Carrera

La transformación digital está aquí y está influyendo a las empresas en grados diversos en una serie de industrias. Para que una organización tenga éxito en la adopción de soluciones tecnológicas, debe encontrar formas de involucrar a su personal en esta transformación digital o se quedará atrás de sus competidores. Para ayudar a determinar los enfoques de mejores prácticas para avanzar en la transformación digital, recientemente entrevistamos a gerentes y empleados a la vanguardia de la revolución digital. Descubrimos dos resultados distintos. El primer hallazgo es que la revolución digital aún se encuentra en sus etapas iniciales y aún no ha tenido los profundos efectos positivos o negativos que muchos predijeron. De alguna manera, este primer hallazgo puede ser visto como una ventaja, ya que nuestra segunda conclusión clave de las entrevistas es que las estrategias y procesos para gestionar los cambios tecnológicos aún no están bien desarrollados en muchas organizaciones, por lo que los problemas y riesgos relacionados con la transformación digital y el compromiso correspondiente del personal siguen siendo prominentes. Si las empresas realmente quieren elevar su productividad, mejorar su tasa de rendimiento y producir resultados de trabajo positivos a través de la tecnología, primero deben ajustar su administración de las innovaciones tecnológicas. Un nuevo proceso integrado para el diseño del personal en el futuro El proceso tradicional de gestión que las organizaciones han seguido durante años tiene un patrón muy secuencial. El diseño de la estrategia de tecnología digital (definido por los gerentes o proveedores) se da en la etapa de implementación, y después de esta, se capacita al personal y se realizan los ajustes necesarios sobre este (por departamentos de RR. HH.). Este enfoque es reactivo y a menudo muestra una divergencia entre los objetivos comerciales y las estrategias del personal: los departamentos de RR. HH. No participan en el diseño de la estrategia, definida por los gerentes; mientras que los gerentes no participan en los detalles de las estrategias del personal definidas por los departamentos de RR. HH. Si bien este enfoque puede funcionar en algunos casos, para prepararse para la revolución digital, con sus rápidos y más complejos cambios, creemos que se necesita de un enfoque más dinámico y alineado. Proponemos un nuevo modelo integrado en el que los procesos están interrelacionados, y los recursos humanos y el personal en sí mismos contribuyen al diseño de soluciones tecnológicas. El objetivo de este proceso es vincular el diseño de la estrategia digital con el diseño del personal para el futuro, desde el comienzo. En lugar de un enfoque secuencial con pasos definidos, todo el modelo funciona como un círculo continuo, sin un punto inicial o final concreto. Una diferencia fundamental para este modelo es que el personal y los recursos humanos tienen voz en la definición del problema tecnológico y en la selección de soluciones, así como en los ajustes relacionados con el personal. La creencia detrás de este sistema es que si queremos mejorar el personal del futuro, debemos aprovechar su aporte y darle forma a la revolución digital en torno a sus necesidades. Diseñar el personal para el futuro1 Anexo 1: Pasar de un proceso secuencial de desarrollo de estrategias del personal a un proceso circular integrado. Cinco elementos clave para una transformación digital exitosa Las empresas se benefician del diseño y la implementación de la tecnología de una manera reflexiva e integrada que involucra al personal. Al involucrar a los trabajadores en el diseño de la definición de problemas que mejor comprendan los procesos que pueden mejorarse, racionalizarse o incluso eliminarse, las compañías pueden evitar los cambios y cuellos de botella que luego agregan costos, reducen las mejoras continuas e inhiben la aceptación del usuario. Por otra parte, al adherirse a los procesos secuenciales de diseño e implementación de la tecnología, el «viejo modelo» disminuye las innovaciones adicionales que pueden hacer las tecnologías en nuevos usos e imprevistos que aumentan las capacidades digitales de una organización. Además, dejar a los usuarios finales/ trabajadores fuera de las primeras etapas aumenta la probabilidad de que el nuevo panorama digital amplíe la brecha entre ganadores y perdedores en el proceso de transformación digital. Los resultados de nuestra entrevista indican que una transformación digital exitosa incorpora los siguientes cinco elementos clave en un nuevo modelo holístico: 1. El Director Digital (CDO) como un componente clave en la transformación: El CDO funciona como integrador del sistema y facilitador del proceso de cambio. 2. Mejora proactiva del personal: La capacitación suficiente del personal y las inversiones realizadas antes del proceso de implementación ayudan a garantizar que el personal tenga las habilidades y la disposición cultural para trabajar de manera efectiva con las tecnologías digitales. 3. Diseño de la tecnología colaborativa: Los proveedores, los gerentes internos de la empresa y los trabajadores definen en conjunto los problemas/oportunidades que la digitalización podría abordar. 4. Aumento del aporte humano con Inteligencia Artificial (IA): Considerar los cambios sistémicos del proceso a través de la IA (procesos puros de IA, pero también la IA que contribuye con los humanos). 5. Integración de la tecnología en flujos de trabajo: El personal más cercano al trabajo que se va a digitalizar entrará en el diseño desde el principio. No solo se considera a la automatización de los procesos existentes, sino que también se piensa en el proceso en sí mismo (y se lo optimiza). Se hace imperativo que las empresas actúen rápidamente para que su organización no se quede atrás frente a los mejores competidores de su industria. BUCEAR PROFUNDO: LA FUNCIÓN DEL DIRECTOR DIGITAL (CDO) A medida que las operaciones comerciales cambian y se adaptan a la revolución digital, la necesidad de una nueva posición ejecutiva se hace evidente. Aquí entra el Director Digital (CDO). La función del CDO fue creada por algunas empresas para diseñar y liderar la digitalización estratégica. Sin embargo, existe cierta incertidumbre en torno a las responsabilidades de la función, debido a las inevitables superposiciones con las funciones del Director de Información (CIO) y del Director de Tecnología (CTO). Si bien no hay dos organigramas o acuerdos de presentación de informes iguales, el CDO, en general, debe entenderse como una función más evolucionada, que combina elementos de las funciones del CIO y del CTO para lograr un cometido de transformación digital global en toda la organización. El CDO tendrá que ser un integrador digital. Además de una amplia experiencia técnica, este también debe comprender las operaciones y las consideraciones organizacionales. Tal combinación de habilidades permitirá al CDO abordar la tecnología desde una perspectiva de diseño y convertir los datos en un activo estratégico. En nuestros resultados, determinamos que los CDO deben tener los siguientes tres rasgos para ser efectivos en su función: ❏ Deben tener mentes curiosas y desafiar continuamente la forma en que opera una organización, además de dar soluciones directas para los desafíos identificados. ❏ Deben tener conocimientos técnicos avanzados para que puedan seleccionar e implementar las innovaciones tecnológicas correctas. ❏ Deben comprender la tecnología y las interacciones humanas para gestionar la integración continua y los procesos de cambio de la nueva tecnología. Muchas organizaciones aún no han definido el puesto de CDO y eligen repartir las responsabilidades entre departamentos y ejecutivos. Sin embargo, para competir en la revolución digital, las empresas deberían comenzar a considerar cómo un CDO específico podría impactar en sus innovaciones técnicas y en su compromiso con el personal. UN CASO DE ESTUDIO LA SITUACIÓN Un gran actor mundial de servicios públicos con sede en Singapur se enfrentó a obstáculos perjudiciales tanto dentro como fuera de su organización. La habilitación del Internet de las Cosas para los equipos de la planta significó un aumento exponencial, tanto en el volumen como en la velocidad de los conjuntos de los datos masivos, desde múltiples fuentes que se esperaba que se integraran y analizaran. Esta situación se vio agravada por la ambigüedad en torno a la seguridad de los datos, la conectividad, el acceso y la propiedad. La proliferación de nuevas tecnologías y la adquisición de nuevos activos (plantas) dieron como resultado una situación en la que la organización tenía múltiples e incompatibles plataformas. Su estructura organizacional también levantó algunas banderas rojas. Su departamento de Tecnología de la Información (TI) fue visto como un centro de costos e informado en Finanzas. El equipo de TI estaba integrado predominantemente por generalistas, mientras que los servicios especializados eran subcontratados. LA SOLUCIÓN Mercer tuvo la tarea de diseñar una nueva estructura para el departamento de TI, como parte de una estrategia de transformación digital más amplia. Parte de nuestras recomendaciones incluyeron: La creación de la función del Director Digital (CDO), para impulsar la alineación de sus objetivos con los equipos de tecnología de operaciones (OT) y TI. La función del CDO se diseñó para desarrollar una estrategia digital y elevar la transformación digital en conversaciones con el conjunto de ejecutivos, tanto desde una perspectiva interna (análisis de negocios y toma de decisiones) como externa (plataformas e interfaces frente a clientes). Uno de los objetivos clave de la función del CDO fue garantizar que los altos ejecutivos no solo tuvieran una visión holística de la propiedad y el impacto de las decisiones tecnológicas, sino que también invirtieran en impulsar los resultados que generarían rendimientos de estas decisiones.

Antonis Christidis | 21 ago 2018
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Carrera

¿Existirán los puestos de trabajo de su equipo dentro de cinco años? ¿Qué está haciendo usted para ayudar a los integrantes de su equipo a prepararse para su próximo cargo? Según un estudio que Mercer ha publicado recientemente, Talent Trends 20181, más de la mitad de los ejecutivos creen que al menos el 20 % de los cargos en sus organizaciones ya no existirán en el año 2022. ¿Qué está haciendo usted para garantizar que su organización cuente con el talento necesario para satisfacer las necesidades comerciales en constante cambio? Aquí le ofrecemos una sugerencia. La creación de una plataforma y una estrategia de pautas de movilidad laboral dentro de una organización permite que los empleados permanentes y temporales se conecten a una estructura orgánica en donde sus habilidades en constante cambio coincidan con las necesidades comerciales en tiempo real. Esto se alinea con los resultados del informe El futuro del trabajo del Foro Económico Mundial, donde el 39% de los encuestados afirmó estar a favor de la movilidad y la rotación laboral2, y con los resultados del informe Cómo prosperar en una época de disrupción, donde el 71% de los encuestados afirmó que se fomenta la movilidad interna.3 Para reducir esta brecha entre la intención y la acción se puede generar un entorno de prosperidad y establecer una estrategia de pautas de movilidad laboral dentro de la organización. Atraer a los empleados en una organización próspera Las organizaciones prósperas a menudo despliegan energía y autenticidad, que son los principales factores para atraer a un empleado. Los estudios realizados revelan que los empleados que se sienten estimulados por sus proyectos y cómodos consigo mismos en el trabajo, tienen 84 % más probabilidad de expresar satisfacción en el trabajo, un mayor deseo de permanecer en la organización y se muestran dispuestos a recomendar su lugar de trabajo a otros.3 Además, las organizaciones prósperas suelen tener impacto social, representan una cultura de confianza y un espíritu de virtud. Estas organizaciones son ágiles, responden a los cambios externos y ofrecen objetivos profesionales claros para el crecimiento laboral de los empleados. En este tipo de entornos, los empleados se sienten partícipes, empoderados y estimulados. Se sienten seguros con respecto al futuro, su trabajo los entusiasma y desean permanecer en la organización. Figura 1. Si una organización próspera es fundamental para atraer a los empleados, ¿cómo se puede generar una organización próspera? Aquí le ofrecemos cuatro pasos que le ayudarán a comenzar: Labore e implemente pautas de movilidad laboral efectivas y con capacidad de respuesta dentro de la organización Los líderes que se enfocan en el futuro identifican a las personas que son capaces de impulsar el negocio, incluso si esas personas no ocupan una posición influyente en la actualidad o si sus cargos futuros aún no se han creado. Esto tiene implicaciones para el desarrollo de capacidades y para la planificación de empleo, cargos y carreras laborales. Las pautas de movilidad laboral dentro de una organización son un aspecto de la elaboración de estrategias de personal enfocadas en el futuro, donde los empleados comprenden que tienen un impacto en su trayectoria profesional. Las pautas de movilidad laboral dentro de una organización se popularizaron en el Ejército de EE. UU. Era una manera de medir el progreso y el éxito de los soldados donde las competencias se podían definir como comportamientos observables. A finales de la década de 1990, estas oportunidades dentro de una organización evolucionaron y se utilizaron para las competencias laborales. Sin embargo, en la actualidad, las buenas pautas de movilidad laboral dentro de una organización se concentran más en la trayectoria de los empleados que en la evaluación, son el aspecto central del proceso relacionado con el personal, se basan en las habilidades que ponen de relieve el impulso de un mayor éxito comercial y generan entusiasmo entre los empleados. Las pautas de movilidad laboral dentro de una organización también se están tornando flexibles e individualizadas, tanto desde la perspectiva de la gerencia como del empleado. Las oportunidades efectivas y con capacidad de respuesta dentro de una organización permiten que los empleados diseñen su propia trayectoria y generen sus propias experiencias. Por otro lado, los gerentes pueden tener una idea de las aspiraciones de sus empleados. Las conversaciones pueden ir más allá de los temas relacionados con el rendimiento con el fin de identificar las experiencias y competencias que los empleados necesitan para organizarse y crecer. A nivel macro, las pautas de movilidad laboral dentro de una organización también aportan ideas y sugerencias a las organizaciones. Estas muestran el estado actual del personal y detectan qué capacidades se deben desarrollar. Además, las plataformas de pautas de movilidad laboral dentro de una organización democratizan la información y las oportunidades. Fuel50, por ejemplo, es una solución intuitiva y personalizable que utiliza IA para ofrecer transparencia en la trayectoria profesional, que además es escalable y ágil. La herramienta CareerDrive de Fuel50 permite que los usuarios o los empleados administren sus carreras o inviertan en estas, comprendan los valores organizacionales y cómo pueden alinear sus carreras con la trayectoria comercial y las expectativas de las funciones actuales y las nuevas. Figura 2. Pautas de movilidad laboral dentro de la organización ¿Desea generar pautas de movilidad laboral efectivas y con capacidad de respuesta dentro de la organización? Recomendamos seguir estos siete pasos: Aquí ofrecemos seis consideraciones para generar pautas de movilidad laboral sólidas dentro de su organización: Preparación para el futuro A nivel macro, las organizaciones deberán crear una infraestructura digital que respalde una economía interna de trabajos independientes. Esto se adapta a la forma en que los trabajadores aportan sus habilidades. Ahora lo hacen para proyectos y equipos en lugar de hacerlo para la empresa. La gestión individual de carreras a veces será impulsada por el “mercado laboral” interno, donde los empleados compitan por proyectos y trabajen de manera independiente a nivel interno. Las empresas deben proporcionar una infraestructura para respaldar esta modalidad. Las competencias solían ser factores que permitían pautas de movilidad laboral sólidas dentro de la organización, y que definían requisitos laborales técnicos. Ahora, se hace hincapié en las competencias como componentes fundamentales para los empleos del futuro. Según el informe El futuro del trabajo del Foro Económico Mundial, para 2020 “más de un tercio de las habilidades básicas que se solicitan para la mayoría de las ocupaciones abarcará habilidades que no se consideran fundamentales para el empleo en la actualidad”2. Ante este contexto, los líderes deben concentrarse en cómo ayudar los empleados a generar competencias de agilidad. Una mayor variedad de habilidades posibilitará un mayor éxito a nivel individual y empresarial. Para ser competitivos en el futuro incierto del mundo laboral, los empleados deberán ser curiosos. Otra característica deseada será la de buscar información y experiencias nuevas, y analizar flujos de datos para obtener ideas relevantes que requieren del criterio humano. Otras habilidades que se demandarán será una mentalidad enfocada en el crecimiento y el pensamiento crítico. Los empleados, con un enfoque cada vez mayor en el futuro, preguntan cómo pueden prepararse para obtener las habilidades necesarias para tener éxito. Los empleadores pueden y deben brindar esa respuesta para lograr la participación de sus empleados. Esto se puede lograr con un lugar de trabajo próspero y con pautas de movilidad laboral sólidas dentro de la organización.   1 Global Talent Trends Study 2018 | Mercer     https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html 2 The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution | World Economic Forum   http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf 3  Thriving in an Age Of Disruption | Mercer   https://www.mercer.com/our-thinking/thrive/thriving-in-a-disrupted-world.html   4 Career Development Opportunities | Thai Union     www.thaiunion.com/en/careers/career-development-opportunities

Vidisha Mehta | 28 jun 2017
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Innovación

Cuando hablamos del impacto de la tecnología en distintos ámbitos de la vida, es difícil no caer en frases comunes y clichés que ya forman parte de la jerga gerencial. ¡Cuántas veces hemos escuchado, por ejemplo, que una compañía está pasando por una “fase de transformación tecnológica” o “digitalizándose”? A veces, estas afirmaciones responden más a una moda que a un compromiso real por parte de las organizaciones. En un arranque de honestidad, el director de una empresa con la que trabajamos nos dijo recientemente: “Queremos ser digitales, pero no estoy completamente seguro de qué significa eso”. La inquietud, sin embargo, es totalmente real. Son muchas las organizaciones y los individuos que buscan desarrollar habilidades para enfrentar las nuevas circunstancias. La gran incógnita es averiguar cuáles son exactamente esas habilidades, en un ambiente en el que enfrentamos una sobrecarga de información sobre el avance tecnológico y sus probables exigencias. La situación se agrava ante la convivencia de varias generaciones dentro de las empresas, con distintos niveles de exposición, entendimiento y seguridad ante el uso cotidiano de la tecnología. En qué habilidades enfocarse En el último año, cada vez más empresas nos han pedido ayuda para definir esquemas de trabajo y habilidades críticas para el futuro. En esa búsqueda, hemos encontrado que, más que identificar habilidades específicas para cada segmento, las organizaciones se inclinan por sets de habilidades para facilitar la “aplicación de la tecnología dentro de la industria”. Nuestros clientes del sector bancario, por ejemplo, comienzan a usar las redes sociales como un canal de mercadotecnia y distribución. De hecho, su equipo de mercadotecnia digital debe de ser capaz, no solo de comunicar los diferenciadores de sus productos, sino de entender cómo es que un anuncio en Facebook se traduce o no en una decisión de compra. En una rama distinta, una empresa que se dedica a la fabricación de barcos busca desarrollar habilidades de “manufactura aditiva” (lo que comúnmente conocemos como impresiones 3D) dentro de sus procesos de ingeniería para mejorar la generación de prototipos. Sin embargo, con el vasto número de soluciones tecnológicas disponibles vienen también temores relacionados con la irrelevancia y la redundancia. De acuerdo con The Wall Street Journal, la colocación de servicios en el extranjero –particularmente de centros de telemarketing que se convirtieron en un pilar para economías como las de India y Filipinas a fines de los noventa y principios de siglo– parece tener por delante un cambio disruptivo importante. Basta percatarse de que la atención personal al cliente está siendo reemplazada por sistemas inteligentes de respuesta, conocidos como chatbots. Solo hace falta hacer una llamada al centro de atención de Apple o United Airlines para apreciar qué tan rápido (y bien) está evolucionando esta tecnología. Es un hecho que la interacción vía comandos de voz crecerá más en el corto plazo, no solo en lo que toca a la atención al cliente, sino también en la navegación por internet y las compras en línea (pensemos en Siri o Alexa). Entonces, ¿cuáles son las habilidades en las que deberían enfocarse las organizaciones en vista de los cambios que están redefiniendo la forma en la que trabajamos? La respuesta es compleja y depende de cada industria, de su ubicación geográfica y de otros factores. Solución de problemas, aprendizaje constante y flexibilidad El reporte El futuro del trabajo, del Foro Económico Mundial, cita algunas habilidades críticas para todos los sectores. Entre ellas destacan la solución a problemas complejos, el aprendizaje constante, la flexibilidad cognitiva y la creatividad. Estas habilidades son todavía más críticas en los países emergentes, donde la evolución de la tecnología impacta en los empleos de manera más pronunciada. En Mercer, atestiguamos esta tendencia en el trabajo que realizamos en países asiáticos, ya sea con agencias gubernamentales o con diferentes sectores productivos, entre ellos los enfocados en la tecnología y las telecomunicaciones, así como algunos que forman parte de industrias tradicionales, como la manufacturera. Otra habilidad presente en diversas industrias es el manejo de tecnologías de la comunicación e información; esto es, el uso de sistemas digitales, herramientas de comunicación y redes para acceder, gestionar, integrar, evaluar y crear información. Por otra parte, el Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés) tiene un impacto profundo en los consumidores y en la industria, y son cada día más las empresas tradicionales que están considerando esquemas para incorporar sus sistemas y herramientas. Seguridad informática y pensamiento "Transdisciplinario" La penetración tecnológica coloca otro término en primera fila: la seguridad informática para prevenir un ciberataque. En esta línea, las agresiones van desde el robo de identidad de individuos hasta la infiltración en dispositivos con acceso a internet, como cámaras de video y redes caseras. Basta pensar, por ejemplo, en el caso del virus Mirai, que surgió a fines de 2016 e impidió el acceso a plataformas como Netflix y Twitter durante horas. Con la mayor aplicación de dispositivos conectados a la red, estos ataques serán cada vez más frecuentes y severos, por lo habrá que desarrollar habilidades específicas para combatirlos. Organizaciones e individuos deben entender los riesgos asociados con ellos y cómo es posible contribuir a prevenirlos. Otra destreza interesante que se suma al listado de habilidades críticas es el pensamiento “transdisciplinario”, término que se refiere a la capacidad de combinar conceptos de distintas disciplinas para desarrollar un acercamiento holístico a la solución de problemas o el desarrollo de productos. Pensemos, por ejemplo, que la complejidad en la automatización de las líneas de producción crece de manera exponencial. Por ello, los ingenieros de procesos expandir su conocimiento de programática más allá del manejo del software que se utiliza en la programación automatizada. Con este panorama por delante, campos como la bioinformática (una combinación de computación, estadística y biología, entre otras disciplinas) y la aplicación de análisis de datos en diferentes áreas son cada vez más comunes. Como ocurre con cualquier cambio importante, el impacto de la tecnología trae aparejados riesgos y oportunidades. Mientras que una gran cantidad de empleos se vuelve irrelevante, surgen nuevas habilidades y puestos de manera acelerada. Los trabajos que parten de estas habilidades emergentes tienen el potencial de ser más satisfactorios e interesantes que las vacantes rutinarias que reemplazan. Después de todo, la Revolución Industrial trastocó a un mundo dominado por la mano de obra, propiciando el surgimiento de nuevas habilidades que mejoraron también la calidad de vida. En este horizonte, una de las habilidades más importantes a desarrollar es la del aprendizaje permanente. Esto significa tener la habilidad de obtener constantemente nuevos conocimientos. Queda en nosotros, como organizaciones e individuos, seguir desafiándonos para crecer en nuevas áreas, así como desarrollar y dominar las habilidades que necesitamos para prosperar mañana, por sobre aquellas que requerimos para sobrevivir hoy.

Vidisha Mehta | 30 may 2017
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