un aumento es cambiar de empresa, en lugar de negociar con su gerente actual. Hoy en día, es común que los empleados más jóvenes dejen un trabajo en menos de dos o tres años y pasen al siguiente. Esta tendencia es extremadamente costosa para los empleadores. Los trabajadores mayores también proporcionan el potencial fundamental para la construcción de la empresa y la consolidación del conocimiento. Durante una oleada de retiros a principios del siglo XXI, conforme los baby boomers abandonaban la fuerza de trabajo, muchas compañías tuvieron problemas con las brechas de conocimiento que se formaron en su ausencia. Conservar el capital intelectual de los trabajadores mayores es esencial para la preservación de la cultura y el conocimiento; un atributo crucial en un entorno de disrupción y evolución constante. Los estudios también muestran que los trabajadores de mayor edad son mejores para guiar y orientar a los trabajadores más jóvenes, lo cual ayuda a mejorar la continuidad del negocio y mitiga los problemas de brechas de conocimiento. Vemos clara evidencia de esta tendencia, en especial en el sector energético. Mediante una campaña de reclutamiento reciente en Asia, que mostraba fotografías de trabajadores mayores utilizando tecnología de vanguardia, Saudi Aramco contrató a un gran número de expertos en perforación retirados, para que formaran parte de su refinería  recién adquirida en el extranjero, en la costa de Malasia. Los empleados de edad avanzada también saben quiénes son y qué esperan de su trabajo y de sus empleadores. Son mejores para negociar un salario satisfactorio durante el proceso de entrevista, y más astutos para saber qué oportunidades se adaptan mejor a sus habilidades y sensibilidades. Los trabajadores de mayor edad han dejado atrás las obligaciones familiares y sociales de un adulto joven, y ofrecen a los empleadores un nivel de lealtad que difícilmente alcanzarán los trabajadores más jóvenes, que tienen muchas prioridades a la vez. Para los empleadores, este sentido de la estabilidad y satisfacción tiene un impacto increíblemente valioso en la cultura del lugar de trabajo. Conduce a menor rotación de empleados y mayor productividad y entusiasmo de los trabajadores. Los empleados mayores son el equilibrio perfecto a los empleados más jóvenes que todavía están en el proceso de encontrarse a sí mismos y a su lugar de pertenencia dentro de la fuerza de trabajo. Es alentador ver un aumento en el número de los trabajadores mayores activos en el mercado laboral, gracias al aumento en la edad de jubilación en muchos países. La fuerza laboral multigeneracional resultante beneficiará a los empleadores y finalmente al entorno económico general, con menos dependencia de la seguridad social. La continuación de valores  Cada empresa exitosa está construida sobre ciertos valores. Algunas empresas priorizan el servicio a clientes VIP, el poder de la nueva tecnología o la responsabilidad ambiental. Con el tiempo, a menudo encontramos que las empresas pierden de vista su misión y valores, y deben revisar su pasado para encontrar una nueva dirección para el futuro. Tomemos, por ejemplo, a Apple que, en 1997, estaba operando a pérdida. El consejo directivo decidió que no tenía otra opción que volver a contratar al cofundador Steve Jobs, para que guiara a la compañía hacia la recuperación financiera. (Windows 95 y Microsoft habían asumido el control el mercado.) La pasión y el entendimiento que tenía Steve Jobs de la disrupción tecnológica, los desafíos de la industria y los productos de diseño elegante devolvieron a Apple su gloria perdida. También introdujo el mundo a una nueva sucesión de productos optimizados que dominan nuestra cultura hoy. Los trabajadores de edad avanzada brindan a las empresas continuidad de valores. La presión incesante de innovar y competir con frecuencia envía a las empresas en direcciones equivocadas que pueden costar millones de dólares en capital desperdiciado. Los empleados mayores han tenido tiempo de interiorizar los valores de una empresa y pueden identificar cuando las presiones externas están tentando a la compañía a adoptar productos o comportamientos que a la larga van a socavar los recursos y el valor de la marca. Considere esto: de las empresas Fortune 500 de 1955, solo 12 % todavía existían en 2016. Sin duda la marcha del tiempo y la tecnología cambia el panorama de los negocios, pero muchas de esas empresas se extinguieron porque perdieron de vista su estrella del norte. Los trabajadores de edad avanzada, así como los miembros mayores de una familia, pueden ser un puente entre el pasado y el futuro. La diversidad es la nueva ventaja competitiva Conforme las empresas se esfuerzan por obtener ventaja sobre su competencia, están descubriendo el poder inherente de una fuerza de trabajo diversa. Ni siquiera las últimas tecnologías y estrategias de negocio pueden ofrecer el poder de las ideas generadas por un grupo diverso de personas tratando de resolver un problema. Mientras más mentes con antecedentes y experiencias distintas se sienten alrededor de la mesa, más oportunidad habrá para ideas únicas y revolucionarias. Y ninguna fuerza de trabajo está verdaderamente diversificada sin los empleados de edad avanzada. Los líderes de negocios consumados son testigos de la magia que ocurre cuando empleados de diferentes culturas, razas, géneros y edades trabajan juntos para crear algo totalmente inesperado; algo que lleve una marca o empresa a la vanguardia de su industria. Los empleados mayores son la piedra angular de una fuerza de trabajo diversa. Siempre que una empresa se encuentre con errores o problemas, y eso sucederá tarde o temprano, los trabajadores mayores estarán ahí para ofrecer orientación y perspectiva. La fuerza de trabajado de una empresa es una comunidad, y una comunidad necesita las ideas centradas de empleados que han vivido mercados fuertes, recesiones, y todo tipo de vaivén económico o sacudida de la industria. Además, los empleados mayores simplemente saben más acerca de la vida que los empleados más jóvenes, porque tienen más experiencia. Siempre que un empleado más joven luche por balancear su familia y su trabajo, o por navegar otros problemas que afecten la calidad de su desempeño en el trabajo, los empleados mayores están ahí para ofrecer orientación. Esto brinda un nivel de valor a las compañías que quizá no aparezca en sus presupuestos anuales, pero que puede ser determinante en que tengan éxito o desaparezcan de la lista Fortune 500.   1 Cognitive Predictor and Age-Based Adverse Impact Among Business Executives, Klein et al. 2015 2 Carstensen, Fung, & Charles, 2003; Charles, Piazza, Luong, & Almeida, 2009  

Más sobre Voice on Growth

Lewis Garrad | 30 ene 2020

El compromiso de los empleados se ha convertido en un tema fundamental para RR. HH. en los últimos 10 años, ya que los líderes se han convencido de dos ideas fundamentales relacionadas con la gestión: tener el mejor talento es esencial para el éxito futuro de cualquier organización, y tener unos trabajadores muy comprometidos es la forma más eficaz de movilizar ese talento y conseguir entregar lo necesario. El resultado es que muchas organizaciones ahora invierten en programas para aumentar el compromiso, principalmente a través de una encuesta anual de retroalimentación de los empleados. Sin embargo, muchas organizaciones batallan por mejorar el compromiso y la productividad entre sus trabajadores, a pesar de toda la atención que puedan prestar los líderes y los equipos de recursos humanos. La inercia organizacional (o "arrastre") es un fenómeno generalizado que impacta el progreso en múltiples niveles.1 La mayoría de las organizaciones encuentran que las personas prefieren mantener el statu quo en lugar de presionar por un cambio real. Esto ha llevado a muchos líderes de recursos humanos a explorar qué factores generan un compromiso de los empleados más relevante y significativo. ¿Qué dice la ciencia?   En un metaanálisis reciente, los científicos se propusieron comprender qué tanto se puede predecir el compromiso de alguien en el trabajo a partir de su personalidad.2 Con tantas organizaciones centradas en factores culturales y ambientales, se preguntaron en qué medida influyen las diferencias individuales en la forma en que las personas interactúan con su organización. Su análisis mostró que alrededor de la mitad del compromiso de cualquier persona en el trabajo se predice por su personalidad, es decir, las personas entusiastas, optimistas y conscientes generalmente muestran mayor compromiso. Este hallazgo nos ayuda a comprender por qué el compromiso puede ser tan difícil de cambiar. Si la personalidad predice la mitad del compromiso, las iniciativas organizativas dirigidas a las prácticas laborales o al entorno laboral solo pueden tener éxito si incluyen algún impacto a nivel individual. Si el compromiso lo impulsan tanto la percepción como la personalidad de los empleados, debe producirse un cambio a nivel gerencial. Las iniciativas deben implementarse de tal forma que se dirijan al empleado individual para ayudar a crear una conexión más fuerte entre esa persona y el trabajo que realiza. También deberían producirse cambios culturales/colectivos para mejorar las condiciones, como el bienestar, la colaboración, la creatividad y la productividad. Esto no significa que la contratación de personas "comprometidas" sea una estrategia para el éxito. La diversidad en una organización es un recurso increíblemente importante. Las personas que son más escépticas y críticas pueden ser más difíciles de involucrar, pero también son mucho más propensas a desafiar el statu quo. Es igual de importante tener a estas personas en el lugar de trabajo, y descartarlas no es un enfoque eficaz. El diseño de un trabajo puede hacerlo más atractivo   Recientemente, el equipo de recursos humanos de Facebook publicó una investigación que examinó algunas de las razones por las que las personas en la empresa renuncian.3 La razón principal es que los empleados encuentran que el trabajo diario que realizan es menos interesante y atractivo de lo que les gustaría. Para Facebook, no son los gerentes los que se están desvinculando, son los trabajos. Sin embargo, el diseño del trabajo suele ser algo que hacen los gerentes, y a menudo lo hacen mal. Los gerentes rara vez reciben orientación sobre cómo hacerlo, especialmente en comparación con la cantidad de capacitación que reciben sobre otros factores, como la gestión del rendimiento. Pero el diseño del trabajo tiene el potencial de ser una función más importante en la gestión de personal. A medida que la IA se vuelva más accesible, las organizaciones externalizarán el trabajo transaccional. Esto crea oportunidades sustanciales para replantearse cómo se realiza el trabajo, lo cual significa que podemos utilizar la tecnología para ayudarnos a rediseñar el trabajo y hacerlo más interesante y atractivo. La segunda oportunidad en esta área es adoptar una gestión basada en la evidencia. La ciencia detrás del diseño del trabajo eficaz está bien establecida. Implementar un proceso y un marco simples es importante para capacitar a los gerentes para evaluar el diseño actual del trabajo y mejorar la calidad del trabajo que crean. Si bien el diseño del trabajo puede parecer una tarea fácil para los gerentes, muy pocos empleados se apegarán a la descripción específica de su trabajo. Al hacer que el diseño del trabajo sea un proceso de colaboración entre el gerente y el empleado, la investigación ha demostrado que las personas que diseñan sus propios roles son más comprometidas, productivas y ven más significado en lo que hacen. El desarrollo profesional puede conectar a los empleados con el futuro de su organización   La mayoría de las organizaciones se han centrado en la trayectoria profesional durante años. Evaluaciones de talento, bolsas de trabajo internas, conversaciones de desarrollo profesional con su gerente; todas estas cosas están diseñadas para permitir una visión más optimista sobre el progreso profesional. El problema es que estos métodos no funcionan tan bien como deberían. ¿Por qué? Porque muchas personas no tienen claras las opciones de desarrollo profesional que son realistas y están disponibles para ellos en cualquier momento, y las opciones disponibles ahora se vuelven obsoletas rápidamente a medida que la organización cambia la estructura y los requisitos. El desarrollo profesional cuidadosamente planificado termina siendo irrelevante a medida que varían las exigencias de talento. Este es un tema verdaderamente desafiante. Incluso los educadores en las escuelas y universidades batallan con este problema: ¿Qué trabajos y futuras carreras están disponibles para los estudiantes ahora y en el futuro? Los constantes cambios sociales, tecnológicos y económicos hacen que esta pregunta sea imposible de responder. Las empresas tienen la mejor oportunidad de ayudar con este desafío, pero requiere un cambio de enfoque, de trabajos a habilidades. Si las organizaciones pueden pasar de pensar en los trabajos como una lista de funciones a un conjunto de habilidades adaptables que brindan valor a los clientes, entonces podemos comenzar a comprender dónde están las habilidades valiosas y transferibles en el negocio. Hacer este cambio también ayuda a los líderes a hablar con los empleados de una manera diferente sobre el progreso profesional. Usando la tecnología, podemos ayudar a las personas a ver las valiosas habilidades que tienen, las habilidades que están disminuyendo en valor y las habilidades que necesitan para mantenerse relevantes. La tecnología también puede utilizar datos de compromiso individual para ayudar a asesorar a los empleados sobre las experiencias que los entusiasman y capacitarlos en una dirección que se adapte mejor a su personalidad. Además de las habilidades técnicas, las organizaciones también deben pensar en el talento para el liderazgo. Maximizar el potencial de liderazgo es un tema que preocupa a muchas organizaciones, pero que pocas llevan bien. A medida que aumenta el volumen de datos de personas, es fundamental ayudar a las personas a desarrollar una mayor autoconciencia, por lo que aquellos que mejor se adaptan a los roles de liderazgo de las personas pueden centrarse en desarrollar las capacidades necesarias. Beneficios de construir una propuesta de valor del empleado más holística   El trabajo, en lugar de ser simplemente una lista de tareas que se deben completar, debería verse como un conjunto de acciones que tienen significado personal y valor comercial. Este cambio no es posible a menos que el modelo de RR. HH. comience a considerar la propuesta de valor del empleado de una manera muy diferente. Las propuestas de valor más eficaces aprecian la experiencia completa de los empleados en lugar de solo el estrecho rol "económico" que desempeña el trabajo. Es relativamente fácil ganarse la vida, pero es difícil desempeñar un trabajo que valga la pena. Las propuestas de valor atractivas para el empleado intentan combinar ambos aspectos. Eso implica ir más allá de los elementos transaccionales del empleado (sueldo y beneficios) e incorporar a la relación más elementos orientados al futuro: brindar oportunidades de innovar y crear, favorecer la sensación de bienestar sostenible y facilitar el desarrollo de nuevas habilidades. El valor de prosperar en el trabajo   Actualmente, muchos de los programas que buscan aumentar el compromiso se centran en conseguir que los empleados hagan más por la organización. Pero aquí la cuestión es la siguiente: "¿Cómo pueden la organización y el empleado crear juntos un futuro compartido, aprovechando la tecnología para crear una experiencia más saludable y productiva?" Con este planteamiento, la dinámica de la relación cambia y comienza a valorarse la contribución de las personas de una manera mucho más amplia. Los líderes de recursos humanos deben analizar las herramientas constructivas que ayudan a mejorar la autoconciencia de los empleados, asociar lo que los empleados piensan sobre su trabajo y cómo se comportan de una manera poderosa. En resumen, los programas de encuestas a los empleados han fallado durante años, en parte porque se han centrado demasiado en resultados como el "índice de compromiso". A medida que la tecnología comienza a democratizar la forma en que usamos los datos de retroalimentación de los empleados, existe la oportunidad de usarlos de una manera más bidireccional para capacitar tanto a individuos como a gerentes. Enfocar la innovación en las encuestas y la retroalimentación de los empleados en cómo mejorar la experiencia personal puede ayudar a los líderes de recursos humanos a tomar mejores decisiones, ya que les permitirá adoptar herramientas que realmente funcionen. Para obtener más información, póngase en contacto con nosotros aquí: https://www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/talent-strategy/allegro-pulse-survey-platform.html.   Fuentes: 1. Garton, Eric. "Your Organization Wastes Time: Here's How to Fix It." ["Su organización pierde tiempo: así se soluciona"]. Harvard Business Review, 13 Mar. 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it. 2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. "Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement." ["¿Quiénes son los más comprometidos en el trabajo? Un metaanálisis de la personalidad y el compromiso de los empleados"]. Wiley Online Library, 23 Jul. 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303. 3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. "Why People Really Quit Their Jobs." ["¿Cuál es la verdadera razón por la que la gente renuncia a su trabajo?"]. Harvard Business Review, 11 Jan. 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

André Maxnuk | 30 ene 2020

La megaciudad definirá el crecimiento económico en los próximos años. Al tomar como ejemplo a Monterrey y Guadalajara, en México, se aprecia que en estos centros emergentes de negocios y comercio se dan todas las condiciones para que crezcan rápidamente y posiblemente superen a las capitales tradicionales del comercio. También tienen el potencial de aprender de los errores de las ciudades grandes y tradicionales para planificar un crecimiento a largo plazo inteligente y sostenible. La urbanización se está desarrollando a un ritmo tal que casi la mitad (47 %) del crecimiento del PIB provendrá de 443 ciudades con economía en crecimiento entre 2010 y 2025, señala el informe "Primero la gente" de Mercer. Estas ciudades también están en camino de acumular mil millones de nuevos consumidores y, desde ahora hasta 2030, cambiarán significativamente la forma en que sus habitantes viven y trabajan. Cómo la urbanización cambia las economías locales   Si bien se predijo que la adopción generalizada de Internet y las tecnologías interconectadas permitirían a las personas vivir y trabajar en cualquier lugar, en realidad, tuvieron el efecto contrario. En realidad, las ciudades atrajeron a más personas en busca de trabajo. En la actual economía mundial, de rápida evolución, los trabajadores innovadores se buscan mutuamente para colaborar en el desarrollo de nuevos sectores. Lo que quieren es un entorno en el que puedan ser más productivos y más creativos con compañeros de ideas afines. Con todas estas mentes brillantes acudiendo a las áreas metropolitanas en crecimiento, las ciudades se han convertido en el crisol de la colaboración. Tomemos Guadalajara como ejemplo. El sector tecnológico de la ciudad tiene sus raíces en la década de 1960, cuando empresas extranjeras de alta tecnología en busca de mano de obra barata trasladaron sus operaciones de fabricación allí. Estas compañías incluían a Kodak, Motorola, IBM, Hewlett-Packard y Siemens. Sin embargo, cuando muchas de estas operaciones se mudaron a Asia a principios de la década de 2000, la ciudad encontró una manera de perseverar como centro de tecnología. Como señala Andrew Selee, del Instituto Smithsoniano, "Guadalajara se reinventó a sí misma como un importante centro para la investigación y el desarrollo, la programación, el diseño y otros trabajos tecnológicos altamente calificados, a partir de la base que se había establecido allí años antes".1 Los ingenieros altamente capacitados de Guadalajara "invirtieron el modelo", diseñando componentes en México y fabricándolos en Asia, como le dijo un ingeniero a Selee. Hoy en día, muchas empresas de tecnología con sede en Silicon Valley mantienen instalaciones de investigación, desarrollo y programación en Guadalajara, y la ciudad, ahora conocida por su talento y creatividad en ingeniería, alberga una amplia gama de empresas emergentes tecnológicas. Cómo pueden las ciudades prepararse y responder   El rápido crecimiento en empleos y oportunidades económicas es positivo, pero desafiante para ciudades como Guadalajara, también conocida como "el Silicon Valley de México". La población de la ciudad ha crecido hasta superar los 8 millones de personas y es ahora la segunda área metropolitana más grande de México, justo detrás de la Ciudad de México.2 En la próxima década, se espera que crezca aún más (más del 15 %). Además, es la tercera economía más grande de México, con un PIB de 81.000 millones de USD.3 En comparación, Monterrey tiene una población de 5 millones y es la tercera área metropolitana más grande de México.2 También se espera que la población de Monterrey aumente más del 16 % en la próxima década. Su PIB se valora en 123.000 millones USD, lo que la convierte en la ciudad con el mayor PIB per cápita de México y es el segundo más alto de América Latina.3 Tanto Guadalajara como Monterrey continuarán creciendo y expandiéndose, al igual que su mano de obra, por lo que será vital comprender lo que quieren los empleados de hoy y de mañana. Los nuevos residentes no solo aportan creatividad e interés en colaborar con otras personas de ideas afines, sino que, además, tienen también necesidades de salud, educación, ocio, infraestructura y seguridad. Para mantener a los individuos brillantes en la ciudad, contribuyendo al crecimiento de la economía, una megaciudad emergente debe ser capaz de proporcionar el entorno y los servicios que las personas y sus familias desean para llevar una vida satisfactoria. Si bien los líderes empresariales a menudo suponen que un buen salario motivará a las personas a mudarse a una ciudad y quedarse allí, los factores sociales y humanos son en realidad más importantes para los trabajadores que deben tomar esas decisiones. Para atraer y retener a las personas, una ciudad debe crear un entorno en el que puedan prosperar en múltiples dimensiones, centrándose en lo que más les importa. A pesar de su rápido crecimiento económico, la mayoría de las ciudades no está haciendo un gran trabajo para satisfacer las necesidades de las personas que viven en ellas, lo que genera una tensión entre lo que las personas valoran y lo que una ciudad puede ofrecer. Mercer encontró una brecha de más de 30 puntos entre las expectativas sobre la calidad de vida de los trabajadores y la forma en que la ciudad las cumple. Para revertir esta tendencia, los gobiernos de las ciudades deben entender su importancia para el crecimiento económico futuro y adoptar una nueva perspectiva que incluya estos tres componentes: 1.  Centrarse primero en las personas. A medida que la tecnología siga permitiendo a las personas trabajar de forma más inteligente y tomar decisiones más rápidas, los empleos seguirán cambiando. La tecnología, la automatización y la digitalización harán que el trabajo sea más eficiente, pero las capacidades humanas, que son únicas, impulsarán a las ciudades en crecimiento. Si las personas necesarias para operar y administrar la inteligencia artificial no quieren vivir en una ciudad, toda la automatización carecerá de importancia. Las ciudades, así como los empleadores, deben centrarse en el valor de las cualidades y habilidades humanas y en cómo ayudar a esas personas a encontrar satisfacción. 2.  Comprender lo que la gente desea. Más que un buen trabajo y un buen salario, las personas desean una alta calidad de vida. Esto incluye la capacidad de sentirse seguro y el acceso a buenas escuelas para sus hijos, atención médica de calidad, ocio, aire y agua limpios y otros factores relacionados con el estilo de vida. Las empresas pueden atraer a los mejores empleados, pero las ciudades deben centrarse en proporcionar el entorno y el estilo de vida que hará que esos empleados sigan viviendo en ellas. 3.  Priorizar las asociaciones. La mayoría de las ciudades tienen grandes desafíos que superar para brindar la calidad de vida que las personas desean. Ninguna entidad individual puede resolver problemas sistémicos, por lo que las asociaciones público-privadas son cruciales para abordar los problemas y las brechas grandes, como la infraestructura, la seguridad y la vivienda, y superar los desafíos antes de que se agraven. Las asociaciones público-privadas son esenciales para que las ciudades, las empresas y las personas tengan éxito. En los próximos años, el aumento de la urbanización y el florecimiento de las nuevas megaciudades tendrán un impacto en toda la economía mundial. Pero para fomentar el crecimiento positivo y la innovación, las megaciudades exitosas deben reconocer y responder a los deseos y necesidades de aquellos trabajadores calificados que las considerarán su hogar.   Fuentes: 1. Selee, Andrew. "How Guadalajara Reinvented Itself as a Technology Hub" ("Cómo Guadalajara se reinventó a sí misma como centro de tecnología"), The Smithsonian Institution. 12 de junio de 2018, https://www.smithsonianmag.com/innovation/how-guadalajara-reinvented-itself-technology-hub-180969314/#kc531GtO4OwhOKDi.99. 2. "World Urbanization Prospects 2018" ("Urbanización mundial: perspectivas 2018"), Naciones Unidas, https://population.un.org/wup/DataQuery/. 3. Berube, Alan; Trujillo, Jesus L.; Ran, Tao; Parilla, Joseph. "Global Metro Monitor report" ("Informe de Global Metro Monitor"), Brookings, 22 de enero de 2015, https://www.brookings.edu/research/global-metro-monitor/.

Fabio Takaki | 19 dic 2019

Las mujeres influyentes pueden transformar una empresa, un sector e incluso un país. Cuando las mujeres son líderes, es más probable que contribuyan a los programas de educación, salud y desarrollo comunitario en las áreas donde trabajan y viven, según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan". A pesar de los beneficios positivos que las mujeres líderes brindan a las empresas y comunidades, sigue siendo difícil encontrar a mujeres que toman decisiones en las principales empresas financieras de todo el mundo. Las mujeres también están significativamente infrarrepresentadas en los equipos de liderazgo de las empresas que reciben capital de inversión. Un nuevo informe de Oliver Wyman (parte del grupo de empresas MMC) muestra que, en todo el mundo, las mujeres ocupan el 20 % de los puestos en los comités ejecutivos y el 23 % en las juntas directivas, pero solo el 6 % de los primeros ejecutivos de las instituciones financieras son mujeres. Sin embargo, en el Medio Oriente, que por tradición es una de las regiones más difíciles para que las mujeres líderes prosperen, estas ocupan cada vez más puestos de liderazgo en el sector financiero.1 Ahora que las mujeres del Medio Oriente dejan cada vez más huella en las finanzas y, a su vez, en sus comunidades y regiones, es momento de que los líderes empresariales de todo el mundo tomen nota. Mujeres líderes en finanzas del Medio Oriente   Entre el creciente número de mujeres influyentes en las finanzas del Medio Oriente se cuentan a las que trabajan en bancos, sociedades de inversiones, despachos jurídicos financieros y empresas de consultoría.1 Por ejemplo, en septiembre de 2018, Rola Abu Manneh se convirtió en directora general de Standard Chartered en los EAU, siendo así la primera mujer emiratí en dirigir un banco en su país. Con una larga experiencia en la banca de los EAU, Abu Manneh tiene el conocimiento y las competencias de liderazgo para conseguir negocios importantes para su banco. En su primer año como directora general, ya ha asesorado a Emaar Properties, con sede en Dubái, en la venta de sus hoteles a Abu Dhabi National Hotels.2 Rania Nashar es otro gran ejemplo: es la primera directora general del banco comercial saudita Samba Financial Group, uno de los más grandes de la región. La Sra. Nashar tiene más de 20 años de experiencia en el sector de la banca comercial y se convirtió en directora general en 2017, y así logró ser la primera mujer con ese cargo en un banco saudita que cotiza en la bolsa de su país.3 Ese también fue un momento en que Arabia Saudita comenzó a implementar reformas para promover la igualdad de género como parte del programa Visión 2030, y Nashar afirma que quiere seguir haciendo más. "No solo tengo que demostrarme a mí misma que un banco del tamaño de Samba puede ser dirigido por una mujer, y que puede lograr los mejores resultados de su historia; tengo que demostrárselo a todas las mujeres de Arabia Saudita y del mundo", señala la Sra. Nashar. "Espero poder ser un gran ejemplo para las mujeres sauditas".4 Lubna Olayan también es una líder influyente en Arabia Saudita. Durante más de 30 años, fue la directora general de Olayan Financing Company, la sociedad de inversiones mediante la cual se realizan las operaciones comerciales, inmobiliarias, de inversión, de consumo y relacionadas con el sector industrial del grupo Olayan en la región del Golfo. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos el de formar parte de la lista de Time de las 100 personas más influyentes del mundo, su inclusión en la lista de Fortune de las mujeres más poderosas y su reconocimiento como promotora del empoderamiento económico de las mujeres.5 Por qué es importante el liderazgo equilibrado en cuestiones de género   Mujeres líderes como estas están ayudando a avanzar en cuestiones de equidad de género en el sector financiero de la región. Si bien representan cierto progreso, aún queda mucho por hacer. Los gobiernos están trabajando para aumentar la equidad de género, pero transformar la mentalidad de los líderes empresariales y superar los prejuicios son procesos lentos. Sin embargo, vale la pena desarrollarlos. Para las organizaciones y los países que enfrentan desafíos laborales, una fuerza laboral femenina infrautilizada representa una oportunidad estratégica para competir, crecer y ganar, lo cual ayudaría a transformar toda la economía. Según el informe de Mercer "Cuando las mujeres prosperan, las empresas prosperan", los perfiles esenciales de las mujeres como proveedoras, cuidadoras, tomadoras de decisiones y consumidoras las hacen fundamentales en la educación y la salud de las generaciones futuras, así como en el desarrollo de sus comunidades. Las mujeres líderes también pueden ser determinantes para constituir equipos más fuertes y que colaboren más; para retener, desarrollar y fomentar el talento; y para brindar una perspectiva diferente e innovadora para las organizaciones. De hecho, el informe de Mercer también muestra que una mayor penetración de las mujeres en la población laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico y social de las comunidades y los países. Los economistas han calculado que al eliminar la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina se podría aumentar significativamente el producto interno bruto en un 5 % en los Estados Unidos, un 9 % en Japón, un 12 % en los Emiratos Árabes Unidos y un 34 % en Europa. Lograr la equidad de género en sectores infrarrepresentados   Encontrar el enfoque correcto para obtener y atraer talento femenino depende de la cultura y las necesidades individuales de la empresa, pero existen algunas estrategias generales que pueden ser eficaces a nivel mundial. La investigación de Mercer muestra que los principales componentes básicos para lograr la equidad de género son la salud, el bienestar financiero y la gestión del talento. 1. Salud   Los problemas de salud son de especial importancia para la población femenina, ya que las mujeres se ven afectadas por diferentes problemas de salud y enfermedades que los hombres, y experimentan y utilizan el sistema de salud de manera diferente que los hombres. Por ejemplo, existen factores de riesgo específicos de género entre los trastornos mentales comunes que afectan desproporcionadamente a las mujeres y afectan su capacidad de ser productivas en el trabajo. La depresión unipolar, un factor principal de discapacidad laboral, es dos veces más común entre las mujeres que entre los hombres.6 Para lograr la equidad de género en los negocios, las empresas deben poner la atención médica a disposición de las mujeres en los aspectos más necesarios para ellas: 1.  flexibilidad en relación con el permiso de maternidad 2.  salud física, bienestar y apoyo a la salud mental 3.  más autonomía y acceso a los recursos de salud 4.  apoyo psicológico en acontecimientos importantes de la vida 5.  apoyo médico confidencial específico para mujeres 2. Bienestar financiero   Según los informes, las mujeres tienen mayor responsabilidad financiera y mayor estrés financiero que los hombres. Según un estudio de Prudential realizado en 2018, la mujer promedio tiene menos ahorros para la jubilación que el hombre promedio. Solo el 54 % de las mujeres han ahorrado dinero para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 115 412 USD. Por contrato, el 61 % de los hombres han ahorrado para la jubilación y, en promedio, han ahorrado 202 859 USD. Esto aumenta en gran medida la probabilidad de que una mujer se suma en la pobreza tras su jubilación, lo cual se ve agravado por la mayor esperanza de vida de las mujeres.7 Para solucionar este problema, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres reciban una compensación financiera justa, mayor capacitación y apoyo educativo para planificar su futuro financiero, opciones de jubilación personalizadas para las mujeres y un estímulo para que hagan contribuciones sistemáticas y habituales a cuentas de ahorro y jubilación. 3. Gestión del talento   Las mujeres necesitan tener oportunidades de progreso, así como oportunidades de capacitación y desarrollo. Además, también necesitan opciones de trabajo flexibles que les permitan cumplir otras funciones esenciales fuera del trabajo. Prestar atención a los puestos de gerencia es fundamental para mejorar aún más la equidad de género en los niveles ejecutivos. Estos trabajos suelen ser muy exigentes en cuanto a las horas de trabajo, ya que implican la gestión de equipos, clientes y superiores. Para algunas mujeres, alcanzar dichos puestos puede coincidir con la maternidad, lo que hace que sea aún más difícil si las empresas no ofrecen contratos de trabajo adecuados, con opciones de trabajo flexibles que aprovechen la tecnología y ofrezcan apoyo para el cuidado de los niños, orientación y apoyo de liderazgo para mujeres, grupos de recursos empresariales, e iniciativas y capacitación en diversidad e inclusión. Las mujeres trabajadoras tienen el incuestionable poder de hacer contribuciones significativas y expandir los negocios. Cuando las instituciones financieras y los gobiernos comiencen a centrarse en las estrategias necesarias para que las mujeres con talento trabajen y lideren, comenzarán también a ver resultados positivos. Las mujeres influyentes no solo pueden aportar perspicacia comercial para ayudar a las organizaciones a crecer, sino que sus perfiles en las sociedades también les permiten generar mejoras significativas en la educación, las comunidades y la transformación de los países. Fuentes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance" ("Las 50 mujeres más influyentes en las finanzas del Medio Oriente") Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019" ("Las 50 mujeres del Medio Oriente de 2019 según FN"), Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018, https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar" ("Rania Nashar sube el listón"), The CEO Magazine, 27 de junio de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO" ("Lubna Olayan se jubila como directora general de Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin nombrado nuevo director general), Olayan, 29 de abril de 2019,https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts" ("El género y la salud mental de las mujeres: los hechos"), Organización Mundial de la Salud, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations" ("The Cut: exploración del bienestar financiero en poblaciones diversas), Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

back_to_top