Pat Milligan

Pat Milligan

Socia Sénior y Líder Global del Grupo de Clientes Multinacionales de Mercer

Pat es un líder global que asesora a los clientes en temas que van desde el futuro del trabajo, la fuerza laboral y el crecimiento empresarial, así como la diversidad de género y la estrategia de las personas. También es arquitecta del programa global de Mercer When Women Thrive.

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La experiencia es la madre de la ciencia: pensar estratégicamente en los empleados con experiencia

La expectativa de vida ha aumentado considerablemente en las últimas décadas: de los 53 años de promedio en 1960 a los 72 años en 2017. Además, en los países con ingresos elevados, la esperanza de vida promedio se acerca más a los 80 años.1 Dado que las personas viven por más tiempo y la vida laboral se ha prolongado en todo el mundo, hoy en día menos personas se apegan a un modelo definido por tres fases clave de la vida laboral: escuela, trabajo y jubilación. En su lugar, cada vez es más común tener una vida con varias etapas, una vida laboral en la que las personas pueden entrar y salir del mundo laboral, trabajar a tiempo parcial o hacerlo de forma independiente, y obtener nueva capacitación o un título a una edad avanzada. A medida que el personal vive más y retrasa la jubilación, los empleadores luchan por desarrollar modelos, prácticas y políticas que se alineen con esta nueva realidad. Para permitir que las personas prolonguen la vida laboral y sigan siendo productivas hasta una edad avanzada, los empleadores deben estar &quot;preparados para la edad&quot;, o arriesgarse a perder los beneficios que ofrece este segmento en crecimiento. Otro factor importante es garantizar que estos empleados no sean víctimas de discriminación por edad, un prejuicio común que a menudo se pasa por alto incluso en organizaciones comprometidas con la equidad en el empleo y que adoptan las mejores estrategias con relación a la diversidad y la inclusión. Un activo global de empleados con experiencia   El informe de Mercer titulado &quot;La siguiente etapa: ¿Está preparado para la edad?&quot; revela que, aunque en todos los países del mundo se vive y se trabaja más tiempo, la región de Asia-Pacífico está experimentando el mayor impacto debido a la generación emergente de empleados con experiencia que existe allí. De hecho, el informe indica que habrá más de 200 millones de personas mayores de 65 años entre 2015 y 2030. Japón se está convirtiendo en la primera población &quot;ultraenvejecida&quot; del mundo, ya que allí los mayores de 65 años constituirán más del 28 % de la población. Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán, países con poblaciones &quot;superenvejecidas&quot;, no se quedan atrás, ya que más del 21 % de sus ciudadanos pronto tendrán 65 años o más. El aumento de la expectativa de vida ha obligado a los empleados mayores a enfrentar algunas decisiones difíciles. Si bien muchos continúan trabajando por el deseo de <a href="https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/career/why-your-grandmother-may-be-next-jack-ma.html?ms=y">aprender nuevas habilidades, relacionarse con otros o satisfacer su deseo de contribuir a la sociedad, algunos trabajadores mayores no tienen esa opción. Esos empleados continúan trabajando simplemente para financiar los costos de sus vidas prolongadas. Envejecer es costoso; además, el debilitamiento de los sistemas de pensiones, los malos hábitos de ahorro en un contexto de desigualdades en el incremento de los ingresos y las bajas tasas de interés han conspirado para socavar la seguridad que una vez daban por sentada aquellos que se acercaban a la edad de jubilarse. Los trabajadores mayores que optan por no jubilarse presentan a sus empleadores, así como a las nuevas generaciones de trabajadores más jóvenes, desafíos y oportunidades sin precedentes. Deshacerse de las nociones y los prejuicios preconcebidos   Aunque las empresas de todo el mundo han mejorado enormemente sus iniciativas para reducir la discriminación relacionada con la raza, la orientación sexual y el género de sus empleados, las medidas para enfrentar la discriminación por edad a menudo se pasan por alto. Estos son algunos de los mitos más arraigados y perjudiciales sobre los empleados con experiencia, según el informe de Mercer titulado &quot;La siguiente etapa&quot;: 1.  Mito:&quot;Los trabajadores con experiencia son menos productivos&quot;. Verdad: Una investigación exhaustiva descarta el mito de que el desempeño laboral disminuye con la edad. 2.  Mito:&quot;Los trabajadores con experiencia tienen dificultad para aprender nuevas habilidades y tecnologías&quot;. Verdad: El obstáculo aquí no es que estos trabajadores tengan dificultad para aprender nuevas habilidades, sino que a menudo no han recibido previamente la capacitación necesaria para potenciar ciertas habilidades o conocimientos. Sin embargo, la investigación muestra que el 85 % de los trabajadores, incluidos los empleados con experiencia, buscan activamente oportunidades para el desarrollo de habilidades y capacitación técnica para mejorar sus posibilidades de desarrollo profesional. 3.  Mito: &quot;Los trabajadores con experiencia son más costosos de mantener&quot;. Verdad: La remuneración puede ser mayor por el aumento de la edad (y la responsabilidad), pero los trabajadores mayores pueden reducir significativamente los costos para los empleadores de otras maneras, por ejemplo, por que se necesiten menos sustituciones. Según los datos de Mercer, se observa una caída en la remuneración por el mismo nivel de trabajo a medida que los trabajadores envejecen. La investigación y el análisis exhaustivos de Mercer sobre los niveles de productividad, la intención de aprendizaje y las capacidades, y los gastos de los empleadores relacionados con trabajadores con experiencia revelan una relación mucho más matizada y compleja entre los empleados mayores y sus colegas más jóvenes. Incluso en los casos de estudio en los que los trabajadores de mayor edad mostraron niveles más bajos de productividad individual, las evaluaciones no tuvieron en cuenta otros matices clave, como el tiempo dedicado a entrenar, capacitar y orientar a otros en lugar de centrarse en su propio desempeño. Aumentar el valor de los empleados con experiencia   Las empresas deben aprender a capitalizar los talentos, habilidades y potencial de los empleados maduros que posponen la jubilación. El informe de Mercer &quot;Tendencias globales de talento 2019&quot; establece que la integración de nuevas tecnologías en los sistemas corporativos de recursos humanos presenta a los empleados mayores herramientas poderosas que pueden enseñarles nuevas y valiosas habilidades. Además, estas tecnologías les proporcionan opciones personalizadas de desarrollo profesional utilizando funcionalidades de aprendizaje especializadas y algoritmos de software predictivos. Las plataformas de aprendizaje corporativo son útiles para diseñar el contenido relevante para una ambición particular, cerrar una brecha de habilidades o fortalecer relaciones entre pares que pueden compartir experiencia. Los programas de aprendizaje personalizados también permiten que los empleados se desarrollen a su propio ritmo y obtengan credenciales basadas en los objetivos profesionales personales. Las oportunidades de desarrollo profesional para empleados con experiencia también están limitadas por la incapacidad de muchos empleadores para evaluar con precisión el valor y el alcance de sus contribuciones. El informe de Mercer &quot;La siguiente etapa&quot; argumenta que los trabajadores con experiencia pueden contribuir significativamente al desempeño de la empresa gracias a su profundo conocimiento institucional, capital social específico del negocio y experiencia técnica o de contenido perfeccionada tras años de experiencia en su práctica laboral. Además, las habilidades interpersonales fundamentales, como escuchar, comunicarse, colaborar y formar equipos, suelen estar infravaloradas. Es probable que las empresas que dependen de referencias comunes para el desempeño —como las calificaciones de desempeño, las expectativas de ascenso y la remuneración— subestimen las contribuciones de sus trabajadores con experiencia y pierdan oportunidades para aprovechar mejor su trabajo. Al maximizar el valor y el potencial de los trabajadores con experiencia, los empleadores pueden crear nuevas oportunidades de desarrollo profesional que aprovechen la experiencia, el dominio y los conocimientos generales de estos trabajadores. La experiencia es la madre de la ciencia. Cuando están capacitados, los empleados con experiencia pueden dirigir a sus empresas hacia el futuro, guiados por su valiosa experiencia con el pasado. Fuentes: 1.     &quot;Esperanza de vida al nacer, total (años)&quot;. Banco Mundial, 2017, https://datos.bancomundial.org/indicador/SP.DYN.LE00.IN

La experiencia es la madre de la ciencia: pensar estratégicamente en los empleados con experiencia
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How Organizations Can Overcome 4 Big Obstacles To Creating Greater Gender Balance

Hoy en día, muchas organizaciones reconocen que el avance de las mujeres en la fuerza de trabajo ofrece una de las mayores oportunidades para impactar en el crecimiento empresarial y en la innovación. Pero mejorar el desequilibrio de género en las organizaciones ha demostrado ser un desafío. Si bien las organizaciones han estado dando pasos hacia una mayor paridad entre los géneros, todavía nos faltan décadas para realizar todo el potencial de la fuerza de trabajo femenina. Como lo dice Cuando las mujeres prosperan de Mercer, la investigación Las empresas prosperan ha dejado en claro que el cambio no ocurre a menos que los líderes empresariales comprendan el imperativo del negocio y utilicen datos y análisis para llegar a la raíz del desequilibrio de género en su propia organización. Pero ayudar a las mujeres a prosperar también significa que las organizaciones deben tener una profunda comprensión y sensibilidad hacia la psicología de todas las personas involucradas, y necesitan modelos de conducta comprometidos con la pasión y el coraje para liderar el cambio. Cambiar el comportamiento de todas las personas que conforman las organizaciones o cambiar la cultura organizacional es más difícil que muchos proyectos de administración de cambios porque: · Los hombres importan, pero no pueden participar como socios iguales. Nuestra investigación encontró que la representación femenina es más alta en organizaciones con hombres que apoyan activamente la diversidad y la inclusión (I+D); sin embargo, solo el 38 % dijo que los hombres participaron en estos esfuerzos. · Mucho comportamiento es inconsciente, por lo que no responde a las campañas de capacitación o comunicación. Aunque los prejuicios conscientes sí tienen algún papel en los persistentes desequilibrios de género, las creencias y las conductas inconscientes son mucho más prevalentes —y mucho más difíciles de abordar. De hecho, la capacitación tradicional en diversidad puede en realidad impedir los esfuerzos de I+D al resaltar nuestras diferencias sin ofrecer estrategias para superar los sesgos inconscientes. · Las diferencias subyacentes en cómo las mujeres y los hombres ven cosas como la incertidumbre y responden a los procesos son malentendidos y perpetúan los desequilibrios de género. La investigación sugiere que los hombres y las mujeres pueden ver el proceso de contratación de manera diferente; por ejemplo, los hombres pueden verlo como más susceptible a las relaciones y la promoción o autopromoción, y las mujeres pueden verlo como más rígidamente basado en las calificaciones. Estas diferencias son importantes cuando los procesos están diseñados y recompensan ciertos rasgos y percepciones, mientras que subestiman a los demás —y que pueden conducir a desequilibrios de género persistentes que no responden a los esfuerzos tradicionales de I+D. · Los sentimientos pueden ponerse en el camino. Es importante reconocer las emociones negativas que acompañan a cualquier cambio —emociones que afectan a todos los involucrados. Por ejemplo, los hombres pueden ver el esfuerzo por alcanzar la paridad de género como un juego de suma cero en el que las mujeres ganan y los hombres pierden. Pueden temer una pérdida de estatus y privilegios, pero al mismo tiempo se sienten desanimados de aprovechar los programas diseñados para promover el equilibrio entre el trabajo y la vida, y nivelar el campo de juego, como las políticas de tiempo flexible y licencia familiar. Al mismo tiempo, algunas mujeres pueden ser reacias a aceptar asignaciones extensas o ascender de manera agresiva en la escala corporativa, temiendo posibles compensaciones con otras prioridades, especialmente ante la falta de una conversación adecuada con los equivalentes masculinos sobre cómo equilibrar. La respuesta no es cambiar a las personas, sino cambiar los procesos y las prácticas para conocer dónde está la gente. Esto significa: · Establecer objetivos mensurables que se basen en el imperativo del negocio y los resultados del análisis sobre dónde están aferradas las mujeres en su progresión profesional. Por ejemplo, la organización puede decidir que necesita más mujeres en los puestos de ganancias y pérdidas o quiere retener más mujeres después de tener hijos. · Identificar los comportamientos que conducirán a estos resultados y los modelarán. Esto puede significar aumentar el número de mujeres que se postulan para determinados puestos, por ejemplo, o aumentar el porcentaje de hombres que aprovechan la licencia parental. · Comprender lo que subyace al comportamiento existente y elegir los mejores medios para impulsar los nuevos comportamientos. Por ejemplo, si la investigación interna revela que los hombres solicitarán un nuevo puesto con solo un 40 % de certeza de que les irá bien, mientras que las mujeres no lo harán a menos que estén 80 % seguras, la organización puede implementar prácticas diseñadas para que las mujeres lleguen a ese umbral del 80 % más rápidamente. Dichas prácticas podrían incluir ofrecer capacitación adicional o mejorar la comprensión de los posibles solicitantes del puesto para facilitar la comparación de las habilidades propias con las requeridas. · Líderes y puestos modelo que modelan los comportamientos deseados en todos los niveles de la organización. Ha sido un gran placer en los últimos cuatro años trabajar con organizaciones pioneras que están sacando provecho de los impulsores comprobados que aceleran el progreso en la diversidad de género. La pregunta ahora es si más organizaciones actuarán para hacer un cambio para siempre. Dadas las recompensas –desde una mayor productividad y compromiso hasta una mayor innovación y crecimiento–, tenemos más esperanzas que nunca de que la respuesta sea &quot;sí&quot;.

How Organizations Can Overcome 4 Big Obstacles To Creating Greater Gender Balance

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