Carrera

La cultura es el modo en que la gente le encuentra un sentido al mundo. Tanto en las bulliciosas calles de Bombay y las voluptuosas playas de Brasil como en las luces de neón de Tokio y los ritmos de la Ciudad de México, la cultura nos brinda identidad. Pero, la cultura es, además, escalable. Los países, las regiones y los lugares de trabajo tienen culturas que definen a sus individuos de forma colectiva. Cuando los grupos de personas se comportan de acuerdo con unos valores y sensibilidades compartidos, están haciendo una contribución a la cultura. Si las empresas de las economías en crecimiento quieren establecer culturas empresariales prósperas y aprovechar las oportunidades emergentes de un mundo en plena transformación digital, deben actuar ahora. Construir consenso en todo el negocio   La cambiante economía mundial brinda a los países en crecimiento un acceso sin precedentes a un mercado internacional libre de fronteras. Sin embargo, con el rápido ritmo del cambio, muchos líderes empresariales disienten con respecto al valor y el papel de la cultura para su éxito financiero. Esta falta de consenso puede trastocar la visión de una empresa, confundir a la fuerza laboral y a su base de consumidores. Los ejecutivos de nivel C, la gerencia y los profesionales de recursos humanos de las empresas de todo el mundo suelen tener distintas interpretaciones de lo que significa la cultura interna para la rentabilidad. En lo concerniente a la complejidad de crear consenso alrededor de la cultura, las principales conclusiones del informe de Mercer centrado en la industria de fusiones y adquisiciones, "Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value", ofrecen a las empresas de las economías en crecimiento valiosa información: Los ejecutivos de nivel C consideran que la gobernanza y los procesos de toma de decisiones son los componentes más importantes de la cultura (60 %). Los asesores independientes creen que la gestión del rendimiento (su medición) puede y debe desempeñar un papel para impulsar el cambio organizativo y definir la cultura (45 %), pero solo el 18 % de los profesionales de RR. HH. están de acuerdo. Los profesionales de desarrollo corporativo (41 %) piensan que la tolerancia al riesgo y la administración pueden socavar una operación. Los profesionales de RR. HH. consideran que la colaboración (69 %) y el empoderamiento (54 %) son los componentes más importantes de la cultura.       Las empresas de las economías en crecimiento deben ser proactivas para definir quiénes son en términos culturales. Es decir, ¿su cultura valora la innovación tecnológica y los aportes de los empleados o es adversa al riesgo y estrictamente jerárquica? ¿La empresa pone énfasis en el esfuerzo individual o en el trabajo en equipo? ¿Se centra en el crecimiento internacional o en una preponderancia regional? ¿Es rebelde e irreverente o humilde y seria? Y, finalmente, ¿cuál es la definición del éxito y cómo incluye la empresa a sus clientes y empleados en esa definición? Una cultura empresarial eficaz comienza con la generación de consenso, tanto en el liderazgo como en la fuerza laboral y las operaciones. Definir claramente la razón de ser   Cada líder y empleado de una empresa debe poder responder a la pregunta "¿Por qué trabajamos aquí?". La respuesta a esta cuestión autorreflexiva obliga a las personas que conforman una empresa (desde los principales responsables de la toma de decisiones hasta los trabajadores de todos los niveles) a interiorizar la razón por la cual existe la empresa. Comprender dicha razón brinda un significado y un contexto a los motivos de una persona para elegir ser parte de una empresa y de su misión. Los líderes empresariales deben luego articular esa razón de ser en objetivos estratégicos que ilustren el valor de mercado que ofrece la empresa, a quién y cómo. Se trata de adaptar los objetivos estratégicos al presupuesto y al cronograma tal como lo entienden todos los empleados, haciendo que todos emprendan una travesía colaborativa por un sistema de valores compartidos. Según el informe " Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value", con excepción de Japón, el 67 % de los encuestados en Asia cree que la colaboración es un comportamiento importante en las culturas de trabajo de "alto rendimiento". En Latinoamérica, un 65 % de encuestados estuvo de acuerdo. Sin embargo, para los encuestados japoneses, lo "colaborativo" no figuró en la lista de los cinco principales impulsores de las culturas de trabajo de alto rendimiento. En las economías en crecimiento, es fundamental que las empresas establezcan fuertes culturas internas antes de intentar tener un impacto en la competitiva economía mundial. No obstante, dicha cultura interna puede inspirarse en una amplia variedad de influencias, incluyendo la ubicación. Por ejemplo, Alibaba, con sede en Hangzhou, tiene una cultura muy distinta a la de Tencent, cuya sede se encuentra en Shenzhen. Una cultura vigorosa permite que las empresas se distingan de sus competidores y respondan eficazmente ante la adversidad, el riesgo y los incontrolables cambios de la economía. Decidir cómo enfrentar los riesgos y superar desafíos no solo pone de manifiesto los valores culturales de una empresa, sino que, además, brinda tanto a empleados como a partes interesadas una causa común que fomenta la cohesión. Contar con una cultura interna claramente definida es clave para la longevidad de la empresa. Para las empresas que buscan establecer y fortalecer sus culturas en diferentes lugares, tener una comprensión fundamental de los matices locales como, por ejemplo, la colaboración, puede resultar fundamental a la hora de fijar y lograr sus objetivos estratégicos de manera exitosa. Empoderar a los líderes que viven según el ideal   El liderazgo es la base de toda cultura interna próspera. De hecho, el informe de Mercer revela que, en Asia (con excepción de Japón), el 69 % de los encuestados indicaron que "Los líderes predican con el ejemplo" era el número uno de los principales impulsores de una cultura empresarial sana. En Latinoamérica, esta fue la respuesta del 64 % de los encuestados. Japón lideró el grupo con un amplio 74 % de encuestados que afirmaron que el liderazgo es importante para las culturas en los lugares de trabajo. El éxito de las empresas puede a menudo asociarse directamente con los líderes que encarnan y comunican los valores de una organización a empleados y clientes. Tanto Alibaba como Tencent son famosos por sus respectivos líderes: Jack Ma (ya retirado, por supuesto) y Pony Ma. El liderazgo proporciona visión, energía y dirección. Por este motivo, la evaluación y selección de los líderes que mejor representen los valores y promesas de una empresa son fundamentales para las culturas corporativas. Esto no siempre significa elegir al hombre de negocios más exitoso o popular, sino al que, como en cualquier relación, tenga la mejor química: el que inspire a otros, les transmita creatividad y los motive a esforzarse. Los líderes eficaces exigen responsabilidad a todos los empleados, incluso a sí mismos. La alta gerencia, los ejecutivos de nivel C y la gerencia deben comportarse según los valores y las normas del negocio que representan. Cuando un líder hace realidad la visión y las expectativas de la cultura empresarial, la está legitimando. Al contrario, los líderes hipócritas que no predican con el ejemplo desmotivan a los empleados y socavan el respeto del público por toda la marca. Una cultura que valora la distribución justa de la responsabilidad genera afinidad y atención entre la fuerza laboral. Cuando la gente siente que forma parte de algo significativo y trascendental, transfiere esa buena voluntad a su trabajo. Las culturas fuertes generan productos, servicios y experiencias del cliente de buena calidad. Alinear la visión con la gente y las operaciones   La cultura es la fuerza intangible que une a las grandes empresas. Sin embargo, su naturaleza etérea la vuelve frustrantemente esquiva para muchas empresas, especialmente en las economías en crecimiento, donde las culturas están entrando en una nueva era de presiones mundiales y transformación digital. Dhruv Mehra, líder de fusiones y adquisiciones de Mercer en el Sudeste Asiático, explicó en una transmisión de video por internet sobre este informe que "la cultura es como el clima: nos gusta hablar de ella, quejarnos de ella y echarle la culpa de lo que sucede. Pero, en realidad, no tenemos la intención de hacer nada al respecto o, francamente, no sabemos qué podemos hacer al respecto". Según Mehra, las empresas no pueden permitirse considerar a la cultura como al clima, ya que hay enormes cantidades de valores y dinero en juego. En esencia, la cultura es una plataforma operativa para que la gente trabaje junta. Es el epicentro del poder colectivo de una organización. Si bien las culturas empresariales pueden ser intangibles, se las puede reconocer fácilmente en la actitud y en el comportamiento de empleados y clientes. La cultura lo abarca todo, desde una fuerza laboral que comprende su propósito y un empleado que se siente profesionalmente satisfecho hasta clientes fieles que regresan una y otra vez. La cultura existe cuando las personas se unen y hacen algo que les da sentido. En síntesis, la cultura es la razón de existir de un negocio.

Dhruv Mehra | 07 mar 2019
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Inversiones

La globalización sigue dando forma a la industria de los servicios financieros, que exige que las empresas operen a nivel internacional y expandan sus actividades en todo el mundo. En la era de las crisis financieras posteriores a la globalización, la mayoría de las empresas de servicios financieros tuvo una mirada crítica de sus estructuras corporativas y su presencia global. Más recientemente, el Brexit y una inminente guerra comercial, han hecho que las empresas de servicios financieros consideren la selección de lugares de trabajo no tradicionales que podrían sacudir a un sector construido sobre la base del poder y el prestigio de las viejas tradiciones. Centros financieros importantes como Londres, Nueva York y Tokio tienen una reputación histórica y credibilidad entre la gente, pero al mismo tiempo son increíblemente caros y están muy congestionados en un mundo que cada vez toma mayor conciencia de los costos, la agilidad y la descentralización. Otro elemento importante que ha acelerado esta tendencia es el desarrollo de la industria de las tecnofinanzas, que promete modificar los modelos de negocios tradicionales y las maneras en que estas empresas han interactuado hasta ahora con sus clientes. Las tecnofinanzas están preparadas para revolucionar la banca convencional y el compromiso con el consumidor a través de plataformas y aplicaciones avanzadas que optimizarán los pagos móviles y las transacciones de préstamos entre pares, y modernizarán las formas de invertir en acciones, criptomonedas y permitirán realizar otras transacciones financieras en Internet a través de sus teléfonos inteligentes. Esta descentralización de la industria ofrece oportunidades sin precedentes, especialmente para las economías emergentes y en crecimiento. Determinar exactamente dónde y cómo establecer una nueva presencia en diferentes estados, países o culturas exige una compleja combinación de factores críticos que podrían, sin aviso, devastar no solo el proyecto de expansión, sino la marca y la empresa en su totalidad. La clave para entender cualquier situación compleja es desglosarla en sus elementos básicos y examinar, desde todos los ángulos, cómo están conectados esos elementos; eso es lo que determina el éxito o el fracaso. En el caso de las empresas de servicios financieros, la selección correcta del sitio exige la participación de un equipo cohesionado que ofrezca una amplia variedad de conocimientos y competencias en muchos aspectos, desde bienes raíces y leyes impositivas internacionales hasta ingeniería ambiental y logística de la cadena de suministro. Para explorar este nivel de sofisticación se requiere una diligencia extraordinaria. A continuación, se presenta una lista de siete desafíos de selección de lugares que las empresas de servicios financieros deben resolver para evitar altos costos o un daño permanente a sus marcas. 1.     Diferencias culturales: Las comunicaciones interculturales plantean una variedad de desafíos invisibles e inesperados, ya que diferentes personas pueden experimentar la misma interacción y, sin embargo, marcharse con conclusiones e impresiones totalmente diferentes. Las selecciones del sitio requieren análisis exhaustivos sobre temas complejos como reglas y regulaciones locales de concesión de licencias, asuntos de construcción y servicios públicos y otros temas sensibles desde el punto de vista cultural con respecto a leyes laborales, cuestiones políticas y protocolos financieros. Cada equipo encargado de la selección del lugar debe tener integrantes que hablen de manera fluida el idioma y conozcan la cultura de las ubicaciones geográficas seleccionadas. 2.     Requisitos mal definidos: La selección de cada sitio es única y presenta sus propios desafíos y obstáculos. Con mucha frecuencia, las empresas de servicios financieros subestiman detalles importantes por su afán de expandirse y para impresionar a las partes interesadas. Los equipos inteligentes encargados de la selección de sitios utilizan controles y balances para garantizar que los requisitos están claramente definidos y priorizados durante el proceso, desde el descubrimiento hasta las negociaciones finales. Considerar de manera simultánea varios sitios ayuda a los equipos a atenerse a un alcance de requisitos definido que debe confirmarse en la evaluación de cada sitio. Si los requisitos iniciales no están claramente definidos y delineados, se pone en peligro todo el proyecto. 3.     Falta de transparencia La selección del sitio implica una cantidad vertiginosa de personas, opiniones y conocimientos profesionales que no siempre están alineados o conectados con los métodos productivos. Las fallas en la comunicación pueden afectar todos los niveles del proceso y generar errores costosos que pueden requerir tiempo y dinero no presupuestados para la corrección. Los equipos encargados de la selección del sitio deben garantizar que los protocolos estén vigentes para garantizar que todos los criterios se midan a través de datos y hechos objetivos. Todos los seres humanos son falibles, por lo tanto, los equipos encargados de la selección del sitio deben seguir pautas estrictas para proteger la integridad y la transparencia de las fuentes de datos, los procedimientos de investigación, y la difusión y el análisis de información. 4.     Investigación incompleta: La selección del lugar afecta a un amplio rango de partes interesadas, y cada una de ellas debe ser adecuadamente consultada. La mayoría de los casos de investigaciones incompletas ocurren por no solicitar la plena participación de todas las partes interesadas, y no solo la de los claramente evidentes. Además de los encargados de tomar las decisiones y de los habitantes de los países y municipios anfitriones, y de sus respectivos organismos reguladores, los equipos de selección de sitios deben considerar a los municipios vecinos, las organizaciones de trabajo y desarrollo económico, y otros grupos relevantes de la industria, la política o la comunidad. Abordar las prioridades de estas partes interesadas desde un comienzo es clave para que la selección sea exitosa. 5.     Subestimación del impacto operativo total: La selección del sitio es un proyecto de recursos intensivos, y las empresas suelen subestimar el impacto total que el proceso puede tener en las operaciones y prioridades actuales. Incluso la reasignación más insignificante de capital humano, tecnología u otros bienes puede tener consecuencias en toda la empresa y en sus socios externos e interrumpir relaciones y rutinas importantes. Antes de comenzar el proceso de selección de un sitio, las empresas deben realizar una prueba de tensión para identificar a las personas y los procesos que pueden verse más afectados por los procedimientos de selección de sitios. 6.     Supervisión inadecuada: Un liderazgo efectivo es clave para que un proyecto de selección de sitio sea exitoso. Los diversos grupos e individuos que contribuyen a las decisiones de selección de un sitio hacen que las operaciones se vuelvan muy susceptibles a los silos de flujo de trabajo, a la fragmentación de datos y a los parámetros de rendimiento relegados. Los equipos encargados de la selección de un sitio deben tener una entidad responsable de la rendición de cuentas en todos los niveles, desde la definición de requisitos y la evaluación de comunidades hasta el análisis de impuestos/bienes raíces y la adquisición final. Los mecanismos de supervisión deben implementarse desde el principio para evitar que los datos o los procesos dañados contaminen los análisis y las decisiones resultantes. 7.     Integridad de la marca: La expansión de operaciones para ampliar la presencia global de una empresa de servicios financieros es una actividad con mucha exposición pública, costosa y de alto perfil. Las noticias de una falla en la selección de un sitio se propagan rápidamente en todo el sector y en todo el mundo. Las empresas de servicios financieros que “se equivocan” sufren daños desastrosos en su identidad de marca y se las asocia con una percepción de incompetencia, mala gestión y mala toma de decisiones. Los equipos encargados de la selección de un sitio deben trabajar con las empresas de medios de comunicación para que estas generen un relato con respecto a la eficacia y los beneficios de la selección del sitio. Las empresas que “hacen las cosas bien” elevan su marca con respecto a la competencia y pueden generar futuros negocios y ganancias en función de una operación bien orquestada de selección de sitios. En conclusión, las empresas de servicios financieros deben recordar que cada proyecto de selección de sitio es una iniciativa singular que requiere flexibilidad, previsión y voluntad de aprender. Utilizar las mismas estrategias y hacer las mismas preguntas generales es una fórmula para el fracaso. Sin embargo, la aplicación de una estrategia imparcial, dinámica e integral identificará los desafíos desde el principio, permitirá adoptar soluciones realistas y optimizará todo el proceso. Cada miembro del equipo debe tener conocimiento de la situación en todo momento. Después de todo, las selecciones de lugares exitosas son aquellas donde las personas prevalecen sobre el lugar. 

Mario Ferraro | 15 nov 2018
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