資産運用

業界のリーダーではなく実績のない運用会社を採用する5つの理由

2019年2月7日
  • Deb Clarke

    Global Head of Investment Research, Mercer

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「場合によっては、長きにわたるすばらしい業績に酔ってしまい、無関心になる文化が醸成され、謙虚さに欠けたり、はたまた革新をあまり望まないようになってしまうこともありうる。」

成功を祝うのが人間というものだ。人は表彰式やお祝いのハグ、紙吹雪やハイタッチが大好きだ。誰でも勝者が好きだ。しかしながら、資産運用業界においては、いままでかなり成功してきた運用会社が「勝ちつづける」という幻想をもつことは危険だ。場合によっては、長きにわたるすばらしい業績に酔ってしまい、無関心になる文化が醸成され、謙虚さに欠けたり、はたまた革新をあまり望まないようになってしまうこともありうる。最終的に、こういった思考が集まることで将来の苦しみをもたらすかもしれない。

対照的に、実績のない運用会社は、常に価値を生み出す新しい方法を探り、イノベーションを利用して勝ち組になろうとする。機関投資家の代わりに運用責任を担うCIO達は、こうした実績のない運用会社こそが途方もない機会をもたらす可能性があることを認識すべきだ。現在のところ成功している運用会社が、そう、勝つことに対して満足してしまっている場合には特にそうだ。以下に、CIOが機関投資家のための新規投資先を探す際、なぜ実績のない運用会社を見落とすべきでないのかについて5つの理由を示す。

1. 成功が続くという間違った確信
 

資産運用業界では、過去の成功を将来の成功の指標と見なす傾向がある。その根拠としては、過去に高い利益を生み出した運用会社には、将来も高い利益を生み出すのに必要な人材や考え方そしてリソースがある、というわけだ。しかし、こうした先入観は、誤った結果を招く恐れがある。運用の世界では、成功し続けることはまったく保証されていないし、むしろ将来のマイナスと見なされることさえある。人間は本質的に間違いを犯すものだし、運用会社はよくある成功の罠に引っ掛かりやすい、その人間によって運営されている。つまり、無関心や権利、過信によって過去がずっと続くという慢心に陥ってしまうわけだ。世界には成功がもたらす失敗についての寓話がたくさんあり、そういった失敗の中心にあるのはいつも人間の性だ。

中国の「プレーヤーよりもかえって見物客のほうがゲームの状況を正確に判断できる」という意味のことわざが、視野の狭さの危険性と、なぜ外部に意見を求めるのが賢明なのかをよく表している。証明されたリソースのみに頼ることにより、徐々に、同じような戦略や考え方、見識が増幅されてしまう(エコーチェンバー効果)。資産運用業界における、過去の成功を将来の成功の指標と見なす傾向は分からなくもないが、しかし当てにならない先入観だ。常に変化している業界においてそれまで効果的であった戦略を反復することは、衰退への方程式だ。それに引き換え、自社の弱点を鋭く認識している実績のない運用会社はいつも、新たなチャンスの兆しのことを考えている。経験豊富なCIO達は、継続すると思われた成功が持っている危うさを目の当たりにしているため、創造性への注視や未来を作り出すことに価値を見出す傾向にある。資産運用業界がこの10年もしくは20年でどれだけ変化したか、ちょっと振り返ってみてほしい。変化に終わりはない。

2. 自己満足の罠

CIO達は、現在成功している資産運用会社と協業することで想定されるメリットを評価する時、ステークホルダーの代わりにデューデリジェンスを行わなければならない。自己満足は、とても強力でそしてよくある心理的な落とし穴だ。結局のところ、もしクライアントが満足していて価値が生み出されてさえいれば、なぜそれを変えなければならないのか?だが、自己満足というものは一見、気づきにくい。それは、長い時間をかけてほとんど気づかれないうちに忍び込んできて、そして企業文化や日々の業務の一部になってしまう。成功の副産物としての慢心は、会社が自画自賛し始めるとすぐに、成功そのものになりすまし会社に根付いてしまうかもしれない。そして、ロビーの明るい光の下、展示ボックスに業界の最新のアワードなんかを飾ったりするのだ(見たことがあるでしょう!)。      

自己満足に対する解毒剤は、用心と謙虚さ、そして行動だ。運用会社は、画期的あるいは逆張りのアイディアを捜し求め、進化するテクノロジーや新たな規制を活用することを学ばなければならない。成功している運用会社は、現在の自社の財産の輝きで目がくらんでいるから、変化の必然性や圧倒的なパワーが見えないかもしれない。昨日うまくいったことは間違いなく今日もうまくいくし、きっと明日もそうだ、と彼らは考える。運用会社はみな(現在の環境に関係なく)、次に来ることに注視する必要がある。戦略やメカニズムにおいて競争上の優位性を生み出すような試行錯誤をする運用会社は、変化を追いかけるどころか、すでに先行している。自分自身と市場に対して確固たる何かを持っている運用会社は、変化をチャンスとして利用する。

3. クライアントという難題

現状に満足しているクライアントは、分かりやすい理由で、変化に抵抗する。現在のところ良好な利益を生み出している戦略を変えるなんて、正気か?そのため、新しい戦略や大胆なビジョンの実行に関する責任は運用会社のものとなる。将来のチャンスについて今日クライアントを教育することは、明日勝つための鍵となる。これまで儲かってきたやり方を変えたいと思うのであれば、投資委員会はその信念について確信を持つ必要がある。現職者の過去の業績がすばらしければ、決まったコースを変えて危険を冒すことはさらに難しくなるだろう。体質的に変化に抵抗があり、しがらみにとらわれるという欠点を持つクライアントという難題は、運用会社に制約を与える。実績のない運用会社、特にまだあまり名を確立しておらず自社の名声をこれから得ようという会社は、一般的に長期のクライアントを持っていないため、こうした障害に遭わない。長期にわたる成功のしがらみと闘わなくていいので、彼らは、価値を生み出すために新たな、もしくは伝統に捉われないアプローチを自由に探索できる。動きの遅い運用会社にとっては、満足しているクライアントが、長い目で見た時に自社の利益に反する逆風となることさえあるのだ。

4. タイミングがすべて

資産運用業界は、ある時点で優勢だったり劣勢だったりという会社であふれている。CIO達は、自分達を採用したアセットオーナーに対してより効果的に貢献するためには、タイミングに関して可能な限り情報通で優れた見識を持つよう努力するべきだ。最も革新的なアイディアがどこにあるのか、そしてそういったアイディアにどのように資本を投下するかを誰よりも早く明らかにするために、彼らには、いわば未来を占う能力が必要だ。業績の良い運用会社はもしかしたら、そうとは見えないが衰退の途をたどっているかもしれない。なぜなら、彼らは自分達のポテンシャルを認識し、その成功を維持しようと努力をするものの、そのエネルギーを外部ではなく内部に向けているからだ。変化とチャンスが生まれるのは外部だというのに。

クライアントに対して最善の投資戦略を立てる時、CIO達は定性的で将来を見越した評価を行うべきだ。実績のない運用会社の中に、新たな視点をもたらす戦略を提供する競争上の優位性が見つかるかもしれない。もしもあるCIOが、陰りのみえる優良投資先を、勢いのある実績のない投資先に入れ替える判断が遅すぎると、その先にある好機に資本を投下するのに間に合わないかもしれない。この競争の激しい業界において、「最も新しく最良のもの」に関するニュースはあっという間に広がる。タイミングが鍵なのだ。あまり知られていない会社によって提示される、試合の流れを変えるような機会を、強い信念を持たないCIOは見落としてしまうかもしれない。有名な投資家であるジェームズ・ゴールドスミスの言葉を借りると、「流行が見えてからでは遅すぎる。」

5. 進化するテクノロジーとAI

資産運用業界はテクノロジー実験の新たな時代にさしかかっている。勝ち組と負け組が出てくるし、AIのような現代のテクノロジーが破壊をもたらすことも普通となるだろう。フィンテックは業界に大改革をもたらし、特に今は実績がなくても、効率的で現代テクノロジーに精通している運用会社をいつでも新たな分野や関連事業に飛び込ませる構えだ。CIO達はますます、ブロックチェーンのようなテクノロジーが将来の業界にどのように影響するかに対する理解を試されるだろう。AIおよびオートメーションは、着実に実際の人間がやる仕事を行っており、それはつまり、労働集約的なプロダクトやサービスそして古びたオペレーションによって業績をあげてきた運用会社は特に変化に弱いということを意味している。

この切迫した雰囲気によって、新たな、そして実力が未知数の運用会社は、代わりの情報源を捜し求め、価値を生み出す新しい方法でテクノロジーを適用しようとする。実績のない運用会社は新しいテクノロジーを使って名声をつかむことができるかもしれない。なぜならデジタル時代では誰でも情報とリソースへアクセスできるようになったからだ。資産運用の歴史は私達に、この業界の未来は予測できないところからやってくるということを教えてくれる。資産運用残高や特定の戦略で運用した時間の長さといった、過去の成功に対する評価は、時折、将来の成功の予測を見誤らせることがある。アクティブ運用で他社をしのぐ業績を上げるためには、CIO達は、新しく革新的な戦略と思考をもたらす、実績のない運用会社をあらためて検討する必要がある。資産運用業界におけるデジタル変革は既に進行中で、急速に進化している。

最後になったが、よく知っていて居心地のいいものを求めるのが人間というものだ。業績の優れた会社のブランド名や評判は、心強く目に見えない安心感をもたらすかもしれない。これと競争するためには、実績のない運用会社は、老舗の競合他社から自社を差別化できるような先見の明のある戦略を提示しなければならない。こういった生存競争が、革新と変化を推進する。そして、こういった生存本能こそは、現在成功している企業がその財産があるがゆえに失ってしまうものなのかもしれない。

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Varun Khosla | 03 10 2019

何十年にもわたり、スタートアップ企業やその役員報酬というと、シリコンバレーやテクノロジーの第一人者が多数働く、次世代のユニコーン企業を目指す 10 億ドル規模のイノベーティブな会社やその最先端のオフィスビルのイメージで語られてきました。しかし、近年、グローバルスタートアップ企業はこれまで予想もしなかった地域で成長しています。 最近の調査によると、8 億 9,300 万ドルが中東および北アフリカのスタートアップ企業 366 社に投資されています。スタートアップ企業への投資額は 2017 年に比べ 2 億 1400 万ドル増加し、6 億 6900 万ドルとなりました。1 また、東南アジアにおいても、海外 (ほとんどの場合シリコンバレーなどの欧米) で学び、地元に戻った「ウミガメ」と呼ばれる人々によって、スタートアップ企業の立ち上げが相次いでいます。この地域では重要な転換点を迎えており、東南アジアの VC 投資家は 327 ディール、 78 億ドル超を投資しています。2 すべてのスタートアップ企業で必要不可欠な要素、それはリーダーシップです。しかし、幹部クラスの人材と経営陣を確保・維持することは、成長中のスタートアップ企業にとって、特に報酬面では大きな課題となるかもしれません。 役員報酬を変える機関投資家 世界的に有名なスタートアップ企業の多くは、ジェフ・ベゾス、ジャック・マー、マーク・ザッカーバーグなど、カリスマ的な創業者によって立ち上げられました。しかし、これらの有名人や成功物語は、世界中に花開くスタートアップ企業の新しい時代の幕開けを反映しているものではありません。 たとえば、中東・北アフリカ (MENA) では、投資会社がスタートアップ企業の立ち上げに必要な初期の資金援助を行っています。これらの投資会社は、スタートアップ企業の立ち上げ時から資金繰りを支援しています。さらに、これらのスタートアップ企業の経営幹部は創立者ではないため、ロイヤリティや創造性、コミットメントを維持するために異なる報酬モデルを望んでいます。 C-レベルの優秀な人材を獲得するのは、実績がほとんどない、あるいは全くないスタートアップ企業にとってはリスクが高いため、非常に困難と言えるかもしれません。従来、欧米のスタートアップ企業は成長予測を前提とした中長期的なベンチマークを中心に役員報酬パッケージを策定してきましたが、成長モデル、投資戦略、役員報酬の三角化は複雑で厳しい課題となることがあります。 現在、世界的なスタートアップ企業はほとんどの場合、インスピレーションに富む創業者ではなく、投資会社が中心となって設立されているため、会社は経営陣、いわば成功と失敗の分かれ道となり得る人々に払う報酬を決定する際は入念に検討する必要があります。 役員報酬はいくらにすべきか? 当然のことながら投資会社は収益の最大化を望みます。つまり、スタートアップ企業にはできるだけ多くの純資産や株式を保持しておきたいと考えます。スタートアップ企業の役員に支払われる金額 、株、またはオプションはすべて投資会社が運用コストとして支払う費用になります。ただし、スタートアップ企業の役員に低い報酬を提示したり、スキルや経験のない人材を雇ったりすると、企業の競争力、成長力、収益力が損なわれるリスクもあります。 経営陣に潜在的な株式を提供する財務的な取り決め (シャドウエクイティともいう) は、慎重に考慮し検討する必要があります。役員報酬プランは、スタートアップ企業の報酬のインセンティブと経営者を維持する制度として機能させる一方、企業に資金を提供した投資家や株主に適正なリターンを提供するものにしなければなりません。投資家と株主は、経営陣に適切なエクイティ・プールを提供するために、どの程度の株式希薄化を受け入れることができるかを決める必要があります。 このため、多くの企業では、企業価値の増加に対応して資金調達の各投資ラウンドでエクイティ・プールのサイズを縮小する段階的アプローチの実行が決定されます。このタイプのプログラムにより株式希薄化を緩和し、特に製薬業界やフィンテック業界など、熟練した専門家や経営者の才覚や知識を必要とする、先進的なスタートアップ企業を扱う際に創造的な報酬戦略を策定することができます。 投資会社は、一定のタイミングと価格で株式を売買する権利を付与する株式オプション、または会社の実際の所有権を付与する普通株式のいずれかを従業員に提供することがあります。いずれも株式を希薄化しますが、オプションでは通常、普通株式よりも希薄化の効果が高くなります。たとえば、オプションで構成されるエクイティ・プールは、会社資本の 15 ~ 20% に達することがありますが、普通株で構成されるプールではわずか 3 ~ 5% に過ぎません。これは、長期インセンティブ報奨について、同額をオプションで支払うと、普通株の付与と比べて株式の希薄化効果が高まることを示しています。投資会社は、目的に対してどの戦略が最も適しているかを判断する必要があります。 役員および経営幹部に支払うタイミング 投資家が役員や経営幹部に支払うのは、投資回収の後にすべきでしょうか?それとも、業績は多くの場合、制御不能な外部の経済要因に左右されるため、経営者報酬は業績ではなく、従業員として能力を最大限に発揮して仕事を遂行したかどうかに基づいて支払うべきでしょうか。 多くのスタートアップ企業では、投資回収のベンチマークが経営幹部をやる気にさせ、株主価値を生み出すために最善を尽くす追加のインセンティブになると考え、前者の戦略を実行しています。実際、多くのケースで長期インセンティブプランは投資家がリターンを受け取った時にのみ支払われています。あるいは、一部のスタートアップ企業は、相互に合意した特定の企業の目標や目的に基づく役員や経営幹部に対する報酬を選択しています。報酬は現金や株式で提供されますが、株式の売却または付与のタイミングが制限されたり、オプションや普通株の形式で付与されたりもします。 世界中でスタートアップ企業が出現し、アイデアやイノベーション、そして次世代における未来のユニコーンを生み出す投資家や経営幹部が登場してきました。これらのスタートアップ企業の経営幹部を担う役員報酬の支払方法について新たなトレンドが続く中、グローバルスタートアップ企業は投資家の利益を最大化しつつ優秀な経営幹部を確保する選択肢を慎重に検討する必要があります。 出典: · "2018 MENA Venture Investment Summary." MAGNiTT, January 2019, https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary. · Maulia, Erwida. "Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups." Nikkei Asian Review, 22 May 2019, https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.  

ラテンアメリカ、中東、アフリカ、アジアは経済成長と人口動態、投資市場、規制の変化を背景に、世界で最もエキサイティングな市場の一つとなっています。 「マーサーの成長市場におけるアセットアロケーション動向調査: 進化する状況レポートでは、そのうち 14 の市場の年金基金について現在の投資ポジションおよび過去 5 年間の変化を調査しました。この調査には、南半球と東半球の市場全体で約 5 兆ドルの年金基金が含まれています。 世界銀行によると、これらの地域の経済によって世界の成長の約 70% がもたらされるため、資産の所有者、管理者、投資家に対して新たな投資機会が提供されています。消費と貯蓄のさまざまなパターンを生み出す中産階級の急速な拡大も見られ、さらに、世界の機関投資家の上位 50 社のうち半数がこれらの市場に本拠を定めています。1 ますます堅調になりつつある世界の投資環境 ラテンアメリカ、中東、アフリカ、アジアの経済規模は大きく、成長していて、個人が保有する富の割合が増えているため、世界中の投資家にとって特に注目の的となっています。これらの市場はまた、外国人投資家にますます門戸を開いています。同時に、これらの地域における規制の変更により、国内投資家の選択肢が広がり、自国の市場外で投資できるようになっています。その結果、投資環境はオープンで安定したものになっており、世界中の投資家にはますます機会の扉が開かれています。 これらの地域の年金基金制度も改革が進行中で、西欧諸国と同じく退職貯蓄については個人の責任が増大する傾向が見られます。全体的に見て、企業と政府が運営する制度の両方で確定給付 (DB) から確定拠出 (DC) に移行しつつあります。これらの変化により、将来の貯蓄ニーズを満たし、制度への信頼を担保するために効果的な投資ソリューションを提供する必要性が際立っています。 投資家による 3 種類の対応方法 投資家やプランマネージャーは、変化する環境に 3 種類の主な方法で対応しています。 1. 株式に投資する投資家が増加しています。過去 5 年間で、自己資本配分率は 32% から 40% へと約 8% 増加しました。多くの地域の投資家がポートフォリオの期待収益率を高めようとしてこのようなシフトが見られています。競争激化した低リターンの投資環境の中で、世界中の投資家が問題に直面しています。ポートフォリオミックスに株式を追加すると、長期的にリターンの向上が期待できるはずです。   2. 市場の自由化によりポートフォリオの多様化が可能になり、国内資産の代わりに外国資産へのエクスポージャーが高まっています。年金基金における海外エクスポージャーは、過去 5 年間平均で全株式ポートフォリオの 45% から 49% に増加しました。投資家は地理的な多様性を求めていますが、特にコロンビア、日本、韓国、マレーシア、台湾で伺えます。ブラジル、コロンビア、ペルー、南アフリカなどのいくつかの国でも、法律の最近の変更により、現在では外国資産へのエクスポージャーが増加しています。最近では日本政府の年金基金が国内株式を犠牲にして、外国株式に移行しています。 外国債券へのシフトも見られており、外国資産への配分は 16% から 23% に上昇しました。これは国内債券の金利が低いこと大きなやポートフォリオ多様化機会の追求によるものです。ただし、ホームバイアスが残っていますが、規制の変更により、幅広いグローバル投資が支えられるため、このトレンドは続くと予想されます。   3. 投資家のオルタナティブ投資に対する関心が若干高まっています。オルタナティブ投資をポートフォリオに組み入れる投資家が増加しており、マーサーではこのトレンドが継続すると予想しています。代替アセットアロケーションの詳細を公開した投資家のうち、平均配分の 70% 超が不動産とインフラに、約 20% が非公開企業の株式に投資されていました。規制の変更により、一部の分野では投資家にとって代替投資の魅力が増しています。たとえば、チリでは 2017 年に投資制度の改革案が可決され、具体的な制限はポートフォリオによって異なるものの、年金基金の運用者は最大 10% をオルタナティブ案件に投資できるようになりました。この改革の主な目的は、利益を上げて、最終的に年金収入を増やすことにあります。投資家がポートフォリオを多様化し、リターンの向上を追求する中で、代替投資のエクスポージャーは長期的に増大することが予想されます。 投資家の皆様におかれましては、当社レポートの調査結果を、ポートフォリオを見直し、投資リターンの向上のために改善できるアセットアロケーションの分野について調べる機会としてご活用いただければ幸いです。 詳細については、こちらのレポートをダウンロードしてください。 出典: "Top 1,000 Global Institutional Investors." Investment & Pensions Europe, 2016. https://www.ipe.com/Uploads/y/d/w/TOP-1000-Global.pdf.

企業がすべてのものをデジタル化する移行を継続するにつれ、このトランスフォーメーションの波は必然的に仕事のすべての領域に押し寄せ、財務機能から税務コンプライアンス、データアナリティクス、またその先に至るまですべてをデジタル化するでしょう。 マーサーのグローバル・タレント・トレンド 2019レポートによると、約 73% の役員は今後 3 年間で業界内で大きな創造的破壊が起こることを予想しています。デジタルトランスフォーメーションにより、この数字は 2018 年の 26% から大幅に上昇しています。また、半数以上の役員は、企業の現在の職の 5 分の 1 が AI とオートメーションに取って代わられることを予想しています。これは一部の企業で懸念となる一方、この 2 種類の激震により、2022 年までに 5,800 万人の新規雇用が生み出されることも意味しています。                           マーサーの年次アンケートに回答したビジネスリーダーは、科学技術の進歩が世界経済の成長に対して及ぼす影響について様々な意見を持っています。デジタル化により機会が開ける分野がある一方、一群の新たな、そしておそらく機敏なプレーヤーによる競争激化も予想されます。 世界経済先行きの見通し   マーサーのレポート2019 年以降の経済・市場の見通しによると、世界経済の混乱は米中貿易摩擦がどのように解決するかの不透明性によりさらに悪化します。米国経済は金利上昇により幾分減速するかもしれませんが、中国経済は貿易摩擦解決の行方次第です。他の新興国市場では、ほぼ同じペースでの成長が見込まれており、経済摩擦が緩和されたときに力強く成長する可能性があります。 マーサーの2019 年のテーマと機会調査報告は、「行き過ぎた信用を示す証拠の増加」により生み出される急激な混乱、および中央銀行の巨額の流動性注入からの撤退により経済にどのような影響が及ぶかについて注目しています。 同報告書はまた、政治的影響、特に貿易への影響により「グローバリゼーションのペースが減速し、一時停止し、さらには逆戻りするかもしれない」という明確な可能性についても指摘しています。さらに、政府、規制当局および受益者から、資産所有者および投資運用会社にサステナビリティを標準的な行動として取り入れさせるような期待が高まっています。 税務コンプライアンスのデジタルトランスフォーメーション   この目まぐるしく変わる状況において、企業はさまざまな地域の税務コンプライアンスを含む、機会と義務の両方を管理し、対応するのに役立つデジタル化にますます注目しています。一部の国では現在、徴税努力を改善するためのデジタルテクノロジーの導入も進んでいるため、これはいわゆる動く標的のようなものになっており、特にアジアについてそう言えます。 2015 年に地域内 28 か国の平均税収の GDP 比率はわずか 17.5% でしたが、これは OECD 諸国の平均 34% の半分に過ぎません。インド、カザフスタン、マレーシア、モンゴル、ネパール、シンガポール、および中国では主要な税金についての電子納税申告書の活用の点で大きな前進が見られています。さらに、中華人民共和国、インドネシア、モンゴル、ベトナムの歳入機関では、電子決済が義務付けられるようになりました。1 デジタル化と税規制の強化もまた、徴収努力を大幅に改善することを目的としていますが、さらなる努力が求められています。政府は電子監査システムに基づいて課税額を示す eAssessment を企業に送ることを含め、デジタル化の助けを借りて税務管理の取り組みを大きく前進させています。2税務申告書の毎月の売上額に矛盾が検出されて場合、利息や罰金を含む eAssessment が自動的に発行されます。 ソヴォスの社長兼 CEO、アンディ・ホヴァンチク氏は率直に言います:「要するに、税金の徴収は最も重要なビジネスプロセスに組み込まれるようになっており、税務の世界を変え、何十年も前のビジネスプロセスを創造的に破壊しています。結果的に、税金が財務部や経理部のデジタルトランスフォーメーションを推進している状況です。それで企業は税務のオートメーションに対し、これまで以上に新しいアプローチによるコンプライアンスの確保が求められていると言えます」2 Vertex Inc. の取引税の最高税務責任者、マイケル・バーナード氏を含め、財務担当役員は次の点に同意しています。バーナード氏は言います。「世界中の政府は、IT 部門に対してコアプロセスにワークフローを組み込むことを求める電子請求規則、およびリアルタイムの VAT コンプライアンスチェックなど、新しい形式のコンプライアンスに目を向けています。2019年、金融機関は税務上の考慮事項をデジタルトランスフォーメーション戦略に織り込むようになります。効果的なロードマップには、データを活用してビジネスプロセスと税務コンプライアンスの責務を関連付けるアクションが含まれるようになるでしょう」3 コンプライアンスをビジネス戦略の指針に   デジタル化だけで最新の税法に準拠した税務コンプライアンスを実現することはできません。コンプライアンスをビジネス戦略の中心に据える必要があります。これには、従業員がコンプライアンスに関してマインドフルネスの状態になるのを支援するため、企業全体でトレーニングセッションを導入することも含まれます。ただし、ますます説明責任が求められる時代に、TMFGroup のコンプライアンスおよび戦略規制サービスのグローバルヘッド、レイラ・シュワルク氏は、コンプライアンスの概念を競合他社と区別できる「ビジネスイネーブラー」として考え直すべきと指摘しています。4 シュワルク氏によると、「コンプライアンスは余分な開発作業としてではなく、ビジネスの成功をもたらすイネーブラーとしてみなすべきです。企業が組織上の課題に関連して創意工夫に富むソリューションを一体となって編み出す場合にのみビジネスの成功がもたらされます」。「APAC 企業は新しい規制時代に直面しており、コンプライアンスチームは自社の利益と、長期的な競合優位性の確保の両方で重要な役割を果たしています」と彼女は続けます。 市場の不確実性や大きな変化が先に控えているため、時代を先取りしてデジタルトランスフォーメーションの波を乗り切るだけでなく、ビジネスを成功させる方法についてことが、これまで以上に重要になっています。今日、これらの点を考慮し、コンプライアンスとデジタル化を中心にしたビジネス戦略の立案を始めましょう。そうすれば、明日の見通しは明るいものとなります。 出典: 1.Suzuki, Yasushi; Highfield, Richard. "How digital technology can raise tax revenue in Asia-Pacific." Asian Development Blog, 13 Sept. 2018, https://blogs.adb.org/blog/how-digital-technology-can-raise-tax-revenue-asia-pacific./ 2.Hovancik, Andy. "How Modern Taxation is Driving Digital Transformation in Finance." Payments Journal, 16, Jul. 2018, https://www.paymentsjournal.com/how-modern-taxation-is-driving-digital-transformation-in-finance/. 3. Schliebs, Henner. "2019 CFO Priorities: Experts Predict Top Trends." Digitalist Magazine, 18 Dec. 2018, https://www.digitalistmag.com/finance/2018/12/18/2019-cfo-priorities-experts-predict-top-trends-06195293. 4.Szwarc, Leila. "Regulatory compliance – The new business enabler." Risk.net, 18 Mar. 2019, https://www.risk.net/regulation/6485861/regulatory-compliance-the-new-business-enabler.

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デジタルトランスフォーメーションと第 4 次産業革命により、プロフェッショナルとしての将来やキャリアに対する見方が急速に変化しています。人工知能 (AI)や機械学習、オートメーションはかつて安定していたキャリア形成や業界全体を不安に陥れました。世界経済は常に流動的な状態にあります。 テクノロジーの進歩により、従業員が自らキャリアを認識し管理する方法にも革命がもたらされています。マーサーの 2019 年グローバル人材動向調査では、高度で創造破壊的なテクノロジーの影響に対し、個々の従業員と企業が互いに協力しなければならないことが示されました。ラテンアメリカのキンバリークラークはこの事実を受け止め、マーサーと提携しデジタル時代の絶え間ない変化に対応するべく、画期的な専門能力開発アプローチを生み出しました。 このソリューションは、ワークフォース内の経験豊かなメンターと従業員に価値を与えるデジタルプラットフォームを組み合わせ、独自の道筋で専門能力の開発に励むことができるようにしたものです。 キャリアプラットフォーム キンバリークラーク社は、会社の従業員と企業経営にインパクトをもたらす創造破壊、いわゆるイノベーションからポジティブな成果を引き出すという課題を提示しました。そこでマーサーが 150 名の従業員を対象にアンケートを行ったところ、驚くべき発見がありました。従業員の 5 人のうち 4 人が自身のキャリアについてはっきりした意見がなく、明確な方向性を見出すためのサポートが必要と答えたのです。 これらの回答を踏まえ、手探りで進む時代に未知の世界への不安を抱く従業員の仕事の満足度とキャリアの安定性を高めるデジタルメカニズムを構築しました。結果として完成したのが「キャリアプラットフォーム」です。 キンバリークラークには、ビジネス環境の再構築が進み、人々が大きな力に翻弄されているように感じているタイミングでこそ、キャリアアップを図る方法を従業員に示したいという想いがありました。これを受けてマーサーはさらに調査を進め、従業員が何を感じているのか、そしてそれはなぜなのか、真に理解するために可能な限り多くの情報を収集し、調査結果から引き出されたプログラムで 4 つのスプリントに辿り着きました。 1.     情報の収集 2.     コンテンツの強化 3.     適用の合理化 4.     すべての検証 驚くべき結果として、これらは従業員と会社にとって独自のキャリアを認識する上で不可欠なものとなりました。マーサーはアジャイル開発手法のスプリントを導入することで、キンバリークラークの既存の組織構造内でプラットフォームとプロセスをシームレスに開発し、反復しました。 キンバリークラークは、この創造的なアプローチを重要な差別化要因としてとらえ、今後マーサーが柔軟で順応性のあるパートナーになると考えました。それぞれのアジャイルスプリントでは、明確な目標を掲げ従業員とステイクホルダーのブレインストーミングと面談から詳細なロードマップまで作成し、従業員にとって魅力ある直感的なインタフェースをデザインしました。マーサーは キンバリークラークのあらゆる層の従業員と緊密に連携し、スプリントとタイムラインの管理から最終的にデジタル・キャリア・プレイブックと専門能力開発ツールとアセットを提供、従業員が独自のキャリアパス戦略を立案できるようにしました。 キャリアプラットフォームには、一群のカスタマイズされたツールと機能を備え、人間の知恵の価値とデジタル管理の洞察と機能が結集しています。キンバリークラークの経験豊富なメンターによるアドバイスを従業員一人ひとりに提供することによって、自身の個人的な目標や情報に基づいた意思決定を行い、専門能力開発の選択を行うことができます。これにより従業員は継続的な教育に対するプロアクティブなアプローチでキャリアを向上させ、キャリアパスや仕事の経験を選択することができます。 従業員がプラットフォームを活用して自分の関心や才能、スキルに基づいた決断をする際にアドバイスを受け、常にテクノロジーによるイノベーションが発展する中、自信をもって働くことができるようになります。 透明性による自己決定権 透明性は、従業員の福利厚生や生産性に責任を持つ経営幹部のリーダーやマネージャーにとって極めて重要です。大企業の経営層は多くの場合、現場からは切り離されていると感じており、従業員の課題や夢、職業上の目標を理解し真につながる方法を模索しています。このプラットフォームで従業員と経営者の間のコミュニケーションが民主化されることにより、相互理解が深まり、形式的な仕事も減ることで、従業員が自らのキャリアをコントロールできるようになります。 キンバリークラークの従業員にとって、キャリア・マネジメント・プラットフォームには将来を考える上で大きなメリットがあります。キャリアを明確に管理できるという機能です。キャリアプランの設計と実現は複雑なプロセスで、多くの場合、曖昧で誤解を招く機会や課題に関する説明も見受けられます。マーサーが開発したプラットフォームでは、従業員はキャリアやメンターによるアドバイスにアクセスできる自己管理ツールがあります。キンバリークラークの従業員は、このダイナミックな協調関係により、将来とキャリアを思い描くだけでなく、最高のアドバイスをもらいながらプロフェッショナルとしての夢をどう実現するかに向き合っています。このプラットフォームでは自身のペースで成長し夢を持つ一方で、スキル、才能、知識基盤を向上させるヒント、そして社内での雇用確保やキャリアパスが促進されます。 また、自分のキャリアや専門能力の開発を自己管理することもできます。とても協力的とは言えない上司やマネージャーの存在により、キャリアアップを妨げられていた友人や家族を誰もが知っているのではないでしょうか。このプラットフォームにより従業員一人ひとりが、理不尽にも誰かの偏見に自分の未来をコントロールされることなく、目標や達成したいことを公開できます。事業の経営者にとって画期的なのは、社員や人的資本にこのようなレベルでアクセスできることです。 また、生産性の高い従業員が見過ごされている、感謝されていない、無視されていると感じるために離職することで、新たな人材を採用するにはあらゆる面でコストがかかり、企業にとって重荷となっています。ラテンアメリカでは、エンゲージメントアンケートでキャリア開発の機会に満足していると回答したのは従業員の 50% に留まりました。半数の人がもっと満足できる仕事を他で探そうと検討している可能性があります。貴重な人材が失われるだけでなく、代わりの人材を採用する多くの時間やお金、リソースが費やされ、企業に破壊的な影響を及ぼします。 水平異動という新たな昇進機会 キャリアアップとは従来、企業内の階段を上って昇給、昇進、権力が増すことと定義されてきました。今日は、従業員の一人ひとりが水平異動を効果的で長期的なキャリア戦略として考慮する必要があります。 プラットフォームを活用することで、社員にはかつてない専門能力開発の門戸が開かれます。リストラにより従来の職はなくなる可能性はありますが、新しい世界は多くの強力なテクノロジーによって接続されます。そして以前は見過ごされていた水平移動によってより報いの多い機会に恵まれる可能性があります。たとえば、ある職員はボリビア、ニカラグア、ウルグアイなどの国における最初のカントリーマネージャーとして割り当てられるかもしれません。 変化は既に始まっていますが、未来の職業ではスキルを構築するために何年も同じデスクやパソコンの前で苦労する必要はありません。キャリアアップは将来的に水平異動という枠にもとらわれることなく、やりがいのある職業経験と独自のプロフェッショナルとしての実績により鍛えられたクリティカルシンキングが求められます。行動的で、豊富な知識や情報を持つ社員を生み出すのは経験です。今こそ、価値を経験にシフトさせましょう。 入社日から始まる未来の仕事 調査結果は、職業の安定性、給与、そして将来のキャリア機会という 3 つの大きな分野で従業員に懸念があることを明らかにしました。これらの懸念に対処するため、ユーザーフレンドリーなキャリアプラットフォームが開発されています。 キンバリークラークは、確かなものが何もない経済情勢の中、従業員にかつてないほどの新しい機会を創出するという任務をマーサーに委ねました。最終的に従業員だけでなく経営陣も熱意ある反応を示すものとなりました。マネージャーやリーダーは、以前より職員に安定したやりがいのあるキャリアを提供する義務があると感じていたからです。 さらに、このプラットフォームは新入社員の入社1日目から導入できるため、職員と企業にとって極めて高い価値をもたらします。それは組織のキャリア全体で真の情報源となります。 グローバル経済がデジタルトランスフォーメーションに適応していくにつれ、ラテンアメリカだけでなく世界中の企業やその社員は価値を発揮し、技術革新で満足度の高いく仕事と生活の質を向上させる新しい方法を探る必要があります。キャリアプラットフォームは目まぐるしいスタートを切りました。 この経験を通して学んだ教訓は、従業員と企業はお互いにとって最善を望んでいるということです。そして、その絆を深めることに貢献できることを嬉しく思います。

Amy Scissons | 27 11 2019

国際チームを首尾よく率いるには何が必要でしょうか? 多くの場合、成功するチームは共通の目標を掲げ、一連の体験を共有することで団結しています。ただし、ワークフォースの分散が進み、出張が利益を圧迫し、環境に負荷がかかるようになれば、それに伴い、リーダーは創意工夫により積極的にチーム力学を発展させ、育成する必要があります。対面会議が少ない中で、国際的なリーダーはどのようにチームを一体化させられるでしょうか? ここでは、国際チームを管理する際に考慮すべき 4 つの習慣をご紹介します。 習慣 1: 「お願いだからそこにいて」という考えから脱却する   間違いなく、テクノロジーは国際チームの効果性を高めるゲームチェンジャーです。ただし、多くの場合、人間主導型の組織は、迅速で恒久的な変化をもたらすデジタルテクノロジーを受け入れ、活用するのに苦労しています。もちろん、対面会議が必要な場合もありますが、マーサーでは、クライアントがオンライン会議プラットフォームでのセミナー、会議、およびその他個人間のやり取りを快適に感じることが多くなっていると見ています。バーチャルワークフォースの流れは目新しいものではありませんが、多くのクライアントがバーチャル環境の俊敏性や多彩な能力を評価し、そのパワーや実用性を積極的に取り込む企業との提携を好ましいと思う転換点に達しています。 今日の革新的な最高マーケティング責任者 (CMO) は、C レベルの経営責任者がこの考え方を取り入れ、差別化につながる新しいテクノロジーを活用しするよう期待しています。マーケティングリーダーは、マネージャーとして、スタッフやマーケティングチームがプライベートな時間にも仕事ができるようにすれば、生産性が高まり、オンラインでの時間が増えることに気付くでしょう。従業員は自分の仕事を管理できるだけでなく、スケジュールを自分で決められる柔軟性を歓迎します。マーサーでは、自分のペースで優れた能力を発揮する自由を与えられると、従業員がより一層奮起して、情熱を持ち、熱心に協力して働くことを観察してきました。才能のある人々に、仕事を片付けるために必要なことをしてもらいましょう。 習慣 2: 国際チームにおける異文化コミュニケーション 方向性が決まり、前進への権限をチームに与えれば、コミュニケーションに集中する時期です。もちろん、異なる文化において、情報やコンテキストは異なる方法で認識、処理、解釈されます。これらの違いにより、コミュニケーションの障害が発生すると、時間、品質、金銭の面で非常にコストが高くなることがあります。効果的なメッセージとは、正確で、特定の電子メール、電話、または会話を必要とする限定的かつ重要な情報のことを指します。意欲を呼び起こすリーダーは自分の思いを表現し、シンプルで記憶に残る、協力的な方法でコミュニケーションを図ります。国際チーム内でのすべてのコミュニケーションでは、内容を慎重に吟味し、盛り込み、考え抜く必要があります。 繰り返しが持つ力を過小評価しないでください。多くの場合、複数の文化や言語を背景とするチームメンバーと仕事をする場合、設定目標、プロセス、タイムライン、期待されていることを繰り返し説明することが、成果達成には不可欠となります。繰り返しは巧みに、また、明確な意図をもってなされた場合、失礼なものとはならず、不必要に細かい管理ともみなされません。これにより、チーム全員の目標達成に向けた能力が増強されます (実際のところ、繰り返しは非常に有効です。何を達成しようとしているのか、3~4 回、特にさまざまな方法で繰り返されれば、脳裏に残ります)。 国際チームと仕事をする場合、最初の 2、3 回の会議で戦略や求められる成果について、全員が完全に理解したとは思わないでください。繰り返しを創造的に使用すれば、チームは目的に集中できるようになります。 習慣 3: 簡潔に、そして文化を意識する   文化的意識は学習するものです。私も、問題解決へのアプローチだけでなく、全体的な視点においても、文化の影響でチームの各メンバーが示す微妙な差異を尊重し、理解するのには時間がかかりました。ダイバーシティおよびインクルージョン (D&I) に関する調査では、チーム全員の意見に耳を傾けることの価値が指摘されています。実際に現在、従業員が自らの視点を共有できるように設計されたさまざまな製品 (従業員エンゲージメント調査とは別個のもの) があり、その多くは D&I を目指して作られています。国際チームでは、この教訓は特に強調されます。東京、台湾、メキシコシティのチームメンバーが話し合う場合、全員が同一の直接的な、シンプルかつ馴染みのある言語を使うことで、効率的に業務を行えるようになり、成功する可能性が高まります。 文化を敏感に意識することは非常に重要です。何年も前、私は人々がマーケティング会議で発言していなかったり、ビデオ会議でもすぐに顔を表示させなかったりすることを非常に懸念していましたが、時間が経つにつれて、それぞれの状況にあった方法でコミュニケーションをとる必要があるのだと気付きました。リーダーとして、他者の学習や仕事のスタイルを尊重することが自分の責任であり、私がそうすることで、個々の人々がさらに心を開いて、私を信頼してくれるようになるのだということを学びました。 マーケティングリーダーも他の皆と同様、信頼を獲得する必要があります。自分が考えたり行動したりするのと同じ方法で、他者も考えたり行動したりするだろうと期待しないことが重要になります。人は異なる視点を持ち、内向的な人から外向的な人、その中間の人々など、性格はさまざまです。そして、その多様性が成功に貢献する鍵となります。 習慣 4: 本当の意味でポジティブにリードする   私の好きな習慣は、全身全霊で仕事に打ち込むことです。リーダーとして私たちは、皆に自信をつけてもらうような真摯で誠実な励ましや誉め言葉をかけるよう、意識的な努力をしなければなりません。各従業員の動機づけは異なり、指示に従う方法や感性も異なるため、これには時間がかかり、配慮が必要となります。企業としては攻めの目標を設定しているのですから、要求は厳しく行わなくてはなりません。ですが、目標を達成する上で最も効果的で価値あるアプローチは、特に困難な時期に、責任を果たそうとする従業員を意識的に励ますようにする方法です。 性別、人種、国籍に関わりなく、信頼できる肯定的なフィードバックや励ましを受けた人がより丁重に、生産的かつ情熱的に反応するというのは、最も重要な普遍的事実でしょう。正の刺激強化 (Positive Reinforcement) の効果は、個人的に何度も経験して知っています。最も必要な時に、私も友人、同僚、仲間のチームメンバーから声をかけてもらいました。本当に助けになるものです。実際、私の知人で共に仕事をしてきた、最も成功を収めている経営者たちは、非常にポジティブな人々です。 チームと個人は、特に状況の厳しい時期には、自分が優れた仕事をしており、正しい方向に向かっているのだと思い起こす必要があります。キャリアの一時期に、圧倒されるように感じたり、感謝されていない、あるいはやる気が出ないと感じている人に対し、「よくがんばっていますね」、「その調子」などと本心から伝えることがどれほどの影響力を持つか、過小評価しないでください。正の刺激とは、従業員が成功に向けて投資している時間とエネルギーを高く評価し、その努力と成果を褒めることです。 初出はThrive Global。

Didintle Kwape | 14 11 2019

アフリカ大陸で多国籍企業の事業拡大を支えるのは、貴重な資産の1つである若手社員です。 アフリカでは記録的な数のティーンエイジャーや若年層が失業している、または十分な仕事に就いていません。しかし彼らは機会さえあれば率先して働く意欲を持っています。南アフリカだけでも、今年度の失業率は 30% を超えると予想されており、15~24 歳の層が失業者の 3 分の 2 を占めています。1 人材プールの最大活用 南アフリカ共和国のシリル・ラマポーザ大統領は 2019 年 6 月、「若者の失業が国家的な危機となっている現状について大変懸念している」と語りました。2 現在、アフリカ大陸の各国では、多国籍企業と地元の中小企業双方で若者の雇用が円滑に進むよう労働法を改正し、形式的な手続きを簡略化しています。さらに非営利組織と協力し、若者の才能や必要な労働スキルを育成しています。 国際労働機関 (ILO) とアフリカ開発銀行、アフリカ連合委員会、国連アフリカ経済委員会 (UNECA)のパートナーシップに見られるように、これら取り組みを支援するため各種団体が連携しています。地域および国全体で一体となり若者の雇用という課題を解決すべく取り組んでいます。ILO は、若者が就労に十分に備えられるよう、就労サービス、スキル開発、労働市場訓練を提供し、恵まれない若者のために技術や職業に関する教育、実習、職業紹介サービスの充実に尽力しています。3 6 月、ケニアのウフル・ケニヤッタ大統領は、マスターカード財団、ケニア政府と民間部門の間で若手社員のための官民パートナーシップ Young Africa Works プログラムを開始しました。このプログラムでは 5 年以内に、500 万人の若いケニア人を訓練し「尊厳とやりがいのある仕事」に就かせることを目指しています。 4 マスターカード財団はケニアの銀行 2 行 (Equity Bank と Kenya Commercial Bank、およびその各財団) とともに、約 10 億ドルの資本、事業開発サービス、およびプログラムの市場連携を提供します。目的は若手社員のための仕事を創出することであり、これは 20 万を超える個人企業、中小企業が生産性を強化し、持続可能性や創意工夫を高めるのに役立ちます。4 「国際的にビジネスを展開するホテルはアフリカ大陸の新興市場へ進出する際、若者のスキル開発を育む業界の1つとなっている」とヒルトンのアフリカおよびインド洋業務担当副社長のヤン・ヴァン・デル・プッテンは言います。5ヒルトンはモロッコ、ケニア、ザンビア、ボツワナなどアフリカ全域に 46 軒のホテルをオープンし、今後 5 年以内の倍増を計画しています。観光とホスピタリティ事業の拡大は、社会経済的な成長を促進するだけでなく、意義のある雇用機会を創出します。アフリカの若い労働者の成功を支援する、そのような環境を作り出すことは極めて重要です。 現代の若者を訓練する 基本的な労働スキルに加え、新興デジタル経済の若手社員はデジタル技術を使いこなすこと、創造的な思考力や問題解決能力、互いに協力し共感する順応性など、幅広いスキルを習得することも求められています。6 ウィットウォーターズランド大学のマンデラ・ローズ・スカラーのシンバラシェ・モヨ氏は言います。「ルワンダやケニアのような国々はすでに、デジタル経済と未来の仕事に若者を備えさせる上で進歩を遂げている。しかし他アフリカ諸国では、スキル格差と不十分なデジタルインフラに対し意義のある行動がまだ見られていない」7 モヨ氏は、アフリカ諸国は未来の仕事に若者を備えさせる必要性があると助言しています。まず、ニーズに応える教育システムを構築し適切なスキルと責任感を身に付けさせることです。また、全国的にデジタルインフラを展開し国家間における相互接続の向上も欠かせません。さらに、拡大するデジタル経済の中で利害関係者を継続的に監視するには、適切な規制政策の策定が求められます。最後に、大がかりなデジタル技術の訓練プログラムをサポートするには、官民協力を最適化すしなければなりません。 「政府、国際開発金融機関、民間部門が協力することにより、アフリカの若者のスキルアップを促進する革新的な金融モデルを創出する余地が生まれます」 とモヨ氏は記しています。「これにより、特にアフリカ諸国でデジタルインフラを構築する際に、労力が重複して不平等が引き起こされる状況を減らすことができます。多くの若いアフリカ人が訓練プログラムに参加しデジタルインフラにアクセスできるようにする、そのカギは官民連携が握っているといえます」 新たな労働力を訓練する 企業はアフリカの若者の間で急速に普及している携帯電話を活用し、モバイルアプリ経由でトレーニングや開発プログラムを提供することもできるでしょう。マーサーの2019年グローバル人材動向調査レポートによると、南アフリカの労働者は職場で成功する方法に新しいスキルやテクノロジーを学ぶ機会を一番に挙げる他国の考えに同調しています。 調査では、労働者が自習を好んでいることも明らかになりました。企業は情報源として、まとめられたノウハウや専門家にアクセスできるようプラットフォームを与えることが望まれています。企業が主催するトレーニングと従業員が自分で行うトレーニングを組み合わせ、何をどう学ぶかを学習者にゆだねながら組織の目標に貢献するスキル開発を行うことができます。 マーサーの調査では、99% の企業が未来の仕事に備えて行動を起こしています。具体的には、現状と必要とされるスキルの供給ギャップを識別し、将来にフォーカスした人事戦略を立案し、新しいテクノロジーやビジネス目標に合わせたスキル要件に適応させようとしています。アフリカでの事業拡大に関心を持つ多国籍企業にとって、これらのステップで若年労働者のスキルアップや訓練、支援を行うことは極めて重要となります。 多国籍企業は、アフリカの若手社員が何を必要としているかを理解し、人を中心とした戦略を開発し統合することによって、アフリカの労働力開発の最前線に立つことができます。これにより、利害関係者の今日のニーズに応えつつ、明日のための労働力の拡大、改善、育成を実現することができます。見渡す限り意欲のある労働者がいるアフリカ大陸の完全なる再発見により、長期的な利益がもたらされることでしょう。 出典: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO," 7Dnews, 4 Apr. 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa," Financial World, 18 Jun. 2019,https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa." International Labour Organization, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment," CGTN, 20 Jun. 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa," Africa Outlook Magazine,7 Apr. 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "World Development Report 2019: The Changing Nature of Work," The World Bank Group, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy," World Economic Forum, 29 May 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.

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