Carrera

La ciudad inteligente, la ciudad conectada, la ciudad hábil, la ciudad ágil, la ciudad basada en datos, la ciudad integrada, la ciudad impulsada por cadenas de bloques, la ciudad sostenible, la ciudad a prueba del futuro… En las ciudades de hoy no faltan la visión, la aspiración ni la genialidad. Aun así, todas deben atraer inversión extranjera directa, junto con empresas de primera línea, empresas emergentes y los mejores talentos, así como tener acceso a la mejor tecnología para impulsar el crecimiento. Pero el crecimiento en el PIB mundial no provendrá de las mismas fuentes de siempre, sino que seguirá las fortunas de las ciudades inteligentes más competitivas del mañana, muchas de las cuales son áreas urbanas ignoradas que tienen la oportunidad de desplazar a las megaciudades establecidas que alguna vez fueron el hogar de facto de los empleados y las empresas más exitosos del mundo. Invirtiendo en tecnologías de la información y de la comunicación que mejoran la calidad y el rendimiento de los servicios urbanos, como la energía y la movilidad, estas ciudades inteligentes están compitiendo por seducir a los trabajadores altamente calificados que sostendrán sus empresas y garantizarán su crecimiento. Las preguntas que enfrentan los empleadores y el talento   Al decidir dónde trabajar, vivir y criar a sus familias, estos empleados priorizan los factores humanos y sociales citados en el estudio reciente de Mercer, Primero la gente: impulso del crecimiento en megaciudades emergentes. Se pidió a los trabajadores que clasificaran en orden de importancia 20 factores de decisión relacionados con cuatro pilares vitales: factor humano, salud, dinero y trabajo. En el momento de decidir en qué ciudad vivir y trabajar, los encuestados consideraron los factores humanos —como la satisfacción general con la vida, la seguridad y protección, los temas ambientales y la proximidad a amigos y familiares— como los más importantes. El estudio también analiza cómo algunas de las ciudades de más rápido crecimiento en el mundo, desde Calcuta, en la India, hasta Lagos, en Nigeria, crecen económicamente, atraen a personas, permiten a los nuevos residentes prosperar y les abren un camino hacia una vida mejor a sus ciudadanos. De estas ideas, los líderes de las ciudades y los responsables políticos de todo el mundo pueden extraer valiosas lecciones, no solo sobre lo que se necesita para ser sostenibles, sino también para impulsar el crecimiento. De hecho, en un mundo cada vez más urbanizado, donde el talento altamente cualificado es escaso, los empleadores y las ciudades se hacen importantes preguntas existenciales: ·  ¿Qué hace que los profesionales se muden a una ciudad en particular y se queden allí? ·  ¿Cómo pueden los empleadores y las ciudades retener a los trabajadores talentosos con las habilidades de alto nivel exigidas por las nuevas empresas emergentes, los próximos unicornios y las marcas globales en los centros de actividad emergentes? ·  ¿Qué es exactamente lo que quieren los empleados productivos de un empleador y de su ciudad? Las respuestas pueden depender de qué tan bien las megaciudades emergentes del mundo priorizan su transformación de ideas urbanas a actores de poder global. Por lo tanto, es útil tener una visión comparativa de una muestra de ciudades que tengan un gran potencial para alcanzar el éxito y mantenerlo a largo plazo. Lo que estas ciudades tienen en común es el compromiso de lograr una superioridad regional de oportunidades y recursos, para establecerse, a su manera, como versiones de Silicon Valley, donde el talento más capacitado del futuro pueda prosperar y llevar adelante vidas útiles en medio de la evolución de la inteligencia artificial y de la tecnología avanzada. De "Cyberbad" a otras competidoras   Un buen ejemplo de una megaciudad emergente es Hyderabad, la capital del estado sureño de Telegana, en la India. Con una población de ocho millones de habitantes, Hyderabad es la sexta aglomeración urbana más poblada de la India y es conocida popularmente como Cyberbad, el "Silicon Valley de la India", por su creciente reputación como centro mundial de la tecnología de la información. (Las megaciudades se definen como poblaciones de 10 millones de habitantes o más. Las ciudades analizadas en este artículo han alcanzado esa dimensión o tienen proyectado hacerlo). Sin embargo, junto con el de la TI, Hyderabad está experimentando un crecimiento en los sectores automotor y farmacéutico, así como en su base agrícola tradicional. Con una gran inversión en infraestructura digital y de propiedades, la ciudad se está modernizando para albergar empresas de TI, especialmente a través del desarrollo de su HITEC City, un municipio con instalaciones tecnológicas de vanguardia para los gigantes estadounidenses de la TI. Por su parte, el comercio minorista también ha prosperado, ya que las marcas internacionales y nacionales abren tiendas en la ciudad. En contraste, la ciudad algo más grande de Chennai (que, en 2017, contaba con una población de 9 millones de habitantes y, en 2014, un PIB de 59.000 millones de USD) se conoce como el "Detroit de la India" y lidera el sector automotor nacional, pero el crecimiento en servicios de software, turismo médico, servicios financieros y la fabricación de hardware (así como de productos petroquímicos y textiles) también aumentan su importancia económica. Además, es un importante centro exportador de TI y de servicios de externalización de procesos empresariales. En China, las megaciudades emergentes son impresionantes por su escala económica. Con un PIB de 234.000 millones de USD en 2014 y una población de 14 millones de habitantes en 2017, Chengdu es el área metropolitana número uno de China occidental y prospera gracias a los sectores emergentes, en particular el de conservación de energía y protección ambiental, lo que la convierte en un destino atractivo para trabajadores calificados. De hecho, el énfasis en los sectores de las "nuevas energías" (en materiales, automóviles híbridos y eléctricos y TI) es un impulso para Chengdu. Al mismo tiempo, la segunda ciudad más grande del este de China, Nankín (con un PIB en 2014 de 203.000 millones de USD y una población de siete millones de habitantes en 2017) está dominada por el sector servicios, principalmente los servicios financieros, la cultura y el turismo. Las TI, la protección del medio ambiente, las nuevas energías y las redes eléctricas inteligentes se están convirtiendo en pilares adicionales para Nankín y una gran cantidad de empresas multinacionales han establecido allí sus centros de investigación. Durante varios años, Nankín ha tenido una tasa de desempleo inferior al promedio nacional chino. De Kenia a Jalisco   Si bien China y la India pueden dominar la escala de las economías emergentes, hay otras zonas que cobran cada vez más importancia en el mapa de las megaciudades emergentes. Nairobi no solo es la capital y la ciudad más grande de Kenia, sino que también va por la senda del crecimiento poblacional, ya que pasará de cuatro millones de habitantes en 2017 a 10 millones para 2030. Con más de 100 organizaciones internacionales, como el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Banco Mundial, así como las sedes regionales de las principales empresas de manufactura y TI, Nairobi comparte su preeminencia agrícola con el desarrollo de la economía del presente y del futuro. Del mismo modo, Guadalajara (con un PIB de 81.000 millones de USD en 2014 y una población de cinco millones de habitantes en 2017) es más que la capital y la ciudad más grande del estado de Jalisco, en México. Conocida como el "Silicon Valley mexicano", según el Financial Times, se la considera la ciudad con el mayor potencial de inversión en México. Con un Festival Internacional de Cine y una Feria Internacional del Libro, Guadalajara es el tipo de centro sociocultural que complementa a la perfección el crecimiento del sector de la alta tecnología y la fabricación de productos químicos y electrónicos, convirtiéndose así en un imán para el talento en todo el hemisferio. Cada una de estas ciudades aboga por el talento a su manera, creando un entorno para que los empleados altamente calificados prosperen en múltiples dimensiones. Esto requiere poner a las personas primero y centrarse en lo que más les importa. El estudio de Mercer sobre megaciudades emergentes muestra que los empleadores a menudo entienden mal lo que motiva a las personas a mudarse a una ciudad y quedarse allí: los factores humanos y sociales son más importantes que el salario y los factores laborales. Para las megaciudades emergentes, el modelo de Silicon Valley puede ser una estrategia posible y ambiciosa, pero cada una de ellas deberá demostrar que es un lugar para vivir hoy y mañana. Publicado originalmente en BRINK News.

David Anderson | 22 ago 2019
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Retiro

Los sistemas de pensiones asiáticos enfrentan grandes desafíos. La región está experimentando cambios demográficos radicales, con el rápido envejecimiento de la población y las tasas de natalidad en descenso. Pero los retornos de inversión son relativamente bajos debido a la incertidumbre geopolítica y las tasas de interés mínimas. Dado que la región tiene relativamente pocos sistemas de jubilación sólidos, muchos países asiáticos tendrán dificultades para proporcionar pensiones adecuadas. Los gobiernos deben tomar medidas positivas ahora para reducir las presiones financieras y evitar conflictos intergeneracionales entre jóvenes y adultos mayores. La esperanza de vida al nacer en la región ha aumentado entre siete y 14 años en la mayoría de los países durante los últimos 40 años, según el Índice mundial de pensiones de Mercer Melbourne (MMGPI) 2018, que clasifica a los sistemas de pensiones en todo el mundo en cuanto a adecuación, sostenibilidad e integridad. Este es un promedio de un año adicional cada cuatro años. El aumento de la esperanza de vida de una persona de 65 años en los últimos 40 años varía entre los 1,7 años de Indonesia y los 8,1 años de Singapur. Gran parte del resto del mundo enfrenta desafíos similares relacionados con el envejecimiento de la población, y los países están llevando a cabo reformas políticas similares. Estas incluyen incrementar la edad de jubilación, alentar a las personas a trabajar más tiempo, aumentar los niveles de financiación reservados para la jubilación y reducir la cantidad de dinero que las personas pueden retirar de sus cuentas de pensión antes de que alcancen la edad de jubilación. Los hallazgos del MMGPI 2018 plantean una pregunta fundamental: ¿Qué reformas pueden implementar los gobiernos asiáticos para mejorar los resultados a largo plazo de sus sistemas de ingresos de jubilación? El punto de partida natural para crear un sistema de pensiones de clase mundial es garantizar el equilibrio correcto entre adecuación y sostenibilidad. Es poco probable que un sistema que proporciona beneficios generosos en el corto plazo sea sostenible, mientras que un sistema que es sostenible durante muchos años generalmente proporciona beneficios modestos. Sin haber cambios en la edad de jubilación y la edad para poder acceder a la seguridad social y las pensiones privadas, aumentará la presión sobre los sistemas de jubilación, lo que podría amenazar la seguridad financiera que se brinda a las personas mayores. El aumento de la participación laboral de las mujeres y los trabajadores mayores puede mejorar la suficiencia y la sostenibilidad. Japón, China y Corea del Sur se ubican cerca de los últimos puestos del índice Mercer. Sus sistemas de pensiones no representan un modelo sostenible para apoyar la jubilación de las generaciones actuales y futuras. Si no se modifican, estos países sufrirán conflictos sociales, ya que los beneficios de pensión no se distribuirán equitativamente entre las generaciones. Japón, por ejemplo, está dando pequeños pasos para reformar su sistema de pensiones al aumentar gradualmente la edad de jubilación obligatoria de aproximadamente 3,4 millones de funcionarios públicos de los 60 años actuales a los 65 años. Los jubilados japoneses ahora pueden optar por comenzar a recibir sus pensiones en cualquier momento entre los 60 y los 70 años, y los pagos mensuales más altos se ofrecen a aquellos que comienzan a partir de los 65 años o más. Con la esperanza de vida más alta del mundo y la tasa de natalidad más baja, se espera que la población de Japón disminuya. Esta situación desafiante ya está contribuyendo a la escasez de habilidades, lo que afectará aún más la disminución de la base de ingresos fiscales de Japón. El gobierno japonés podría mejorar su sistema de pensiones promoviendo mayores niveles de ahorro en los hogares y aumentando aún más el nivel de cobertura de las pensiones estatales, ya que el 49 % de la población en edad laboral no está cubierta por los planes de pensiones privados. Al introducir el requisito de que parte del beneficio de jubilación deba tomarse como un flujo de ingresos y no como una suma global, mejorará la sostenibilidad general del sistema de seguridad social. También reduciendo la deuda pública como porcentaje del producto interno bruto se lograría, ya que esto mejora la probabilidad de que el nivel actual de los pagos de pensiones se pueda mantener. China enfrenta problemas diferentes. El sistema único de pensiones de China comprende varios planes para poblaciones urbanas y rurales, así como para migrantes rurales y trabajadores del sector público. Los sistemas urbanos y rurales tienen una pensión básica de reparto que consiste en una cuenta mancomunada (de contribuciones del empleador o gastos del gobierno) y cuentas individuales financiadas (de las contribuciones de los empleados). Algunos empleadores también proporcionan planes complementarios, particularmente en áreas urbanas. El sistema de pensiones chino podría mejorarse incrementando el uso de las contribuciones de los trabajadores a las pensiones para mejorar la protección general de jubilación de los trabajadores y aumentando el apoyo mínimo para los jubilados más pobres. También se debe introducir el requisito de que parte del beneficio de jubilación complementario deba tomarse como un flujo de ingreso. Se deben ofrecer más opciones de inversión a los titulares de pensiones para permitir una mayor exposición a los activos de crecimiento, mientras que los planes de pensiones deben mejorar sus comunicaciones con los miembros. Hong Kong debería considerar la introducción de incentivos fiscales para fomentar las contribuciones voluntarias de los miembros, y aumentar así los ahorros para la jubilación. Hong Kong también debe exigir que parte del beneficio de jubilación se tome como un flujo de ingreso. Los trabajadores mayores deberían mantenerse en el mercado laboral a medida que aumentan las expectativas de vida. Corea del Sur sufre de uno de los sistemas de pensiones más débiles para los pobres cuando se expresa como un porcentaje del salario promedio de solo el 6 %. Su sistema se beneficiaría mejorando el nivel de apoyo brindado a los jubilados más pobres, introduciendo el requisito de que parte del beneficio de jubilación de los planes de pensiones privados se tome como un flujo de ingreso y aumentando el nivel general de las contribuciones. El sistema de pensiones bien estructurado de Singapur ocupa el primer lugar en la región y ha visto mejoras en la sostenibilidad. Su sistema de jubilación, el Central Provident Fund, proporciona flexibilidad a sus miembros, que incluyen a todos los residentes de Singapur y residentes permanentes empleados. Pero aún se puede hacer más. Los obstáculos para establecer planes de jubilación corporativos grupales aprobados fiscalmente deben reducirse, y el CPF también debe abrirse a trabajadores temporales no residentes que constituyen más de un tercio de la fuerza laboral. La edad a la que los miembros del CPF pueden acceder a sus ahorros también debe aumentarse. Dado que los sistemas de pensiones son un problema intergeneracional, requieren una perspectiva a largo plazo. Los sistemas de pensiones, que son uno de los mayores inversionistas institucionales en cualquier mercado, deberían reconocer cada vez más la importancia de actuar como buenos administradores del capital que se les confía, incluida la gestión de riesgos, como el cambio climático. Con una población asiática envejecida que permanece productiva hasta los 70 e incluso 80 años, es fundamental mejorar la provisión de ingresos de jubilación adecuados y sostenibles. El aumento de la edad de jubilación, la ampliación de la cobertura de las pensiones privadas para los trabajadores y el fomento de la planificación financiera y el ahorro temprano deben ser el foco de los empleadores y los legisladores. Artículo publicado originalmente en Nikkei Asian Review.

David Anderson | 03 abr 2019
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Innovación

Las economías en crecimiento están causando un escándalo proverbial en el mundo de los negocios y el efecto dominó no dejará indemne a ninguna organización. Aunque las filosofías de negocios convencionales ayudarán a algunos líderes a navegar las aguas bravas, el hecho de realmente tener éxito en este paisaje cambiante va mucho más allá de cualquier plan de estudios de la escuela de negocios. Ya sea que usted sea líder de una empresa nueva o de una empresa Fortune 500, todos estamos luchando con los ciclos de noticias rápidos y sin fronteras, la urbanización acelerada, nuevas tecnologías, creación de mercados globales y una abundancia de capital barato. En medio de todo esto, estamos trabajando para resolver el mismo problema central: ¿cómo podemos ser relevantes en un mundo acelerado? Algunos recurrirán a los principios de la escuela de negocios para obtener respuestas, pero encontrar soluciones para esta profunda pregunta va más allá de hacer un cambio en las operaciones, adopción de tecnología y estructura empresarial. Esto requiere de una solución menos tangible. Los líderes y empresas que buscan ser relevantes deben adoptar una cultura y mentalidad de crecimiento: la previsión, valor e ingenio para identificar y apoderarse de las nuevas oportunidades y para hacerlo de forma sostenible. Paso 1: Reconocer la Necesidad del Cambio Las potencias occidentales que han dominado históricamente la economía mundial están “pasando la batuta” del liderazgo económico mundial a las economías en crecimiento de Asia, Oriente Medio, África y América Latina. Estas economías están cambiando el mundo de los negocios desde la cabeza. Es impresionante considerar que estas regiones han contribuido más del 80%1 del crecimiento económico mundial desde la crisis financiera de 2008. Para 2050, dominarán las 10 economías más importantes del mundo2. Además de donde está haciendo negocios el mundo, estamos experimentado grandes cambios en la forma en que se llevan a cabo los negocios. Los medios digitales, móviles y redes sociales están transformando la experiencia del cliente, alterando las industrias y negocios y creando nuevos; así mismo, las habilidades de la fuerza laboral y demografía necesitan cambiar en conjunto. El crecimiento de la tecnología móvil y soluciones en Asia y África es asombroso. Básicamente, está cambiando no solo los pagos, sino todo los sistemas de interacción social y de negocios. La conclusión es que el mundo está cambiando. Y rápido. Los líderes con una mentalidad de crecimiento quieren ampliar las opciones estratégicas e impulsar la innovación. Ellos saben que con un propósito claro y al centrarse en las personas, pueden utilizar el entorno exterior a su ventaja. Los líderes inspirados por el potencial desatado, por el nuevo terreno y por las posibilidades competitivas, y que no se inmutan por los desafíos que acompañan a los mismos, serán quienes tendrán éxito. Paso 2: Adoptar una Nueva Forma de Pensar En esencia, una mentalidad de crecimiento es una creencia profundamente arraigada que influye en cómo se toman las decisiones. Aquellos con una mentalidad de crecimiento se sienten incentivados por los desafíos; las perciben como oportunidades para ampliar su punto de vista, aprenden algo nuevo y mejoran a partir de la experiencia. Y al hacerlo, encuentran un crecimiento empresarial rentable en entornos más difíciles. Por el contrario, aquellos que carecen de esta mentalidad son amenazados y paralizados por la incertidumbre. Tomemos por ejemplo, el estudio de caso de Carol Dweck sobre los directores ejecutivos de mentalidad fija en Mindset: The New Psychology of Success (Mentalidad: la nueva psicología del éxito). En el libro, ella explica cómo la mentalidad fija nos ayuda a entender de dónde provienen los egos y por qué llegan a ser contraproducentes. Al hacer referencia a los directores ejecutivos de mentalidad fija, Dweck dice que ellos empiezan a creer que algunas personas son superiores y tienen la necesidad de demostrar y exhibir su superioridad al usar a sus subordinados para alimentar esta necesidad, en lugar de fomentar el desarrollo de sus trabajadores3 . Al no aceptar la diversidad de pensamiento o puntos de vistas controvertidos atractivos, al final, los líderes con mentalidad fija han sacrificado el éxito a largo plazo de sus empresas o peor aún, los llevó a la extinción. Con el fin de incitar a un cambio significativo y seguir siendo competitivo en el escenario de la expansión global, los líderes exitosos no son víctimas de una mentalidad finita. Deben seguir buscando el alfa, impulsar el crecimiento y tener un sesgo hacia la ejecución constante. Paso 3: Lo Acumulativo Lleva a lo Exponencial: Comparte el Amor y Reúne a Tu Equipo Los líderes realmente exitosos dicen que requieren “1000 buenas decisiones”. Esto se refiere al efecto acumulativo a lo largo del tiempo para superar la oposición al tomar la decisión de más alta calidad a cada instante. Una mentalidad de crecimiento abierto que se aplica consistentemente a través de una cartera de negocios y de manera sostenible a lo largo del tiempo, conducirá a un crecimiento exponencial. Al igual que el poder del interés compuesto, una decisión de crecimiento tomada con base en otra decisión de crecimiento que está basada en otra decisión de crecimiento, y así sucesivamente, en toda la organización, conducirá a la aceleración de la ventaja competitiva. Aunque el concepto de una mentalidad de crecimiento es simple por naturaleza, fomentar esta mentalidad constantemente entre los empleados es un desafío. Una investigación de Mercer, realizada entre 800 organizaciones en 57 países y 26 industrias, encontró que solamente dos de cada cinco empleados dicen que su compañía tiene una propuesta de valor diferenciada y convincente. Con base en esta investigación, Mercer desarrolló el Thrive Model: How to Win in an Age of Disruption (Modelo de prosperidad: cómo ganar en tiempos de disrupción). Este modelo hace hincapié en que en tiempos de cambio, las organizaciones deben desarrollar una mentalidad de crecimiento o cultura “centrada en el crecimiento”: capacitar a sus empleados, centrarse en la inclusión, la conectividad y la innovación4. Para los líderes, debe ser una prioridad progresar y consolidar esta perspectiva. Según estudios, los empleados en una cultura con mentalidad de crecimiento expresan 47 por ciento de mayor confianza en su empresa que las empresas con mentalidad fija; tienen 34 por ciento de mayor probabilidad de tener un sentido de propiedad y compromiso con el futuro de su empresa; están un 65 por ciento más de acuerdo en que sus empresas apoyan la adopción de riesgos; y están 49 por ciento más de acuerdo en que sus empresas impulsan la innovación5. El desarrollo de una cultura y mentalidad de crecimiento empieza por hablar de ello. La pasión es contagiosa. Grandes líderes inspiran a otros al compartir sus visiones. A través de una atractiva narración, los líderes pueden provocar el cambio no mediante órdenes ejecutivas, sino al luchar por algo más grande, al ir más allá de las narrativas de las ganancias y al explicar el por qué. Como Simon Sinek dijo: “Si usted habla acerca de lo que cree, atraerá a las personas que creen en lo que usted cree”. Paso 4: Alcanzar Un Crecimiento Exponencial El potencial inherente en ser relevantes para nuestro mundo cambiante es extraordinario. Las economías en crecimiento representan el 90 por ciento de la población mundial menor de 30 años6, lo que significa que el 85 por ciento de la población mundial en edad para trabajar estará en las economías en crecimiento para 20307. No es de extrañar que las multinacionales de economías en crecimiento en la lista Global Fortune 500 aumentaron en un 240 por ciento entre 2005 y 20138; o que estos mercados se establecen para explicar casi el 60 por ciento del PIB mundial en 20309. Tener una mentalidad de crecimiento abre las puertas a oportunidades en los mercados existentes y muchas nuevas fronteras. Las empresas y líderes, que anticipan y satisfacen las necesidades del mercado en los rincones en rápido crecimiento del mundo alcanzarán e inspirarán a muchas personas. Demostrarán su valor; no solo en casa, sino en todo el mundo. Como dice el autor ruandés Bangambiki Habyarimana, “haga pedazos cualquier adoctrinamiento y programación que lo mantiene como rehén. El mundo es suyo. Apodérese del mismo”. Los líderes de los negocios de hoy en día tienen la oportunidad de crear un futuro que era inconcebible anteriormente. A medida que la tecnología y la globalización disuelven los límites entre nosotros, también debemos disolver los límites de nuestro propio pensamiento. Ahora es momento para una mentalidad y cultura de crecimiento. 1 International Monetary Fund. (2016, February 04). The Role of Emerging Markets in a New Global Partnership for Growth by IMF Managing Director Christine Lagarde. https://www.imf.org/en/News/Articles/2015/09/28/04/53/sp020416#P27_3292 2 PWC. (2015). The World in 2050 Will the shift in global economic power continue?. https://www.pwc.com/gx/en/issues/the-economy/assets/world-in-2050-february-2015.pdf 3 Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. New York: Ballantine Books, 2007. Print. 4 Mercer. (2017). Thrive Model: How to Win in an Age of Disruption. http://www.mercersignatureevents.com/ASIAHR2017/hongkong/agenda.shtml 5 Senn Delaney. (2014). New Study Findings, Why Fostering a Growth Mindset in Organizations Matters. http://knowledge.senndelaney.com/docs/thought_papers/pdf/stanford_ agilitystudy_hart.pdf 6 Euromonitor International. (2014, May 30). Emerging Markets Account for 90% of the Global Population Aged Under 30. http://blog.euromonitor.com/2014/05/emergingmarkets- account-for-90-of-the-global-population-aged-under-30.html 7 Lam, David. (2014). The Demography of the Labor Force in Emerging Markets. https://www.kansascityfed.org/publicat/sympos/2014/2014Lam.pdf 8 GE Reports. (2014, June 20). The Rise of Emerging Market Startups. https://www.ge.com/reports/post/93343731983/the-rise-of-emerging-market-startups/ 9 OECD. (2010, May 26) Economy: Developing countries set to account for nearly 60% of world GDP by 2030, according to new estimates. http://www.oecd.org/dev/pgd/economydevelopingcountriessettoaccountfornearly60ofworldgdpby2030accordingtonewestimates.html

David Anderson | 24 jul 2018
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