Retiro

Las empresas que operan en la mayor parte de Asia se enfrentan a un problema serio en relación a la población de adultos mayor, que es específica a esa región. Como conjunto, la región de Asia-Pacífico es una de las que más envejecen a nivel mundial, pero los ritmos de envejecimiento de la población varían entre los países; la expectativa es que algunas economías se van a enfrentar al problema de una fuerza de trabajo mayor antes que otras. Las empresas deben mejorar la manera en que gestionan a los trabajadores mayores, en especial en sectores donde las estadísticas demográficas se inclinan hacia un grupo de trabajadores más jóvenes, como el sector de tecnología. Sin la sabiduría de las personas mayores, cada generación nueva que llega al mundo tendría que empezar desde cero. Los niños tendrían que enseñarse a sí mismos a leer, a atar sus zapatos y a abrir puertas. No habría reglas para los deportes. Los autos se oxidarían sobre autopistas agrietadas. Por suerte, las personas mayores (padres, profesores y mentores) les brindan a las generaciones subsiguientes la sabiduría que necesitan para vivir, navegar los desafíos de la vida y encontrar sentido en el mundo. Los empleados mayores les ofrecen a las empresas estos mismos beneficios, y mucho más. Aunque los investigadores han encontrado que la biología de la edad tiende a afectar negativamente la memoria episódica (recuerdo de contexto) y velocidad de procesamiento (manejo de tareas complejas); también encontraron que el aumento de edad está asociado con una mejor memoria semántica (conocimiento de base) y habilidades de lenguaje y habla (discurso). De hecho, en general, los investigadores han encontrado que mientras que la 'inteligencia fluida' (resolución de problemas nuevos, búsqueda de patrones) tiende a faltar en los trabajadores de mayor edad, la 'inteligencia cristalizada' (acceso a habilidades de conocimiento y experiencia) tiende a ser mucho mayor en trabajadores de edad.1 También es sabido que los trabajadores de edad avanzada tienen una mejor capacidad de regulación emocional, lo que significa que en situaciones de trabajo estresante o tensas son más propensos a actuar de un modo calmado y racional (y por lo tanto rentable) al tomar decisiones difíciles.2 El poder de la gratitud  Los empleados de mayor edad entienden que la vida es temporal, y que tener buena salud y un trabajo satisfactorio no se debe dar por hecho. Los empleados mayores presentan tasas de satisfacción laboral más altas que los empleados más jóvenes. Tienden a ser capaces de concentrarse y no están consumidos por distracciones e influencias externas. Los empleados más jóvenes, en particular cuando la economía es robusta, suelen ponderar mejores oportunidades en otros lugares: empleos con mejores salarios, servicios y condiciones de trabajo. Los trabajadores jóvenes son más propensos a dejar sus empleos, y con frecuencia creen que la mejor manera de conseguir un aumento es cambiar de empresa, en lugar de negociar con su gerente actual. Hoy en día, es común que los empleados más jóvenes dejen un trabajo en menos de dos o tres años y pasen al siguiente. Esta tendencia es extremadamente costosa para los empleadores. Los trabajadores mayores también proporcionan el potencial fundamental para la construcción de la empresa y la consolidación del conocimiento. Durante una oleada de retiros a principios del siglo XXI, conforme los baby boomers abandonaban la fuerza de trabajo, muchas compañías tuvieron problemas con las brechas de conocimiento que se formaron en su ausencia. Conservar el capital intelectual de los trabajadores mayores es esencial para la preservación de la cultura y el conocimiento; un atributo crucial en un entorno de disrupción y evolución constante. Los estudios también muestran que los trabajadores de mayor edad son mejores para guiar y orientar a los trabajadores más jóvenes, lo cual ayuda a mejorar la continuidad del negocio y mitiga los problemas de brechas de conocimiento. Vemos clara evidencia de esta tendencia, en especial en el sector energético. Mediante una campaña de reclutamiento reciente en Asia, que mostraba fotografías de trabajadores mayores utilizando tecnología de vanguardia, Saudi Aramco contrató a un gran número de expertos en perforación retirados, para que formaran parte de su refinería  recién adquirida en el extranjero, en la costa de Malasia. Los empleados de edad avanzada también saben quiénes son y qué esperan de su trabajo y de sus empleadores. Son mejores para negociar un salario satisfactorio durante el proceso de entrevista, y más astutos para saber qué oportunidades se adaptan mejor a sus habilidades y sensibilidades. Los trabajadores de mayor edad han dejado atrás las obligaciones familiares y sociales de un adulto joven, y ofrecen a los empleadores un nivel de lealtad que difícilmente alcanzarán los trabajadores más jóvenes, que tienen muchas prioridades a la vez. Para los empleadores, este sentido de la estabilidad y satisfacción tiene un impacto increíblemente valioso en la cultura del lugar de trabajo. Conduce a menor rotación de empleados y mayor productividad y entusiasmo de los trabajadores. Los empleados mayores son el equilibrio perfecto a los empleados más jóvenes que todavía están en el proceso de encontrarse a sí mismos y a su lugar de pertenencia dentro de la fuerza de trabajo. Es alentador ver un aumento en el número de los trabajadores mayores activos en el mercado laboral, gracias al aumento en la edad de jubilación en muchos países. La fuerza laboral multigeneracional resultante beneficiará a los empleadores y finalmente al entorno económico general, con menos dependencia de la seguridad social. La continuación de valores  Cada empresa exitosa está construida sobre ciertos valores. Algunas empresas priorizan el servicio a clientes VIP, el poder de la nueva tecnología o la responsabilidad ambiental. Con el tiempo, a menudo encontramos que las empresas pierden de vista su misión y valores, y deben revisar su pasado para encontrar una nueva dirección para el futuro. Tomemos, por ejemplo, a Apple que, en 1997, estaba operando a pérdida. El consejo directivo decidió que no tenía otra opción que volver a contratar al cofundador Steve Jobs, para que guiara a la compañía hacia la recuperación financiera. (Windows 95 y Microsoft habían asumido el control el mercado.) La pasión y el entendimiento que tenía Steve Jobs de la disrupción tecnológica, los desafíos de la industria y los productos de diseño elegante devolvieron a Apple su gloria perdida. También introdujo el mundo a una nueva sucesión de productos optimizados que dominan nuestra cultura hoy. Los trabajadores de edad avanzada brindan a las empresas continuidad de valores. La presión incesante de innovar y competir con frecuencia envía a las empresas en direcciones equivocadas que pueden costar millones de dólares en capital desperdiciado. Los empleados mayores han tenido tiempo de interiorizar los valores de una empresa y pueden identificar cuando las presiones externas están tentando a la compañía a adoptar productos o comportamientos que a la larga van a socavar los recursos y el valor de la marca. Considere esto: de las empresas Fortune 500 de 1955, solo 12 % todavía existían en 2016. Sin duda la marcha del tiempo y la tecnología cambia el panorama de los negocios, pero muchas de esas empresas se extinguieron porque perdieron de vista su estrella del norte. Los trabajadores de edad avanzada, así como los miembros mayores de una familia, pueden ser un puente entre el pasado y el futuro. La diversidad es la nueva ventaja competitiva Conforme las empresas se esfuerzan por obtener ventaja sobre su competencia, están descubriendo el poder inherente de una fuerza de trabajo diversa. Ni siquiera las últimas tecnologías y estrategias de negocio pueden ofrecer el poder de las ideas generadas por un grupo diverso de personas tratando de resolver un problema. Mientras más mentes con antecedentes y experiencias distintas se sienten alrededor de la mesa, más oportunidad habrá para ideas únicas y revolucionarias. Y ninguna fuerza de trabajo está verdaderamente diversificada sin los empleados de edad avanzada. Los líderes de negocios consumados son testigos de la magia que ocurre cuando empleados de diferentes culturas, razas, géneros y edades trabajan juntos para crear algo totalmente inesperado; algo que lleve una marca o empresa a la vanguardia de su industria. Los empleados mayores son la piedra angular de una fuerza de trabajo diversa. Siempre que una empresa se encuentre con errores o problemas, y eso sucederá tarde o temprano, los trabajadores mayores estarán ahí para ofrecer orientación y perspectiva. La fuerza de trabajado de una empresa es una comunidad, y una comunidad necesita las ideas centradas de empleados que han vivido mercados fuertes, recesiones, y todo tipo de vaivén económico o sacudida de la industria. Además, los empleados mayores simplemente saben más acerca de la vida que los empleados más jóvenes, porque tienen más experiencia. Siempre que un empleado más joven luche por balancear su familia y su trabajo, o por navegar otros problemas que afecten la calidad de su desempeño en el trabajo, los empleados mayores están ahí para ofrecer orientación. Esto brinda un nivel de valor a las compañías que quizá no aparezca en sus presupuestos anuales, pero que puede ser determinante en que tengan éxito o desaparezcan de la lista Fortune 500.   1 Cognitive Predictor and Age-Based Adverse Impact Among Business Executives, Klein et al. 2015 2 Carstensen, Fung, & Charles, 2003; Charles, Piazza, Luong, & Almeida, 2009  

Puneet Swani | 30 oct 2018
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Carrera

En un artículo reciente presentamos la investigación reciente de Mercer titulada, “Thriving in an era of disruption” (Prosperar en una era de disrupción). El subtexto de este título es el meollo de esta investigación, “Que el cambio gire en torno a las personas”. En medio del rápido ritmo de cambio en la historia humana, las organizaciones prósperas son las que se han dado cuenta de que las personas han llegado a ser más, y no menos, importantes, a medida que las empresas buscan diferentes maneras de crear un valor económico. Cuando se automatizaron los procesos de fabricación, las habilidades de diseño se volvieron más críticas. Sí, desaparecieron empleos, pero surgieron otros nuevos. Las tecnologías de la cuarta revolución industrial seguirán requiriendo nuevos conocimientos, mientras que la digitalización permitirá que las microeconomías se construyan localmente, impulsadas por la imaginación de la gente, no por las economías de la globalización. Entender el impacto de estos cambios y preparar a las personas para que aprovechen las oportunidades es de suma importancia. Esta preparación comienza con el fomento de una cultura donde las personas puedan prosperar en el lugar de trabajo. Como dijo Louis Gerstner, el legendario director ejecutivo de IBM, quien transformó la tecnología en la década de 1990: “La cultura no es un aspecto del juego, es el juego”. El “Acuerdo” Histórico Como todos bien saben, Abraham Maslow introdujo la teoría de la motivación a principios de 1940. Su gran idea era que todos tenemos una jerarquía de necesidades: una vez que se satisfacen nuestras necesidades fisiológicas y de seguridad básicas, entonces buscamos el sentido de pertenencia, autoestima y prestigio, y finalmente la realización personal. Este modelo explicó muy bien la evolución de la “oferta” o el “contrato” entre los empleados y los empleadores antes de la llegada de la cuarta revolución industrial. En el siglo XX, el contrato de fidelidad definió la relación entre el empleador y el empleado. Las organizaciones reunieron las necesidades básicas a través de un contrato de trabajo, como salarios, beneficios y seguridad en el empleo, a cambio de toda una vida de compromiso por parte de los empleados. En los últimos 20 años, el contrato de compromiso ha sido el modelo dominante. Las organizaciones han estado buscando maneras de garantizar que su fuerza de trabajo se comprometa en su totalidad al satisfacer tanto sus necesidades básicas de salarios y beneficios, así como también para diferenciarse a través de programas de gestión profesional y de bienestar del empleado. Cuando la transformación es un objetivo empresarial, la propuesta de valor del empleado no debe ser estática. Esto desafía nuestros procesos de talento existente y la manera en que brindamos una propuesta de valor personalizada que llame la atención de los empleados. Figura 1. El Nuevo “Acuerdo” Nuestra perspectiva actual de pensamiento sobre la nueva oferta que permite que las personas prosperen, clasifica las recompensas en tres categorías principales. Contractual: Se refiere a la compensación tradicional y al acuerdo de beneficios. Experiencial: Esta es la manera en que un empleado experimenta la organización, tanto dentro como fuera del trabajo, desde programas de carreras profesionales hasta de bienestar, por ejemplo. Emocional: Se refiere a la conexión creada a través de un sentido de propósito. Esto es impulsado por la conexión del empleado con la visión o misión de la organización, así como sus iniciativas de responsabilidad social. Esto incluye no solo el impacto significativo creado a través de los productos y servicios de las organizaciones, sino también la opción de ofrecer tiempo de trabajo y recursos para involucrarse en iniciativas benéficas que proporcionen realización personal. Creemos que lograr que las piezas contractuales sean correctas es la base para un programa de recompensas efectivo y es crítico para seguir siendo competitivo. Sin embargo, la diferenciación de estos elementos puede ser costosa. Donde la diferenciación puede ser más atractiva y rentables las oportunidades profesionales y el enfoque en el bienestar de los empleados. Hay un cambio del equilibrio entre el trabajo y la vida personal hacia un nuevo concepto de bienestar, una noción holística que abarca la salud física, emocional y financiera de las personas. Facebook es un buen ejemplo. En un reciente artículo de HBR, el director de RR. HH. de Facebook define la oferta en Facebook en términos de tres grupos de motivadores: empleos, comunidad y causas. Cuando se cumple con estos tres, las personas hacen su mayor esfuerzo y crean un impacto y valor económico significativo. Muchas empresas están creando una propuesta de valor única en el área de propósito. Nuestra investigación de compromiso muestra que este elemento puede ayudar a crear “adherencia” con un empleador y tiene un impacto más retentivo que los elementos de recompensa tradicionales. Las investigaciones también han demostrado que las organizaciones impulsadas por un propósito tienen un mayor éxito financiero. Aquí está el siguiente reto. “Saber lo que uno realmente quiere”, argumentó Maslow, “es un logro psicológico considerable”. Las funciones empresariales y de recursos humanos han confiado hasta ahora en la evidencia anecdótica, las tendencias del mercado y las generalizaciones sobre los segmentos de empleados para tratar de entender qué buscan las personas. Sin embargo, traducir la Propuesta de Valor al Empleado (EVP, por sus siglas en inglés) o la oferta en una atractiva experiencia para cada empleado, requiere de arte y ciencia. La ciencia comienza con el análisis de la mano de obra para rastrear los movimientos laborales internos e identificar personas y no segmentos que representen las micropoblaciones de empleados. Los líderes de recursos humanos deben adoptar el nuevo conjunto de herramientas desarrollado por innovadores y comercializadores para entender a las personas en el contexto del cliente. Necesitan aplicar este conjunto de herramientas para enriquecer su comprensión de los muchos empleados que conforman su fuerza de trabajo. El arte de la EVP es, y seguirá siendo, el contacto humano: cómo los gerentes y compañeros de trabajo transforman el entorno de trabajo con interacciones significativas. Es decir, cómo organizaciones prósperas organizan las diferentes experiencias para su gente: convirtiendo la noción de “ir al trabajo” en “vivir nuestro propósito”.

Puneet Swani | 17 abr 2018
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Carrera

Cada organización tiene un ambiente o una sensación que es claramente perceptible, pero que resulta difícil de precisar y este “ambiente” se puede percibir desde el momento en que uno ingresa en un lugar de trabajo. En algunas organizaciones esa sensación es de agitación y estrés. Otras parecen frías y estériles, o peor aún, aburridas. Pero otras, solo unas pocas, son diferentes. Ingrese en estas organizaciones y verá que las personas están realmente encantadas de estar allí. Es algo que se puede percibir, una corriente de energía y vitalidad que impregna el lugar. Se observa claramente un sentido de orgullo, pasión y propósito en cada interacción con un empleado, ya sea personalmente con el cliente o de otro modo. Esta pasión es evidente en cada producto o servicio y se manifiesta en cada punto de contacto con el cliente. Estas organizaciones, lejos de haber sido afectadas por la disrupción, se han vuelto aún más resistentes en medio de la era de la digitalización, y han encontrado nuevas maneras de sacar partido de la energía colectiva de sus empleados mediante el aprovechamiento de la tecnología. En un estudio publicado recientemente por Mercer, analizamos qué necesitan las organizaciones para prosperar desde el punto de vista de las personas, a modo de descubrir los atributos clave de las organizaciones que han podido generar este ambiente excepcional de pasión y propósito. Lo primero que resulta claro de estas organizaciones es que han transformado fundamentalmente el concepto de “ir al trabajo” para sus empleados y lo convirtieron en una experiencia atractiva, que tiene sentido a nivel individual para cada empleado. Después de encuestar a más de 800 líderes empresariales y de HH. RR., obtuvimos ideas sobre las culturas organizacionales y prácticas de recursos humanos alrededor del mundo para entender los temas subyacentes. Sobresalieron el “crecimiento” y el “aprendizaje”, al igual que un sentido de “equidad”, como impulsores clave para crear un lugar de trabajo próspero. Y creemos que un lugar de trabajo próspero es la base para construir empresas que no solo sean resistentes a la disrupción, sino que también sean empresas que puedan prosperar mediante la innovación. También escuchamos las diferencias regionales en cuanto a lo que se necesita para prosperar. Las empresas en América del Norte hicieron hincapié en el estilo de un líder y en la importancia de su habilidad para “relacionarse”, la “accesibilidad” y la “capacidad para conectarse con el personal”. El sentido de justicia que se percibe en las evaluaciones de talento también resultó importante; es decir, “la igualdad de acceso a las experiencias”, una “evaluación clara para el desarrollo de oportunidades” y las “opciones de ascenso transparente”. En los mercados emergentes como los de Asia y América Latina, los encuestados fueron más elocuentes respecto de la importancia de la carrera y el desarrollo de la transparencia, la “claridad en cuanto a los criterios de ascenso” y los “contextos laborales que definen las experiencias y las habilidades que usted puede obtener”. El diseño de la organización fue parte del mensaje de América Latina: “construir estructuras más horizontales”, “tener menos niveles”, “migrar hacia estructuras de trabajo ágiles”. Las compañías con sede en Europa y Asia compartieron la manera en que han obtenido el rendimiento a partir de los análisis del personal, “datos que rastrean el progreso de diversos grupos”, “datos para saber lo que el personal quiere, lo que en realidad usa y lo que puede necesitar en relación con acontecimientos de la vida”. Las empresas europeas también mencionaron la importancia de estimular la participación de los empleados en la toma de decisiones y en las medidas de cambio que están siendo impulsadas mediante la “participación de los empleados en los debates sobre por qué es necesario el cambio”, “participación mediante la presentación temprana de nuevas iniciativas” y “participación en el área de innovación”. Además, los empleados también buscan trabajar para una organización cuyo propósito no solo coincida con el suyo, sino que también genere un impacto social más amplio. A través de estos temas surgieron cinco factores universales para generar una cultura de “Prosperidad”.Hay varias proyecciones apocalípticas con respecto a la pérdida de puestos de trabajo debido al proceso de automatización. No obstante, necesitamos comprender el impacto de la tecnología en el mundo laboral desde el punto de vista del empleado. Los empleados en Asia buscan más oportunidades de crecimiento en sus carreras profesionales, y la capacitación no les resulta sorprendente, debido a las crecientes aspiraciones detrás de los avances tecnológicos que se están dando en la región. Las organizaciones prósperas priorizan a las personas e invierten en su capacitación, especialmente para que estén preparados para la “era digital”. DBS, uno de los principales bancos de Asia, por ejemplo anunció recientemente que invertiría 20 millones de dólares estadounidenses en los próximos cinco años para mejorar la competencia digital de 10 000 de sus empleados en Singapur. Con el avance de las nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial, es fundamental que las organizaciones fomenten una cultura de aprendizaje constante y la meritocracia para que puedan prosperar. Reconocen que para generar el mejor rendimiento, necesitan atraer y retener la mejor reserva de talentos. Las organizaciones prósperas hacen todo lo posible para garantizar que sus prácticas de gestión de talentos no solo resulten atractivas para una amplia variedad de empleados, sino que coincidan con lo que ellos quieren para sí mismos y sus familias. Desarrollan un personal próspero que es diverso y adaptable, inclusivo y orientado al crecimiento, y se comprometen con el bienestar físico, financiero y emocional de sus empleados. Para descargar una copia de la investigación sobre prosperidad de Mercer, haga clic aquí

Kate Bravery | 17 abr 2018
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