Carrera

Durante décadas, las organizaciones han reconocido y han intentado darse cuenta de los beneficios de una fuerza de trabajo altamente comprometida. De acuerdo con un estudio reciente, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, realizado por Mercer | Sirota en asociación con el Engagement Institute™, nueve de cada 10 líderes principales piensan que el compromiso es importante, y ocho de cada 10 organizaciones ya cuentan con un programa de compromiso formal. Claramente, el compromiso es un área vital de enfoque: Se estima que las organizaciones gastan cerca de mil millones de dólares anualmente en la promoción de niveles más altos de compromiso de los empleados1. A pesar de esta gran inversión en el compromiso de los empleados, e incluso con los diferentes enfoques para impulsar a los que están disponibles, la mayoría de las organizaciones aún están frustradas por su progreso para superar los desafíos de compromiso. De hecho, los resultados del estudio muestran que solo el 50% de los líderes de RR.HH. sienten que los gerentes saben cómo actuar sobre los datos de la encuesta de compromiso para ayudar a lograr los resultados deseados.2 ¿Cuál es el problema? ¿Es la falta de información e ideas relevantes? ¿La incapacidad para escuchar las opiniones de los empleados y comprender realmente sus inquietudes? ¿O es que las organizaciones simplemente están sentadas sobre los datos y están descuidando sus bien intencionados planes de acción? Al hablar con diferentes partes interesadas (incluidos líderes empresariales, líderes de RR. HH., gerentes de primera línea y empleados), hemos notado que a pesar de las diferencias significativas en cómo las organizaciones altamente comprometidas abordan los desafíos de su personal y las innumerables formas en que eligen involucrar a sus empleados, una cosa sigue siendo igual: Las organizaciones altamente comprometidas anclan su enfoque de compromiso en un valor crítico: la empatía. Pero algunos podrían preguntar: "¿Acaso no estamos siendo empáticos cuando llevamos a cabo encuestas de participación de los empleados para comprender mejor la experiencia de nuestros empleados en el trabajo?" Bueno, sí, hasta cierto punto, pero en realidad, la encuesta es solo el primer paso. El principio de la empatía debe aplicarse no solo al proceso de la encuesta, sino a todos los aspectos del proceso de compromiso de los empleados, especialmente a las actividades posteriores a la encuesta, tal como la planificación de acciones. Sea empático al adoptar el pensamiento de diseño Un acercamiento empático al compromiso de los empleados puede sonar bastante simple como concepto, pero garantizar que se ejecute de manera efectiva requiere un cambio importante de los métodos más tradicionales que la mayoría de las organizaciones han adoptado. Para comprender mejor cómo lograr el objetivo de una organización empática y altamente comprometida, hemos trabajado con organizaciones líderes que están estableciendo el estándar para una alta participación de los empleados mediante la adopción del pensamiento de diseño centrado en el ser humano a fin de abordar sus desafíos de participación. Aunque existen numerosos marcos para el pensamiento de diseño (ideados por Stanford e IDEO, en particular), todos ellos comparten tres etapas clave para desarrollar un enfoque centrado en los empleados: exploración, generación y realización. Las tres etapas se describen a continuación: Etapa de exploración Obtenga más información acerca de los empleados, de otros grupos clave de partes interesadas en la organización y del contexto del problema Sintetice los aprendizajes obtenidos del descubrimiento y de escuchar varios puntos de vista Etapa de generación Lleve a cabo una ideación iterativa para superar los estereotipos y alcanzar ideas innovadoras Construya prototipos para aprender, proporcionando una base para mejorar las ideas Pruebe ideas y prototipos con usuarios reales o, en este caso, empleados Etapa de realización Implemente la solución elegida y mantenga un enfoque en la mejora continua Etapa de exploración Hay dos fases en esta etapa inicial: descubrir y definir. Descubrir. Usar una encuesta de compromiso de los empleados para recopilar los comentarios de los empleados ayuda a las organizaciones a explorar las necesidades únicas de sus empleados y descubrir lo que valoran sus empleados. Los resultados de la encuesta de compromiso de los empleados sirven como base para proporcionar las ideas que las organizaciones necesitan para ser empáticas y para diseñar acciones significativasque no solo cumplan los objetivos comerciales, sino que también aborden realmente lasnecesidades de los empleados. Otro elemento importante de esta fase es crear una declaración convincente del problema. Una encuesta bien desarrollada de compromiso de los empleados identifica los elementos centrales del problema para guiar la dirección futura. Los elementos centrales incluyen lo siguiente: Quién — identificar segmentos demográficos específicos para los cuales el problema/asunto es más relevante Qué — comprender el impacto del problema y/o los problemas causados Cuándo — realizar múltiples rondas de estudio para identificar cuándo se producen ciertas tendencias de la fuerza de trabajo, ya sean positivas o negativas (deserción o rotación, por ejemplo) Dónde — identificar la geografía (o geografías) donde se está produciendo el problema Por qué — usar el análisis estadístico para identificar los factores clave del compromiso de los empleados Definir. Las organizaciones necesitan sintetizar las ideas que reúnen: así es como tiene sentido lo que han aprendido, identifican patrones, encuentran significado y desarrollan una imagen general de las tendencias de su propia fuerza de trabajo. En esta fase, las organizaciones también comienzan a sentar las bases para una arquitectura global de compromiso de los empleados. Al traducir los hallazgos en una historia de experiencia del empleado, pueden identificar la raíz del desafío y aclarar cómo avanzar. La historia puede ser simple: por ejemplo, una compañía de tecnología con la que trabajé recientemente, involucró exitosamente a sus empleados al proporcionarles un alto nivel de autonomía y al incorporar un enfoque experimental en los procesos de la compañía. Esto repercutió en los empleados que solían estar más motivados al tener oportunidades para innovar en lugar de lograr recompensas financieras por sí solas.  Una parte clave de una organización que se está tornando más empática es fortalecer sus análisis de la experiencia del empleado a través del mapeo de la trayectoria y del diseño de proyectos, para ilustrar la trayectoria de un empleado a lo largo del tiempo. A veces se agregan otros componentes, como puntos altos (momentos que obtienen la mayor recepción de los empleados), fallas (áreas que probablemente reciban diversos grados de receptividad, lo que lleva a una menor percepción positiva de algunos empleados), emociones (reacciones psicológicas de los empleados ante ciertos cambios, que los empleadores pueden anticipar mediante la definición de la imagen de los empleados) y puntos de contacto (la conexión entre las diversas partes de una experiencia holística de los empleados dentro de una organización). Esto nos ayuda a comprender los componentes básicos del compromiso que son exclusivos de cada organización y a revelar los procesos que brindan experiencias altamente atractivas para los empleados. También nos permite conectar los diversos componentes de la experiencia de los empleados entre sí, desde el frente (que implica la interacción directa con los empleados) hasta detrás del escenario (incluida toda la preparación tras bastidores necesaria para implementar un programa de participación exitoso). Un mapa de la trayectoria y un plan de acción efectivos deberían poder: Proporcionar una descripción clara de la experiencia del empleado y de los sistemas establecidos (como la gestión del rendimiento y el aprendizaje y el desarrollo) Facilitar la comunicación entre dimensiones (por ejemplo, recompensas totales versus agilidad) y grupos de organizaciones relacionadas (gerentes y empleados, por ejemplo) Detectar dónde no funcionan ciertas cosas, resaltar las oportunidades para una mayor mejora y apoyar la toma de decisiones para identificar las opciones más adecuadas Etapa de generación Aunque la mayoría de las organizaciones están dispuestas a escuchar las opiniones y necesidades de los empleados, la planificación de acciones sigue siendo una actividad "a puertas cerradas" y, por lo tanto, no es verdaderamente empática. La etapa de generación tiene que ver con la divergencia y la convergencia de ideas, y de construir sobre los resultados de la etapa de exploración para identificar posibles soluciones de manera colaborativa. Las tres fases de esta etapa — idear, hacer un prototipo y hacer pruebas— funcionan como un ciclo iterativo. Idear. Para ser verdaderamente empáticos en la generación de ideas, las organizaciones altamente atractivas están adoptando un enfoque de diseño participativo al involucrar a los empleados en su planificación de acción. Estas organizaciones reconocen que los empleados tienen ideas importantes para ofrecer y que pueden expresar mejor, cuando se les dan las herramientas adecuadas para expresarse, cómo se deben abordar sus necesidades. El objetivo final es animar a los empleados a contar sus historias únicas sobre su experiencia en la organización. Esto sirve como un componente central del diseño de un programa efectivo de compromiso de los empleados y ofrece numerosos beneficios: Mejora el potencial de ser innovador al ir más allá de las soluciones existentes Aprovecha diversas perspectivas y la sabiduría colectiva de los empleados Revela conocimiento inesperado digno de exploración Genera mayor volumen y flexibilidad en las opciones de innovación Crea un sentido de propiedad de las ideas que se generan Hay muchas técnicas de ideación: lluvia de ideas, mapas mentales, bocetos, entre otros. Pero no importa qué técnicas se adopten durante la ideación, posponer la evaluación de las ideas que se generan durante la fase de ideación es fundamental. Cuando los empleados saben que los méritos de sus ideas no serán evaluados inmediatamente, les permite una mayor libertad de imaginación y creatividad, y también demuestra la flexibilidad de una organización para alinear los comentarios de los empleados con sus estrategias comerciales generales. Prototipo. Después de completar la ideación para la planificación de acción de compromiso de los empleados, será crucial construir un prototipo: para evitar perder el potencial de empatía e innovación, mientras que se enfoca en las ideas más viables, y para responder preguntas que ayudarán a acercar a la organización a la mejor solución. Un prototipo para la acción de participación de los empleados puede tomar cualquier forma, siempre y cuando anime a los empleados a interactuar con él: Podría ser un guión gráfico de un concepto, un juego que los empleados juegan o un artilugio que juntan o una actividad de juego de roles, por mencionar algunos ejemplos. El prototipo puede ser simple, no necesita ser muy detallado; solo necesita incluir algunos puntos para describir la solución o describir los pasos que deben realizarse. La clave es que para que un prototipo respalde la idea de la empatía, debe ser algo que el empleado pueda experimentar. Cuatro principios deben guiar el proceso de creación de prototipos: Empezar, no se demore— Si no tiene una idea clara de qué hacer con el compromiso de los empleados o no cuenta con todos los detalles, no permita que eso se interponga en su camino. Solo tener algunas notas e ideas es suficiente para que el proceso continúe. Buscar un indicador claro— Un prototipo es crítico porque le permite responder preguntas específicas con ciertas variables (por ejemplo, si vincula las calificaciones de desempeño con los incrementos salariales o con un porcentaje de la contribución de un empleador a los fondos de pensión de los empleados). Estas variables servirán de anclaje para respaldar el siguiente paso o acción (ya sea fortalecer las variables o decidir cambiar de dirección). Estar dispuesto a dejar ir— Un prototipo no pretende ser una solución garantizada. Hay muchas formas de comprometer a los empleados: Las organizaciones no deben permitirse estar demasiado apegadas a alguna idea o solución, y deben estar abiertas a explorar otras opciones. Mantener el enfoque en los empleados— Continúe preguntando, "¿Qué quieren los empleados?" La(s) respuesta(s) a esta pregunta ayudará a enfocar el prototipo al recopilar comentarios significativos de los empleados que puedan informar la iteración y guiar los siguientes pasos. Prueba. Para garantizar que un prototipo se convierta en una solución viable, es necesario probarlo: obtener comentarios sobre el prototipo de los empleados crea oportunidades adicionales para la empatía, lo que refuerza el enfoque en la participación de los empleados. Las pruebas también son cruciales para apoyar el ciclo de iteración y, por supuesto, identificar la solución más adecuada. Un enfoque empático de las pruebas recopila los comentarios de los empleados durante el proceso de iteración para ayudar a dar forma al diseño del plan de acción de participación de los empleados. "Micro-pilotaje", una opción atractiva y una de las últimas tendencias del mercado, es una excelente forma de capturar los comentarios de los empleados. Hay muchas maneras diferentes de llevar a cabo un micropiloto: a continuación hay algunos ejemplos tomados de mis experiencias en el trabajo con organizaciones altamente atractivas. Campaña de crowdsourcing : Una empresa puede alentar a los empleados a participar en decisiones presupuestarias para sus programas de personal (por ejemplo, una salida de la empresa o un programa de bienestar) al pedirles a los empleados que "voten" por un evento o iniciativa específica y al utilizar un token virtual que no tiene un valor monetario directo , pero en cambio tiene un valor monetario interno. Por ejemplo, si los líderes principales han presupuestado $100 por persona para programas de personal, pueden emitir un token virtual de $50 a los empleados para obtener su ayuda para identificar los programas más prometedores y determinar cuánto debe asignar la compañía a estos programas. Esto involucra a los empleados al darles la oportunidad de mostrar cómo piensan que la organización debe usar su financiación, lo que les permite tener una influencia más directa en la elaboración del presupuesto y poder opinar sobre qué experiencias ofrecerán los mejores resultados y el mayor valor. Puerta falsa: Una puerta falsa suele ser una página web que incluye un simple llamado a la acción para promover una iniciativa o programa de compromiso de los empleados: a menudo, los empleados presionan un botón para "entender más" o "inscribirse para participar". Las organizaciones pueden seguir las acciones y respuestas de los empleados a varios programas de participación, permitiéndoles determinar, por ejemplo, qué programas tienen la mayor tasa de clics o la mayoría de las visitas, brindando a las organizaciones datos valiosos que les ayudan a comprender qué es lo mejor para sus empleados. Mago de Oz: En este escenario, los empleados no saben que están participando en una iniciativa de compromiso de los empleados; en cambio, sus comentarios se recopilan tras bastidores. Por ejemplo, en una empresa minorista con la que trabajé recientemente, los empleados querían un enfoque de capacitación mejorado para mejorar sus habilidades de servicio al cliente y apoyar su desarrollo continuo, por lo que la compañía diseñó un nuevo programa en línea para probar cómo se podía ofrecer mejor la capacitación: querían evaluar más de cerca su uso de la tecnología para determinar, por ejemplo, el número óptimo de interacciones para los empleados. A medida que los empleados avanzaban en el programa en línea, sus comportamientos y respuestas (por ejemplo, cómo navegaban de una página a otra dentro del programa) eran guiados, observados y registrados para ayudar a dar forma y refinar el diseño y la entrega de la capacitación. Al probar con diferentes variables y adaptar el diseño de la capacitación en consecuencia, la empresa minorista logró personalizar la capacitación para satisfacer las necesidades de sus empleados. Etapa de realización Para mantener un fuerte enfoque en la empatía en la fase de ejecución de cualquier programa de compromiso de empleados, la implementación debe ser coherente y todas las partes interesadas deben adoptar un enfoque de aprendizaje continuo. Las organizaciones que han tenido éxito en la etapa de realización entienden que para que un enfoque empático tenga un impacto real, los esfuerzos de participación de los empleados no se deben construir solo para mostrar: deben ser auténticos. Y, lo que es más importante, los programas de participación de los empleados deben estar "diseñados para funcionar" y "creados para aprender". • Creados para funcionar. Ser empático no se trata solo de "marcar" acciones de mejora; se trata de garantizar el seguimiento. El compromiso de los empleados debe ser manejado de una manera holística y duradera. Para lograr este objetivo, las organizaciones altamente atractivas han definido un modelo de gobernanza claro para garantizar que los planes de acción de participación de los empleados se ejecuten de manera consistente y empática. Cuando se trata del compromiso de los empleados, la buena gestión la definen seis características; los esfuerzos de participación de los empleados deberían ser: Participativo: Los empleados están involucrados en la implementación. Basada en la propiedad: No solo los líderes y RR. HH. tienen la responsabilidad de impulsar el compromiso de los empleados; esta responsabilidad fundamental también se delega a los empleados más jóvenes. Transparente: Los empleados tienen una idea clara sobre cada uno de los diferentes aspectos del programa de compromiso de los empleados. Receptivo: El programa de compromiso de los empleados está diseñado para capturar los momentos que importan (por ejemplo, los que involucran comunicaciones sobre premios de bonificación, decisiones de promoción o salidas de la empresa). Inclusivo: Los empleados sienten que tienen un interés en el proceso de compromiso de la organización; nadie se siente excluido Basada en normas: Se establece un marco de políticas equitativo para hacer cumplir las acciones, con incentivos y consecuencias, para ayudar a garantizar que las acciones identificadas de compromiso de los empleados se hayan implementado adecuadamente y se logre el impacto deseado. • Creados para aprender. La iteración con el objetivo de la mejora continua es un aspecto clave de la adopción de una metodología de pensamiento de diseño y una mentalidad de laboratorio en la promoción del compromiso de los empleados: De hecho, la participación de los empleados no es una iniciativa única, sino un proceso continuo. Para sobresalir en este proceso y garantizar que sigan aprendiendo, las organizaciones altamente atractivas adoptan el mecanismo del diseño progresivo de encuesta en sus estudios de compromiso de empleados. ¿Qué es el diseño progresivo de encuesta? Las organizaciones con un alto compromiso no realizan una encuesta de compromiso de empleados como un ejercicio de una sola vez; en su lugar, realizan encuestas de compromiso regularmente para registrar el progreso y garantizar que las opiniones de los empleados se escuchen continuamente. Debido a que el número de preguntas de la encuesta a menudo se limita para garantizar una mejor experiencia de encuesta, la selección de las preguntas correctas para reflejar el momento actual es crucial. Cada cuestionario de la encuesta debe diseñarse de manera que se alinee con la estrategia general, tomando en cuenta los objetivos a más largo plazo, al mismo tiempo que refleja la evolución natural del cambio dentro de una organización. Si los líderes principales quieren entender cómo una transformación organizacional está impactando a sus empleados, las preguntas de la encuesta deben diseñarse de manera que reflejen y capturen las respuestas de los empleados ante el cambio progresivo. Por ejemplo, las preguntas de la encuesta pueden evolucionar a medida que se desarrolla la transformación organizacional, pasando de preguntas iniciales sobre la conciencia de los empleados sobre el cambio a preguntas posteriores en las siguientes rondas de la encuesta sobre la comprensión y compromiso de los empleados con el cambio. Como cierre Está claro que una organización que logra involucrar a sus empleados en esta era de creciente disrupción crea una ventaja competitiva. Y para ganar esta guerra cada vez más competitiva por el talento, las organizaciones necesitan reforzar y modelar el principio de empatía adoptando el pensamiento de diseño para diseñar experiencias de los empleados que sean significativas y enriquecedoras. Cuando las organizaciones realmente se identifican con su gente y se ponen literalmente en el lugar de sus empleados, y cuando adoptan un enfoque iterativo para las iniciativas de compromiso de los empleados con un enfoque en el aprendizaje continuo, logran construir una fuerza de trabajo próspera y un negocio próspero le sigue naturalmente. 1 Mercer | Sirota and Engagement Institute study, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, 2014. 2 Ibid.

Andy Leung | 21 ago 2018
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