キャリア

GCCの家族経営企業:後任計画による事業継続性の確保

2019年5月30日
  • Mustafa Faizani

    マーサー、アラブ首長国連邦・インド・中東・トルコ・アフリカゾーンCEO

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"「GCCでは、多くの企業がバトンを次世代に引き継ぐ状況にあることから、相続計画や後任計画への関心が高まっています。」."

家族経営企業がさまざまな業界にわたり、湾岸協力会議(GCC)全体で目立っていることは間違いありません。中小企業から有名な多国籍企業まで、家族によって所有・経営される企業が現代の国家の基盤となっています。

これらの企業の多くは、50年にわたり存続し、今日もなお生き残っています。第1世代が退陣し始めると、第2、第3世代への所有権の移行が見られます。中東では、今後10年間で約1兆ドルの資産が次世代の家族経営企業に譲渡されると推定されています。1

第1世代から第2世代への移行、そして徐々に増える第2世代から第3世代への移行は、こうした企業の持続可能性と成長に大きな影響を与えることでしょう。その結果、多くの企業がバトンを次世代に引き継ぐ状況にあることから、相続計画や後任計画への関心が高まっています。

現在のリーダーは家族内で事業を続けることを望みますが、移行のかなり前に準備が整っていない場合、多くの問題が発生するおそれがあります。このような準備不足は一般的なものです。リーダーは日々の事業運営に夢中になるあまり、長期的、戦略的な優先事項を見失うことは容易だからです。リーダーシップや所有権の変更に取り組まなかったことによる損失は、かなり大きくなる可能性があります。明確で戦略的な後任計画がないと、企業内で混乱、紛争、不確実性が生じて、買収や乗っ取りの対象になりやすくなります。

企業を長く存続させ、これまで築き上げてきた財産を維持できるかどうかは、相続計画と後任計画を通じて、こうした変化を先取りできるかどうかにかかってきます。

強力な社内人材戦略を立てる

 

計画を立てることには、多くの利点があります。最優先事項は、リーダーシップの継続性を確保することです。これは従業員のエンゲージメントを維持し、定着率を確保するための重要な要素になります。また、重要な役職について社内の候補者を採用するための時間的余裕が生まれるため、外部の候補者を探す費用を回避できます。社内候補者は、組織をよく知っており、社外からの採用に比べて成功する可能性が高い傾向にあります。また、社内の人材を昇進させることは、優秀な従業員の定着に役立ちます。それらの従業員が成長のチャンスを見いだし、成長を追求し続けるためです。

さらに、強力な人材戦略によってリーダーの役職を迅速に埋めることができれば、空席の役職による費用やリーダーシップの欠如による過ちだけでなく、過失による法的責任の発生を回避するのにも役立ちます。

運営構造を評価し、段階的に実行する

 

リーダーはしばしば、まず現在の報告体制と組織図を見て、誰が次のリーダーとなり得るかを評価します。しかし、組織の運営構造と、時間の経過に伴いそれがどう変化し得るかといった点を考えることも重要です。リーダーは、企業の成長に伴って職務別の活動をどのように発展させるかを検討しながら、この重要な変化の間、株主の体験にも目を向けなければなりません。職務を引き継ぐ人を選択する前に、こうした要素を検討する必要があります。

このプロセスの一環として、後任計画を段階的に行うことが重要となります。まず、会社にとって不可欠な役割を特定するとともに、要件を最もよく満たす後任人材のグループを選定することが重要です。「適切な評価」を確実に行って、準備の進み具合を見極めることで、次世代における企業のリーダーシップを強固なものにすることができます。過去の業績測定、360度のリーダーシップ行動テスト、将来性予測の手段など、さまざまな評価方法が適しています。

経営幹部のリーダーシップの関与

 

最後に、後任計画プロセスには、経営幹部のリーダーシップの関与が不可欠です。企業の上級幹部は、次世代人材の登用計画に全面的に携わり、頻繁に集まって、戦略的な人材管理問題について議論すべきです。

企業の後任計画の最終的な結果は、社内の支持とコミットメントが得られるかどうかによって変わってきます。業務上の必要性や予期せぬ変更によって中断が生じることは避けられません。それでも事業承継を徐々に前進させ続けるには、高いレベルのエンゲージメントと継続的な取り組みが必要です。

家族経営企業の後任計画についての詳細は、こちら をご覧ください。

出典:

1Augustine, Babu, "Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability" Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

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マーサーメトルの人材獲得状況2019年次報告書によると、人材獲得は企業が直面する最大の課題の1つです。テクノロジーによるイノベーションが市場を席巻し、スキル評価にますます重点が置かれるようになっているため、人材評価は競合他社に先駆けて高いポテンシャルを持つ人材を獲得するマラソンのようなものになっています。 求人プロセスは新聞広告からソーシャルリクルーティングに進化しています。さらに、次の業界トレンドは採用の自動化です。企業の採用活動は人手を介したプロセスからテクノロジー主導型のプロセスに流れ始めています。 テクノロジーで人材状況を改善する3つの方法は次のとおりです。 1.テクノロジーで雇用主のブランド価値を向上させる   2019年以降も優秀な人材を惹きつけ、維持しておくためには、強力なブランドを構築することがすべての雇用主の優先事項であるべきです。職場環境を改善し、従業員のエンゲージメントを高める努力を惜しまない企業がますます増える中では、ブランドに関するポジティブな話題がマーケットで拡散するように図る必要があります。 また、LinkedInの最新レポートでは、求職者の75%が企業に入社する前に社内のインナーブランディング(ブランドの理念やビジョンを社内に浸透させるための活動)を考慮していることを示しています。1ポジティブなインナーブランドは、質の高い人材を引き付け、維持し、そして紹介を通じて自動的に複数の求人の応募が得られるようになります。これがインナーブランディングの力です。 ここでテクノロジーによりどんな違いが生じるでしょうか?最新鋭のツール、アプリケーション、ソリューションを使うことで、大きな違いをもたらすことができます。スマートキャリアサイト、堅牢なソーシャルメディアの存在、求職者関係管理(CRM)システムなどのテクノロジーは、より洗練されたブランド戦略を実現する上で企業を支援することができ、それに伴うあらゆるメリットをもたらすことができるのです。 2.テクノロジーで求職者のエクスペリエンスを改善する   求職者が複数の求人から選べる場合、入社を促すにはそれなりの理由がなければなりません。高い給与だけが動機になるとは限りません。求職者のエクスペリエンスを満足のいくものにすることが決め手になる可能性があります。 採用プロセスは大きく3つの段階に分類されます。ソーシングリクルーティング、選考と決定、そしてオンボーディングです。採用担当者の仕事は、各段階においてシームレスでストレスフリーなエクスペリエンスを提供することであり、求職者が「この会社の採用プロセスはしっかりしている。きっと仕事もしやすいに違いない」と考えるようにすることです。その後は心配することはありません。一方、いずれかの段階で障害が発生したり、採用プロセスの段取りが悪いという印象を与えてしまった場合、求職者が他社のポジションを探してしまう可能性があります。 採用テクノロジーを導入することによって、求職者に優れたエクスペリエンスを提供するための選択肢が広がります。 3.テクノロジーで人材プールの質を高める   かつて企業には、人事評価と採用に関する標準化された手順がありませんでした。新聞広告、飛び込み、体系化されていない面接、さらにはペーパーテストの穴埋め問題に頼っていました。ただし、時が経つにつれ、企業はこれらの手法に欠点があることに気付くようになりました。 従来の採用方法は時間がかかり、複雑で、バイアスがかかっていました。人事担当者は面接で質問をする際、具体的なデータやフレームワークを持ち合わせていないため、求職者のソフトスキルの評価や弱みの理解ができずにいました。結果として求職者の辞退率が高まり、雇用主にとってジレンマとなっていました。 このようにプロセスが体系化されていなかったため、オンラインアセスメントの役割が高まり、今では求職者の有するスキルに基づいて、特定の職務に理想的な求職者の最終候補者のリストを提示するまでになっています。さらに、これらの事前審査によって、新入社員の仕事の能力とと定着率も予測します。一般的に、特に優秀な人材が求人市場に出るのは平均10日間と言われています。そのため企業は、優秀な求職者に関心を持ってもらえるように、さらに実践的、短期間、かつ興味深い人材獲得プロセスの開発を進めています。 さらに、マーサーメトルのレポートによると、企業の53%はコンピテンシーベースの面接を行い、40%は優秀な人材を採用するためにビデオ面接を活用しています。新時代の採用方法は、求職者のエンゲージメントを高めるだけでなく、人材の質も向上させます。2017年には、IT/ES業界ではアセスメントの活用が132%増加し、銀行金融サービスおよび保険(BFSI)業界では217%の増加が見られました。 採用テクノロジーの導入は、新時代の手法の効果性を示すものです。ツールにより求職者からの入力が収集され、回答がまとめられて、長所、短所、要改善分野を強調した最終レポートが提供されます。データに裏打ちされた結果は最終的には雇用主のブランド価値を高め、求職者のエクスペリエンスを改善し、人材プールの品質を向上させることにつながり、一括採用と中途採用の両方でシームレスな採用を実現するのに役立ちます。 1"The Ultimate List of Employer Brand Statistics," LinkedIn Talent Solutions,https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf.

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Jackson Kam | 11 7 2019

次の世界金融危機はすぐそこまできているのでしょうか?もしそうなら、最後に起こった危機と大きく異なるものとなるのでしょうか?そして、中国、トルコ、アルゼンチンなど、今日の新興市場が発端となる可能性があるでしょうか? 未来は不確実で制御できないものの、ビジネスリーダーとして将来に備え、計画的な手段を講じることができます。 台頭する新興国経済   マーサーグローバル人材トレンド調査によれば、新興国経済の強さは 2018 年のリーダーにとっての最大の懸念の 1 つであり、現在でも関心の的になっています。世界の成長エンジンは北大西洋経済圏からアジア、中南米、アフリカに確実に入れ替わっている一方、その成長の大きさにより世界経済へのインパクトも強くなっています。 ACIMA Private Wealth のマネージングディレクター兼最高投資責任者、Ardavan Mobasheri 氏は、2030 年までにグローバルリーダーシップのバトンは急成長中の経済に完全に渡されると考えています。「2030 年の終わりまでに、太平洋と南半球に渡って広がる世界経済成長のアンカーに移行が完全に終了しているであろう」と彼は述べています。 ただし、新興国経済の成長を世界が受け入れるには、それらの経済に必然的に伴う調整にも適応しなければなりません。 世界的な景気の過熱を抑制する「スピードバンプ」の形成   新興市場の資産は、生産の減速、債務の増加、インフレ率の上昇、通貨の下落など、地域全体で逆風が強まっていることを背景に、引き上げ始めています。1 ブラックロックのシニア債券ストラテジスト、パブロ・ゴールドバーグ氏は CNBC の取材でこう語っています。「新興国市場での危機はさまざまな経路で発生するが、先進国市場での金融引き締めの時期には大きくなる傾向がある。2流動性が課題だ。投資家は売れるものを売るからだ」 アメリカン・エンタープライズ公共政策研究所のレジデント・フェローで国際通貨基金の経済開発検討委員会の元副委員長、デズモンド・ラクマン氏は米国の経済学者や政策立案者は危険を覚悟で、新興国の経済によりさらされるリスクを無視している、と書いています。 「長年にわたる連邦準備制度の巨額のバランスシート拡大とゼロ金利政策で新興国による借り入れが最も容易になったということが理解されていない」とラクマン氏は述べます。「それにより経済政策の規律がなくなり、特に国家財政で大きな経済的不均衡が発展してしまった」。 新興国の資産よりも安全とされる米国資産に逆流する資本が増加している今、「金融緩和」された期間に新興市場で経済的脆弱性が急速に高まったことが明らかになってきています。この脆弱性に歯止めをかけなければ、この状況は世界的に広がり続け、その影響はその後何年も続くことになります。 ビジネスリーダーは適応可能 — 方法を学びましょう   将来の金融の不確実性に備え、その甚大な影響を回避するには、まず前回の金融危機の余波について知らなければなりません。それは世界経済や金融システムがどのように機能するかについて、いくつかの重要な教訓を教えてくれます。 たとえば、マーサーレポート「世界金融危機後の 10年: 学ぶべき 10 の教訓」によると、2009 年における最も重要な教訓の 1 つは、米国の政策立案者の政策、記録的に低い政策金利、銀行システムへの莫大な流動性の注入と量的緩和によって世界中で予測できない結果が生じています。金融政策は消費者物価ではインフレを誘発しませんでしたが、資産価格においてインフレを誘発しました。 現在、一部の経済では政策金利が上昇していますが、世界経済全体に対する前回の経済危機の余波は、今日に至るまで完全には明らかになっていません。そのことを念頭において、ビジネスリーダーとして次の危機に備えるために、3 つのステップを活用できます: 1.  「投資の唯一のフリーランチ」として広く知られる資産分散をやめないようにしましょう。 2.  力強く行動し、現在最高値に近づいている資産を入れ替える準備をしましょう。価格が利益の増加など強いファンダメンタルに基づかないことに投資家が気づいた場合、風向きが変わります。 3.  状況の変化は避けられません。アクティブ運用をやめないようにしましょう。 これら 3 つの簡単なステップを実行することで、組織は機敏さや柔軟性を保ち、金融危機を含め、あらゆる状況に対応することができます。市場がさまざまな変化を経験する中で、これらの教訓やアドバイスを忘れずに、今後発生するかもしれないあらゆる危機に備えましょう。 出典: 1. Teso, Yumi and Oyamada, Aline, "Emerging Markets Retreat Amid Global Growth Concerns: EM Review," Bloomberg, February 15, 2019, https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-02-15/emerging-market-rally-abate-as-trade-concern-returns-em-review./ 2. Osterland, Andrew, "Emerging markets, despite strengths, still get no respect," CNBC, October 1, 2018, https://www.cnbc.com/2018/10/01/emerging-markets-despite-strengths-still-get-no-respect.html. 3. Lachman, Desmond, "We ignore risks posed by emerging economies at our own peril," American Enterprise Institute, September 17, 2018, http://www.aei.org/publication/we-ignore-risks-posed-by-emerging-economies-at-our-own-peril/.

Lewis Garrad | 11 7 2019

私たちはいま変革の時代に生きています。「未来の仕事」がどうなるのか、個人や企業、社会がどのように影響を受けるのか、という点に触れずにビジネスの何らかの側面を議論するのは難しくなっています。その背景には技術の進歩、政府の政策の変化、また従業員の期待の移り変わりにより、仕事の概念が変わりつつあることがますます強く意識されている、ということがあります。 人工知能 (AI) とオートメーションが日常生活に浸透するにつれ、人々がどのように働き、生きるかを見直す絶好の機会が生まれています。これは、この創造的破壊の時代における従業員体験にとって何を意味するのでしょうか?今の時代、企業が意義のある従業員体験プログラムを構築するにはどうしたら良いでしょうか? HR の役割:人間を中心とした時代に人と人をつなぐ   マーサーの2019 グローバル・タレント・トレンドレポートによると、約 73% の役員は今後 3 年間で業界内で大きな創造的破壊が起こることを予想しています。これは 2018 年の 26% からの大幅な増加です。創造的破壊によりもたらされるものは、絶え間ない変化だけでなく、従業員の信頼の低下や採用抑制の増加など、いくつかの人的資本リスクです。多くの組織では、人間を中心としたトランスフォーメーションが創造的破壊の衝撃をイノベーションのきらめきに変換する鍵であることが認識されています。これは、設計段階で HR 部門がリードする必要があることを意味していますが、今日の主要な変更プロジェクトのアイデア生成段階に参加している HR リーダーは 5 分の 2 に限られています。 常に変化の中心に人事の議題があるようにするため、HR はパーティに遅れてくる客のようにではなく、設計プロセスで定位置を必要としています。HR 部門が貢献する重要な機能は、優れた従業員体験の設計と実現に役立つはずです。 従業員体験を理解する   従業員のライフサイクルで重要な瞬間をどのように捉えていますか?入社から新しい上司の異動、昇進まで、重要な体験が従業員の組織に対する絆を形作ります。従業員はそれぞれ異なり、多様なニーズや才能を持ち、キャリアの過程でさまざまな出来事を経験します。組織との連携を強化する体験もありますが、損なう体験もあります。これは、さまざまなレベルの従業員のパフォーマンスや業績につながります。 新しいツールがもたらすデータとアナリティクスを導入したデジタル化された HR チームは、経営者がこれらの体験をより深いレベルで理解できるようにする上で助けになります。組織は年に一度、従業員の姿勢に関して一時的な調査を行うことが一般的とはいえ、多くの企業では、より深い洞察を得るため、もっと流動的な意識調査で従業員に耳を傾ける戦略を強化しようとしています。 従業員体験プラットフォームを使用すると、HR チームは必要に応じてオンデマンドでアンケートを実施できるようになり、従業員は最も適切なタイミングでフィードバックを返し、特定のニーズやタイミングに合わせたアクションを実行することができるようになります。HR チームはマーサーの Allegro Pulsing Tech のようなプラットフォームを使うことで、アクティブリスニングのアプローチを活用し、時系列で体験を理解できます。これにより、複数のタッチポイントについての洞察が深まり、HR 部門では従業員のライフサイクル全体にわたって魅力的な体験を設計する機会が得られます。こうすることで、毎日話を聞いてもらい、サポートされていて、仕事でベストを尽くせるよう応援してもらっていると従業員が感じる企業文化になっていきます。 ますます多くの組織で、従業員体験が顧客体験と同じほど重要であることが認識されています。調査によると、先進的な顧客体験を提供している企業は、優れた企業文化や意欲的なスタッフによってそうしていることが分かっています。従業員体験に対する投資の重要性を無視することはできません。 21 世紀型従業員体験プログラムの構築   従業員の成功を支援するためには、重要な従業員体験について意図的に再設計し、新しいテクノロジーと AI を活用して開放的で、パーソナライズされ、フォーカスされた仕事にする必要があります。これを行うために、組織は複数の方法論を活用して従業員に対するヒアリングプログラムを導入し、従業員自身を含む多様な利害関係者に対する深い洞察を得ることが必要です。この新しいタイプの組織的研究では、測定アプローチを進化させ、新しいテクノロジーを活用して統合化された分析がサポートされ、組織内で多くの実験的な試みを行って真の学習が促進されます。目標は、もっと魅力的な従業員体験、生産性の高いチーム、およびハイパフォーマンスな組織を生み出すために、最適な方法について全員の理解を広げ、深めることにあります。 この創造的破壊の時代にあって、変化のペースが加速するにつれて、個人は適応し、貢献するための新しい方法を見つけるためのサポートを必要としています。助けがなければ、個人、組織、そして社会は繁栄できません。より多くのタスクが自動化されるにつれて、HR 部門は従業員体験の守護者として、この改革を先導する最も良い立場にあります。

Anil Lobo | 27 6 2019

補完型退職貯蓄プランは固定給のない高齢者のために安全と安定を提供するための制度であり、インドの国民年金制度 (NPS) はまさにそれを目指しています。NPS は、補完型確定拠出年金プランであり、制度への加入は任意です。世界のほとんどの国と同様、インドの人口も高齢化しており、寿命も長くなっています。健康状態や衛生状態の改善により、世界の平均寿命は1990年の65歳から2050年までには77歳に延びると予測されています。1 ほとんどの人にとって寿命が長くなることは、働かないで生活を楽しむ期間が長くなることを意味します。ただし、ますます多くの世界中の人々にとって、働かない期間に快適に暮らすために十分な収入を維持することは困難になることが予想されます。ほとんどの高齢者はもはや収入を得ていないだけでなく、年を取るにつれて生活費とインフレ率が増加しています。世界中の政府指導者が国民の退職後の生活に備えるよう支援する方策を検討している中、退職後の貯蓄を促進し、高齢の労働者が老後の貧困状態を回避することを支援するモデルとして、インドの NPS を参考にできます。 インド国民年金制度の基本   2004 年、インド政府は国民に退職後の収入を得させることを目指して国民年金制度を開始しました。2この制度は年金改革を実施し、退職後の貯蓄の習慣化を促進することを目的としています。 当初、このプログラムは国家公務員のみが利用できましたが、2009 年には、18~60 歳のすべてのインド国民が NPS を追加で利用できるようになりました。Tier I NPS 口座 (税務上の優遇措置を受けるのに必要な口座) は、口座保有者が退職年齢に達するまで早期の引き出しを抑制するように設計されています。口座保有者が退職年齢前に引き出す場合、2 割のみ許可されますが、残りは年金保険の購入に使用されます。NPS の加入者には税制上の優遇措置が十分に提供され、税引前で拠出が行われます。ただし、一部引き出した場合は課税されます。 退職年齢に達した場合、累積金額の 6 割を非課税で引き出すことができますが、残りの 4 割は公認年金保険機構から年金保険を購入する必要があります。給付は 70 歳まで延期して投資を続けるか、希望すれば新たな拠出を行うことも可能です。 Tier II NPS アカウントは、厳しい解約ペナルティやロックイン制度のない任意の年金基金です。3 年間のロックイン期間を要する Tier II NPS では、いくつかの税務上の特典が提案されています。ただし、この提案は確定ではありません。 この制度の開始後にインド政府は、特に低収入労働者の間で退職後の貯蓄を促進する追加の社会保障プログラムを創設しています。2010 年、政府の Swavalamban スキームでは、政府または雇用者年金でカバーされていない、毎年 1,000 ~ 12,000 ルピーを拠出した貯蓄者の口座に、1,000 ルピーを預けることが約束されました。ただし、2015 年には、退職時に一定の資格を満たす貯蓄者のために確定拠出年金を保証する Atal Pension Yojana (APY) が支持されるようになると、その計画は廃止されました。さらに、APY では 5 年間 (2015 年から 2020 年まで) で基金の合計拠出金の 50% または年間 1000 ルピーのいずれか少ない方で政府が出資を行っています。 インドの NPS は何度か繰り返され、進化し続けていますが、この制度はインド国民の間で退職者の貯蓄を増やすのに役立っています。国民の期待も変化しています:老後を支えてくれる若い家族に依存する代わりに、貯蓄を調整して、退職後の生活を支える準備をし始めています。 それに加えて、NPS は最も安い投資商品の 1 つです。NPS の全体的なコストは他の商品よりはるかに低く、おそらく利用できる最も安い年金商品です。 インドモデルから学べる3つの教訓   国民全員のための国民年金プログラムを提供するインドの実験は、世界中の組織のリーダーに対して、多くの貴重な教訓を提供しています。 1.持続不可能な国債には新しい解決策が必要   NPS が創設される以前、インド連邦および州政府の職員は税方式の確定給付年金プログラムにより、退職時にインフレ調整後 5 割の代替賃金で補償されていました。1980 年代半ば、このプログラムのコストは年間 5 億ドル未満でしたが、2006 年までに寿命が延びたため年間 6,000 億ドル以上に急上昇しました。  3 プログラムは持続不可能となり、リーダーは将来の労働者の退職に備え、国の財政を保護するための代替プログラムを開発する必要があることに気付きました。NPS の創設以来、新たに政府職員となるすべての人が加入しており、労働者が自ら退職に備える責任を養い、政府の持続不可能な年金債務がかさんでしまわないよう保護しています。 2.補完型退職貯蓄制度で重要となる税制上の特典   加入者のほとんどは、税制上の優遇措置のために NPS への投資を選択します。しかし、一部のインド国民は、ミューチュアルファンド商品や民間退職貯蓄手段の中には市場平均を上回る可能性が高く、税制上の優遇措置も提供されていたため、NPS への加入を選択しなかったことが報告されています。 国民に貯蓄を奨励し、NPS を促進するために、政府は 3 種類のカテゴリーで減税オプションを用意しました。3 番目の選択肢は、NPS の企業モデルを通じて拠出されている給与を支給される従業員に限定されています。3 つのカテゴリーはすべて組み合わせて利用できますが、互いに排他的です。 さらに、退職時に認められているコーパスの非課税引出し限度額 (コーパスの早期限度 4 割からコーパスの 6 割まで) が最近緩和されました。もともと、引き出し額は 6 割が許可されていたものの、残りの 2 割には通常の税率で課税されていたため、完全非課税にすることでさらに魅力が高まりました。 雇用主が提供する確定拠出年金制度を含む他の退職貯蓄制度を利用できる少数の役員がいるかもしれませんが、国民のほとんど (特に労働者階級) は他の退職貯蓄制度を利用できないため、NPS の優遇税制について説明することが、退職貯蓄を奨励する決定的な動機付けになります。 3.国民にはモデルの優遇税制に関する教育が必要   NPS ではいくつかの優遇措置が提供されているものの、加入率は比較的低いままとどまっています。4最近の調査に対する回答からは、貯蓄の重要性や複利の利点を理解していないため、加入しないままでいる可能性があることが明らかになっています。 NPS リーダーは、この制度について人々に伝え、教育するためにさまざまな方法を使ってきました。たとえば、別々の 2 か所で行われたパイロットプログラムでは、組織化されていないセクターの労働者と主要な利害関係者を対象としたワークショップ、会合、キャンプが開催されました。さらに、情報発信はケーブルテレビネットワーク、ラジオ、広告宣伝車、セミナーやロードショーで行われました。 インドでは年金プログラムの成功の評価が続いており、将来さらに変更が加えられる可能性があります。多くの国で高齢者の貧困問題を解決しようと苦労していますが、インドの NPS は多くの国民にとって将来を保護するための積極的なステップとなっており、モデルとして参考にする価値があります。 出典: 1. United Nations: Department of Economic and Social Affairs,"World Population Prospects — 2017 Revision: Global life expectancy," United Nations: Department of Public Information, June 21, 2017, https://www.un.org/development/desa/publications/graphic/wpp2017-global-life-expectancy./ 2. "National Pension System — Retirement Plan for All," National Portal of India, October 22, 2018, https://www.india.gov.in/spotlight/national-pension-system-retirement-plan-all. 3. Kim, Cheolsu; MacKellar, Landis; Galer, Russel G.; Bhardwaj, Guatam, "Implementing an Inclusive and Equitable Pension Reform," Asian Development Bank and Routledge, 2012, https://www.adb.org/sites/default/files/publication/29796/implementing-pension-reform-india.pdf. 4.Zaidi, Babar, "5 Reasons Why Investors Stay Away From NPS. But Should You?" The Economic Times, December 27, 2018, https://economictimes.indiatimes.com/wealth/invest/5-reasons-why-investors-stay-away-from-nps-but-should-you/articleshow/61890679.cms.

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