Carrera

No hay duda de que las empresas familiares predominan en el Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo (CCEAG) en diversos sectores. Desde pequeñas empresas a corporaciones multinacionales de renombre; la base fundamental del país son empresas gestionadas por familias o propiedad de familias. Muchas de estas empresas llevan existiendo cinco décadas y aún existen en la actualidad. A medida que la primera generación empieza a retirarse, se observa un cambio de la propiedad hacia la segunda y tercera generación. Se estima que, en Oriente Medio, se transferirán aproximadamente 1 billón de dólares en activos a la siguiente generación de empresas familiares durante la próxima década.1 La transición de la primera a la segunda generación y, aún más, de la segunda a la tercera generación, tendrá enormes implicaciones en la sostenibilidad y el crecimiento de estas empresas. Por ello, la planificación del legado y la sucesión se está convirtiendo en una preocupación cada vez mayor para la región, ya que muchas empresas se encuentran en la situación de tener que pasar la batuta a la siguiente generación. Si bien los responsables existentes prefieren mantener el negocio dentro de la familia, pueden surgir muchos desafíos si no se realiza una preparación mucho antes de la transición. Esta falta de preparación es muy común, ya que para los responsables es muy fácil involucrarse tanto en el funcionamiento diario de la empresa, que pierden de vista las prioridades más estratégicas a largo plazo. La consecuencia negativa de no abordar los cambios de liderazgo o de propiedad puede ser importante. La falta de un plan de sucesión estratégico claro puede causar interrupciones de la actividad, conflictos e incertidumbre dentro de la empresa, haciéndola vulnerable a una adquisición o toma de control. La supervivencia a largo plazo de un negocio y la preservación de la riqueza que se ha creado, probablemente dependerán de adelantarse a esos cambios a través de la planificación del legado y la sucesión. Tener una sólida estrategia interna de talentos   La planificación puede tener múltiples ventajas. La prioridad es garantizar la continuidad de la dirección, que es un factor importante para mantener a los empleados comprometidos y asegurar la permanencia. También permite dedicar tiempo a contratar candidatos internos para puestos clave, evitando así el coste de las búsquedas externas. Los candidatos internos conocen mejor la organización y tienden a tener mejores posibilidades de éxito que los externos. Además, la promoción interna ayuda a retener a los buenos empleados, porque ven oportunidades de crecimiento y seguirán adelante para perseguirlas. Una sólida estrategia de talento también puede llenar posiciones de liderazgo rápidamente, no solo evitando el potencial coste de cargos no ocupados y los errores de la falta de dirección, sino que también ayuda a evitar las consecuencias legales de los posibles errores. Evaluar su estructura operativa y ejecutarla en fases   Los directivos a menudo ponen su atención en primer lugar en la actual cadena de mando y en el organigrama para valorar quiénes serán los siguientes directivos. Sin embargo, también es importante pensar en la estructura operativa de una organización y cómo puede cambiar con el tiempo. Los directivos deben tener en cuenta la evolución de las actividades funcionales a medida que el negocio crece, observando al mismo tiempo la experiencia de los accionistas durante este cambio tan significativo. Estos factores deben revisarse antes de seleccionar a las personas que asumirán la función. Como parte de este proceso, es fundamental que la planificación de la sucesión se realice en fases. En primer lugar, es importante identificar los roles críticos para el negocio y el grupo de sucesores que mejor se adapten a los requisitos de la organización. Garantizar unas correctas evaluaciones para determinar los niveles de preparación puede consolidar la siguiente generación de liderazgo de la empresa. Es adecuado emplear métodos de evaluación múltiple, lo que incluye observar los valores históricos de rendimiento, pruebas integrales de conductas de liderazgo y medidas de potencial predictivas. Involucrar al liderazgo ejecutivo   Por último, la participación del liderazgo ejecutivo es esencial en el proceso de planificación de la sucesión. Los principales directivos de la organización deben estar totalmente involucrados con el plan para atraer a la siguiente generación y reunirse con frecuencia para debatir temas estratégicos sobre la gestión de talentos. Los resultados finales de un plan corporativo de sucesión dependen de la lealtad y el compromiso de toda la organización. Para que la sucesión avance con el tiempo es necesario un alto nivel de participación y esfuerzo permanentes, a pesar de las inevitables interrupciones debido a las necesidades operativas y los cambios inesperados. Para obtener más información sobre la planificación de la sucesión para empresas familiares, visítenos aquí. Fuentes: 1Augustine, Babu, "Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability" Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

Mustafa Faizani | 30 may 2019
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