Carrera

¿Qué se necesita para liderar equipos internacionales exitosos? Los equipos exitosos a menudo se cohesionan en torno de un objetivo común y de un conjunto de experiencias compartidas. Sin embargo, a medida que la fuerza laboral sufre de una disgregación geográfica cada vez mayor y los viajes de negocios se vuelven más y más engorrosos y perjudiciales para el medio ambiente, los líderes deben explotar su creatividad para desarrollar y fomentar dinámicas de equipo positivas. Con menos reuniones presenciales, ¿cómo hacen los líderes internacionales para reunir a sus equipos? Le presento cuatro hábitos que he adoptado para que tenga en cuenta a la hora de administrar equipos internacionales: Hábito 1: erradicar la mentalidad de "hay que estar presente"   La tecnología es, sin lugar a dudas, un factor de cambio cuando lo que está en juego es la eficacia de un equipo internacional. Sin embargo, las organizaciones dirigidas por seres humanos suelen esforzarse por acomodar y aprovechar la naturaleza rápida y persistente del cambio que aportan las tecnologías digitales. Evidentemente, hay momentos en los que se requieren reuniones presenciales, pero Mercer ha notado que los clientes demuestran sentirse cada vez más cómodos al celebrar seminarios, conferencias y otras interacciones que tradicionalmente se efectuaban en persona, por medio de plataformas de reuniones en línea. Si bien la tendencia a contar con una fuerza laboral virtual no es realmente nueva, ha alcanzado un punto de inflexión en el cual los clientes a menudo prefieren asociarse con empresas que internalizan activamente el poder y la practicidad de ser ágiles, versátiles y virtuales. Los directores de marketing (CMO) transformadores de hoy exhortan a sus pares de nivel C a adoptar esta mentalidad y aprovechar las nuevas tecnologías diferenciadoras. Como gerentes, los líderes de marketing descubren que sus empleados y equipos de marketing son más productivos y están más en línea si se les permite hacer su trabajo en su propio tiempo. La reacción de la gente ante la perspectiva de administrar su trabajo y de contar con la flexibilidad de establecer sus propios horarios es positiva. En Mercer, hemos visto a nuestra gente trabajar con más entusiasmo, pasión y entusiasmo colaborativo cuando se le brinda la libertad de sobresalir según su ritmo personal. Deje que las personas con talento hagan lo que tienen que hacer para que se cumplan las tareas. Hábito 2: la comunicación intercultural con los equipos internacionales   Con una dirección establecida y el equipo capacitado para encontrar el camino a seguir, es hora de centrarse en la comunicación. Obviamente, las diferentes culturas perciben, procesan e interpretan la información y el contexto de manera diferente. Estas diferencias pueden generar problemas de comunicación que se vuelven extremadamente onerosos en términos de tiempo, calidad y precio. El mensaje efectivo es directo y solo se refiere a información limitada, pero fundamental, y requieren un correo electrónico, una llamada telefónica o una conversación. Los líderes inspiradores encuentran su voz y se comunican de manera simple, memorable y alentadora. Toda la correspondencia entre equipos internacionales debe ser cuidadosamente empaquetada, contenida y bien pensada. No subestime el poder de la repetición. A menudo, cuando se trata con miembros del equipo de múltiples culturas e idiomas, la repetición de objetivos, procesos, plazos y expectativas establecidos es vital para obtener resultados exitosos. Cuando se emplea con tacto y con intenciones claras, la repetición no es irrespetuosa ni se considera una microgestión. De hecho, refuerza la capacidad de todos en los miembros del equipo para lograr sus objetivos (Sinceramente, encuentro que la repetición es extremadamente útil. Para cuando me hicieron acordar tres o cuatro veces lo que estamos tratando de hacer, especialmente si lo hacen de diferentes maneras, ¡ya quedó!). Cuando trabaje con equipos transfronterizos, nunca asuma que todos entienden completamente la estrategia y los resultados deseados en las dos o tres primeras discusiones. El uso creativo de la repetición ayuda al equipo a concentrarse en el objetivo a alcanzar. Hábito 3: ser preciso y consciente de las diferencias culturales   La conciencia cultural se aprende. Apreciar y comprender los matices de cada miembro de mi equipo, no solo en su enfoque para resolver problemas, sino también en la influencia de su cultura en su perspectiva general, me tomó cierto tiempo. Nuestra investigación sobre diversidad e inclusión apunta al valor de garantizar que todas las voces del equipo sean escuchadas. De hecho, hoy en día existe toda una gama de productos diseñados para permitir que los empleados compartan sus perspectivas (además de las encuestas de participación de los empleados) y muchos de estos están siendo adaptados para fines de diversidad e inclusión. Al trabajar con equipos internacionales, esta lección es de particular importancia. Cuando los miembros del equipo en Tokio, Taiwán y Ciudad de México se hablan entre sí, garantizar que usen el mismo lenguaje directo, simple y familiar aumenta la eficiencia y la probabilidad de éxito. Ser culturalmente sensible y consciente es increíblemente importante. Hace años, solía preocuparme mucho si las personas no hablaban en las reuniones de marketing o no estaban constantemente en videoconferencias mostrando su rostro, pero, con el tiempo, me di cuenta de que las personas necesitan comunicarse de una manera que tenga sentido para ellas. Como líder, aprendí que respetar los estilos de trabajo y aprendizaje de otras personas es mi responsabilidad y que, al hacerlo, estas personas se volverían cada vez más abiertas y confiarían en mí. Los líderes de marketing tienen que ganarse la confianza, al igual que todos los demás y es importante que no esperemos que la gente piense y actúe como lo haríamos nosotros. Las personas tienen distintas perspectivas y distintos tipos de personalidad, desde introvertidos hasta extrovertidos y todo lo que cabe en el medio. Y para lograr el éxito, la diversidad es fundamental. Hábito 4: liderar con auténtica positividad   Mi hábito favorito es traer todo de mí al trabajo. Como líderes, tenemos que hacer el esfuerzo consciente de alentar a las personas y de encontrar formas sinceras y genuinas de aumentar su confianza. Esto implica tiempo y conciencia, ya que cada persona se comporta según los diferentes tipos de motivaciones, instrucciones y sensibilidades que recibe. Como empresa, debemos ser exigentes porque tenemos objetivos agresivos. Sin embargo, la ruta más efectiva y gratificante para lograrlos consiste en tomar la decisión consciente de alentar a los empleados a medida que llevan a cabo sus responsabilidades, especialmente durante los tiempos difíciles. Independientemente del género, la raza o la nacionalidad, creo en una verdad universal primordial: las personas responden de manera más amable, productiva y apasionada a la auténtica retroalimentación positiva y al estímulo. Lo sé de primera mano, porque el refuerzo positivo de mis compañeros, colegas y miembros del equipo me brindó muchos beneficios durante mi carrera, generalmente, cuando más lo necesitaba. Realmente ayuda. De hecho, los líderes más exitosos que conozco y con los que he trabajado son personas extremadamente positivas. Es necesario recordar a los equipos y a las personas, especialmente en tiempos difíciles, que están haciendo un excelente trabajo y que están yendo en la dirección correcta. Nunca subestime el poder de hacer un comentario genuino, como "Estás haciendo un gran trabajo" y "Sigue adelante" a alguien que se siente abrumado, subestimado o desmotivado en un momento particular de su carrera. La positividad consiste en apreciar el tiempo y el trabajo que los empleados dedican a lograr el éxito y darles crédito por sus esfuerzos y logros. Publicado originalmente enThrive Global.

Amy Scissions | 28 nov 2019
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Innovación

Los seres humanos están naturalmente predispuestos al sesgo cultural. Este está presente en todas las ciencias humanas, incluidas la economía, la psicología y la antropología, y se define como "el proceso de juzgar e interpretar los fenómenos según las normas inherentes a las propias preferencias culturales o normas de una cultura específica"1. El sesgo cultural es la razón por la cual, en algunas culturas, evitar el contacto visual puede interpretarse como evasivo o tímido, y en otras culturas, una señal de respeto. Es por eso que las personas nacidas en Argentina probablemente lleven camisetas que rindan homenaje a Lionel Messi en lugar de sus pares futbolistas del otro lado del Atlántico que veneran al portugués Cristiano Ronaldo. ¿Por qué en Corea sorber la sopa es la norma, mientras que en otras partes se puede considerar como malos modales? ¿Y por qué leemos el texto en español de izquierda a derecha, mientras que en otras escrituras, como el árabe, solo tiene sentido si se lee de derecha a izquierda? El entorno que nos rodea tiene una poderosa influencia sobre cómo vemos el mundo y la forma en que interactuamos con él. Pero, ¿qué sucede cuando una industria global importante, como la programación informática, está dominada por una perspectiva cultural singular? Estados Unidos es un líder internacional en programación informática; sin embargo, según una encuesta reciente de Stack Overflow, el 85,5 % de los programadores informáticos de los EE. UU. son hombres, y la gran mayoría de ellos son blancos.2 Si tenemos en cuenta que estos programadores están creando códigos a la vanguardia de la inteligencia artificial, ¿significará esto que las experiencias y las sensibilidades de los hombres blancos definirán el futuro de nuestro mundo digital y el universo de la IA? Sí y no. Problema de homogeneidad de la programación Cuando un hombre blanco y heterosexual desarrolla un algoritmo, inevitablemente la IA ve el mundo a través de la perspectiva particular de ese desarrollador. El ADN intelectual de este programador original se transforma en la base sobre la que el proyecto de IA se seguirá desarrollando, procesará datos de entrada y aprenderá. De forma similar a las personas, la experiencia de vida limitada puede ser un perjuicio importante en un mundo cada vez más globalizado, lleno de problemas y desafíos inesperados. El sesgo cultural se esconde en lugares inesperados. Por ejemplo, cuando Walmart llegó a China, la visión del minorista de servir a los 1300 millones de habitantes del país pronto fracasó, cuando descubrió que los consumidores chinos, a diferencia de los estadounidenses, tenían necesidades y preferencias muy distintas en diferentes ciudades y diversas partes del país. El minorista no pudo encontrar la combinación de productos adecuada para ofrecer en las 117 ciudades en las que operaba. Esto, junto con las dificultades políticas y de infraestructura imprevistas, alteró el sistema de cadena de suministro eficiente y proclamado de la empresa. 3 El prejuicio cultural persiste en casi todos los matices de las culturas de todo el mundo, desde las preguntas de historia que se plantean en los exámenes de la escuela secundaria hasta lo que hace reír a las personas en una broma, o incluso por su concepto de belleza. A medida que el aprendizaje automático y la IA se continúan proliferando y siguen influyendo en nuestras sociedades, nosotros (es decir, los profesionales de la industria, líderes empresariales y entidades gubernamentales) debemos ser muy cuidadosos sobre la función que desempeñará la homogeneidad al definir nuestras sensibilidades, perspectivas y prioridades. Los gerentes y coordinadores de proyectos deben establecer protocolos que eviten que el impacto corruptor del sesgo cultural se arraigue en el proceso de programación. Priorizar la diversidad en la vanguardia de los debates estratégicos es fundamental. A menudo, el prejuicio cultural es silencioso y casi invisible, pero años después se ve expuesto por una sorprendente falta de previsión, conciencia y empatía. El daño final puede ser costoso. De acuerdo con la investigación Accelerating for Impact: 2018 Gender Inflection Point de Mercer, "las investigaciones han demostrado que el sesgo inconsciente es una característica normal del ser humano, pero puede llevar a decisiones sobre hombres, mujeres y sus carreras que no se alinean con el objetivo de la organización de recompensar por mérito, habilidad y talento".4 Hay que pensar en la cantidad de normativas comerciales y políticas, y las "normas culturales" recientes, de los últimos 10 o 20 años, que no han seguido el ritmo de la creciente demanda de la sociedad de diversidad e inclusión de todas las razas, géneros y antecedentes culturales. El negocio de los negocios cambia constantemente. Las compañías expertas y progresistas saben que el antídoto más fuerte contra el sesgo cultural es la diversidad: una diversidad de mentes, experiencias, antecedentes, creencias y perspectivas. Esta riqueza combinada de intelecto y creatividad crea una sinergia de influencia que restringe la capacidad del sesgo cultural de determinar el resultado final de la programación. En pocas palabras, la diversidad es clave para el éxito de la IA a largo plazo. Las soluciones deben comenzar desde el principio Hay medidas que los empleadores pueden tomar para evitar la homogeneidad de la programación. En primer lugar, deben reconocer que la falta de diversidad en la programación es una responsabilidad, ya que un déficit de visión progresista se traducirá en una capacidad cada vez menor para competir. Las políticas y los protocolos internos actualizados deben alinear los objetivos comerciales con las capacidades de IA y su impacto en las industrias y los clientes. Esto implica construir diversidad a lo largo de las operaciones de programación para que una amplia gama de talentos, perspectivas e ideas se comparen, mejoren y hagan realidad constantemente. Luego, los empleadores deben aprovechar el poder de la tecnología en sí. Con el aprendizaje automático, las empresas pueden crear conjuntos de datos que enseñan a las computadoras a crear sus propios algoritmos mediante la "formación IA". Luego, la máquina genera composiciones completamente "nuevas" y originales según lo aprendido. En resumen, la diversidad al comienzo da como resultado la diversidad en el producto. Cuando un negocio tiene una comunidad de desarrollo diversa e inclusiva, crea herramientas que reflejan un conjunto más diverso de problemas; problemas que pueden tener un impacto en los asuntos u oportunidades organizacionales desatendidos o pasados por alto. Para mitigar las trampas de la programación homogeneizada, empiece por el principio. En conclusión: Un universo inclusivo de IA para todos La convergencia de personas y tecnología definirá el futuro del trabajo, pero el factor humano siempre mostrará el camino a seguir. Establecer una ventaja competitiva en este panorama en constante evolución implica evaluar la influencia que las personas tienen en la tecnología y recordar que la humanidad es lo que orienta el comportamiento humano. La transformación digital efectiva requiere un compromiso con el poder de la perspectiva diversa y una comprensión de cómo los seres humanos, y la experiencia humana, evolucionarán conforme nos conectemos cada vez más con el universo de la IA: un entorno inclusivo sin barreras. Después de todo, cuando las personas con diferentes perspectivas y experiencias trabajan en conjunto para resolver un problema, los resultados pueden ser mágicos. La diversidad es clave para el proceso creativo y la polinización cruzada de ideas que impulsan el descubrimiento moderno. Cada programador puede ser un explorador intrépido, y los descubrimientos que hace deben estar conectados con los talentos y las contribuciones de programadores de todo el mundo. 1 Understanding the Phenomena Of Cultural Bias With Examples https://psychologenie.com/understanding-cultural-bias-with-examples 2 Stack Overflow Developer Survey 2017 https://insights.stackoverflow.com/survey/2017#overview 3 Here's Why Walmart Stumbled on The Road To China http://fortune.com/2016/02/21/why-walmart-stumbled-on-road-to-china/ 4 Accelerating For Impact: 2018 Gender Imperative  https://www.mercer.com/our-thinking/when-women-thrive-accelerating-for-impact.html

Amy Scissons | 02 oct 2018
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