Carrera

La transformación digital está aquí y está influyendo a las empresas en grados diversos en una serie de industrias. Para que una organización tenga éxito en la adopción de soluciones tecnológicas, debe encontrar formas de involucrar a su personal en esta transformación digital o se quedará atrás de sus competidores. Para ayudar a determinar los enfoques de mejores prácticas para avanzar en la transformación digital, recientemente entrevistamos a gerentes y empleados a la vanguardia de la revolución digital. Descubrimos dos resultados distintos. El primer hallazgo es que la revolución digital aún se encuentra en sus etapas iniciales y aún no ha tenido los profundos efectos positivos o negativos que muchos predijeron. De alguna manera, este primer hallazgo puede ser visto como una ventaja, ya que nuestra segunda conclusión clave de las entrevistas es que las estrategias y procesos para gestionar los cambios tecnológicos aún no están bien desarrollados en muchas organizaciones, por lo que los problemas y riesgos relacionados con la transformación digital y el compromiso correspondiente del personal siguen siendo prominentes. Si las empresas realmente quieren elevar su productividad, mejorar su tasa de rendimiento y producir resultados de trabajo positivos a través de la tecnología, primero deben ajustar su administración de las innovaciones tecnológicas. Un nuevo proceso integrado para el diseño del personal en el futuro El proceso tradicional de gestión que las organizaciones han seguido durante años tiene un patrón muy secuencial. El diseño de la estrategia de tecnología digital (definido por los gerentes o proveedores) se da en la etapa de implementación, y después de esta, se capacita al personal y se realizan los ajustes necesarios sobre este (por departamentos de RR. HH.). Este enfoque es reactivo y a menudo muestra una divergencia entre los objetivos comerciales y las estrategias del personal: los departamentos de RR. HH. No participan en el diseño de la estrategia, definida por los gerentes; mientras que los gerentes no participan en los detalles de las estrategias del personal definidas por los departamentos de RR. HH. Si bien este enfoque puede funcionar en algunos casos, para prepararse para la revolución digital, con sus rápidos y más complejos cambios, creemos que se necesita de un enfoque más dinámico y alineado. Proponemos un nuevo modelo integrado en el que los procesos están interrelacionados, y los recursos humanos y el personal en sí mismos contribuyen al diseño de soluciones tecnológicas. El objetivo de este proceso es vincular el diseño de la estrategia digital con el diseño del personal para el futuro, desde el comienzo. En lugar de un enfoque secuencial con pasos definidos, todo el modelo funciona como un círculo continuo, sin un punto inicial o final concreto. Una diferencia fundamental para este modelo es que el personal y los recursos humanos tienen voz en la definición del problema tecnológico y en la selección de soluciones, así como en los ajustes relacionados con el personal. La creencia detrás de este sistema es que si queremos mejorar el personal del futuro, debemos aprovechar su aporte y darle forma a la revolución digital en torno a sus necesidades. Diseñar el personal para el futuro1 Anexo 1: Pasar de un proceso secuencial de desarrollo de estrategias del personal a un proceso circular integrado. Cinco elementos clave para una transformación digital exitosa Las empresas se benefician del diseño y la implementación de la tecnología de una manera reflexiva e integrada que involucra al personal. Al involucrar a los trabajadores en el diseño de la definición de problemas que mejor comprendan los procesos que pueden mejorarse, racionalizarse o incluso eliminarse, las compañías pueden evitar los cambios y cuellos de botella que luego agregan costos, reducen las mejoras continuas e inhiben la aceptación del usuario. Por otra parte, al adherirse a los procesos secuenciales de diseño e implementación de la tecnología, el «viejo modelo» disminuye las innovaciones adicionales que pueden hacer las tecnologías en nuevos usos e imprevistos que aumentan las capacidades digitales de una organización. Además, dejar a los usuarios finales/ trabajadores fuera de las primeras etapas aumenta la probabilidad de que el nuevo panorama digital amplíe la brecha entre ganadores y perdedores en el proceso de transformación digital. Los resultados de nuestra entrevista indican que una transformación digital exitosa incorpora los siguientes cinco elementos clave en un nuevo modelo holístico: 1. El Director Digital (CDO) como un componente clave en la transformación: El CDO funciona como integrador del sistema y facilitador del proceso de cambio. 2. Mejora proactiva del personal: La capacitación suficiente del personal y las inversiones realizadas antes del proceso de implementación ayudan a garantizar que el personal tenga las habilidades y la disposición cultural para trabajar de manera efectiva con las tecnologías digitales. 3. Diseño de la tecnología colaborativa: Los proveedores, los gerentes internos de la empresa y los trabajadores definen en conjunto los problemas/oportunidades que la digitalización podría abordar. 4. Aumento del aporte humano con Inteligencia Artificial (IA): Considerar los cambios sistémicos del proceso a través de la IA (procesos puros de IA, pero también la IA que contribuye con los humanos). 5. Integración de la tecnología en flujos de trabajo: El personal más cercano al trabajo que se va a digitalizar entrará en el diseño desde el principio. No solo se considera a la automatización de los procesos existentes, sino que también se piensa en el proceso en sí mismo (y se lo optimiza). Se hace imperativo que las empresas actúen rápidamente para que su organización no se quede atrás frente a los mejores competidores de su industria. BUCEAR PROFUNDO: LA FUNCIÓN DEL DIRECTOR DIGITAL (CDO) A medida que las operaciones comerciales cambian y se adaptan a la revolución digital, la necesidad de una nueva posición ejecutiva se hace evidente. Aquí entra el Director Digital (CDO). La función del CDO fue creada por algunas empresas para diseñar y liderar la digitalización estratégica. Sin embargo, existe cierta incertidumbre en torno a las responsabilidades de la función, debido a las inevitables superposiciones con las funciones del Director de Información (CIO) y del Director de Tecnología (CTO). Si bien no hay dos organigramas o acuerdos de presentación de informes iguales, el CDO, en general, debe entenderse como una función más evolucionada, que combina elementos de las funciones del CIO y del CTO para lograr un cometido de transformación digital global en toda la organización. El CDO tendrá que ser un integrador digital. Además de una amplia experiencia técnica, este también debe comprender las operaciones y las consideraciones organizacionales. Tal combinación de habilidades permitirá al CDO abordar la tecnología desde una perspectiva de diseño y convertir los datos en un activo estratégico. En nuestros resultados, determinamos que los CDO deben tener los siguientes tres rasgos para ser efectivos en su función: ❏ Deben tener mentes curiosas y desafiar continuamente la forma en que opera una organización, además de dar soluciones directas para los desafíos identificados. ❏ Deben tener conocimientos técnicos avanzados para que puedan seleccionar e implementar las innovaciones tecnológicas correctas. ❏ Deben comprender la tecnología y las interacciones humanas para gestionar la integración continua y los procesos de cambio de la nueva tecnología. Muchas organizaciones aún no han definido el puesto de CDO y eligen repartir las responsabilidades entre departamentos y ejecutivos. Sin embargo, para competir en la revolución digital, las empresas deberían comenzar a considerar cómo un CDO específico podría impactar en sus innovaciones técnicas y en su compromiso con el personal. UN CASO DE ESTUDIO LA SITUACIÓN Un gran actor mundial de servicios públicos con sede en Singapur se enfrentó a obstáculos perjudiciales tanto dentro como fuera de su organización. La habilitación del Internet de las Cosas para los equipos de la planta significó un aumento exponencial, tanto en el volumen como en la velocidad de los conjuntos de los datos masivos, desde múltiples fuentes que se esperaba que se integraran y analizaran. Esta situación se vio agravada por la ambigüedad en torno a la seguridad de los datos, la conectividad, el acceso y la propiedad. La proliferación de nuevas tecnologías y la adquisición de nuevos activos (plantas) dieron como resultado una situación en la que la organización tenía múltiples e incompatibles plataformas. Su estructura organizacional también levantó algunas banderas rojas. Su departamento de Tecnología de la Información (TI) fue visto como un centro de costos e informado en Finanzas. El equipo de TI estaba integrado predominantemente por generalistas, mientras que los servicios especializados eran subcontratados. LA SOLUCIÓN Mercer tuvo la tarea de diseñar una nueva estructura para el departamento de TI, como parte de una estrategia de transformación digital más amplia. Parte de nuestras recomendaciones incluyeron: La creación de la función del Director Digital (CDO), para impulsar la alineación de sus objetivos con los equipos de tecnología de operaciones (OT) y TI. La función del CDO se diseñó para desarrollar una estrategia digital y elevar la transformación digital en conversaciones con el conjunto de ejecutivos, tanto desde una perspectiva interna (análisis de negocios y toma de decisiones) como externa (plataformas e interfaces frente a clientes). Uno de los objetivos clave de la función del CDO fue garantizar que los altos ejecutivos no solo tuvieran una visión holística de la propiedad y el impacto de las decisiones tecnológicas, sino que también invirtieran en impulsar los resultados que generarían rendimientos de estas decisiones.

Antonis Christidis | 21 ago 2018
tiles1

¿Cómo podemos ayudar?

Hable con un especialista de Mercer

back_to_top