Innovación

A medida que el capital de riesgo continúa fluyendo hacia los mercados en crecimiento, las compañías tradicionales de todos los tamaños se verán obligadas a enfrentar una creciente competencia de los disruptores del mercado que crecen a un ritmo más acelerado. Por ejemplo, las inversiones de riesgo en Asia representaron la mayor parte del crecimiento del capital de riesgo a nivel global de 2016 a 2017 y están a punto de representar más del 40 por ciento de toda la inversión de capital de riesgo en 2018, según información de PitchBook. Esta afluencia de inversión ha impulsado el surgimiento de las compañías unicornio en toda la región, desde Oyo Rooms y Big Basket, en la India, hasta Traveloka y Tokopedia, en el sudeste asiático, y Didi y Lu en China, que amenazan a las compañías ya consolidadas en industrias que van desde retail hasta hotelería, transporte y finanzas. Al igual que en los Estados Unidos, las compañías tradicionales han respondido a este auge de nuevas empresas bien financiadas mediante sus propias inversiones iniciales. Este capital de riesgo corporativo aprovecha un activo crítico que no suele asignarse de manera adecuada, del que gozan muchas grandes empresas: el efectivo. A partir del año pasado, según CB Insights, las compañías asiáticas representaron más de una docena de las 50 principales firmas de capital de riesgo y constituyeron cerca del 30 por ciento de las transacciones, un 8 por ciento más que en 2016. Sin embargo, para algunas compañías, adentrarse en el mundo del capital de riesgo puede parecer complejo y arriesgado. El capital de riesgo corporativo suele obligar a los ejecutivos a pensar de manera diferente acerca de su estrategia de crecimiento, contratar consultores y banqueros de inversión, e incluso cuestionar la viabilidad de su modelo de negocio y la naturaleza de su mercado. A pesar de su popularidad, el capital de riesgo corporativo no es adecuado para todas las compañías en todos los casos. Numerosas empresas suelen pasar por alto las ideas y ambiciones que ya existen dentro de su grupo de empleados. Si el incremento repentino a nivel global de una segunda ocupación nos indica algo, es que las posiciones actuales de los trabajadores no satisfacen adecuadamente sus necesidades financieras y existenciales. Según una encuesta de GoDaddy de 2017, por ejemplo, el 77 por ciento de los filipinos, el 54 por ciento de los habitantes de Singapur y el 37 por ciento de los residentes de Hong Kong tienen una segunda ocupación. Los responsables de las decisiones en las empresas, presionados por las startups más ágiles, deben encontrar maneras de aprovechar y dirigir el exceso de ambiciones de los empleados para ayudar a catalizar el crecimiento y preparar a sus organizaciones para el futuro. Para lograr esto, es preciso cultivar una cultura de innovación e intrapreneurship que pueda producir nuevas ideas y nuevos emprendimientos. Sin embargo, la estrategia necesaria para desarrollar este tipo de cultura no puede ser completamente orgánica. Debe diseñarse cuidadosamente y administrarse de forma activa. Esto implica la implementación de sistemas y programas que alienten e incentiven a los empleados a elaborar ideas, colaborar, experimentar e incluso soñar, y luego garantizar que pueden compartir el beneficio en caso de implementarse o comercializarse su idea. Una forma de abordar este tipo de programas consiste en tomar prestado el adagio de la justicia penal de los medios, la motivación y la oportunidad. Para tomar medidas que beneficien tanto a la compañía como al empleado, los empleados deben contar con los medios necesarios, la motivación y la oportunidad para actuar. ¿Qué implica esto más específicamente?   Medios: Proporcionar el financiamiento, el conocimiento, las herramientas y las facultades necesarias para que los empleados conciban una idea, formen el equipo adecuado, construyan el caso de negocio y, por último, desarrollen y prueben la idea. Esto puede significar la creación de un fondo de riesgo interno, organizando talleres de intrapreneurship o design thinking. Motivación: Inspirar a las personas a pensar más allá de su puesto inmediato, incentivándolas a asumir riesgos dentro de un marco predefinido y permitiéndoles participar en cualquier ganancia económica como resultado de su trabajo. Esto puede significar otorgar a los empleados un bono por ideas que merecen una mayor investigación, garantizar que reciban regalías por sus invenciones o permitirles conservar una participación de capital o un rol de liderazgo en una subsidiaria. Oportunidad: Dar tiempo y espacio para la generación de ideas y para la colaboración, permitiéndoles trabajar en su segunda ocupación interna en equilibrio con sus responsabilidades principales. Esto puede significar crear una incubadora de startups interna, dedicar tiempo todos los días o semanas a iniciativas de intrapreneurship o proporcionar espacio de trabajo y equipamiento esenciales.   No es suficiente para las compañías simplemente alentar a los empleados a innovar internamente. Deben implementar programas y procesos que brinden a los trabajadores los medios, la motivación y la oportunidad necesaria para hacerlo. Sin embargo, más allá de esto, inculcar una mentalidad de intrapreneur exige que las personas en todos los niveles de una organización reflexionen acerca del objetivo del trabajo y los parámetros del lugar de trabajo. Hace décadas, hubiese sido impensable para un empleado dedicar más tiempo al desarrollo de una nueva idea que a cumplir con su función principal. Sin embargo, en el entorno actual, esa nueva idea puede terminar generando muchísimo más valor que el producto del trabajo diario del empleado. Si bien es necesario lograr un equilibrio para mantener la productividad y gestionar el riesgo, es importante que los líderes comiencen a reconsiderar cómo se puede aprovechar el capital humano. ¿Los recursos humanos de tu compañía se utilizan con mayor eficacia para mantener tu negocio principal a fin de que puedas sobrevivir hoy o para desarrollar tu negocio a fin de que puedas prosperar mañana? La necesidad de lidiar con estas preguntas es especialmente crítica en muchos mercados en crecimiento, donde las normas y las estructuras organizacionales del lugar de trabajo se inclinan hacia lo tradicional. A medida que aumenta la cantidad de nuevos participantes en los mercados en crecimiento, las compañías consolidadas se verán obligadas a tomar medidas proactivas para mantener su competitividad. Si bien algunas han recurrido al capital de riesgo corporativo para obtener una mayor exposición, esto no es pertinente para todos. En sintonía con una estrategia de capital de riesgo corporativo o en lugar de ella, las compañías deben mirar hacia adentro en busca de innovación. Los empleados demuestran ser intrapreneurs listos y capaces que requieren los medios, la motivación y la oportunidad necesarios para desarrollar sus ideas. No todas las compañías deben invertir en startups para garantizar el crecimiento en los mercados en constante cambio. Las empresas con visión de futuro invertirán en las ideas y el talento nativo de sus organizaciones para desplegar una cultura de startup que las ayude a crecer internamente.

Remington Tonar | 30 oct 2018
tiles1
Innovación

A medida que el capital de riesgo continúa fluyendo hacia los mercados en crecimiento, las compañías tradicionales de todos los tamaños se verán obligadas a enfrentar una creciente competencia de los disruptores del mercado que crecen a un ritmo más acelerado. Por ejemplo, las inversiones de riesgo en Asia representaron la mayor parte del crecimiento del capital de riesgo a nivel global de 2016 a 2017 y están a punto de representar más del 40 por ciento de toda la inversión de capital de riesgo en 2018, según información de PitchBook. Esta afluencia de inversión ha impulsado el surgimiento de las compañías unicornio en toda la región, desde Oyo Rooms y Big Basket, en la India, hasta Traveloka y Tokopedia, en el sudeste asiático, y Didi y Lu en China, que amenazan a las compañías ya consolidadas en industrias que van desde retail hasta hotelería, transporte y finanzas. Al igual que en los Estados Unidos, las compañías tradicionales han respondido a este auge de nuevas empresas bien financiadas mediante sus propias inversiones iniciales. Este capital de riesgo corporativo aprovecha un activo crítico que no suele asignarse de manera adecuada, del que gozan muchas grandes empresas: el efectivo. A partir del año pasado, según CB Insights, las compañías asiáticas representaron más de una docena de las 50 principales firmas de capital de riesgo y constituyeron cerca del 30 por ciento de las transacciones, un 8 por ciento más que en 2016. Sin embargo, para algunas compañías, adentrarse en el mundo del capital de riesgo puede parecer complejo y arriesgado. El capital de riesgo corporativo suele obligar a los ejecutivos a pensar de manera diferente acerca de su estrategia de crecimiento, contratar consultores y banqueros de inversión, e incluso cuestionar la viabilidad de su modelo de negocio y la naturaleza de su mercado. A pesar de su popularidad, el capital de riesgo corporativo no es adecuado para todas las compañías en todos los casos. Numerosas empresas suelen pasar por alto las ideas y ambiciones que ya existen dentro de su grupo de empleados. Si el incremento repentino a nivel global de una segunda ocupación nos indica algo, es que las posiciones actuales de los trabajadores no satisfacen adecuadamente sus necesidades financieras y existenciales. Según una encuesta de GoDaddy de 2017, por ejemplo, el 77 por ciento de los filipinos, el 54 por ciento de los habitantes de Singapur y el 37 por ciento de los residentes de Hong Kong tienen una segunda ocupación. Los responsables de las decisiones en las empresas, presionados por las startups más ágiles, deben encontrar maneras de aprovechar y dirigir el exceso de ambiciones de los empleados para ayudar a catalizar el crecimiento y preparar a sus organizaciones para el futuro. Para lograr esto, es preciso cultivar una cultura de innovación e intrapreneurship que pueda producir nuevas ideas y nuevos emprendimientos. Sin embargo, la estrategia necesaria para desarrollar este tipo de cultura no puede ser completamente orgánica. Debe diseñarse cuidadosamente y administrarse de forma activa. Esto implica la implementación de sistemas y programas que alienten e incentiven a los empleados a elaborar ideas, colaborar, experimentar e incluso soñar, y luego garantizar que pueden compartir el beneficio en caso de implementarse o comercializarse su idea. Una forma de abordar este tipo de programas consiste en tomar prestado el adagio de la justicia penal de los medios, la motivación y la oportunidad. Para tomar medidas que beneficien tanto a la compañía como al empleado, los empleados deben contar con los medios necesarios, la motivación y la oportunidad para actuar. ¿Qué implica esto más específicamente?   Medios: Proporcionar el financiamiento, el conocimiento, las herramientas y las facultades necesarias para que los empleados conciban una idea, formen el equipo adecuado, construyan el caso de negocio y, por último, desarrollen y prueben la idea. Esto puede significar la creación de un fondo de riesgo interno, organizando talleres de intrapreneurship o design thinking. Motivación: Inspirar a las personas a pensar más allá de su puesto inmediato, incentivándolas a asumir riesgos dentro de un marco predefinido y permitiéndoles participar en cualquier ganancia económica como resultado de su trabajo. Esto puede significar otorgar a los empleados un bono por ideas que merecen una mayor investigación, garantizar que reciban regalías por sus invenciones o permitirles conservar una participación de capital o un rol de liderazgo en una subsidiaria. Oportunidad: Dar tiempo y espacio para la generación de ideas y para la colaboración, permitiéndoles trabajar en su segunda ocupación interna en equilibrio con sus responsabilidades principales. Esto puede significar crear una incubadora de startups interna, dedicar tiempo todos los días o semanas a iniciativas de intrapreneurship o proporcionar espacio de trabajo y equipamiento esenciales.   No es suficiente para las compañías simplemente alentar a los empleados a innovar internamente. Deben implementar programas y procesos que brinden a los trabajadores los medios, la motivación y la oportunidad necesaria para hacerlo. Sin embargo, más allá de esto, inculcar una mentalidad de intrapreneur exige que las personas en todos los niveles de una organización reflexionen acerca del objetivo del trabajo y los parámetros del lugar de trabajo. Hace décadas, hubiese sido impensable para un empleado dedicar más tiempo al desarrollo de una nueva idea que a cumplir con su función principal. Sin embargo, en el entorno actual, esa nueva idea puede terminar generando muchísimo más valor que el producto del trabajo diario del empleado. Si bien es necesario lograr un equilibrio para mantener la productividad y gestionar el riesgo, es importante que los líderes comiencen a reconsiderar cómo se puede aprovechar el capital humano. ¿Los recursos humanos de tu compañía se utilizan con mayor eficacia para mantener tu negocio principal a fin de que puedas sobrevivir hoy o para desarrollar tu negocio a fin de que puedas prosperar mañana? La necesidad de lidiar con estas preguntas es especialmente crítica en muchos mercados en crecimiento, donde las normas y las estructuras organizacionales del lugar de trabajo se inclinan hacia lo tradicional. A medida que aumenta la cantidad de nuevos participantes en los mercados en crecimiento, las compañías consolidadas se verán obligadas a tomar medidas proactivas para mantener su competitividad. Si bien algunas han recurrido al capital de riesgo corporativo para obtener una mayor exposición, esto no es pertinente para todos. En sintonía con una estrategia de capital de riesgo corporativo o en lugar de ella, las compañías deben mirar hacia adentro en busca de innovación. Los empleados demuestran ser intrapreneurs listos y capaces que requieren los medios, la motivación y la oportunidad necesarios para desarrollar sus ideas. No todas las compañías deben invertir en startups para garantizar el crecimiento en los mercados en constante cambio. Las empresas con visión de futuro invertirán en las ideas y el talento nativo de sus organizaciones para desplegar una cultura de startup que las ayude a crecer internamente.

Remington Tonar | 30 oct 2018
tiles1

¿Cómo podemos ayudar?

Hable con un especialista de Mercer

back_to_top