Lewis Garrad

Lewis Garrad

Líder de Mercados Emergentes, Mercer Sirota

Lewis lidera el compromiso organizacional en Mercer e investiga en prácticas de consultoría para mercados en crecimiento. Ayuda a las organizaciones a lograr sus metas corporativas a través del desarrollo de retroalimentación por parte de los empleados y programas de compromiso. Lewis está acreditado por la sociedad Británica de psicología, como psicólogo ocupacional.

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La experiencia del empleado en la era de la perturbación

Estamos viviendo en una época de cambio transformador. En estos días, es difícil hablar sobre cualquier aspecto del negocio sin abracar lo que significa el &quot;futuro del trabajo&quot; y cuáles son sus implicaciones para las personas, las empresas y las sociedades. El motivo de esto es, en parte, que todos estamos cada vez más conscientes de los avances tecnológicos, los cambios en las políticas gubernamentales y las cambiantes expectativas de los empleados que están dando una nueva forma a lo que conocemos como trabajo. Con la llegada de la inteligencia artificial (IA) y de la automatización a nuestra vida cotidiana, las oportunidades de reinventar la manera de trabajar y de vivir de las personas son cada vez mayores. ¿Qué significa esto para la experiencia del empleado en esta era de la perturbación? ¿Cómo construye una organización un programa de experiencia para empleados que sea relevante para este mundo moderno? El papel de los RR. HH.: la conectividad en la era humana   Según el informe <a href="https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html">2019 Global Talent Trends de Mercer, el 73 % de los ejecutivos pronostican una perturbación significativa en sus industrias en los próximos tres años, frente al 26 % en 2018. Junto con el cambio constante que trae consigo la perturbación, está el surgimiento de varios riesgos de capital humano, como la disminución de la confianza de los empleados y el aumento de su desgaste. Las organizaciones se están dando cuenta de que la transformación centrada en las personas es la clave para convertir las ondas de choque de la perturbación en chispas de brillantez. Esto se traduce en la necesidad de que los RR. HH. lleven la delantera a la hora de generar ideas, pero, en la actualidad, solo dos de cada cinco líderes de RR. HH. participan en la etapa de generación de ideas de los principales proyectos de cambio. Para garantizar que la Agenda Humana permanezca en el centro del cambio, RR. HH. necesita un lugar permanente en el proceso de diseño en lugar de ser como un invitado que llega tarde a la fiesta. Recursos Humanos hará una contribución que será crucial: ayudará a diseñar y ofrecerá experiencias excepcionales para los empleados. Entender la experiencia del empleado   ¿Cómo plasmar los momentos que importan en el ciclo de vida de un empleado? Desde la incorporación hasta tener un nuevo gerente o ser promovido, las experiencias cruciales son las que ayudan a configurar la conexión de un empleado con la organización. Cada empleado es diferente, con diversas necesidades y talentos, y en el transcurso de una carrera, las personas se exponen a diferentes eventos y experiencias. Algunas experiencias mejoran su adaptación a la organización, mientras que otras no. Y otras directamente la socavan. Esto se refleja en los diversos niveles de desempeño de los empleados y de la empresa. Un equipo de recursos humanos más digital, combinado con los datos y análisis que aportan las nuevas herramientas, puede ayudar a los líderes a entender estas experiencias a un nivel más profundo. Si bien todavía es común que las organizaciones realicen una vez al año encuestas sobre la actitud de los empleados, muchas intentan ahora mejorar su estrategia para escucharlos, con encuestas de pulso más fluidas que brinden una perspectiva más profunda. Mediante el uso de una plataforma de experiencia de los empleados, los equipos de recursos humanos ahora pueden realizar encuestas cuando sea necesario, y los empleados pueden proporcionar comentarios cuando sea más relevante, con acciones alineadas con las necesidades y los tiempos específicos. Las plataformas, como Allegro Pulsing Tech de Mercer, permiten a los equipos de recursos humanos adoptar un enfoque de escucha activa para comprender las experiencias a lo largo del tiempo. Así, esto genera una mejor comprensión de los múltiples puntos de contacto, lo que brinda a RR. HH. la oportunidad de diseñar experiencias más atractivas a lo largo del ciclo de vida de los empleados. Esto pone en marcha una cultura en la que los empleados sienten que se les escucha, reciben apoyo y se les alienta a que, todos los días, hagan su mejor trabajo. Las organizaciones reconocen, cada vez más, que la experiencia del empleado es tan importante como la experiencia del cliente. La investigación ha demostrado que las empresas líderes en la experiencia del cliente suelen valerse de culturas excepcionales y personas comprometidas. La importancia de invertir en la experiencia del empleado no puede eludirse. Construir un programa de experiencia para empleados del siglo XXI   Permitir que los empleados prosperen requiere un rediseño intencional de las experiencias que son cruciales para ellos, utilizando la nueva tecnología y la inteligencia artificial para lograr que el trabajo sea más inclusivo, personalizado y centrado. Con este fin, las organizaciones necesitan un programa de escucha de los empleados que utilice múltiples metodologías para generar información más profunda para los diversos interesados, incluyendo a los propios empleados. Este nuevo tipo de investigación organizacional adopta un enfoque evolutivo en la medición y utiliza nuevas tecnologías para respaldar análisis más integrados y más experimentación dentro de la organización para, de este modo, generar aprendizaje real. El objetivo es que todos lleguen de manera óptima a la más amplia y profunda comprensión, a fin de generar una experiencia más convincente para los empleados, equipos más efectivos y una organización de mayor rendimiento. Al acelerarse el ritmo del cambio en esta era de la perturbación, las personas necesitan apoyo para encontrar nuevas formas de adaptarse y contribuir. Sin ayuda, los individuos, las organizaciones y las sociedades no prosperarán. Con una mayor automatización de tareas, RR. HH., como guardián de la experiencia de los empleados, es quien se encuentra mejor posicionado para liderar esta reinvención.

La experiencia del empleado en la era de la perturbación
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Compromiso de los empleados: ahora es más personal

El compromiso de los empleados se ha convertido en un tema fundamental para RR. HH. en los últimos 10 años, ya que los líderes se han convencido de dos ideas fundamentales relacionadas con la gestión: tener el mejor talento es esencial para el éxito futuro de cualquier organización, y tener unos trabajadores muy comprometidos es la forma más eficaz de movilizar ese talento y conseguir entregar lo necesario. El resultado es que muchas organizaciones ahora invierten en programas para aumentar el compromiso, principalmente a través de una encuesta anual de retroalimentación de los empleados. Sin embargo, muchas organizaciones batallan por mejorar el compromiso y la productividad entre sus trabajadores, a pesar de toda la atención que puedan prestar los líderes y los equipos de recursos humanos. La inercia organizacional (o &quot;arrastre&quot;) es un fenómeno generalizado que impacta el progreso en múltiples niveles.1 La mayoría de las organizaciones encuentran que las personas prefieren mantener el statu quo en lugar de presionar por un cambio real. Esto ha llevado a muchos líderes de recursos humanos a explorar qué factores generan un compromiso de los empleados más relevante y significativo. ¿Qué dice la ciencia? &nbsp; En un metaanálisis reciente, los científicos se propusieron comprender qué tanto se puede predecir el compromiso de alguien en el trabajo a partir de su personalidad.2 Con tantas organizaciones centradas en factores culturales y ambientales, se preguntaron en qué medida influyen las diferencias individuales en la forma en que las personas interactúan con su organización. Su análisis mostró que alrededor de la mitad del compromiso de cualquier persona en el trabajo se predice por su personalidad, es decir, las personas entusiastas, optimistas y conscientes generalmente muestran mayor compromiso. Este hallazgo nos ayuda a comprender por qué el compromiso puede ser tan difícil de cambiar. Si la personalidad predice la mitad del compromiso, las iniciativas organizativas dirigidas a las prácticas laborales o al entorno laboral solo pueden tener éxito si incluyen algún impacto a nivel individual. Si el compromiso lo impulsan tanto la percepción como la personalidad de los empleados, debe producirse un cambio a nivel gerencial. Las iniciativas deben implementarse de tal forma que se dirijan al empleado individual para ayudar a crear una conexión más fuerte entre esa persona y el trabajo que realiza. También deberían producirse cambios culturales/colectivos para mejorar las condiciones, como el bienestar, la colaboración, la creatividad y la productividad. Esto no significa que la contratación de personas &quot;comprometidas&quot; sea una estrategia para el éxito. La diversidad en una organización es un recurso increíblemente importante. Las personas que son más escépticas y críticas pueden ser más difíciles de involucrar, pero también son mucho más propensas a desafiar el statu quo. Es igual de importante tener a estas personas en el lugar de trabajo, y descartarlas no es un enfoque eficaz. El diseño de un trabajo puede hacerlo más atractivo &nbsp; Recientemente, el equipo de recursos humanos de Facebook publicó una investigación que examinó algunas de las razones por las que las personas en la empresa renuncian.3 La razón principal es que los empleados encuentran que el trabajo diario que realizan es menos interesante y atractivo de lo que les gustaría. Para Facebook, no son los gerentes los que se están desvinculando, son los trabajos. Sin embargo, el diseño del trabajo suele ser algo que hacen los gerentes, y a menudo lo hacen mal. Los gerentes rara vez reciben orientación sobre cómo hacerlo, especialmente en comparación con la cantidad de capacitación que reciben sobre otros factores, como la gestión del rendimiento. Pero el diseño del trabajo tiene el potencial de ser una función más importante en la gestión de personal. A medida que la IA se vuelva más accesible, las organizaciones externalizarán el trabajo transaccional. Esto crea oportunidades sustanciales para replantearse cómo se realiza el trabajo, lo cual significa que podemos utilizar la tecnología para ayudarnos a rediseñar el trabajo y hacerlo más interesante y atractivo. La segunda oportunidad en esta área es adoptar una gestión basada en la evidencia. La ciencia detrás del diseño del trabajo eficaz está bien establecida. Implementar un proceso y un marco simples es importante para capacitar a los gerentes para evaluar el diseño actual del trabajo y mejorar la calidad del trabajo que crean. Si bien el diseño del trabajo puede parecer una tarea fácil para los gerentes, muy pocos empleados se apegarán a la descripción específica de su trabajo. Al hacer que el diseño del trabajo sea un proceso de colaboración entre el gerente y el empleado, la investigación ha demostrado que las personas que diseñan sus propios roles son más comprometidas, productivas y ven más significado en lo que hacen. El desarrollo profesional puede conectar a los empleados con el futuro de su organización &nbsp; La mayoría de las organizaciones se han centrado en la trayectoria profesional durante años. Evaluaciones de talento, bolsas de trabajo internas, conversaciones de desarrollo profesional con su gerente; todas estas cosas están diseñadas para permitir una visión más optimista sobre el progreso profesional. El problema es que estos métodos no funcionan tan bien como deberían. ¿Por qué? Porque muchas personas no tienen claras las opciones de desarrollo profesional que son realistas y están disponibles para ellos en cualquier momento, y las opciones disponibles ahora se vuelven obsoletas rápidamente a medida que la organización cambia la estructura y los requisitos. El desarrollo profesional cuidadosamente planificado termina siendo irrelevante a medida que varían las exigencias de talento. Este es un tema verdaderamente desafiante. Incluso los educadores en las escuelas y universidades batallan con este problema: ¿Qué trabajos y futuras carreras están disponibles para los estudiantes ahora y en el futuro? Los constantes cambios sociales, tecnológicos y económicos hacen que esta pregunta sea imposible de responder. Las empresas tienen la mejor oportunidad de ayudar con este desafío, pero requiere un cambio de enfoque, de trabajos a habilidades. Si las organizaciones pueden pasar de pensar en los trabajos como una lista de funciones a un conjunto de habilidades adaptables que brindan valor a los clientes, entonces podemos comenzar a comprender dónde están las habilidades valiosas y transferibles en el negocio. Hacer este cambio también ayuda a los líderes a hablar con los empleados de una manera diferente sobre el progreso profesional. Usando la tecnología, podemos ayudar a las personas a ver las valiosas habilidades que tienen, las habilidades que están disminuyendo en valor y las habilidades que necesitan para mantenerse relevantes. La tecnología también puede utilizar datos de compromiso individual para ayudar a asesorar a los empleados sobre las experiencias que los entusiasman y capacitarlos en una dirección que se adapte mejor a su personalidad. Además de las habilidades técnicas, las organizaciones también deben pensar en el talento para el liderazgo. Maximizar el potencial de liderazgo es un tema que preocupa a muchas organizaciones, pero que pocas llevan bien. A medida que aumenta el volumen de datos de personas, es fundamental ayudar a las personas a desarrollar una mayor autoconciencia, por lo que aquellos que mejor se adaptan a los roles de liderazgo de las personas pueden centrarse en desarrollar las capacidades necesarias. Beneficios de construir una propuesta de valor del empleado más holística &nbsp; El trabajo, en lugar de ser simplemente una lista de tareas que se deben completar, debería verse como un conjunto de acciones que tienen significado personal y valor comercial. Este cambio no es posible a menos que el modelo de RR. HH. comience a considerar la propuesta de valor del empleado de una manera muy diferente. Las propuestas de valor más eficaces aprecian la experiencia completa de los empleados en lugar de solo el estrecho rol &quot;económico&quot; que desempeña el trabajo. Es relativamente fácil ganarse la vida, pero es difícil desempeñar un trabajo que valga la pena. Las propuestas de valor atractivas para el empleado intentan combinar ambos aspectos. Eso implica ir más allá de los elementos transaccionales del empleado (sueldo y beneficios) e incorporar a la relación más elementos orientados al futuro: brindar oportunidades de innovar y crear, favorecer la sensación de bienestar sostenible y facilitar el desarrollo de nuevas habilidades. El valor de prosperar en el trabajo &nbsp; Actualmente, muchos de los programas que buscan aumentar el compromiso se centran en conseguir que los empleados hagan más por la organización. Pero aquí la cuestión es la siguiente: &quot;¿Cómo pueden la organización y el empleado crear juntos un futuro compartido, aprovechando la tecnología para crear una experiencia más saludable y productiva?&quot; Con este planteamiento, la dinámica de la relación cambia y comienza a valorarse la contribución de las personas de una manera mucho más amplia. Los líderes de recursos humanos deben analizar las herramientas constructivas que ayudan a mejorar la autoconciencia de los empleados, asociar lo que los empleados piensan sobre su trabajo y cómo se comportan de una manera poderosa. En resumen, los programas de encuestas a los empleados han fallado durante años, en parte porque se han centrado demasiado en resultados como el &quot;índice de compromiso&quot;. A medida que la tecnología comienza a democratizar la forma en que usamos los datos de retroalimentación de los empleados, existe la oportunidad de usarlos de una manera más bidireccional para capacitar tanto a individuos como a gerentes. Enfocar la innovación en las encuestas y la retroalimentación de los empleados en cómo mejorar la experiencia personal puede ayudar a los líderes de recursos humanos a tomar mejores decisiones, ya que les permitirá adoptar herramientas que realmente funcionen. Para obtener más información, póngase en contacto con nosotros aquí:&nbsp;https://www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/talent-strategy/allegro-pulse-survey-platform.html. &nbsp; Fuentes: 1. Garton, Eric. &quot;Your Organization Wastes Time: Here's How to Fix It.&quot; [&quot;Su organización pierde tiempo: así se soluciona&quot;]. Harvard Business Review, 13 Mar. 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it. 2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. &quot;Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement.&quot; [&quot;¿Quiénes son los más comprometidos en el trabajo? Un metaanálisis de la personalidad y el compromiso de los empleados&quot;]. Wiley Online Library, 23 Jul. 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303. 3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. &quot;Why People Really Quit Their Jobs.&quot; [&quot;¿Cuál es la verdadera razón por la que la gente renuncia a su trabajo?&quot;]. Harvard Business Review, 11 Jan. 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

Compromiso de los empleados: ahora es más personal
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Pulsing with a purpose: building an effective employee research program

En los últimos años, un número creciente de organizaciones ha comenzado a implementar encuestas de percepciones y preferencias para complementar o reemplazar su encuesta anual de compromiso de los empleados. Intrigados por los avances tecnológicos, el poder de los datos masivos y la promesa de la inteligencia artificial, muchos líderes, gerentes y profesionales de RR. HH. están ansiosos por recopilar comentarios de los empleados de forma regular, utilizando exámenes cortos para evaluar las actitudes de la fuerza laboral y los niveles de compromiso de manera trimestral, mensual, semanal o incluso a diario. La recopilación de información periódica de los empleados en el entorno empresarial dinámico de hoy tiene sentido por muchas razones.  Cuando los programas de percepciones y preferencias están bien diseñados, pueden generar ideas valiosas en tiempo real sobre los niveles de compromiso de los empleados, las preocupaciones básicas, las barreras de rendimiento y los problemas organizacionales emergentes. También hemos notado que muchas organizaciones están realizando el “pulsing” (encuestas de percepciones y preferencias) sin tener un plan, asumiendo ingenuamente que más datos conducirán a mejores ideas, mejor gestión y mejor desempeño. Sin una estrategia de investigación bien diseñada, hemos descubierto que llevar a cabo encuestas de percepciones y preferencias con frecuencia puede abrumar a los líderes y gerentes, y disminuir el compromiso de los empleados. Si su organización actualmente está realizando “pulsing” o está a punto de embarcarse en una campaña de encuestas de percepciones y preferencias, es fundamental que tenga una estrategia de investigación sólida, una que comience con las prioridades de su negocio y que tome en cuenta todo, desde métodos de investigación hasta técnicas analíticas (ver figura 1).  En este documento, destacamos cinco preguntas críticas a considerar antes de lanzar su próxima encuesta. ¿CUÁLES SON SUS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO? En las últimas dos décadas, el mundo del trabajo se ha vuelto cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo. Con base en nuestra investigación, los empleados definitivamente lo están notando. El 30 % de los empleados no tiene una idea clara de hacia dónde se dirige su organización. El 32 % no confía en la capacidad de su organización para adaptarse a los cambios externos El 44% no tiene una buena comprensión de su trayectoria profesional futura. Fuente: Latest Mercer | Sirota global norms Estos resultados sugieren que en muchas organizaciones, un buen número de empleados se siente confundido, preocupado y desorientado, y el futuro del trabajo se ve turbio en el mejor de los casos.   Tomando en cuenta estas condiciones, obtener una lectura regular sobre la experiencia de los empleados tiene sentido. Los líderes más inteligentes se dan cuenta de que la toma de decisiones basada en la evidencia, el análisis avanzado de personas, el sentido organizativo y el aprendizaje organizativo son fundamentales en el entorno empresarial actual. Como resultado, muchos líderes y personas que toman decisiones están ansiosos por obtener retroalimentación de manera continua con la esperanza de obtener una comprensión más profunda de las actitudes, preocupaciones y observaciones de los empleados. Pero algunas organizaciones cometen el error de apresurarse a llevar a cabo encuestas de percepciones y preferencias sin tener una idea clara de lo que realmente quieren conocer y asumen que una serie de encuestas trimestrales de compromiso de los empleados será suficiente. Si su organización está teniendo un problema de motivación, compromiso o retención, y los líderes están tomando medidas para abordar estos problemas, las encuestas trimestrales centradas en el compromiso podrían tener sentido. Pero si no es así, este enfoque posiblemente no generará muchas ideas. Cuando trabajamos con los clientes para diseñar programas de investigación de empleados, comenzamos por centrarnos primero en el negocio. ¿Cuáles son los mayores desafíos internos y externos que enfrenta su organización? ¿Cuáles son sus principales prioridades y desafíos estratégicos? ¿Qué tan eficientemente está operando su organización? ¿Con qué eficacia está cambiando y evolucionando su organización? ¿Cuáles son sus principales prioridades de las personas? Al explorar estas preguntas con nuestros clientes, incluso antes de considerar qué elementos incluir en una encuesta, podemos ayudarles a pensar cuidadosamente sobre lo que necesitan aprender como organización. Hemos encontrado que esta información es la base fundamental para cualquier programa exitoso de investigación de empleados, proporcionando la base para decisiones más tácticas sobre diseño de instrumentos, selección de muestras, técnicas de administración e informes y planes de acción. PRIMEROS PASOS Para las organizaciones modernas, el desarrollo de un programa de investigación eficaz de los empleados es un imperativo estratégico. En el complejo entorno empresarial de hoy en día, los recursos humanos basados en evidencia, el análisis avanzado de personas y el aprendizaje organizativo continuo son fundamentales para el rendimiento organizacional. El punto central de estas prácticas es la perspectiva del empleado. Sin la retroalimentación regular de la fuerza laboral, descubrirá que los líderes, gerentes y personas que toman decisiones están haciendo las cosas a ciegas. Si está a punto de lanzar un programa de encuestas de percepciones y preferencias, usted se encuentra en una posición única de ayudar a su organización a explorar sus problemas de personal más apremiantes, desafíos de rendimiento y prioridades estratégicas. Pero las encuestas de percepciones y preferencias no son una panacea. Sin un plan claro, estas podrían fracasar, produciendo más ruido que alertas. Los mejores programas de investigación de empleados están cuidadosamente diseñados de principio a fin. Al aclarar sus prioridades de negocio, al desarrollar una agenda de investigación clara y al pensar profundamente en el diseño de instrumentos, así como al administrar las encuestas, informar sobre los resultados y tomar acciones posteriores al estudio, usted puede asegurarse de que sus esfuerzos de investigación sean relevantes, rigurosos y que tengan un impacto real en la forma en que opera su organización. La mejor manera de hacerlo, según nuestros hallazgos, es pensar en cada paso del proceso. Las cinco preguntas presentadas en este documento pueden ayudarle a comenzar. Antes de llevar a cabo su próxima encuesta, le recomendamos examinar cuidadosamente cada una. Si no tiene respuestas claras, es posible que no esté listo para realizar un estudio exitoso. Descargar POV

Pulsing with a purpose: building an effective employee research program
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Comprometer a los empleados para reversar la baja productividad en mercados emergentes

Los mercados en crecimiento han disfrutado de ganancias significativas en desempeño económico en los últimos 20 años, mediante la atracción de inversión y mejorando la infraestructura, particularmente en China e India. El comercio localizado, como el que ocurre en Asia y América Latina, también ha ayudado a impulsar este desempeño. El acelerar este crecimiento a lo largo de esta travesía ha mejorado la estabilidad política y enormemente el acceso a la tecnología y la educación. Sin embargo, se enfrentan a un gran desafío en cuanto a la caída de la productividad, que amenaza con socavar sus impresionantes historias de crecimiento. ¿Por qué está cayendo la productividad? Mientras que la mayoría de las principales economías han experimentado una disminución de la productividad laboral desde la crisis financiera mundial de 2008/09, la desaceleración ha sido más dramática en los mercados emergentes y de crecimiento. Por ejemplo, en Singapur, el crecimiento de la productividad del trabajo cayó del 3,89% (1999-2007) a sólo 0.77% (2008-2016) de acuerdo con The Conference Board Total Economic Data Base. Durante el mismo período, el gigante económico China, ha visto caer su productividad laboral del 7,74% al 5,82%. Muchos mercados de crecimiento vieron aumentos de productividad saludables a través de la introducción de tecnología que les ayudó a ponerse al día con economías más desarrolladas. Pero el impacto de la tecnología en los niveles de productividad se ha desvanecido, mientras que la creciente presión de los salarios, el liderazgo ineficaz y los bajos niveles de compromiso están haciendo que estas ganancias sean más difíciles de sostener. La innovación y las nuevas tecnologías ya no pueden ser simplemente prestadas por los países más desarrollados. En cambio, los mercados en crecimiento deben invertir capital en sí mismos, y a su vez capacitar su fuerza laboral en nuevas habilidades y competencias. El compromiso es la clave Las empresas reconocen la importancia del compromiso organizacional y su impacto en los niveles de productividad. Si un grupo de empleados produce menos que otro de educación y habilidad iguales, entonces la causa lógica debe ser liderazgo y grados de compromiso inadecuados. En 2011, un grupo de economistas de la Universidad de Stanford llevó a cabo un estudio sobre cómo los gerentes individuales afectan la productividad de los equipos. Ellos accedieron a más de 5,5 millones de transacciones de los datos de procesos de una empresa para analizar cómo los supervisores de más de 23.000 empleados influyeron en el rendimiento sus equipos. A partir de estos datos, encontraron que tener un gran jefe equivalía a añadir una persona extra a un equipo de nueve personas. Según los economistas del estudio, la forma en que estos grandiosos jefes hicieron esto fue enseñando a los empleados métodos de trabajo más eficientes y productivos y/o motivándolos a ser más enfocados. Este estudio sencillo pero sofisticado ayudó a destilar algo que la ciencia de la administración ha conocido desde hace mucho tiempo: El desempeño de un líder tiene que ver más con su capacidad de ayudar a crecer y motivar a otros, que su propio talento técnico o productividad. En los últimos cinco años, Mercer Sirota ha preguntado alrededor de 5 millones de personas de todo el mundo que tan motivados están en el trabajo. En este grupo, el 18% nos dice que no encuentran el trabajo un lugar motivador para estar. Para las empresas con mayores desafíos de moral, el número puede llegar al 35%. Esto representa una enorme pérdida de talento y tiempo. Pregúntese: ¿Su empresa toleraría el desperdicio de un tercio de cualquier otro recurso? Hay otras formas además del compromiso para aumentar la productividad de los empleados, como invertir en fábricas y equipos, o simplemente contratar más empleados. Pero estas requieren una inversión sustancial de capital. Cultivar una mano de obra comprometida es mucho menos costoso y posiciona mejor a una empresa para una competitividad duradera. También hace un mejor uso de un recurso existente. Para las organizaciones en mercados de crecimiento es crítico abordar rápidamente los problemas de compromiso organizacional. En mercados que ofrecen muchas oportunidades de crecimiento, los empleados no comprometidos con bajos niveles de productividad pueden llevar a la empresa fácilmente a una pérdida de cuota de mercado, un deterioro de marca o una oportunidad para que los competidores tomen ventaja. Estas son las cuatro maneras en que las empresas en mercados emergentes pueden comprometer a sus empleados 1. Promueva a las personas correctas Los gerentes son el vínculo crucial entre el talento de los empleados y el desempeño del grupo. Por lo tanto, un gerente debe ser juzgado con base en su habilidad para transformar a un grupo de personas con talento en un equipo de alto desempeño. Pero no medido por cuan buenas son sus habilidades técnicas, ni el liderazgo senior “instintivo” o por la opinión personal sobre la persona. Sin embargo, muchas organizaciones en los mercados en crecimiento todavía promueven a los gerentes basándose en estos criterios, que no tienen ningún vínculo con la gestión eficaz de las personas. Un mejor enfoque es utilizar herramientas bien validadas y robustas para recopilar datos sobre el potencial gerencial de los empleados actuales y de los nuevos prospectos. Esto permitirá a una empresa identificar y promover a sus líderes más talentosos y de paso impulsar niveles más fuertes de compromiso corporativo. Este uso de los datos mejorará la transparencia y la percepción de imparcialidad, incrementando aún más los niveles de compromiso. 2. Enfoque en las necesidades básicas de los empleados Hay muchas modas pasajeras sobre lo que la gente quiere del trabajo. Sin embargo, más de 40 años de investigación de psicólogos en Sirota han demostrado que la gente quiere básicamente tres cosas: en primer lugar, quieren contribuir a una causa significativa y ser recompensados por sus logros. Segundo, quieren sentir que pertenecen a algo grande, más grande que ellos mismos y que persiguen esto en asociación con sus compañeros de equipo. Tercero, quieren ser tratados de manera justa y ser valorados por lo que hacen. Si las empresas pueden enseñar a los líderes sobre estas necesidades, es más probable que las personas muestren más niveles de compromiso con su trabajo. 3. Dejar de poner la gente en el trabajo errado En la región de los mercados en crecimiento, la mayoría de los puestos de trabajo se asignan todavía sobre la base de habilidades técnicas en lugar de personalidad y tendencias de comportamiento. Definir estos aspectos de comportamiento y técnicos en cualquier trabajo puede mejorar enormemente el ajuste entre un empleado y la actividad que desempeña. La conclusión es que la gente es mejor en un trabajo que disfruta. Por ello, sea sensible a las habilidades e intereses de sus empleados a medida que los asigna a puestos de trabajo. 4. Obtenga una mayor retroalimentación Si bien muchas empresas siguen realizando una encuesta de empleados (anual) bastante regular, muy pocos recopilan datos que sean útiles. Esto conduce a planes de acción mal concebidos y una completa falta de atención al liderazgo. Pero la retroalimentación de los empleados es vital para que una organización descubra dónde está parada y qué puede hacer para mejorar eficiencia, innovación y la experiencia del cliente. Si se hace bien, la retroalimentación regular puede formar una parte clave del sistema de información gerencial de una organización, conduciendo a la toma de decisiones inteligentes y mejorando la efectividad de la gestión. La mayor barrera para usar los datos de retroalimentación de los empleados suele ser el liderazgo. Si los líderes no toman en serio las opiniones de los empleados, entonces no sucederá nada. En la gran mayoría de las situaciones, la percepción es realidad. Así que si un empleado ve que nada se hace con los datos o no se lleva a cabo las mejoras sugeridas por la encuesta, naturalmente puede pensar que su empresa no hace nada para comprometerse con él.

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