健康

健康とウェルネス:責任の共有

2018年11月15日
  • リアナ・アタード

    マーサーマーシュベネフィッツ パートナー、アジア地域コンサルティング リーダー

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「ウェルネスに対する取り組みの実施において足かせとなる事は?の問いに対して、人事の専門家の答えで最も多かったものは「予算」と「ROIへの懸念」であった。」

社員の健康は、会社の生産性を確保する上で非常に重要であるが、従業員の健康は雇用者単独の責任なのか、それともその責任は社員にも共有されるべきなのか?

中小企業は大手の多国籍企業と比較して社員の健康を確保する為の財源をコミットすることが難しいため、ウェルネスの取り組みには会社の規模が確実に関係する。福利厚生制度を考える上で多くの企業にとって予算が大きな悩みとなる。それは、ライブ世論調査が実施された2018年 従業員福利厚生のイベント(2018 Employee Benefits event) でも注目された点である。「ウェルネスの取り組みにおいて足かせとなる事は?」と参加者は聞かれ、ROIを心配すると人事の専門家達は言い、「予算」という答えが一番多かった。

しかしそれは中小企業の従業員が置き去りになっているという意味ではない。福利厚生制度は各市場に合わせて従業員が求めるものと全く同じ制度が提供されるように仕立てられる。例えば、猛烈な労働文化で知られる日本では、ストレスに関する試験の受講が必須となっている福利厚生制度を会社が社員に提供している。小さな努力を行う企業ではパントリーに健康食品を加えるといったシンプルな取り組みで社員の健康向上に努める会社もある。

 

精神的に満たされていることも人の健康には欠かせない。シンガポールでは、職に就く前に、その会社の休暇制度やフレックス制度があるかどうかなどを会社に聞くことで知られている。社員がストレスとうまく付き合い、健康的なワークライフバランスを享受する上で休暇制度もフレックス制度も重要である。更に、「ウェルビーイング大使」を活用する会社も増え、会社の福利厚生のメッセージをオフィス内で浸透させる努力をしている。ウェルビーイング大使は健康に対して熱心な人が選ばれ、それぞれの持つ知識を大使に任命された人達でお互いに共有する。

福利厚生のイベントでは「何にフォーカスするのかの意思決定をする場合に重要なことは?」という質問も参加者に問われた。最も多かった答えは社内データの評価、そして福利厚生制度が会社にどうマッチするかという事だった。

今日の福利厚生制度は10年前に設計されたもので、その中身の多くが社員のニーズには合っていない。時代は変わった。従業員体験を中心に据えて、進化し、社員に手を差し伸べる方法を考え直し、制度を再構築するかどうかは雇用者の考え次第である。

前述のトピック等は、シンガポールで開催された2018年 従業員福利厚生のイベント(2018 Employee Benefits event) の「健康とウェルネス:責任の共有」というパネルディスカッションで健康及び福利厚生の専門家が集まった際に話し合われた。

パネルディスカッションの司会はマーサーマーシュベネフィットのアジアコンサルティングリーダーであるリンダ・アタードが務め、パネラーには人間栄養学修士でヘルスキャンビーファンの創立者であるフィオーナ・チア、ハニーウェルインターナショナルのAP福利厚生部長のガン・ソウ・チャット、スタンダードチャータードのインターナショナル福利厚生マネジャーのラウル・ラマスワミそしてマーサーのリージョナルインダストリーズ&プロダクツリーダーのゴディーブ・ヴァン・ドーレンを迎えて行われた。

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Alice Harkness | 31 10 2019

これまで福利厚生は「画一的」なモデルで提供されてきました。そのため、一部の従業員が他の従業員よりも価値を感じるという現象が起きています。現在、従業員はますます自身の特定のニーズやライフステージに基づいて福利厚生を柔軟に利用できるパーソナライズされた福利厚生を期待するようになっています。これにより、従業員は現在の状況 (独身または既婚など) に関わらず、平等に扱われていると実感できます。 そろそろ伝統的でない、殻を破ったアプローチで、福利厚生にインセンティブをつけたり、保険をオプトイン/アウトできるようにしたり、親の介護費用やペットの世話の費用を請求できるようにした設計を組み込みましょう。先進的な企業はすでにこのジャーニーに取り組んでいますが、従業員が現状に満足していると思い込んでいる人事担当者もいて多くの企業ではそのような取り組みは見られていません。なぜでしょうか。従業員に直接聞けないでいるからです。聞かないでいることのリスクは、福利厚生の貴重な予算をまったく活用されないか、ほとんど利用されないものに投じてしまうということにあります。 従業員をもっとよく知りましょう   率直に質問することを恐れないようにしましょう。現在の福利厚生の内容で従業員が気に入っているもの、気に入らないもの、または他にどんな良いアイデアがあるか、エンゲージメントに関する「スポット」アンケートを行うか、フォーカスグループからフィードバックを収集します。すべてを実現することは不可能かもしれませんが、エンゲージメントを深める絶好の機会となります。 従業員の福利厚生では、働いている本人も何が必要か分かっていないかもしれません。データアナリティクスを活用して、何が (特に健康面で) 最もよく利用されていて、何が不可欠かを理解しましょう。 福利厚生のインセンティブが欲しいと言いながら、スポーツジムの割引クーポンの利用者が誰もいなかったりするでしょうか。定性データおよび定量データを組み合わせることで、ギャップを見分けることができます。場合によっては、ギャップがあるのは内容に問題があるのではなく、周知されていないことが原因かもしれません。 コミュニケーションが鍵   人事担当者から「従業員は福利厚生について十分知っているはずです。毎年知らせているからです」という声をしばしば聞きます。これでは不十分です。 効果的なコミュニケーションが鍵です。従業員は忙しく、ポリシーの細かい文字を読んでいる余裕も時間もありません。コミュニケーションで好まれるチャネルについてフィードバックを集めてはいかがでしょうか?定期的にコミュニケーションを取るためのシンプルな方法を見つけましょう。毎回さまざまな福利厚生に焦点を当てます。それにはインフォグラフィックス、インタラクティブなランディングページ、動画、または簡単で読みやすい説明などを含めることができます。 そこで取り上げた福利厚生が重要な理由を説明してください。必ずしも知られているとは限りません! 柔軟な福利厚生はコストが高いとは限らない   パーソナライズされた福利厚生を提供するのにコストがかかる可能性もありますが、必ずしもコストをかける必要はありません。それは現在の予算枠の中で工夫し、従業員に反響のあるものに創造的に投資するということです。こうすることで、投資が実際に活用されているという確信も得ることができます。 従業員の心に響く福利厚生の設計に時間を費やす企業は、従来型のアプローチを捨てて、よりパーソナライズされた考え方を取り入れています。そうすることで投資に対する利益率を向上させられるだけでなく、満足度やエンゲージメントの高い労働力を得られるようになるでしょう。

Patrick Hyland, PhD | 17 10 2019

  マネジメントに関する責任でストレスを感じているのはあなただけではありません。最近の調査で、仕事のストレスレベルに対処できると考えているリーダーとマネージャーはわずか 67% であることが判明しました。残りの 33%は自信がない、困惑していると回答しています。ほぼ同率でワーク・ライフ・バランスを保つのに苦しんでいる人もいます。質の高い仕事をするのに十分な時間が得られていると自覚するリーダーとマネージャーは半数にすぎず、仕事として割り切ることができると感じているのは 48% にとどまりました。これらの結果は、経営陣やマネージャーの約 3 割 から半数が、耐え忍んで仕事上の課題に対処していることを示しています。   このような統計を目にしても、「仕事にストレスはつきもの」と肩をすくめ、ため息をつくだけの人もいます。この思考は敗北主義者の観点で、危険であると示す研究結果が増えています。ストレスに関連する健康上のリスクとは別にしても、リーダーが体調不良、あるいは身体的・精神的に疲弊していると、職場の機能不全を生じさせる場合があります。   たとえば、バーバラ・フレドリクソン博士は、ネガティブな感情は「戦うか逃げるかすくむ」マインドに人を閉じ込め、創造的に考え革新的なソリューションを開発する能力を抑制すると述べています。また、ヤンネ・スカコン氏とそのチーム1は経営者がストレスに対処しているとそれが従業員にも伝わり、実務やストレスレベルにも影響が及ぶことを発見しました。そしてマーサー・シロタによる調査では、ストレスレベルの高いマネージャーは直属の部下を認めたり、賞賛したりする可能性が大幅に低いことが明らかになっています。    職場で慢性的なストレスがあるとしたら、リーダーやマネージャーは自己犠牲的な殉教者であるべきという神話を信じるのはやめましょう。自身の健康だけではなく、チームの相乗効果やエンゲージメントもリスクにさらすこととます。疲れ果てる前に、セルフケア戦略の立案を始めるためには、次の 4 つのステップが有効です。   1.危険な兆候を見分ける   燃え尽きてしまうこと、それは自信喪失や冷淡な態度を伴う、身体的、精神的、そして感情的に消耗した状態をいい、深刻に捉える必要があります。研究者たちは長期間の燃え尽き症候群が、うつ病、不安症、心臓病、高コレステロール血症、脳卒中および 2 型糖尿病を含む、多くの身体的・精神的な健康問題を引き起こす可能性があると指摘しています。    人は燃え尽きると怒りっぽくなり、意欲の低下、食事や睡眠など生活習慣の変化、または説明のつかないうずきや痛みなど、さまざまな形で現れることがあります。   2.休息と回復   燃え尽きているように感じた場合、助けを求める対策をすぐに講じる必要があります。まずは、いま経験していることを誰かに話すことから始めてください。上司、HRのビジネスパートナーまたは同僚に話しましょう。職場の誰かに話せない場合は、(a) 健康的ではないブラック企業2で働いている可能性を認め、(b) 家族、友人、または医師に必ず話すようにしましょう。沈黙のままでは、疲弊から孤立へと至り問題がより複雑になるかもしれません。    そして、仕事から切り離す方法を探し始めます。起床してすぐにメールチェックをするのはやめ、不要な会議をなくし、負荷を軽くしましょう。メンタルヘルスデーを設けるのも1つです。勤務時間を短縮するなど、休暇が認められる場合は取得してください。休息しリセットする方法を見つけ、回復できるようにします。   3.反省と方向転換   自らの体験から少し距離を置くことができたら、燃え尽き症候群に至った要因を特定してみましょう。まず出来事を時系列で思い返します。ストレスレベルが最初に上昇し始めたのはいつか、仕事で何が起きているか、仕事以外の自身とも向き合ってください。以前にもこのような経験をしたことはあったか、それとも燃え尽きを経験したのは初めてか、自身に問いかけます。    次に、ストレスの性質について考えましょう。ストレス自体は常に悪いものとは限りません。研究者たちは課題に伴うストレス、つまり重要な目標を達成することに伴うストレスは、仕事の満足度にポジティブな影響を及ぼすと指摘します。逆に障害となるストレス、つまり仕事を成し遂げる上で障害となるストレスは、仕事の満足度にネガティブな影響を及ぼします。燃え尽き症候群を経験したことがあれば、多くの障害となるストレスに対処してきたはずです。そのことを念頭に置き、組織で仕事を成し遂げる方法について考えます。一部の専門家は、燃え尽き症候群は機能不全の状態にある組織で働いた結果であると主張しています。    最後に、自分の性格、仕事に対する価値観や態度、所属する組織、そして仕事について考えてみましょう。研究者たちは、特定の人格特性を持つ人々に燃え尽きる傾向があることも発見しました。3自らを振り返り次に見えてくる目標は、経験から学び将来的に燃え尽きてしまうのを防ぐために洞察することです。   4.折れない心を育てる   燃え尽き症候群を経験した方にも良い面があります。人として強く賢く折れない心を育てるためにこの経験を役立てることができるからです。しかし、そのためには意識的な努力とセルフケアの実践に専念することが求められます。    セルフケアプランを設計する場合は、複数の方法が存在します。まず、仕事に対するアプローチを再考し、稼働日における習慣の一部を変える必要があるかもしれません。身体的な健康状態は極めて重要です。研究者たちは、リーダーやマネージャーが規則正しく食事をし、十分な睡眠をとり、運動すると生産性が上がると指摘しています。    精神的な健康状態も同様に重要です。スタンフォードの心理学者アリア・クラム氏は、管理する方法さえ知っていれば、ストレスはリーダーにとって良いものになると主張します。仕事と生活の困難に対する感情的な反応を考慮する必要性があります。心理的柔軟性と感情的な俊敏性があると生産性の高いリーダーになることが調査で立証されています。4    また、総合的なアプローチとして不可欠なのは、セルフケアプランを立てる際、自分が誰であり、自身にとって何が重要であるかというすべての側面に配慮することです。調査によると、精神的な生活、つまり生活に意味や目的、一貫性をもたらす側面が折れない心を育てるのに役立つと明らかにしています。    これら4 つのステップを検討する際に留意すべきは、自分の世話ができないようであれば長期にわたってチームもマネージできないということです。ある時点で忍耐、健康、エネルギー、または生産性が失われることになります。何らかのセルフケア戦略がなければ、自分自身に対して、またあなたを信頼する人々に対して害を及ぼすことになるでしょう。 出典: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research." An International Journal of Work, Health & Organisations, Volume 24, Issue 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven and Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees." Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007,https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk." Very Well Mind, May 20, 2019,https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. and Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health." Elsevier, Volume 30, Issue 7, November 2010,https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

Dr. Avneet Kaur | 03 10 2019

  近年、オンサイトクリニックの利用が増加している理由として、質の高いタイムリーなケアにより生産性を高め、欠勤を減らし、従業員の健康状態を向上させることができると認識されています。 貴社のオンサイトクリニックでは、十分な導入効果が得られていますか?あるいは法的な要件を満たすことにのみ重点を置かれているでしょうか。オンサイトクリニックを最大限活用するためには、重要な点が3つあります。最近マーサーが行った職場の診療所のアンケートによると、オンサイトクリニックを備えた企業では 1.5 倍以上の投資利益率 (ROI) が得られています。同じような利益率が見込めない場合は、オンサイトクリニックが基本要件の範囲内にとどまっている可能性があります。 クリニックを患者中心に 従業員に適したサービスがクリニックで提供されているかを確認しましょう。これにより利用されないサービスに出費することなく、従業員の満足感を高め、健康状態を改善し、結果的に業績を向上させる投資対象に資金を充てることができます。従業員の年齢層、性別、仕事の性質について理解を深めましょう。必要な保健や社会福祉サービス、専門家のサポートを理解する上で大きく前進できます。   統計情報に加え、従業員のヘルスケアのニーズを理解することも重要です。たとえば、どのような病気が一般的で、適切に管理する必要があり、ライフスタイルに潜む主なリスクファクターを教育や予防的なサービスによってどう回避できるか、などです。 価値を伝える重要性 「それを造れば、彼らは必ず来る」という古い考え方では、求める ROI が得られないかもしれません。従業員にもたらす価値を強調することで、オンサイトで提供されるサービスについてコミュニケーションを図ることが重要です。便利で楽に受診できること、質の高い医療機関への紹介・案内、病気の早期発見などのメリットについて伝えます。   効果的なコミュニケーションにより、利用率が改善し、病気の早期発見だけでなく、企業として投資を最大化しながら従業員の福祉にも貢献することにもつながります。 オンサイトクリニック:ウェルネスハブ オンサイトクリニックが適切に設計・管理されると、企業と従業員の双方に大きなメリットが生まれます。適切に設計されたクリニックは真の窓口の役割を果たし、従業員に質の高い医療機関や福利厚生・ヘルスケアサービスを案内も可能となります。また、救急治療や高額な医療費を回避するための鍵となる、予防や教育サービスを従業員に直接提供することもできます。   マーサーでは、クライアントの効果的なオンサイトクリニックの管理に向けて、4-C モデルの導入を支援しています。これにより、企業は単に法的要件を満たすことから、従業員の価値に重点を置いた質の高い医療サービスを提供する体制へと移行し、クリニックの価値向上がさらに期待できるようになります。   オンサイトクリニックを最大限に活用する方法については、こちらからお問い合わせください。

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デジタルトランスフォーメーションと第 4 次産業革命により、プロフェッショナルとしての将来やキャリアに対する見方が急速に変化しています。人工知能 (AI)や機械学習、オートメーションはかつて安定していたキャリア形成や業界全体を不安に陥れました。世界経済は常に流動的な状態にあります。 テクノロジーの進歩により、従業員が自らキャリアを認識し管理する方法にも革命がもたらされています。マーサーの 2019 年グローバル人材動向調査では、高度で創造破壊的なテクノロジーの影響に対し、個々の従業員と企業が互いに協力しなければならないことが示されました。ラテンアメリカのキンバリークラークはこの事実を受け止め、マーサーと提携しデジタル時代の絶え間ない変化に対応するべく、画期的な専門能力開発アプローチを生み出しました。 このソリューションは、ワークフォース内の経験豊かなメンターと従業員に価値を与えるデジタルプラットフォームを組み合わせ、独自の道筋で専門能力の開発に励むことができるようにしたものです。 キャリアプラットフォーム キンバリークラーク社は、会社の従業員と企業経営にインパクトをもたらす創造破壊、いわゆるイノベーションからポジティブな成果を引き出すという課題を提示しました。そこでマーサーが 150 名の従業員を対象にアンケートを行ったところ、驚くべき発見がありました。従業員の 5 人のうち 4 人が自身のキャリアについてはっきりした意見がなく、明確な方向性を見出すためのサポートが必要と答えたのです。 これらの回答を踏まえ、手探りで進む時代に未知の世界への不安を抱く従業員の仕事の満足度とキャリアの安定性を高めるデジタルメカニズムを構築しました。結果として完成したのが「キャリアプラットフォーム」です。 キンバリークラークには、ビジネス環境の再構築が進み、人々が大きな力に翻弄されているように感じているタイミングでこそ、キャリアアップを図る方法を従業員に示したいという想いがありました。これを受けてマーサーはさらに調査を進め、従業員が何を感じているのか、そしてそれはなぜなのか、真に理解するために可能な限り多くの情報を収集し、調査結果から引き出されたプログラムで 4 つのスプリントに辿り着きました。 1.     情報の収集 2.     コンテンツの強化 3.     適用の合理化 4.     すべての検証 驚くべき結果として、これらは従業員と会社にとって独自のキャリアを認識する上で不可欠なものとなりました。マーサーはアジャイル開発手法のスプリントを導入することで、キンバリークラークの既存の組織構造内でプラットフォームとプロセスをシームレスに開発し、反復しました。 キンバリークラークは、この創造的なアプローチを重要な差別化要因としてとらえ、今後マーサーが柔軟で順応性のあるパートナーになると考えました。それぞれのアジャイルスプリントでは、明確な目標を掲げ従業員とステイクホルダーのブレインストーミングと面談から詳細なロードマップまで作成し、従業員にとって魅力ある直感的なインタフェースをデザインしました。マーサーは キンバリークラークのあらゆる層の従業員と緊密に連携し、スプリントとタイムラインの管理から最終的にデジタル・キャリア・プレイブックと専門能力開発ツールとアセットを提供、従業員が独自のキャリアパス戦略を立案できるようにしました。 キャリアプラットフォームには、一群のカスタマイズされたツールと機能を備え、人間の知恵の価値とデジタル管理の洞察と機能が結集しています。キンバリークラークの経験豊富なメンターによるアドバイスを従業員一人ひとりに提供することによって、自身の個人的な目標や情報に基づいた意思決定を行い、専門能力開発の選択を行うことができます。これにより従業員は継続的な教育に対するプロアクティブなアプローチでキャリアを向上させ、キャリアパスや仕事の経験を選択することができます。 従業員がプラットフォームを活用して自分の関心や才能、スキルに基づいた決断をする際にアドバイスを受け、常にテクノロジーによるイノベーションが発展する中、自信をもって働くことができるようになります。 透明性による自己決定権 透明性は、従業員の福利厚生や生産性に責任を持つ経営幹部のリーダーやマネージャーにとって極めて重要です。大企業の経営層は多くの場合、現場からは切り離されていると感じており、従業員の課題や夢、職業上の目標を理解し真につながる方法を模索しています。このプラットフォームで従業員と経営者の間のコミュニケーションが民主化されることにより、相互理解が深まり、形式的な仕事も減ることで、従業員が自らのキャリアをコントロールできるようになります。 キンバリークラークの従業員にとって、キャリア・マネジメント・プラットフォームには将来を考える上で大きなメリットがあります。キャリアを明確に管理できるという機能です。キャリアプランの設計と実現は複雑なプロセスで、多くの場合、曖昧で誤解を招く機会や課題に関する説明も見受けられます。マーサーが開発したプラットフォームでは、従業員はキャリアやメンターによるアドバイスにアクセスできる自己管理ツールがあります。キンバリークラークの従業員は、このダイナミックな協調関係により、将来とキャリアを思い描くだけでなく、最高のアドバイスをもらいながらプロフェッショナルとしての夢をどう実現するかに向き合っています。このプラットフォームでは自身のペースで成長し夢を持つ一方で、スキル、才能、知識基盤を向上させるヒント、そして社内での雇用確保やキャリアパスが促進されます。 また、自分のキャリアや専門能力の開発を自己管理することもできます。とても協力的とは言えない上司やマネージャーの存在により、キャリアアップを妨げられていた友人や家族を誰もが知っているのではないでしょうか。このプラットフォームにより従業員一人ひとりが、理不尽にも誰かの偏見に自分の未来をコントロールされることなく、目標や達成したいことを公開できます。事業の経営者にとって画期的なのは、社員や人的資本にこのようなレベルでアクセスできることです。 また、生産性の高い従業員が見過ごされている、感謝されていない、無視されていると感じるために離職することで、新たな人材を採用するにはあらゆる面でコストがかかり、企業にとって重荷となっています。ラテンアメリカでは、エンゲージメントアンケートでキャリア開発の機会に満足していると回答したのは従業員の 50% に留まりました。半数の人がもっと満足できる仕事を他で探そうと検討している可能性があります。貴重な人材が失われるだけでなく、代わりの人材を採用する多くの時間やお金、リソースが費やされ、企業に破壊的な影響を及ぼします。 水平異動という新たな昇進機会 キャリアアップとは従来、企業内の階段を上って昇給、昇進、権力が増すことと定義されてきました。今日は、従業員の一人ひとりが水平異動を効果的で長期的なキャリア戦略として考慮する必要があります。 プラットフォームを活用することで、社員にはかつてない専門能力開発の門戸が開かれます。リストラにより従来の職はなくなる可能性はありますが、新しい世界は多くの強力なテクノロジーによって接続されます。そして以前は見過ごされていた水平移動によってより報いの多い機会に恵まれる可能性があります。たとえば、ある職員はボリビア、ニカラグア、ウルグアイなどの国における最初のカントリーマネージャーとして割り当てられるかもしれません。 変化は既に始まっていますが、未来の職業ではスキルを構築するために何年も同じデスクやパソコンの前で苦労する必要はありません。キャリアアップは将来的に水平異動という枠にもとらわれることなく、やりがいのある職業経験と独自のプロフェッショナルとしての実績により鍛えられたクリティカルシンキングが求められます。行動的で、豊富な知識や情報を持つ社員を生み出すのは経験です。今こそ、価値を経験にシフトさせましょう。 入社日から始まる未来の仕事 調査結果は、職業の安定性、給与、そして将来のキャリア機会という 3 つの大きな分野で従業員に懸念があることを明らかにしました。これらの懸念に対処するため、ユーザーフレンドリーなキャリアプラットフォームが開発されています。 キンバリークラークは、確かなものが何もない経済情勢の中、従業員にかつてないほどの新しい機会を創出するという任務をマーサーに委ねました。最終的に従業員だけでなく経営陣も熱意ある反応を示すものとなりました。マネージャーやリーダーは、以前より職員に安定したやりがいのあるキャリアを提供する義務があると感じていたからです。 さらに、このプラットフォームは新入社員の入社1日目から導入できるため、職員と企業にとって極めて高い価値をもたらします。それは組織のキャリア全体で真の情報源となります。 グローバル経済がデジタルトランスフォーメーションに適応していくにつれ、ラテンアメリカだけでなく世界中の企業やその社員は価値を発揮し、技術革新で満足度の高いく仕事と生活の質を向上させる新しい方法を探る必要があります。キャリアプラットフォームは目まぐるしいスタートを切りました。 この経験を通して学んだ教訓は、従業員と企業はお互いにとって最善を望んでいるということです。そして、その絆を深めることに貢献できることを嬉しく思います。

Amy Scissons | 27 11 2019

国際チームを首尾よく率いるには何が必要でしょうか? 多くの場合、成功するチームは共通の目標を掲げ、一連の体験を共有することで団結しています。ただし、ワークフォースの分散が進み、出張が利益を圧迫し、環境に負荷がかかるようになれば、それに伴い、リーダーは創意工夫により積極的にチーム力学を発展させ、育成する必要があります。対面会議が少ない中で、国際的なリーダーはどのようにチームを一体化させられるでしょうか? ここでは、国際チームを管理する際に考慮すべき 4 つの習慣をご紹介します。 習慣 1: 「お願いだからそこにいて」という考えから脱却する   間違いなく、テクノロジーは国際チームの効果性を高めるゲームチェンジャーです。ただし、多くの場合、人間主導型の組織は、迅速で恒久的な変化をもたらすデジタルテクノロジーを受け入れ、活用するのに苦労しています。もちろん、対面会議が必要な場合もありますが、マーサーでは、クライアントがオンライン会議プラットフォームでのセミナー、会議、およびその他個人間のやり取りを快適に感じることが多くなっていると見ています。バーチャルワークフォースの流れは目新しいものではありませんが、多くのクライアントがバーチャル環境の俊敏性や多彩な能力を評価し、そのパワーや実用性を積極的に取り込む企業との提携を好ましいと思う転換点に達しています。 今日の革新的な最高マーケティング責任者 (CMO) は、C レベルの経営責任者がこの考え方を取り入れ、差別化につながる新しいテクノロジーを活用しするよう期待しています。マーケティングリーダーは、マネージャーとして、スタッフやマーケティングチームがプライベートな時間にも仕事ができるようにすれば、生産性が高まり、オンラインでの時間が増えることに気付くでしょう。従業員は自分の仕事を管理できるだけでなく、スケジュールを自分で決められる柔軟性を歓迎します。マーサーでは、自分のペースで優れた能力を発揮する自由を与えられると、従業員がより一層奮起して、情熱を持ち、熱心に協力して働くことを観察してきました。才能のある人々に、仕事を片付けるために必要なことをしてもらいましょう。 習慣 2: 国際チームにおける異文化コミュニケーション 方向性が決まり、前進への権限をチームに与えれば、コミュニケーションに集中する時期です。もちろん、異なる文化において、情報やコンテキストは異なる方法で認識、処理、解釈されます。これらの違いにより、コミュニケーションの障害が発生すると、時間、品質、金銭の面で非常にコストが高くなることがあります。効果的なメッセージとは、正確で、特定の電子メール、電話、または会話を必要とする限定的かつ重要な情報のことを指します。意欲を呼び起こすリーダーは自分の思いを表現し、シンプルで記憶に残る、協力的な方法でコミュニケーションを図ります。国際チーム内でのすべてのコミュニケーションでは、内容を慎重に吟味し、盛り込み、考え抜く必要があります。 繰り返しが持つ力を過小評価しないでください。多くの場合、複数の文化や言語を背景とするチームメンバーと仕事をする場合、設定目標、プロセス、タイムライン、期待されていることを繰り返し説明することが、成果達成には不可欠となります。繰り返しは巧みに、また、明確な意図をもってなされた場合、失礼なものとはならず、不必要に細かい管理ともみなされません。これにより、チーム全員の目標達成に向けた能力が増強されます (実際のところ、繰り返しは非常に有効です。何を達成しようとしているのか、3~4 回、特にさまざまな方法で繰り返されれば、脳裏に残ります)。 国際チームと仕事をする場合、最初の 2、3 回の会議で戦略や求められる成果について、全員が完全に理解したとは思わないでください。繰り返しを創造的に使用すれば、チームは目的に集中できるようになります。 習慣 3: 簡潔に、そして文化を意識する   文化的意識は学習するものです。私も、問題解決へのアプローチだけでなく、全体的な視点においても、文化の影響でチームの各メンバーが示す微妙な差異を尊重し、理解するのには時間がかかりました。ダイバーシティおよびインクルージョン (D&I) に関する調査では、チーム全員の意見に耳を傾けることの価値が指摘されています。実際に現在、従業員が自らの視点を共有できるように設計されたさまざまな製品 (従業員エンゲージメント調査とは別個のもの) があり、その多くは D&I を目指して作られています。国際チームでは、この教訓は特に強調されます。東京、台湾、メキシコシティのチームメンバーが話し合う場合、全員が同一の直接的な、シンプルかつ馴染みのある言語を使うことで、効率的に業務を行えるようになり、成功する可能性が高まります。 文化を敏感に意識することは非常に重要です。何年も前、私は人々がマーケティング会議で発言していなかったり、ビデオ会議でもすぐに顔を表示させなかったりすることを非常に懸念していましたが、時間が経つにつれて、それぞれの状況にあった方法でコミュニケーションをとる必要があるのだと気付きました。リーダーとして、他者の学習や仕事のスタイルを尊重することが自分の責任であり、私がそうすることで、個々の人々がさらに心を開いて、私を信頼してくれるようになるのだということを学びました。 マーケティングリーダーも他の皆と同様、信頼を獲得する必要があります。自分が考えたり行動したりするのと同じ方法で、他者も考えたり行動したりするだろうと期待しないことが重要になります。人は異なる視点を持ち、内向的な人から外向的な人、その中間の人々など、性格はさまざまです。そして、その多様性が成功に貢献する鍵となります。 習慣 4: 本当の意味でポジティブにリードする   私の好きな習慣は、全身全霊で仕事に打ち込むことです。リーダーとして私たちは、皆に自信をつけてもらうような真摯で誠実な励ましや誉め言葉をかけるよう、意識的な努力をしなければなりません。各従業員の動機づけは異なり、指示に従う方法や感性も異なるため、これには時間がかかり、配慮が必要となります。企業としては攻めの目標を設定しているのですから、要求は厳しく行わなくてはなりません。ですが、目標を達成する上で最も効果的で価値あるアプローチは、特に困難な時期に、責任を果たそうとする従業員を意識的に励ますようにする方法です。 性別、人種、国籍に関わりなく、信頼できる肯定的なフィードバックや励ましを受けた人がより丁重に、生産的かつ情熱的に反応するというのは、最も重要な普遍的事実でしょう。正の刺激強化 (Positive Reinforcement) の効果は、個人的に何度も経験して知っています。最も必要な時に、私も友人、同僚、仲間のチームメンバーから声をかけてもらいました。本当に助けになるものです。実際、私の知人で共に仕事をしてきた、最も成功を収めている経営者たちは、非常にポジティブな人々です。 チームと個人は、特に状況の厳しい時期には、自分が優れた仕事をしており、正しい方向に向かっているのだと思い起こす必要があります。キャリアの一時期に、圧倒されるように感じたり、感謝されていない、あるいはやる気が出ないと感じている人に対し、「よくがんばっていますね」、「その調子」などと本心から伝えることがどれほどの影響力を持つか、過小評価しないでください。正の刺激とは、従業員が成功に向けて投資している時間とエネルギーを高く評価し、その努力と成果を褒めることです。 初出はThrive Global。

Didintle Kwape | 14 11 2019

アフリカ大陸で多国籍企業の事業拡大を支えるのは、貴重な資産の1つである若手社員です。 アフリカでは記録的な数のティーンエイジャーや若年層が失業している、または十分な仕事に就いていません。しかし彼らは機会さえあれば率先して働く意欲を持っています。南アフリカだけでも、今年度の失業率は 30% を超えると予想されており、15~24 歳の層が失業者の 3 分の 2 を占めています。1 人材プールの最大活用 南アフリカ共和国のシリル・ラマポーザ大統領は 2019 年 6 月、「若者の失業が国家的な危機となっている現状について大変懸念している」と語りました。2 現在、アフリカ大陸の各国では、多国籍企業と地元の中小企業双方で若者の雇用が円滑に進むよう労働法を改正し、形式的な手続きを簡略化しています。さらに非営利組織と協力し、若者の才能や必要な労働スキルを育成しています。 国際労働機関 (ILO) とアフリカ開発銀行、アフリカ連合委員会、国連アフリカ経済委員会 (UNECA)のパートナーシップに見られるように、これら取り組みを支援するため各種団体が連携しています。地域および国全体で一体となり若者の雇用という課題を解決すべく取り組んでいます。ILO は、若者が就労に十分に備えられるよう、就労サービス、スキル開発、労働市場訓練を提供し、恵まれない若者のために技術や職業に関する教育、実習、職業紹介サービスの充実に尽力しています。3 6 月、ケニアのウフル・ケニヤッタ大統領は、マスターカード財団、ケニア政府と民間部門の間で若手社員のための官民パートナーシップ Young Africa Works プログラムを開始しました。このプログラムでは 5 年以内に、500 万人の若いケニア人を訓練し「尊厳とやりがいのある仕事」に就かせることを目指しています。 4 マスターカード財団はケニアの銀行 2 行 (Equity Bank と Kenya Commercial Bank、およびその各財団) とともに、約 10 億ドルの資本、事業開発サービス、およびプログラムの市場連携を提供します。目的は若手社員のための仕事を創出することであり、これは 20 万を超える個人企業、中小企業が生産性を強化し、持続可能性や創意工夫を高めるのに役立ちます。4 「国際的にビジネスを展開するホテルはアフリカ大陸の新興市場へ進出する際、若者のスキル開発を育む業界の1つとなっている」とヒルトンのアフリカおよびインド洋業務担当副社長のヤン・ヴァン・デル・プッテンは言います。5ヒルトンはモロッコ、ケニア、ザンビア、ボツワナなどアフリカ全域に 46 軒のホテルをオープンし、今後 5 年以内の倍増を計画しています。観光とホスピタリティ事業の拡大は、社会経済的な成長を促進するだけでなく、意義のある雇用機会を創出します。アフリカの若い労働者の成功を支援する、そのような環境を作り出すことは極めて重要です。 現代の若者を訓練する 基本的な労働スキルに加え、新興デジタル経済の若手社員はデジタル技術を使いこなすこと、創造的な思考力や問題解決能力、互いに協力し共感する順応性など、幅広いスキルを習得することも求められています。6 ウィットウォーターズランド大学のマンデラ・ローズ・スカラーのシンバラシェ・モヨ氏は言います。「ルワンダやケニアのような国々はすでに、デジタル経済と未来の仕事に若者を備えさせる上で進歩を遂げている。しかし他アフリカ諸国では、スキル格差と不十分なデジタルインフラに対し意義のある行動がまだ見られていない」7 モヨ氏は、アフリカ諸国は未来の仕事に若者を備えさせる必要性があると助言しています。まず、ニーズに応える教育システムを構築し適切なスキルと責任感を身に付けさせることです。また、全国的にデジタルインフラを展開し国家間における相互接続の向上も欠かせません。さらに、拡大するデジタル経済の中で利害関係者を継続的に監視するには、適切な規制政策の策定が求められます。最後に、大がかりなデジタル技術の訓練プログラムをサポートするには、官民協力を最適化すしなければなりません。 「政府、国際開発金融機関、民間部門が協力することにより、アフリカの若者のスキルアップを促進する革新的な金融モデルを創出する余地が生まれます」 とモヨ氏は記しています。「これにより、特にアフリカ諸国でデジタルインフラを構築する際に、労力が重複して不平等が引き起こされる状況を減らすことができます。多くの若いアフリカ人が訓練プログラムに参加しデジタルインフラにアクセスできるようにする、そのカギは官民連携が握っているといえます」 新たな労働力を訓練する 企業はアフリカの若者の間で急速に普及している携帯電話を活用し、モバイルアプリ経由でトレーニングや開発プログラムを提供することもできるでしょう。マーサーの2019年グローバル人材動向調査レポートによると、南アフリカの労働者は職場で成功する方法に新しいスキルやテクノロジーを学ぶ機会を一番に挙げる他国の考えに同調しています。 調査では、労働者が自習を好んでいることも明らかになりました。企業は情報源として、まとめられたノウハウや専門家にアクセスできるようプラットフォームを与えることが望まれています。企業が主催するトレーニングと従業員が自分で行うトレーニングを組み合わせ、何をどう学ぶかを学習者にゆだねながら組織の目標に貢献するスキル開発を行うことができます。 マーサーの調査では、99% の企業が未来の仕事に備えて行動を起こしています。具体的には、現状と必要とされるスキルの供給ギャップを識別し、将来にフォーカスした人事戦略を立案し、新しいテクノロジーやビジネス目標に合わせたスキル要件に適応させようとしています。アフリカでの事業拡大に関心を持つ多国籍企業にとって、これらのステップで若年労働者のスキルアップや訓練、支援を行うことは極めて重要となります。 多国籍企業は、アフリカの若手社員が何を必要としているかを理解し、人を中心とした戦略を開発し統合することによって、アフリカの労働力開発の最前線に立つことができます。これにより、利害関係者の今日のニーズに応えつつ、明日のための労働力の拡大、改善、育成を実現することができます。見渡す限り意欲のある労働者がいるアフリカ大陸の完全なる再発見により、長期的な利益がもたらされることでしょう。 出典: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO," 7Dnews, 4 Apr. 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa," Financial World, 18 Jun. 2019,https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa." International Labour Organization, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment," CGTN, 20 Jun. 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa," Africa Outlook Magazine,7 Apr. 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "World Development Report 2019: The Changing Nature of Work," The World Bank Group, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy," World Economic Forum, 29 May 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.

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