Carrera

En los últimos años, el desarrollo profesional de la mujer, el cambio en las prácticas y la diversidad se han vuelto conceptos populares en Japón. Es más, en septiembre de 2015, se promulgó la Ley de Mujeres Activas y, en junio de 2018, la reforma de las prácticas laborales. La promoción del avance social femenino ocurre en un contexto de disminución de la fuerza laboral debido a la baja tasa de natalidad y a la longevidad de la población, un aumento de la conciencia laboral en virtud del aumento en la proporción de mujeres que ingresan a la universidad y una disminución en los ingresos masculinos causada por el bajo crecimiento económico. Como resultado, la llamada "curva M" ha vuelto simbólico que el avance social de las mujeres se vea inhibido por el parto y el cuidado de los niños. Sin embargo, esta curva ha mejorado en Japón, en los últimos años y no se ha vuelto inferior si se compara con sus equivalentes en países extranjeros. Aunque la curva M se esté reduciendo debido a la expansión del sistema de permisos para el cuidado de los niños y al desarrollo del centro de cuidado infantil, entre otros factores, aún es posible que las mujeres continúen trabajando. Esto se debe, en gran medida, al aumento del empleo irregular de las mujeres. Hay muchas razones por las que las mujeres optan por trabajos irregulares que les generen bajos ingresos, como "poder trabajar en horarios propios que les convengan" o "encontrar un fácil equilibrio entre el trabajo y las circunstancias familiares, como las tareas domésticas o el cuidado de niños". Además, en Japón, la proporción de mujeres en cargos ejecutivos y gerenciales sigue siendo baja. Si bien el empleo femenino progresa gradualmente, el papel profesional de la mujer sigue siendo de apoyo y, actualmente, existen muchos desafíos en términos de formación profesional. Es probable que Japón enfrente, de ahora en más, una escasez de mano de obra sin precedentes asociada con una disminución de la fuerza laboral. Por lo tanto, las empresas japonesas tendrán la obligación de garantizarse una fuerza laboral, integrada tanto por mujeres como por empleados de todas las generaciones o de diversas nacionalidades, y promover sus actividades a medio y largo plazo. Por lo tanto, no solo coexistirán recursos humanos diversos dentro de la empresa (= diversidad), sino que todos y cada uno de sus miembros deberán ser respetados como miembros de la organización y podrán participar en sus actividades y tomas de decisiones (= inclusión). Al mismo tiempo, también será necesario aumentar su disposición a contribuir voluntariamente (= mejora en el compromiso), así como apuntar a aumentar la competitividad de las organizaciones y empresas. Pero, si bien los esfuerzos para mejorar la inclusión y el compromiso son muy diversos y están interrelacionados de una manera complicada, no es posible ver sus efectos, a pesar de todos los esfuerzos individuales. Para vincular estos esfuerzos, a la hora de reconstruir la competitividad de la empresa, hay que tener en cuenta tres pilares: ① construir relaciones de confianza, ② ser flexible en términos de tiempo y ubicación, ③ respetar la diversidad y la individualidad, para lo cual será necesario verificar tanto el propósito como el enfoque de la organización. ① ¿Será útil construir una relación de confianza en el trabajo?   Ya no es la "empresa" la que desempeña un papel importante en el aumento de la inclusión y el compromiso en una persona, sino el "lugar de trabajo". En el lugar de trabajo, todos y cada uno de los empleados pueden ser ellos mismos, en otras palabras, pueden expresar libremente sus pensamientos. Allí, el sentido de seguridad y la confianza en que se les escuche se convierten en premisas importantes para promover la inclusión. Esto es similar a la "seguridad psicológica" (psychological safety), que resultó clave en la mejora de la productividad de Google. Por ejemplo, las diversas formas de comunicación abierta, el intercambio de información y las iniciativas, como la visualización del trabajo, deberían, en última instancia, ayudar a generar confianza entre la organización y los individuos. Además, fomentar relaciones de confianza es más importante que cualquier otra cosa. Creo que desarrollar la capacidad y la creatividad de todos y cada uno de los empleados llevará a aumentar la productividad de todo el equipo. ② ¿Quiere mejorar la flexibilidad horaria y el lugar de trabajo?   En Japón, es tradicional que el funcionamiento de una empresa se base en que los empleados puedan aceptar el principio de los "3 ilimitados" (carga de trabajo, lugar y horario de trabajo ilimitados). Sin embargo, como en los últimos años aumentó el número de empleados que, además de trabajar, cuidan de familiares y de niños, así como el número de hogares con ingresos dobles y de empleados con problemas de salud y mentales, el número de empleados dispuestos a aceptar el principio de los "3 ilimitados" es cada vez menor. Cuando el discurso de los jefes fomenta y aprueba amplios horarios laborales en el lugar de trabajo, los empleados que por alguna circunstancia no pueden cumplir con ellos sienten que "no son 100 % libres en el lugar de trabajo". Esto impedirá que desplieguen tanto su habilidad como su creatividad. Además, si la información se comparte solo con las personas que están en el lugar de trabajo, los empleados que trabajan desde el hogar o desde lugares remotos tendrán una sensación de alienación. Incrementar la flexibilidad de cuándo y dónde trabaja una persona y, por lo tanto, promover la mejora del entorno y de los procesos de trabajo para aumentar la conciencia de la participación de los empleados que viven diversas circunstancias puede transformar la empresa en una organización en la que trabajar sea algo fácil para todos. ③ ¿Ha tenido en cuenta una perspectiva que respete la diversidad y la individualidad?   En los sistemas de gestión de recursos humanos y de personal, también redefinimos, en los últimos años, las diversas necesidades de los empleados desde una perspectiva amplia, ampliando los esfuerzos para apoyar activamente el desarrollo de la carrera y las competencias, el equilibrio entre vida profesional y vida personal y la salud de cada individuo. · Por ejemplo, desde aproximadamente el año 2010, en algunas compañías occidentales se introdujo el llamado "no rating". En lugar de vincular los resultados de la evaluación de personal a su gestión, esta suele generar una retroalimentación, destinada a favorecer el desarrollo y el crecimiento y fomentar la individualidad de nuestros empleados. En Japón, la idea de vincular la evaluación a la gestión de personal sigue siendo fuerte y no hay muchas compañías que la hayan implementado. Sin embargo, en el sistema de evaluación existente, la capacidad de dar una retroalimentación rápida es beneficiosa para el crecimiento y desarrollo profesional individual de cada empleado. · Asimismo, en términos remunerativos, los beneficios pasan de percibirse solo en metálico a toda una variedad de formas (= incentivo total o valor total). Se considera que el "incentivo" incluye comunicar el significado de trabajar en la empresa, brindar oportunidades para el desarrollo profesional y de habilidades, así como alentar que los empleados muestren su creatividad y capacidad, con miras a generar un mayor compromiso. Al abordar las medidas para mejorar la inclusión y el compromiso con los pilares 1 a 3 anteriormente mencionados, es extremadamente importante verificar la validez de los propósitos y los enfoques de la organización, así como justificar con hechos y datos objetivos cuáles son los problemas en la organización actual, cómo deberían solucionarse y qué áreas deberían priorizarse. Además, si dentro de un equipo de varios miembros se quiere lograr que los individuos aporten ideas y tengan una actitud colaborativa, será necesario emplear una gestión avanzada para que los futuros líderes generen innovación y conduzcan a la rentabilidad. Es más, para que los esfuerzos de inclusión y compromiso sean exitosos, es esencial contar con líderes que brinden "apoyo e integración", es decir, que tengan un estilo inclusivo, pero que al mismo tiempo aporten "administración y supervisión". En un futuro que se presenta volátil, incierto, complejo y ambiguo, establecer relaciones de confianza con colegas que simpaticen con la visión de la empresa y trabajar en una organización que pueda mantener un entorno de flexibilidad y respeto por la diversidad y la individualidad será lo que brinde mayor seguridad a las personas. Es más, solo en este tipo de configuración organizacional los individuos dejarán de trabajar por su cuenta y tendrán una alta predisposición a colaborar. Con empleados tan comprometidos, toda empresa podrá convertirse en una organización sólida, competitiva y resiliente.

Rina Bando | 02 may 2019
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