Retiro

Cómo está cambiando la idea de la jubilación a nivel mundial

12 Junio, 2018
  • Renée McGowan

    Directora Global de Mercer para Patrimonio Individual, Melbourne

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“Hoy en día, la manera de trabajar y de “jubilarse” ha cambiado radicalmente. Los empleadores y los trabajadores necesitan adaptarse.”

Los trabajadores solían jubilarse a la edad de 65 años y luego seguían viviendo de las pensiones, de sus ahorros y del apoyo de la familia. Pero ahora que las personas son más saludables y viven más, jubilarse a mediados de los 60 años ya no resulta tan atractivo. Muchas personas deciden trabajar hasta avanzados los sesenta y los setenta años, no solo porque quieren, sino más probablemente por una necesidad económica.

El reciente estudio de Mercer, Salud, Riqueza y Trabajo Inteligente: Las Nuevos Imperativos para la Seguridad Financiera, analizó las fuerzas que afectan la seguridad económica y las opiniones sobre la jubilación. El estudio, que abarcó 12 países, encuestó a 7000 adultos de seis grupos etarios y a 600 altos ejecutivos empresariales y funcionarios de gobierno. Más de dos tercios (68%) de los encuestados en el estudio, expresaron que esperan seguir trabajando más allá de la edad tradicional de jubilación.

Hoy en día, la manera de trabajar y de “jubilarse” ha cambiado radicalmente. Los empleadores y los trabajadores necesitan adaptarse. Esto es especialmente cierto en mercados en crecimiento como los de Asia y América Latina, que se están expandiendo rápidamente y en los cuales la creciente clase media es optimista con respecto al futuro. Sin embargo, necesitan las herramientas para garantizar que puedan mantener este estándar de vida de mayor calidad, recién descubierta, de los últimos años.

Urbanización

Mientras esta población que envejece hace frente a las economías urbanizadas, también se generará un impacto en varias generaciones de trabajadores y en las estructuras familiares. Por ejemplo, en China, donde las generaciones más jóvenes tradicionalmente mantienen a las generaciones mayores, y donde se calcula que el 60% de la población de este país vivirá en ciudades para el 2030, la urbanización dará forma a los tejidos físicos y culturales de este pujante país. Las familias chinas se enfrentan ahora a precios de vivienda, transporte y alimentos muy elevados, sin mencionar una movilidad laboral cada vez más limitada.

América Latina es también una de las regiones del mundo más urbanizadas (en comparación, la Unión Europea tiene una tasa de urbanización del 74 %; la región de Asia Oriental y el Pacífico de un 50 %). Para el año 2050, el Programa de Naciones Unidas para Asentamientos Humanos (UN-Habitat) pronostica que el 90 % de la población de América Latina vivirá en ciudades. América Latina, al igual que China, ha tenido una cultura que tradicionalmente se ha basado mucho en la familia, por lo tanto, la urbanización podría tensionar también las estructuras familiares y la movilidad laboral1.

La hora de jubilar la jubilación

Hoy en día, en promedio a nivel mundial, las personas esperan pasar 15-20 años jubiladas. Sin una buena planificación, es posible que muchos vivan más de lo que le permitan sus ahorros o que tengan que reducir la calidad de vida esperada. Estas realidades se agudizarán más en muchas de las economías en crecimiento, donde los beneficios de la jubilación financiados por el empleador suelen ser insuficientes y los sistemas de pensiones del gobierno ven amenazada su sostenibilidad. La proporción de trabajadores activos con respecto a la cantidad de jubilados se reducirá drásticamente en los próximos 20 años, que disminuirá, a nivel mundial, de 1:8, en la actualidad, a 1:4 en 20502.

Países como Chile, China y Brasil reducirán la proporción a la mitad hasta 1:2. Esto ejerce una presión extraordinaria en los sistemas sociales. La presión aumenta con el alto índice de trabajadores informales en la mayoría de los países en crecimiento. Los trabajadores informales pueden llegar a constituir hasta el 50 % de la mano de obra en algunos países. Es difícil que estos trabajadores contribuyan a la seguridad social y a los sistemas de pensiones, o que obtengan beneficios de ellos. Además de las implicaciones individuales, esto también puede tener profundas consecuencias macroeconómicas3.

La proporción del gasto en pensiones con relación al PIB también está aumentando en los mercados en crecimiento. Si a esto sumamos la población que envejece, la sostenibilidad de los sistemas de pensiones del gobierno es aún menor. Por ejemplo, Italia, Grecia y Ucrania tienen uno de los más altos porcentajes de gastos en pensiones, aproximadamente el 16 % del PIB, que eran alrededor del 10 % en el año 2000, lo que señala la rapidez con la creció el gasto en pensiones. Muchos otros países de Europa tienen porcentajes considerablemente altos (> 11 % del PIB), entre los que se encuentran Portugal, Francia, Austria, Eslovenia, España y Finlandia. En este contexto, el gasto en pensiones públicas de Estados Unidos es actualmente del 7 % del PIB, mientras que en Japón y Hungría es del 10 % del PIB4.

Con sociedades que envejecen rápidamente, las organizaciones deberán ser mucho más flexibles en cuanto a la oferta de programas que satisfagan las necesidades de una amplia variedad de empleados, desde los millenials, que suelen cambiar de trabajo muy a menudo, y los trabajadores informales, que buscan estabilidad financiera, hasta los trabajadores de mayor edad que buscan mantenerse sanos para trabajar más tiempo y garantizar que podrán contar con ingresos en sus últimos años. En 2010, las regiones en crecimiento de Asia Oriental y el Pacífico representaban el 36 % de la población mundial de más de 65 años. Entre 2015 y 2034, se espera un crecimiento de la población de mayor edad de aproximadamente el 22 % cada cinco años, solo en Asia Oriental5.

A medida que exploramos el envejecimiento y la urbanización en los mercados en crecimiento, nos damos cuenta de que los empleadores deben estar preparados para una fuerza laboral conformada por individuos de varias generaciones. Una gran parte de la mano de obra está envejeciendo, y no se jubila.

Además, mientras más trabajadores de edad avanzada decidan vivir en zonas urbanas, menores serán la movilidad laboral y las opciones de la industria, sin mencionar un mayor costo de la vida que seguramente se elevará cuando las clases medias y altas demanden inmuebles en las zonas urbanas. Esto genera una presión en la capacidad de las personas para vivir bien durante más tiempo.

Las diferentes expectativas en torno al trabajo y la jubilación por parte de los empleadores y los empleados podría resultar útil para ambos grupos. Los trabajadores de más edad cuentan con una importante experiencia que podría ser sumamente valiosa, y los empleadores que sepan mantener a estos empleados para que contribuyan durante más tiempo pueden obtener una ventaja competitiva.

Las oportunidades para que las personas trabajen una década o dos más (o tres) en diferentes funciones o con horarios adaptados significaría que estos individuos tendrían muchos más años para aportar a sus ahorros e inversiones. Lo ideal sería que se pudiera mantener un plan de ahorro constante durante un plazo más largo, independientemente de cómo la gente estructure su vida laboral. También podría brindar mejores resultados de jubilación para quienes se tomen un tiempo de descanso del trabajo, estructuren su trabajo de manera más flexible o trabajen en la economía informal.

En el plano político, es tiempo de considerar un aumento de la edad de jubilación o incluso su eliminación. Asimismo, muchos países deben considerar incentivos para que las personas trabajen más allá de la edad habitual de jubilación. Mientras que algunas economías en crecimiento, por ejemplo Singapur, lo han hecho con éxito, la cantidad de sistemas de pensiones sociales que incentivan a la gente a trabajar más tiempo aún es pequeño.

Qué pueden hacer las personas

En todo el mundo, los encuestados consideraron que la planificación de la jubilación era su propia responsabilidad y, en su mayoría, eran optimistas con respecto a su capacidad de ahorro. China, por ejemplo, ocupó el puesto más alto en cuanto a su optimismo para el futuro. El setenta por ciento espera mantener su calidad de vida después de jubilarse definitivamente. Esto quizás se deba al rápido crecimiento de la clase media y a la cultura de ahorro tradicional. Si bien estos ahorros podrían no estar necesariamente destinados a la jubilación, ahorrar para el futuro forma parte de la vida diaria de muchas personas de este país.

Por otra parte, Japón, que es la segunda sociedad del mundo con población de mayor edad,6 tiene una seguridad financiera muy baja, el 72 % de los encuestados afirma no sentirse económicamente seguros. Solo el 21% espera mantener la calidad de vida deseada después de su jubilación definitiva y solo el 8% está seguro de haber ahorrado lo suficiente como para garantizar sus ingresos durante la jubilación. No resulta sorprendente que el 78 % de los encuestados esté algo estresado por su situación financiera, y los principales factores que contribuyen a este estrés son la salud personal, la falta de confianza en una pensión del estado y la imposibilidad de poder ahorrar lo suficiente para la jubilación.

Al enfrentar a todas las sociedades del mundo que envejecen, no solo en Japón, estas estadísticas alarmantes sirven de advertencia para el impacto que puede tener la falta de ahorro a largo plazo si no se toman medidas. Si bien aceptamos que prepararnos mejor para la jubilación es nuestra propia responsabilidad, no estamos tomando las medidas necesarias para mejorar nuestra seguridad financiera.

El ochenta y cinco por ciento de los encuestados estaba dispuesto a cambiar su estilo de vida actual, dándose cuenta de que las concesiones, como ahorrar más o hacer recortes, eran necesarias para poder vivir más tiempo. El 40 % estaba dispuesto a ahorrar un mayor porcentaje de ingreso, seguido de un 32 % que estaba dispuesto a gastar menos y hacer recortes. Un 27% estaba dispuesto a hacer trabajos a tiempo parcial. Los encuestados buscaban mayor orientación con respecto a las concesiones que deberían hacer.

Qué pueden hacer los empleadores

Como las necesidades económicas en las últimas etapas de la vida varían, la flexibilidad es fundamental. Las personas desean elegir cuánto tiempo trabajar. Una importante función que desempeñan los empleadores es el de replantear los beneficios de la jubilación, especialmente desde que los trabajadores desean seguir trabajando más allá de la edad habitual de jubilación. Esto significa que, en muchos casos, los empleadores se benefician de la experiencia y de las habilidades de los trabajadores de mayor edad, sobre todo frente a una reserva de talentos que se reduce.

Los empleadores tienen mucho que ganar si ayudan a sus empleados a mejorar su capacidad económica. Las investigaciones han demostrado que los empleados que no tienen una situación económica saludable suelen tener altos niveles de estrés y distracción, lo que genera una menor productividad, una peor atención al cliente y el deterioro de la salud. De hecho, el estudio de Mercer reveló que el 40 % de los encuestados a nivel mundial informó que la seguridad financiera le causaba estrés.

El estudio también reveló que el 79 % de los adultos confía en el buen asesoramiento de los empleadores sobre planificación económica. El ochenta y seis por ciento de los empleados afirmó que si su empleador mejoraba los beneficios o agregaba el acceso a un plan de inversión, le generaría una mayor satisfacción con respecto al trabajo y un mayor compromiso con la organización. En resumen, los trabajadores esperan que sus empleadores les brinden asistencia para ayudarse a sí mismos.

Estar preocupado por el dinero en el lugar de trabajo obstaculiza de manera significativa la productividad. Esto se podría eliminar si los empleadores ayudaran a sus empleados a encontrar las herramientas financieras y la información adecuadas para tomar decisiones económicas más inteligentes, lo que incluye opciones de ahorro a largo plazo. Más allá de los beneficios en la práctica, el compromiso de los empleadores de ayudar a sus empleados a lograr la seguridad financiera es simplemente algo que les corresponde.

Estas herramientas serían especialmente efectivas para los millennials. Son la generación con menos seguridad económica en el mercado laboral actual. El noventa y tres por ciento está dispuesto a utilizar herramientas en línea para administrar y hacer un seguimiento de sus finanzas, datos personales y de salud, siempre que las herramientas sean fáciles de usar y sus datos estén seguros. El ochenta y dos por ciento de los millennials encuestados comentó que ahorraría más si entendiera el impacto de esos ahorros en años posteriores.

Sin embargo, algunos recursos no tienen el mismo nivel de interés: El 52 % de los adultos no se siente cómodo con los gestores automatizados que brindan asesoramiento, y algo similar les sucede con los asesores financieros. Esto significa que las personas desean que las traten de manera individual a la hora de recibir orientación y asesoramiento.

Los empleadores necesitan transformar los ahorros en una experiencia atractiva y hacerla posible a través de un lenguaje y de herramientas simplificados, y la capacidad de hacer un seguimiento de los ahorros y del progreso en tiempo real. Esto podría generar la misma explosión en la industria del ahorro que la que hemos visto en las últimas décadas en la industria del fitness, ayudada por la revolución del fitness de las décadas de 1970 y 1980, y las herramientas digitales actuales para hacer el seguimiento del rendimiento, incentivarlo y mejorarlo.

Actuar ahora para vivir bien más adelante

Actuar ahora corresponde a las empresas y al gobierno, y no es únicamente responsabilidad del individuo. La necesidad de adaptar productos y programas de ahorro a las nuevas realidades demográficas y económicas es urgente. La trayectoria actual podría poner en riesgo de pobreza a una gran cantidad de personas, sin mencionar la disminución de la productividad en el trabajo. El pensamiento creativo y estratégico transformaría la realidad futura para muchos.

La dinámica de los ahorros para la jubilación debe cambiar para reflejar nuestras experiencias de trabajo y nuestros sistemas sociales modernos y diversos. La seguridad financiera no debería ser solo para aquellos con acceso a programas del empleador, de un género sobre otro, o de las generaciones mayores en detrimento de quienes los siguen. Las empresas públicas y privadas deben aunar esfuerzos para garantizar que la seguridad financiera esté al alcance de todos, ahora.

Más sobre Retiro

Anil Lobo | 27 jun 2019

Los planes complementarios de ahorro para el retiro pueden brindar seguridad y estabilidad a las personas mayores que ya no tienen un salario fijo. Ese es exactamente el objetivo del Sistema Nacional de Pensiones de la India (NPS, por sus siglas en inglés). El NPS es un plan complementario de retiro de cotización definida, cuya suscripción es de naturaleza totalmente voluntaria. Como en gran parte del mundo, la población de la India está envejeciendo y la esperanza de vida de las personas está creciendo. Para 2050, se pronostica que la esperanza de vida mundial aumentará de un promedio de 65 años en 1990 a 77 años, gracias a la mejora en las condiciones sanitarias y de salud.1 Para la mayoría de las personas, vivir más tiempo significa disfrutar de más años no laborales. Sin embargo, para un número creciente de personas en todo el mundo, se espera que mantener un ingreso suficiente para vivir cómodamente durante esos años no laborales sea todo un desafío. No solo la mayoría de las personas mayores ya no tienen fuentes de ingresos, sino que a medida que pasan los años, el costo de la vida y la inflación continúan aumentando. Los líderes gubernamentales del mundo que analizan diferentes modos de ayudar a sus ciudadanos a prepararse para el retiro pueden ver en el NPS de la India un modelo que sirva para aumentar los ahorros para el retiro y así ayudar a los trabajadores de edad avanzada a evitar la pobreza durante la vejez. Los fundamentos del Sistema Nacional de Pensiones de la India   En 2004, el gobierno indio lanzó su Sistema Nacional de Pensiones con el objetivo de proporcionar ingresos de jubilación a sus ciudadanos.2 El sistema apunta a instituir la reforma de las pensiones y fomentar el hábito de ahorrar para el retiro. En principio, el programa estaba disponible solo para empleados del gobierno, pero, en 2009, el NPS ya estuvo disponible de forma complementaria para todos los ciudadanos indios de entre 18 y 60 años. Una cuenta NPS de Nivel I (una cuenta obligatoria que ofrece beneficios fiscales) está diseñada de tal manera que desalienta la jubilación anticipada hasta que su titular alcance la edad de retiro. Si el titular tiene la intención de retirarse antes de la edad establecida, solo se le permite retirar el 20% y el saldo debe usarse para comprar la anualidad. El NPS ofrece un beneficio fiscal decente para sus participantes: las contribuciones se hacen antes de impuestos, pero una parte de los retiros están sujetos a impuestos. Al llegar a la edad de jubilación, se puede retirar el 60% de lo acumulado, que está libre de impuestos, y el 40% restante debe utilizarse para comprar la anualidad a alguno de los proveedores de anualidades aprobados. Sin embargo, el titular de la cuenta puede, si así lo desea, diferir el retiro y dejar sus fondos invertidos hasta llegar a la edad de 70 años o continuar haciendo nuevas contribuciones. Las cuentas NPS de Nivel II ofrecen opciones de ahorro voluntario sin multas por salida ni bloqueos. Existe, además, una propuesta para proporcionar algunos beneficios fiscales para las cuentas NPS de Nivel II, lo que requeriría un período de bloqueo de tres años. Sin embargo, esta propuesta aún no ha sido confirmada. Desde el lanzamiento del sistema, el gobierno de la India ha creado programas de seguridad social adicionales con el fin de fomentar el ahorro para el retiro, especialmente entre trabajadores pobres. En 2010, el Plan Swavalamban del gobierno se comprometió a depositar 1.000 rupias en las cuentas de cada ahorrador que cotizara de 1.000 a 12.000 rupias en su propia cuenta anualmente y no estaba cubierto por una pensión del gobierno o de un empleador. Pero, en 2015, ese plan se descartó en favor de la Pensión Atal Yojana (APY, por sus siglas en inglés), que garantiza la distribución de pensiones definidas durante el retiro para ahorradores que cumplan con ciertos requisitos basados en sus cotizaciones. La APY también ofreció una contribución del gobierno del 50% de la contribución total del ahorrador o 1.000 rupias por año, lo que fuera menor, por un período de cinco años (de 2015 a 2020). Si bien el NPS de la India ha pasado por varias instancias y continúa evolucionando, el plan está ayudando a aumentar los ahorros de retiro entre los ciudadanos, además de cambiar sus expectativas: en lugar de depender de los miembros más jóvenes de la familia para que los apoyen en su vejez, muchos ahora están ajustando sus ahorros y preparándose para ser autosuficientes durante sus años de retiro. Además, el NPS es uno de los productos de inversión más baratos. Sus costos generales son mucho más bajos que los de otros productos y, como producto de pensión, es el más barato disponible. Tres lecciones que puede aprender del modelo indio   La experiencia de la India en proporcionar un programa nacional de pensiones a todos sus ciudadanos brinda una serie de valiosas lecciones, útiles para los líderes organizacionales de todo el mundo. 1. Una deuda pública insostenible requiere nuevas soluciones   Mucho antes de que se lanzara el NPS, los empleados del gobierno federal y estatal de la India estaban cubiertos por un programa de retiros definidos financiado por impuestos que proporcionaba una remuneración de reemplazo del 50% al momento de la jubilación con un ajuste vinculado a la inflación. A mediados de la década de 1980, este programa le costaba al país menos de 5.000 millones de dólares al año, pero, para 2006, con personas que viven más tiempo, el gasto subió a más de 600.000 millones de dólares por año.3 El mantenimiento de este programa se volvió insostenible y los líderes se dieron cuenta de que necesitaban desarrollar un programa nuevo que garantizara jubilaciones exitosas para futuros trabajadores y protegiera las finanzas de la nación. Desde el lanzamiento del NPS, todos los nuevos empleados del gobierno se han acogido a este sistema, lo que fomentó entre los trabajadores la responsabilidad de prepararse para su propia jubilación y protegió al gobierno de continuar acumulando una deuda de pensiones insostenible. 2. Las ventajas fiscales son clave para los planes complementarios de ahorro para el retiro   La mayoría de los participantes optan por invertir en el NPS por sus beneficios fiscales. Sin embargo, algunos ciudadanos indios no optaron por participar en el NPS, ya que percibieron que algunos instrumentos de fondos mutuos y vehículos privados de ahorro para la jubilación tienen un mayor potencial para ganarle al mercado y también ofrecen mejores beneficios fiscales. Para alentar a los ciudadanos y promover el NPS, el gobierno desarrolló entonces tres categorías de opciones de ahorro de impuestos. La tercera de estas opciones es exclusivamente para empleados asalariados cuyas cotizaciones se realizan a través del modelo corporativo del NPS. Las tres categorías pueden ser utilizarse juntas y son excluyentes entre sí. Además, recientemente hubo una flexibilización en el límite de retiro libre de impuestos del capital admitido en el momento de la jubilación (de un límite anterior del 40% del capital al 60% del capital). Originalmente, si bien se permitía que se retirara el 60%, el saldo del 20% se gravaba a las tasas normales. El hecho de hacerlo completamente libre de impuestos lo ha hecho aún más atractivo. Si bien algunos altos ejecutivos pueden tener acceso a otros planes de ahorro para el retiro, como los planes de retiro de cotización definida patrocinados por el empleador, la mayoría de la población (especialmente, la clase trabajadora) no tiene acceso a otros planes de ahorro para el retiro y, por lo tanto, las ventajas fiscales del NPS son un estímulo crucial para ahorrar para la jubilación. 3. Los ciudadanos necesitan conocer los beneficios del modelo   El NPS ofrece una serie de beneficios a los ahorradores, sin embargo, las tasas de participación siguen siendo relativamente bajas.4 Entre quienes respondieron a una encuesta reciente, algunos revelaron no entender la importancia del ahorro y las ventajas del interés compuesto podrían haber influido en su decisión de mantenerse al margen del sistema. Los líderes del NPS han utilizado una variedad de métodos para comunicar y educar a la población acerca de su funcionamiento. Por ejemplo, se organizaron programas piloto en dos áreas geográficas diferentes, con talleres, reuniones y campamentos dirigidos a trabajadores no organizados del sector y partes interesadas clave. La información también se distribuyó a través de redes de televisión por cable, radio, camionetas de publicidad móvil, seminarios y giras publicitarias. India continúa midiendo el éxito de su programa de pensiones y puede hacerle más cambios en el futuro. Muchos países están luchando para resolver el desafío potencial de la pobreza en la vejez. En la India, el NPS es un paso alentador para proteger el futuro de muchos de sus ciudadanos y vale la pena echarle un vistazo al modelo en busca de inspiración. Fuentes: 1. Naciones Unidas: Departamento de Asuntos Económicos y Sociales"World Population Prospects — 2017 Revision: Global life expectancy" ("Perspectivas de la población mundial - Revisión 2017: Esperanza de vida global") Naciones Unidas: Departamento de Información Pública, 21 de junio de 2017, https://www.un.org/development/desa/publications/graphic/wpp2017-global-life-expectancy./ 2. "National Pension System — Retirement Plan for All" (Sistema Nacional de Pensiones — Plan de retiro para todos", Portal nacional de la India, 22 de octubre de 2018, https://www.india.gov.in/spotlight/national-pension-system-retirement-plan-all. 3. Kim, Cheolsu; MacKellar, Landis; Galer, Russel G.; Bhardwaj, Guatam, "Implementing an Inclusive and Equitable Pension Reform" ("Implementando una reforma de pensiones inclusiva y equitativa") Banco Asiático de Desarrollo y Routledge, 2012, https://www.adb.org/sites/default/files/publication/29796/implementing-pension-reform-india.pdf. 4. Zaidi, Babar, "5 Reasons Why Investors Stay Away From NPS. But Should You?" ("Cinco razones por las cuales los inversores se mantienen alejados del NPS. ¿Pero usted debería hacerlo?") The Economic Times, 27 de diciembre de 2018, https://economictimes.indiatimes.com/wealth/invest/5-reasons-why-investors-stay-away-from-nps-but-should-you/articleshow/61890679.cms.

David Anderson | 03 abr 2019

Los sistemas de pensiones asiáticos enfrentan grandes desafíos. La región está experimentando cambios demográficos radicales, con el rápido envejecimiento de la población y las tasas de natalidad en descenso. Pero los retornos de inversión son relativamente bajos debido a la incertidumbre geopolítica y las tasas de interés mínimas. Dado que la región tiene relativamente pocos sistemas de jubilación sólidos, muchos países asiáticos tendrán dificultades para proporcionar pensiones adecuadas. Los gobiernos deben tomar medidas positivas ahora para reducir las presiones financieras y evitar conflictos intergeneracionales entre jóvenes y adultos mayores. La esperanza de vida al nacer en la región ha aumentado entre siete y 14 años en la mayoría de los países durante los últimos 40 años, según el Índice mundial de pensiones de Mercer Melbourne (MMGPI) 2018, que clasifica a los sistemas de pensiones en todo el mundo en cuanto a adecuación, sostenibilidad e integridad. Este es un promedio de un año adicional cada cuatro años. El aumento de la esperanza de vida de una persona de 65 años en los últimos 40 años varía entre los 1,7 años de Indonesia y los 8,1 años de Singapur. Gran parte del resto del mundo enfrenta desafíos similares relacionados con el envejecimiento de la población, y los países están llevando a cabo reformas políticas similares. Estas incluyen incrementar la edad de jubilación, alentar a las personas a trabajar más tiempo, aumentar los niveles de financiación reservados para la jubilación y reducir la cantidad de dinero que las personas pueden retirar de sus cuentas de pensión antes de que alcancen la edad de jubilación. Los hallazgos del MMGPI 2018 plantean una pregunta fundamental: ¿Qué reformas pueden implementar los gobiernos asiáticos para mejorar los resultados a largo plazo de sus sistemas de ingresos de jubilación? El punto de partida natural para crear un sistema de pensiones de clase mundial es garantizar el equilibrio correcto entre adecuación y sostenibilidad. Es poco probable que un sistema que proporciona beneficios generosos en el corto plazo sea sostenible, mientras que un sistema que es sostenible durante muchos años generalmente proporciona beneficios modestos. Sin haber cambios en la edad de jubilación y la edad para poder acceder a la seguridad social y las pensiones privadas, aumentará la presión sobre los sistemas de jubilación, lo que podría amenazar la seguridad financiera que se brinda a las personas mayores. El aumento de la participación laboral de las mujeres y los trabajadores mayores puede mejorar la suficiencia y la sostenibilidad. Japón, China y Corea del Sur se ubican cerca de los últimos puestos del índice Mercer. Sus sistemas de pensiones no representan un modelo sostenible para apoyar la jubilación de las generaciones actuales y futuras. Si no se modifican, estos países sufrirán conflictos sociales, ya que los beneficios de pensión no se distribuirán equitativamente entre las generaciones. Japón, por ejemplo, está dando pequeños pasos para reformar su sistema de pensiones al aumentar gradualmente la edad de jubilación obligatoria de aproximadamente 3,4 millones de funcionarios públicos de los 60 años actuales a los 65 años. Los jubilados japoneses ahora pueden optar por comenzar a recibir sus pensiones en cualquier momento entre los 60 y los 70 años, y los pagos mensuales más altos se ofrecen a aquellos que comienzan a partir de los 65 años o más. Con la esperanza de vida más alta del mundo y la tasa de natalidad más baja, se espera que la población de Japón disminuya. Esta situación desafiante ya está contribuyendo a la escasez de habilidades, lo que afectará aún más la disminución de la base de ingresos fiscales de Japón. El gobierno japonés podría mejorar su sistema de pensiones promoviendo mayores niveles de ahorro en los hogares y aumentando aún más el nivel de cobertura de las pensiones estatales, ya que el 49 % de la población en edad laboral no está cubierta por los planes de pensiones privados. Al introducir el requisito de que parte del beneficio de jubilación deba tomarse como un flujo de ingresos y no como una suma global, mejorará la sostenibilidad general del sistema de seguridad social. También reduciendo la deuda pública como porcentaje del producto interno bruto se lograría, ya que esto mejora la probabilidad de que el nivel actual de los pagos de pensiones se pueda mantener. China enfrenta problemas diferentes. El sistema único de pensiones de China comprende varios planes para poblaciones urbanas y rurales, así como para migrantes rurales y trabajadores del sector público. Los sistemas urbanos y rurales tienen una pensión básica de reparto que consiste en una cuenta mancomunada (de contribuciones del empleador o gastos del gobierno) y cuentas individuales financiadas (de las contribuciones de los empleados). Algunos empleadores también proporcionan planes complementarios, particularmente en áreas urbanas. El sistema de pensiones chino podría mejorarse incrementando el uso de las contribuciones de los trabajadores a las pensiones para mejorar la protección general de jubilación de los trabajadores y aumentando el apoyo mínimo para los jubilados más pobres. También se debe introducir el requisito de que parte del beneficio de jubilación complementario deba tomarse como un flujo de ingreso. Se deben ofrecer más opciones de inversión a los titulares de pensiones para permitir una mayor exposición a los activos de crecimiento, mientras que los planes de pensiones deben mejorar sus comunicaciones con los miembros. Hong Kong debería considerar la introducción de incentivos fiscales para fomentar las contribuciones voluntarias de los miembros, y aumentar así los ahorros para la jubilación. Hong Kong también debe exigir que parte del beneficio de jubilación se tome como un flujo de ingreso. Los trabajadores mayores deberían mantenerse en el mercado laboral a medida que aumentan las expectativas de vida. Corea del Sur sufre de uno de los sistemas de pensiones más débiles para los pobres cuando se expresa como un porcentaje del salario promedio de solo el 6 %. Su sistema se beneficiaría mejorando el nivel de apoyo brindado a los jubilados más pobres, introduciendo el requisito de que parte del beneficio de jubilación de los planes de pensiones privados se tome como un flujo de ingreso y aumentando el nivel general de las contribuciones. El sistema de pensiones bien estructurado de Singapur ocupa el primer lugar en la región y ha visto mejoras en la sostenibilidad. Su sistema de jubilación, el Central Provident Fund, proporciona flexibilidad a sus miembros, que incluyen a todos los residentes de Singapur y residentes permanentes empleados. Pero aún se puede hacer más. Los obstáculos para establecer planes de jubilación corporativos grupales aprobados fiscalmente deben reducirse, y el CPF también debe abrirse a trabajadores temporales no residentes que constituyen más de un tercio de la fuerza laboral. La edad a la que los miembros del CPF pueden acceder a sus ahorros también debe aumentarse. Dado que los sistemas de pensiones son un problema intergeneracional, requieren una perspectiva a largo plazo. Los sistemas de pensiones, que son uno de los mayores inversionistas institucionales en cualquier mercado, deberían reconocer cada vez más la importancia de actuar como buenos administradores del capital que se les confía, incluida la gestión de riesgos, como el cambio climático. Con una población asiática envejecida que permanece productiva hasta los 70 e incluso 80 años, es fundamental mejorar la provisión de ingresos de jubilación adecuados y sostenibles. El aumento de la edad de jubilación, la ampliación de la cobertura de las pensiones privadas para los trabajadores y el fomento de la planificación financiera y el ahorro temprano deben ser el foco de los empleadores y los legisladores. Artículo publicado originalmente en Nikkei Asian Review.

Janet Li | 20 dic 2018

Cuando una generación de ciudadanos experimenta oportunidades económicas sin precedentes y bienestar financiero a largo plazo, existe un fuerte deseo de mantener, o mejorar, esos mismos niveles de vida. En China, una clase media emergente está decidida a disfrutar de sus cómodos estilos de vida en el futuro. Asimismo, una generación más joven de empleados chinos expertos en tecnología y financieramente sofisticados está redefiniendo el significado de la jubilación para una población de 1,400 millones de personas. La confianza desempeña un rol fundamental. Los chinos creen firmemente en la capacidad de las fuentes de financiamiento externo (como el gobierno, los fondos de pensiones, los empleadores, las familias, los beneficios de seguro de vida y los asesores financieros) para cubrir sus necesidades durante su etapa de retiro. Los trabajadores más jóvenes que recién ingresan a la fuerza laboral confían aún más en las herramientas en línea y en las aplicaciones financieras para administrar sus finanzas a largo plazo. Sin embargo, esta confianza se pondrá a prueba a medida que China se adapte a las mayores fuerzas económicas globales y a la poderosa evolución cultural, como el envejecimiento de la sociedad, según se detalla en el Índice Global de Pensiones de Melbourne Mercer (MMGPI). Los desafíos de adaptarse al cambio El MMGPI mide los sistemas de ingresos de jubilación de las naciones en función de tres subíndices clave: adecuación, sostenibilidad e integridad. El análisis exhaustivo de estos conjuntos de datos determina el índice general de una nación. Para 2018, China recibió un puntaje general de 46.2. Para ponerlo en perspectiva, los Países Bajos y Dinamarca recibieron las calificaciones más elevadas, con un puntaje de 80.3 y 80.2, respectivamente, y Argentina obtuvo la calificación más baja con 39.2. Japón (48.2), Corea (47.3) y la India (44.6) recibieron puntajes similares a los de China. Como era de esperarse, estas economías en crecimiento enfrentan desafíos internos y políticos que son familiares para China, especialmente en lo que respecta a prestar apoyo financiero a millones de adultos mayores en una era caracterizada por la disminución de las tasas de natalidad.   En 1970, la esperanza de vida promedio en China era de 59 años, mientras que hoy es de 76.5 años. Los trabajadores chinos de edad avanzada viven más tiempo, lo cual genera cambios sísmicos en el perfil demográfico de la población. El aumento de la esperanza de vida pondrá a prueba los recursos de los fondos de pensiones de la nación y la capacidad financiera de la clase media de China para financiar a los padres y abuelos que trabajaron tan duro antes que ellos. Actualmente, el sistema de ingresos de jubilación de China implica un sistema rural y otro urbano que aprovecha un sistema de reparto. Dichas pensiones consisten en cuentas conjuntas (de aportes patronales o gastos fiscales) y cuentas de capitalización individual de aportes de los empleados. En algunas áreas urbanas, los empleadores también otorgan planes de beneficios complementarios. Sin embargo, estos recursos combinados no satisfacen las necesidades de la población de China que está experimentando un envejecimiento. Comunicar una diversidad de recursos   El análisis de MMGPI del sistema de ingresos de jubilación de China revela que el camino a seguir para generar un mayor impacto consiste en reforzar los servicios existentes, implementar políticas proactivas y educar a los empleados sobre las diversas opciones y programas que mejor se adapten a sus necesidades individuales. Específicamente, los resultados del índice recomiendan que los responsables del desarrollo de políticas de China tomen las siguientes medidas: 1. Continuar incrementando la cobertura de los trabajadores que ya se encuentran afiliados a sistemas de pensiones. Mejorar la cobertura permite una red de protección más robusta para millones de trabajadores jubilados, incrementando el coeficiente de Adecuación. 2. Incrementar el nivel mínimo de apoyo a las personas de edad avanzada de más bajos recursos. Este grupo demográfico es el más vulnerable y de mayor riesgo dentro de la población de adultos mayores, y el que más se beneficia de la ayuda adicional. 3. Exigir que parte de la prestación complementaria de jubilación deba tomarse como una fuente de ingresos. Los pagos en cuotas o los pagos de renta vitalicia ofrecen un medio fijo y eficaz para pagar las cuentas, particularmente cuando se utilizan como parte de una estrategia diversificada de ingresos de jubilación. 4. Con el tiempo, aumentar la edad para acceder a la pensión estatal. Las personas están viviendo más, lo cual naturalmente se traduce en trabajar durante más tiempo y jubilarse más adelante en la vida. Esto es clave para impulsar la Sostenibilidad. 5. Permitir más opciones de inversión a los afiliados, ofreciendo de esta manera una mayor exposición a los activos de crecimiento. La diversificación es la base de la inversión inteligente. Ofrecer más oportunidades de inversión se traduce en una mayor estabilidad financiera, especialmente para la clase media de China, que desea nuevas formas de potenciar sus activos. 6. Mejorar las comunicaciones y educar mejor a los afiliados con respecto a los detalles de los planes de pensiones. La rápida aparición de nuevos mecanismos de inversión, políticas y tecnologías digitales, muchas veces significa que las personas no están informadas sobre las últimas oportunidades.   Una calidad de vida colaborativa   Las culturas exitosas se esfuerzan por brindar una calidad de vida digna a cada uno de los miembros de la sociedad. Esto requiere la adquisición y distribución justa y disciplinada de activos. En la China moderna, dichos activos son generados en gran parte por trabajadores más jóvenes, particularmente pertenecientes a la creciente clase media que ha experimentado un enorme aumento de salarios y oportunidades. A medida que la clase media china incrementa su apetito por nuevos bienes de consumo, productos de lujo de alta calidad y mejores niveles de vida, también debe reservar fondos para el largo plazo, tanto para ellos mismos como para sus familiares mayores. Cerca del 43% de los trabajadores chinos esperan poder disfrutar de la calidad de vida deseada después de jubilarse, incrementando sus aportes a fondos de pensiones y mediante empleos secundarios para complementar sus ahorros. Esto demuestra que segmentos importantes de la población china reconocen los desafíos relacionados con la jubilación que tienen por delante y están tomando medidas personales acordes para mitigar las dificultades que pudieran presentarse en el futuro. Este enfoque de compromiso con el bienestar financiero personal, acompañado por los sistemas de ingresos de jubilación inteligentes de los empleadores y las organizaciones gubernamentales, puede empoderar a los trabajadores chinos (desde la Generación Y y los Millennials hasta sus padres y abuelos mayores) con una sinergia de recursos que harán de la calidad de vida una parte natural del envejecimiento. Para obtener más información sobre los sistemas de ingresos de jubilación en China y el resto del mundo, descarga el Índice Global de Pensiones de Melbourne Mercer (MMGPI) completo y visita Mercer China.

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Amy Scissions | 28 nov 2019

¿Qué se necesita para liderar equipos internacionales exitosos? Los equipos exitosos a menudo se cohesionan en torno de un objetivo común y de un conjunto de experiencias compartidas. Sin embargo, a medida que la fuerza laboral sufre de una disgregación geográfica cada vez mayor y los viajes de negocios se vuelven más y más engorrosos y perjudiciales para el medio ambiente, los líderes deben explotar su creatividad para desarrollar y fomentar dinámicas de equipo positivas. Con menos reuniones presenciales, ¿cómo hacen los líderes internacionales para reunir a sus equipos? Le presento cuatro hábitos que he adoptado para que tenga en cuenta a la hora de administrar equipos internacionales: Hábito 1: erradicar la mentalidad de "hay que estar presente"   La tecnología es, sin lugar a dudas, un factor de cambio cuando lo que está en juego es la eficacia de un equipo internacional. Sin embargo, las organizaciones dirigidas por seres humanos suelen esforzarse por acomodar y aprovechar la naturaleza rápida y persistente del cambio que aportan las tecnologías digitales. Evidentemente, hay momentos en los que se requieren reuniones presenciales, pero Mercer ha notado que los clientes demuestran sentirse cada vez más cómodos al celebrar seminarios, conferencias y otras interacciones que tradicionalmente se efectuaban en persona, por medio de plataformas de reuniones en línea. Si bien la tendencia a contar con una fuerza laboral virtual no es realmente nueva, ha alcanzado un punto de inflexión en el cual los clientes a menudo prefieren asociarse con empresas que internalizan activamente el poder y la practicidad de ser ágiles, versátiles y virtuales. Los directores de marketing (CMO) transformadores de hoy exhortan a sus pares de nivel C a adoptar esta mentalidad y aprovechar las nuevas tecnologías diferenciadoras. Como gerentes, los líderes de marketing descubren que sus empleados y equipos de marketing son más productivos y están más en línea si se les permite hacer su trabajo en su propio tiempo. La reacción de la gente ante la perspectiva de administrar su trabajo y de contar con la flexibilidad de establecer sus propios horarios es positiva. En Mercer, hemos visto a nuestra gente trabajar con más entusiasmo, pasión y entusiasmo colaborativo cuando se le brinda la libertad de sobresalir según su ritmo personal. Deje que las personas con talento hagan lo que tienen que hacer para que se cumplan las tareas. Hábito 2: la comunicación intercultural con los equipos internacionales   Con una dirección establecida y el equipo capacitado para encontrar el camino a seguir, es hora de centrarse en la comunicación. Obviamente, las diferentes culturas perciben, procesan e interpretan la información y el contexto de manera diferente. Estas diferencias pueden generar problemas de comunicación que se vuelven extremadamente onerosos en términos de tiempo, calidad y precio. El mensaje efectivo es directo y solo se refiere a información limitada, pero fundamental, y requieren un correo electrónico, una llamada telefónica o una conversación. Los líderes inspiradores encuentran su voz y se comunican de manera simple, memorable y alentadora. Toda la correspondencia entre equipos internacionales debe ser cuidadosamente empaquetada, contenida y bien pensada. No subestime el poder de la repetición. A menudo, cuando se trata con miembros del equipo de múltiples culturas e idiomas, la repetición de objetivos, procesos, plazos y expectativas establecidos es vital para obtener resultados exitosos. Cuando se emplea con tacto y con intenciones claras, la repetición no es irrespetuosa ni se considera una microgestión. De hecho, refuerza la capacidad de todos en los miembros del equipo para lograr sus objetivos (Sinceramente, encuentro que la repetición es extremadamente útil. Para cuando me hicieron acordar tres o cuatro veces lo que estamos tratando de hacer, especialmente si lo hacen de diferentes maneras, ¡ya quedó!). Cuando trabaje con equipos transfronterizos, nunca asuma que todos entienden completamente la estrategia y los resultados deseados en las dos o tres primeras discusiones. El uso creativo de la repetición ayuda al equipo a concentrarse en el objetivo a alcanzar. Hábito 3: ser preciso y consciente de las diferencias culturales   La conciencia cultural se aprende. Apreciar y comprender los matices de cada miembro de mi equipo, no solo en su enfoque para resolver problemas, sino también en la influencia de su cultura en su perspectiva general, me tomó cierto tiempo. Nuestra investigación sobre diversidad e inclusión apunta al valor de garantizar que todas las voces del equipo sean escuchadas. De hecho, hoy en día existe toda una gama de productos diseñados para permitir que los empleados compartan sus perspectivas (además de las encuestas de participación de los empleados) y muchos de estos están siendo adaptados para fines de diversidad e inclusión. Al trabajar con equipos internacionales, esta lección es de particular importancia. Cuando los miembros del equipo en Tokio, Taiwán y Ciudad de México se hablan entre sí, garantizar que usen el mismo lenguaje directo, simple y familiar aumenta la eficiencia y la probabilidad de éxito. Ser culturalmente sensible y consciente es increíblemente importante. Hace años, solía preocuparme mucho si las personas no hablaban en las reuniones de marketing o no estaban constantemente en videoconferencias mostrando su rostro, pero, con el tiempo, me di cuenta de que las personas necesitan comunicarse de una manera que tenga sentido para ellas. Como líder, aprendí que respetar los estilos de trabajo y aprendizaje de otras personas es mi responsabilidad y que, al hacerlo, estas personas se volverían cada vez más abiertas y confiarían en mí. Los líderes de marketing tienen que ganarse la confianza, al igual que todos los demás y es importante que no esperemos que la gente piense y actúe como lo haríamos nosotros. Las personas tienen distintas perspectivas y distintos tipos de personalidad, desde introvertidos hasta extrovertidos y todo lo que cabe en el medio. Y para lograr el éxito, la diversidad es fundamental. Hábito 4: liderar con auténtica positividad   Mi hábito favorito es traer todo de mí al trabajo. Como líderes, tenemos que hacer el esfuerzo consciente de alentar a las personas y de encontrar formas sinceras y genuinas de aumentar su confianza. Esto implica tiempo y conciencia, ya que cada persona se comporta según los diferentes tipos de motivaciones, instrucciones y sensibilidades que recibe. Como empresa, debemos ser exigentes porque tenemos objetivos agresivos. Sin embargo, la ruta más efectiva y gratificante para lograrlos consiste en tomar la decisión consciente de alentar a los empleados a medida que llevan a cabo sus responsabilidades, especialmente durante los tiempos difíciles. Independientemente del género, la raza o la nacionalidad, creo en una verdad universal primordial: las personas responden de manera más amable, productiva y apasionada a la auténtica retroalimentación positiva y al estímulo. Lo sé de primera mano, porque el refuerzo positivo de mis compañeros, colegas y miembros del equipo me brindó muchos beneficios durante mi carrera, generalmente, cuando más lo necesitaba. Realmente ayuda. De hecho, los líderes más exitosos que conozco y con los que he trabajado son personas extremadamente positivas. Es necesario recordar a los equipos y a las personas, especialmente en tiempos difíciles, que están haciendo un excelente trabajo y que están yendo en la dirección correcta. Nunca subestime el poder de hacer un comentario genuino, como "Estás haciendo un gran trabajo" y "Sigue adelante" a alguien que se siente abrumado, subestimado o desmotivado en un momento particular de su carrera. La positividad consiste en apreciar el tiempo y el trabajo que los empleados dedican a lograr el éxito y darles crédito por sus esfuerzos y logros. Publicado originalmente enThrive Global.

La transformación digital y la cuarta revolución industrial están cambiando rápidamente la forma en que los trabajadores perciben su futuro profesional y sus experiencias profesionales. La inteligencia artificial (IA), el aprendizaje automático y la automatización preocupan a los trabajadores de sectores que antes eran confiables, lo que deja a la economía global en un estado de flujo constante. Sin embargo, estos avances tecnológicos están revolucionando la forma en que los empleados perciben y gestionan su propio desarrollo profesional. El estudio "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer revela que tanto los empleados individuales como los empleadores deben colaborar para abordar el impacto disruptivo de las tecnologías avanzadas. Afortunadamente, en América Latina, Kimberly-Clark reconoció este hecho y se asoció con Mercer para desarrollar un enfoque innovador para el desarrollo profesional en una economía definida por el cambio digital constante. La solución combina el valor de mentores experimentados dentro del mundo laboral y una plataforma digital que permite a los empleados crear sus propios caminos hacia el desarrollo profesional. La plataforma de experiencias profesionales   Kimberly-Clark nos propuso la tarea de obtener resultados positivos de las costosas interrupciones que afectarán a los empleados y las operaciones comerciales de la empresa, así que fuimos directamente a la fuente. Encuestamos a 150 trabajadores y descubrimos un resultado sorprendente: 4 de cada 5 empleados declararon no tener claro su desarrollo profesional y deseaban más apoyo para encontrar esa claridad. A la luz de estas respuestas, creamos un mecanismo digital que mejoró la satisfacción laboral y la estabilidad profesional para los empleados en una era atormentada por el espectro de lo desconocido. El resultado fue la plataforma de experiencias profesionales. Kimberly-Clark quería proporcionar a sus empleados formas de progresar laboralmente en un momento en que el panorama empresarial se estaba reestructurando y se veía afectado por fuerzas que las personas sentían que estaban más allá de su control. Al saber esto, profundizamos más para reunir toda la información que pudimos para comprender realmente lo que los empleados estaban sintiendo y por qué. A partir de nuestros hallazgos, diseñamos un programa basado en cuatro elementos clave: 1.     Recopilación de información 2.     Mejoras de contenido 3.     Agilización de la aplicabilidad 4.     Validación de todo Los resultados fueron sorprendentes e increíblemente valiosos para los empleados y la empresa: se dieron cuenta de la importancia de las experiencias únicas impulsadas por el desarrollo profesional. Al implementar una metodología ágil basada en desarrollos puntuales, Mercer pudo construir e iterar sin problemas el desarrollo de la plataforma y el proceso dentro de la estructura organizativa existente de Kimberly-Clark. Kimberly-Clark consideró el enfoque creativo de Mercer de ser un socio flexible y adaptable como un diferenciador clave. Cada desarrollo ágil presentaba un objetivo claro, desde una lluvia de ideas y entrevistas a empleados y partes interesadas hasta la construcción de mapas detallados de experiencia y el diseño de una interfaz intuitiva que los empleados encontraran interesante. Mercer trabajó en estrecha colaboración con todos los niveles de la estructura de empleados de Kimberly-Clark en desarrollos y calendarios manejables para finalmente entregar un manual de estrategias profesionales digital e inspirador y un conjunto de herramientas y activos de desarrollo profesional, para que los empleados puedan crear sus propias estrategias de trayectoria profesional. La plataforma de experiencias profesionales presenta una gran cantidad de herramientas y funcionalidades personalizadas que combinan el valor de la sabiduría humana con los conocimientos y capacidades de gestión digital. Como se proporcionan a cada empleado recomendaciones de mentores experimentados dentro de Kimberly-Clark, los empleados pueden tomar decisiones informadas y elecciones de desarrollo profesional basadas en sus aspiraciones personales. Esto permite a los empleados adoptar un enfoque proactivo para mejorar su desarrollo profesional mediante la capacitación continua y trayectorias profesionales y experiencias laborales selectas. Estas recomendaciones, cuando se combinan con el uso individual de la plataforma para tomar decisiones basadas en la evolución de los intereses, talentos y habilidades, serán fundamentales para navegar con confianza en un entorno laboral que evoluciona constantemente debido al rápido avance de la innovación tecnológica. Autodeterminación a través de la transparencia   La transparencia es fundamental para los líderes y gerentes de nivel C que son responsables del bienestar y la productividad de sus empleados. A menudo, los gerentes de las grandes empresas se sienten desconectados de las realidades de sus empleados y buscan formas de conectarse realmente con ellos para comprender sus desafíos, ambiciones y objetivos profesionales. Nuestra plataforma democratiza la comunicación entre empleados y líderes, lo que aumenta la comprensión mutua, al tiempo que reduce la burocracia y permite a los empleados tomar el control de su propio desarrollo profesional. La plataforma de gestión profesional ofrece a los empleados de Kimberly-Clark una ventaja invaluable al considerar el futuro: la claridad en la gestión profesional. Diseñar y cumplir un plan profesional es un proceso complejo que implica navegar por oportunidades y desafíos a menudo nebulosos y confusos. Mercer desarrolló la plataforma para que los empleados pudieran aprovechar una herramienta de autogestión que les da acceso a experiencias profesionales y recomendaciones de mentores de alto nivel. Esta dinámica de colaboración brinda a los empleados la capacidad de ver con facilidad que tienen un futuro en Kimberly-Clark y acceso a consejos de desarrollo profesional de primer nivel para que puedan lograr sus ambiciones profesionales. La plataforma obliga a los empleados a crecer y soñar a su propio ritmo, mientras los inspira constantemente a ampliar sus habilidades, talentos y base de conocimientos, así como su seguridad laboral y su trayectoria profesional dentro de la empresa. La autogestión también permite a los empleados tomar el control de su propio desarrollo profesional. Todo el mundo tiene un amigo o familiar que no pudo desarrollarse profesionalmente por culpa de un jefe o gerente. Esta plataforma permite a cada empleado mostrar sus objetivos y logros fuera del sesgo de cualquier individuo que tenga una cantidad desproporcionada de control sobre su futuro. Para los ejecutivos, este nuevo nivel de acceso a los empleados y al capital humano en sus empresas está cambiando las reglas del juego. También vale la pena señalar que cuando un empleado productivo se va porque se siente pasado por alto, subestimado o ignorado, el costo polifacético de sustituir a ese empleado puede ser bastante oneroso para una organización. En América Latina, solo el 50 % de los empleados en nuestra encuesta de participación declararon estar satisfechos con sus oportunidades de desarrollo profesional, lo que significa que existe la posibilidad de que el otro 50 % haya contemplado buscar un empleo más satisfactorio en otro lugar. Esto puede ser devastador para las empresas que no solo pierden personas valiosas, sino que también deben gastar mucho tiempo, dinero y recursos para sustituirlas. La nueva movilidad horizontal ascendente   Tradicionalmente, el avance profesional se definía por un ascenso: aumentar el salario, el puesto y el poder desplazándose verticalmente en la jerarquía de la empresa. Sin embargo, hoy en día, los empleados deben considerar los desplazamientos horizontales como una estrategia profesional eficaz a largo plazo. Nuestra plataforma puede conectar a los empleados con oportunidades sin precedentes para su desarrollo profesional. Aunque la reestructuración puede significar la eliminación de los empleos convencionales, nuestro nuevo mundo está cada vez más conectado por poderosas tecnologías que brindan a los empleados la oportunidad de desplazarse horizontalmente a oportunidades previamente pasadas por alto, pero increíblemente gratificantes. Por ejemplo, un empleado podría convertirse en un gerente de país de primera asignación en lugares como Bolivia, Nicaragua o Uruguay. El cambio está en marcha, y para los empleos del mañana no bastarán años de trabajo tras el mismo escritorio y con las mismas habilidades convencionales. Más allá de incluso los cambios horizontales, el avance profesional en el futuro requerirá habilidades de pensamiento crítico forjadas por experiencias laborales desafiantes e historias profesionales únicas. Es momento de dar un nuevo valor a las experiencias que pueden resultar en empleados más dinámicos, completos e informados. El futuro del trabajo desde el primer día   Nuestra investigación ha encontrado que las tres principales preocupaciones de los empleados son la estabilidad laboral, el salario y las oportunidades profesionales futuras. Desarrollamos la plataforma de experiencias profesionales fácil de usar para conciliar estas preocupaciones. Kimberly-Clark confió en nosotros para cumplir su mandato de crear nuevas oportunidades sin precedentes para sus empleados en un panorama económico donde nada es seguro. El resultado final obtuvo una respuesta increíblemente entusiasta no solo de los empleados sino también de sus gerentes y líderes, quienes sintieron la obligación de brindarles a sus empleados una experiencia profesional estable y gratificante. La respuesta colectiva de apreciación fue conmovedora para todos los involucrados. Además, la plataforma posee un valor excepcional para los trabajadores y empleadores, ya que puede implementarse desde el primer día laboral de un empleado. Sirve como fuente de verdad a lo largo de su camino dentro de la organización. A medida que la economía global se adapta a la transformación digital, América Latina y el resto del mundo deben encontrar formas de empoderar a los empleados y las empresas para que los seres humanos y la tecnología sigan inventando nuevas formas de encontrar satisfacción laboral y calidad de vida. La plataforma de experiencias profesionales es un excelente comienzo. La mejor lección que aprendimos de esta experiencia es que los empleados quieren lo mejor para sus empleadores y viceversa, y nos complace poder facilitar esa conexión.

Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

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