健康

Normal 0 21 false false false EN-US ZH-CN X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Tabla normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-ansi-language:EN-US; mso-fareast-language:EN-US;} ますますデジタル化が進み、Eコマース主導の世界において、ここ数年間で中国が大国として浮上してきました。その国のデジタル経済は、2018 年上半期に GDP 成長率の 38.2%を占め、1検索エンジンのバイドゥ、Eコマースの巨人アリババ、インターネットサービスプロバイダーのテンセントなど、世界のインターネット企業上位 20 社のうち 9 社が本社を置いています。2  実際、中国の成功は世界中の企業や経済が存在感を保ち、競争力を維持するための教訓として役立ちます。 デジタル化を推進する政策イニシアティブ 中国の成功の原動力の 1 つには、デジタル経済への移行に政府が注力していることが挙げられます。2015年、中国の最高機関である国務院は「中国製造 (メイド・イン・チャイナ) 2025」」という報告書を発表しました。このドキュメントでは、デジタルイノベーションを通じて中国の製造拠点を変革する戦略を概説しています。その戦略的目標には、製造のデジタル化と「情報化」を大幅に拡大することが含まれます。たとえば、報告書の IT と工業化の統合というカテゴリーの中で、ブロードバンドの普及率は 2013 年の 37% から 2025 年までに 82% に高める目標を掲げています。4 とはいえ、概説されたイニシアティブにおいても世界の政策決定者の間で懸念が存在しています。5政府の指示する産業政策には中国企業への財政的援助が含まれ、不公平な競争を生み出しているという懸念です。一部の人は中国による外国のテクノロジー企業に対する投資について懸念しています。同時に、報告書に概説されている目標と戦略は、中国の指導者たちが、ますますデジタル化する世界に備えて国家を整えることに注力しようとしていることを示しています。 デジタル化の未来にフォーカスする投資活動 そのために中国企業、研究機関、政府の研究開発投資が急増しています。経済協力開発機構のデータによると 2000 年以降で、米国内で投資された 4,840 億ドルにはわずかに及ばないものの、約 400 億ドルから 4,430 億ドルに増加しました。6 中国はまた、主要都市と遠隔地の間で市民のデジタル格差を最小限に抑える努力をしています。いくつかの州では、経済をデジタル化する計画を策定しています。たとえば、貴州省ではデジタル経済を毎年 20% 成長させることを計画しています。7 さらに、世界経済フォーラムはいわゆるタオバオ (淘宝) 村において、少なくとも 10% の世帯が Eコマースの巨大企業アリババのショッピングサイト、タオバオのオンラインストアを運営していると説明しています。そのような村は Eコマースで少なくとも 160 万ドルを売り上げており、1,000 か所を超えて中国の田園地帯に点在しています。8 経済のデジタル転換とEコマース世界の成功では、金融投資とともにテクノロジー企業の成長を可能にする政策が不可欠です。これには学生が批判的思考力と問題解決能力、デジタルリテラシーを身につける上で役立つ教育モデルが含まれます。さらに、教育は学校を卒業して企業に就職した後も続け、テクノロジーの進歩に遅れないようにするのに役立つトレーニングプログラムを提供する必要があります。 さらに、強力で革新的なテクノロジーセクターにするためには、安定した資本市場、知的財産保護、および汚職を防止し検出するメカニズムが必要です。新規事業育成プログラムなど、民間部門と公共部門のコラボレーションも活気のあるデジタル環境の育成に貢献します。 従業員から始めるデジタルワークフォースの構築 企業だけでなく、政府も成長するデジタル環境のために備え、意味のある存在であり続け、競争力を維持することができます。意外に思えるかもしれませんが、まずは人材にフォーカスし、次にテクノロジーを捉える方が上手くいきます。最先端のテクノロジーソリューションを生かすも殺すも人間次第だからです。 革新的な職場文化のための3つの要件: 1. 方法:従業員がアイデアを考案し、適切なチームを確立し、ビジネスケースを構築し、開発してテストするために必要となる道具や権限。 2.動機:直接の職務の担当を超えて考え、与えられた枠組みの中でリスクを負うことを奨励することで、モチベーションが高まります。さらに、ボーナスなど、仕事の結果として生じる経済的なメリットも積極的な参加を促進します。 3. 機会:従業員にはブレーンストーミングとイノベーションのための時間、道具、そして空間が必要です。 俊敏性も革新的でデジタル化された職場のカギとなります。従業員は自信をもって部門を超えて同僚と連携し、不当な批判にさらされることなくアイデアを共有できるようになるべきです。トレーニングのための予算を確保するならば、雇用主の成功に継続的に貢献するためのスキルの取得にも役立つはずです。 イノベーションについていくためのテクノロジー投資 もちろん、テクノロジーはデジタル化の成功において重要な役割を果たしています。製造サービス会社ジェイビルの調査によると、ネットワーク機能が十分でないことや新しいシステムと統合できないレガシーアプリケーションの制約などが、4 分の 3 のブランドでデジタル転換アクティビティに影響を及ぼしています。ただし、99% のブランドは業務を妨げる時代遅れのプラットフォームに取って代わる新しいテクノロジーに投資してもいます。9 デジタル強国として中国が台頭してきたのは、計画、投資、そして仕事の成果です。企業と国の両方は、中国のデジタル化への取り組みとEコマースの成功から学ぶことができます。 出典: 1.        China Academy of Information and Communications Technology (CAICT) under the Ministry of Industry and Information Technology (MIIT), Xinhua News, December 23, 2018, http://www.xinhuanet.com/english/2018-12/23/c_137693489.htm. 2.        Heimburg, Fabian von, "Here are 3 lessons Europe can learn from China's flourishing start-ups," World Economic Forum, September 15, 2018, https://www.weforum.org/agenda/2018/09/3-lessons-europe-can-learn-from-china-flourishing-start-up-ecosystem/. 3.        "World Payments Report 2018," Capgemini and BNP Paribas Services, https://worldpaymentsreport.com/non-cash-payments-volume/. 4.        State Council of China, "Made in China 2025," IoT One, July 7, 2015, http://www.cittadellascienza.it/cina/wp-content/uploads/2017/02/IoT-ONE-Made-in-China-2025.pdf. 5.        Morrison, Wayne M., "The Made in China 2025 Initiative:Economic Implications for the United States," Congressional Research Service, August 29, 2018, https://fas.org/sgp/crs/row/IF10964.pdf. 6.        "Gross domestic spending on R&D," Organization for Economic Co-operation and Development (OCED), accessed on April 1, 2019, https://data.oecd.org/rd/gross-domestic-spending-on-r-d.htm. 7.        CAICT under MIIT, "China's digital economy surges 18.9%, drives growth," China Daily, July 20, 2017, http://www.chinadaily.com.cn/business/2017-07/20/content_30179729.htm. 8.        Wenway, Winston Ma, "China's mobile economy, explained," World Economic Forum, June 26, 2017, https://www.weforum.org/agenda/2017/06/china-mobile-economy-explained. 9.        "Digital Transformation Strategies: How are They Changing?"Jabil, https://www.jabil.com/insights/blog-main/how-are-digital-transformation-strategies-changing.html.  

Jackson Kam | 05 9 2019
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変革

次の世界金融危機はすぐそこまできているのでしょうか?もしそうなら、最後に起こった危機と大きく異なるものとなるのでしょうか?そして、中国、トルコ、アルゼンチンなど、今日の新興市場が発端となる可能性があるでしょうか? 未来は不確実で制御できないものの、ビジネスリーダーとして将来に備え、計画的な手段を講じることができます。 台頭する新興国経済   マーサーグローバル人材トレンド調査によれば、新興国経済の強さは 2018 年のリーダーにとっての最大の懸念の 1 つであり、現在でも関心の的になっています。世界の成長エンジンは北大西洋経済圏からアジア、中南米、アフリカに確実に入れ替わっている一方、その成長の大きさにより世界経済へのインパクトも強くなっています。 ACIMA Private Wealth のマネージングディレクター兼最高投資責任者、Ardavan Mobasheri 氏は、2030 年までにグローバルリーダーシップのバトンは急成長中の経済に完全に渡されると考えています。「2030 年の終わりまでに、太平洋と南半球に渡って広がる世界経済成長のアンカーに移行が完全に終了しているであろう」と彼は述べています。 ただし、新興国経済の成長を世界が受け入れるには、それらの経済に必然的に伴う調整にも適応しなければなりません。 世界的な景気の過熱を抑制する「スピードバンプ」の形成   新興市場の資産は、生産の減速、債務の増加、インフレ率の上昇、通貨の下落など、地域全体で逆風が強まっていることを背景に、引き上げ始めています。1 ブラックロックのシニア債券ストラテジスト、パブロ・ゴールドバーグ氏は CNBC の取材でこう語っています。「新興国市場での危機はさまざまな経路で発生するが、先進国市場での金融引き締めの時期には大きくなる傾向がある。2流動性が課題だ。投資家は売れるものを売るからだ」 アメリカン・エンタープライズ公共政策研究所のレジデント・フェローで国際通貨基金の経済開発検討委員会の元副委員長、デズモンド・ラクマン氏は米国の経済学者や政策立案者は危険を覚悟で、新興国の経済によりさらされるリスクを無視している、と書いています。 「長年にわたる連邦準備制度の巨額のバランスシート拡大とゼロ金利政策で新興国による借り入れが最も容易になったということが理解されていない」とラクマン氏は述べます。「それにより経済政策の規律がなくなり、特に国家財政で大きな経済的不均衡が発展してしまった」。 新興国の資産よりも安全とされる米国資産に逆流する資本が増加している今、「金融緩和」された期間に新興市場で経済的脆弱性が急速に高まったことが明らかになってきています。この脆弱性に歯止めをかけなければ、この状況は世界的に広がり続け、その影響はその後何年も続くことになります。 ビジネスリーダーは適応可能 — 方法を学びましょう   将来の金融の不確実性に備え、その甚大な影響を回避するには、まず前回の金融危機の余波について知らなければなりません。それは世界経済や金融システムがどのように機能するかについて、いくつかの重要な教訓を教えてくれます。 たとえば、マーサーレポート「世界金融危機後の 10年: 学ぶべき 10 の教訓」によると、2009 年における最も重要な教訓の 1 つは、米国の政策立案者の政策、記録的に低い政策金利、銀行システムへの莫大な流動性の注入と量的緩和によって世界中で予測できない結果が生じています。金融政策は消費者物価ではインフレを誘発しませんでしたが、資産価格においてインフレを誘発しました。 現在、一部の経済では政策金利が上昇していますが、世界経済全体に対する前回の経済危機の余波は、今日に至るまで完全には明らかになっていません。そのことを念頭において、ビジネスリーダーとして次の危機に備えるために、3 つのステップを活用できます: 1.  「投資の唯一のフリーランチ」として広く知られる資産分散をやめないようにしましょう。 2.  力強く行動し、現在最高値に近づいている資産を入れ替える準備をしましょう。価格が利益の増加など強いファンダメンタルに基づかないことに投資家が気づいた場合、風向きが変わります。 3.  状況の変化は避けられません。アクティブ運用をやめないようにしましょう。 これら 3 つの簡単なステップを実行することで、組織は機敏さや柔軟性を保ち、金融危機を含め、あらゆる状況に対応することができます。市場がさまざまな変化を経験する中で、これらの教訓やアドバイスを忘れずに、今後発生するかもしれないあらゆる危機に備えましょう。 出典: 1. Teso, Yumi and Oyamada, Aline, "Emerging Markets Retreat Amid Global Growth Concerns: EM Review," Bloomberg, February 15, 2019, https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-02-15/emerging-market-rally-abate-as-trade-concern-returns-em-review./ 2. Osterland, Andrew, "Emerging markets, despite strengths, still get no respect," CNBC, October 1, 2018, https://www.cnbc.com/2018/10/01/emerging-markets-despite-strengths-still-get-no-respect.html. 3. Lachman, Desmond, "We ignore risks posed by emerging economies at our own peril," American Enterprise Institute, September 17, 2018, http://www.aei.org/publication/we-ignore-risks-posed-by-emerging-economies-at-our-own-peril/.

Jackson Kam | 11 7 2019
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変革

意見の相違があるのが人間というものだ。完璧な水餃子の作り方からどの統治制度が一番良いのかといったことまで、人々は常に世界(や餃子)に対し、異なる見方をしてきた。我々のこの異なる意見を持つ性質を考えれば、中国のグレーターベイエリア(GBA)構想は、驚くべき人類のコラボレーションといえる。このGBA構想は、広東省・香港・マカオに広がる11の都市を結びつけ、その経済的、文化的、地理的、そして政策的な利益を共有させるという大掛かりな計画だ。実際のところ、手強い、だが非常に面白い挑戦だ。 背景:大いなる理想から昨今の現実へ 2017年に李克強首相により発表された政府報告書により、中国は、それまでは理論上のものだったGBAの発展計画を本格的に進めることを正式に宣言した。この構想が初めて紹介されたのは、2011年の「珠江河口ベイエリア・アクションプラン」という調査だ。北京からのこの指針は、計画を一気に国際的なスポットライトの下へ推し進め、参加する11の都市群の際立った財政的、文化的そして経済的な資産を利用する「都市クラスター」戦略を明らかにした。しかしながら、地理的にその地域は近いかもしれないが、参加する社会はそれぞれ明らかに異なっている。 例えば、法規制や政策、ビジネス実務や租税構造、そして文化的観点や優先順位の違いが、資源や人材を途切れることなく効率的に連携させることを難しくしている。GBAの成功の鍵となるのは、人材や情報から資本や資源といった、あらゆるものの流れを自由にすることだ。すでに大きな進展を見せてきている。中国は、香港・珠海・マカオを結ぶ55キロメートルの橋を作り、高速鉄道網を香港にまで伸ばした。このインフラは、自由な往来やアイディア、資本、資源の交換を促進するための抜本的な取り組みの、ほんの一部に過ぎない。 (Source: Research Gate_W Martin de Jong)   文化的そして経済的な違いを調整する GBA内の11の都市に、共同グループの利益を優先しながら地域のビジネスの目標を追い求めるよう説得するためには、ある種の情報に精通したそつのない統治が必要だろう。法律や経済、技術、労働力、そして地理的に複雑な主導権を連携させるためには色々な障害があるだろう。GBA地域の企業は革新的な考え方に対してオープンでなければならない。リーダーや政策立案者は、ジョイントベンチャーや戦略的パートナシップから合併・買収まで、様々な戦略やビジネスモデルを探求する必要がある。各地域がこれらの課題を長期的な成功を目指して受け入れなければならない。 GBAが求める協力と透明性の範囲は多岐にわたる。包括的な枠組みにおいては、労働力の移住の適法性や環境政策から、計画発展の基準や運営の規格に至るまでの、あらゆることで起こる争いを解決する好ましい方法を確保している。しかし、今日、この複雑なリレーションシップはほとんど理論上のものだ。なぜなら、GBA地域全体の多くの企業が文化や規制、運営上の違いの中をそれぞれに進み続けているからだ。クロスボーダー人材に直接影響を与えるような主要なプロセスを統合するには時間がかかるだろう。例えば、香港で働く中国本土のスタッフは時々、ビザの延長を待つために数日、時には数週間も深センや広州から動けなくなることがある。こういった例は、GBA構想の成功における人的資本の役割を示している。結局のところ、地理的境界や文化を超えて人的資本をどうやってやりくりするかの答えを見つけ出すことが重要になるだろう。 こういった現実に取り組むために、多くの多国籍企業が、香港大学で学んだ中国本土の卒業生を採用することが増えてきている。こういった卒業生たちは両方の市場の文化に詳しく、GBA関連の仕事に就きやすい。さらに、多くの企業が、全く異なって定着した政策により引き起こされる混乱を何とかしようと積極的に動いている。給与や課税制度、医療給付や、従業員やその家族が得られる教育の質などの違いだ。給与や機会の公正な分配は、GBA域内での人材の自由な移動を保証するために不可欠なものだ。 歩み寄りの力を利用する おそらく、GBA発展に寄与した最も印象的な政策の達成は、香港と深センの間の落馬洲河套地区の地域的な分裂を解決したことだ。この、地理的にも象徴的にも帯状の地域は、西洋に影響される香港の人々と理想を、北京中心の利益と文化を持つ深センから引き離していた。この合意の最も心を打つ面は、両者が自身の利益をより求めるために歩み寄りを見せるという意欲を積極的に見せたことだ。 中国本土は、結局、香港に対して世界で最も富をもたらす市場の一つへのアクセスを提供している。深センにとって、香港はグローバル経済への入り口だ。この合意は、文化の違いや一見したところ異なるビジネスの優先順位の中を生き抜くために協力する方法を見つけることによって、構想全体のコンセプトを証明している。中国本土、香港そしてマカオが協力してこそ、技術革新、財政的な影響そして国際貿易の画期的な地理上の中心を作り出すことができるだろう。この大きな賭けに世界中が注目している。 GBAは、サンフランシスコ・ベイエリアを抜かし、世界のベイエリアのGDPで東京に続く第2位となった。事実、現在13兆USドルのGDPと7千万人の人口を持つGBAは中国全体の経済の12パーセントを担っている。場所によって政策的、財政的そして法システム的に広く異なっている中で、この共同地域の持続的で公平な成長の鍵となるのは、人材のインフラだろう。異種同士を効果的に交流させるには、人材管理のエキスパートによる最先端の見識と、思慮深いビジネスリーダーや政策立案者が必要だ。地域内の専門知識を持つ人にとっては、この構想は、中国南部において協調関係を築き前例のないコラボレーションに取り組む革新的な機会を提供してくれる。 重要なのは歩み寄ることだが、水餃子に関してだけは別だ。本当の水餃子には18個のひだがあるものだ。お母さんに聞いてみなさい。 中国の人材管理に関してもっと知りたい場合は、Mercer China をご覧ください。   1News Analysis: New Opportunities For Hong Kong in Emerging ... www.xinhuanet.com/english/2017-03/11/c_136121179.html 2China's Greater Bay Area Puts Hong Kong in the Lead As Super Connector To the World https://www.dorsey.com/newsresources/publications/client-alerts/2018/02/chinas-greater-bay-area-puts-hong-kong-in-the-lead 3Hong Kong’s Startup Scene: the Future Of Mainland–hong ... www.china-briefing.com/news/2017/08/08/hong-kongs-startup-scene... 4 China Is Building 19 'supercity Clusters' Andrew Sheng-Xiao Geng- Fung Global Institute- University of Hong Kong - https://www.weforum.org/agenda/2018/09/how-cities-are-saving-china

Jackson Kam | 27 12 2018
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キャリア

パフォーマンス・マネジメントの進化と、この伝統的 な管理手法の効果に関する議論は世界的に続いて いる。近年、ゼネラル・エレクトリック、アクセンチュ ア、デロイトといった牽引役が年度毎の人事評価を 廃止すると宣言して以来、多くの会社が現在のパフ ォーマンス・マネジメントの原理がどれほどの効果 を持つかを再検討してきた。毎年の人事評価とパフ ォーマンス・マネジメントは同義語であるという神話 は、これまでになく崩壊に近づいている。 ここで、アジアにおいてこれらの進展がどのように辿られているかを見てみよう。経済活動の停滞や特定の政治的出来事により経済的な不安定感が増幅する中、この地域や世界の他の地域の企業は新たな成長基盤を探すのに必死だ。この成長を促進するためには潜在能力の高いハイ・パフォーマーを採用し、彼らのモチベーションを高め、長期的に雇用することが非常に大切である。これに伴い人事リーダーが問うべき質問は『評価すべきか、せざるべきか?』から『報酬と評価を結び付けるべきか?』そして『我々がパフォーマンス・マネジメント制度により達成しようとしていることは何か?』へと変遷する必要があった。 マーサーが最近53カ国の1000社以上の企業に対して行った調査1は、多くの企業が未だ『年度始めの目標設定』と『年度末の人事評価』を行っており、つまりは評価に基づいたボーナスの決定に繋がっているということを明らかにした。これはパフォーマンス・マネジメント・プロセスにおいて近年よく見られるようになってきた変化に一見矛盾するように思われる。またこの調査は、95%の経営陣と従業員が現在の評価制度に対して不満を抱いているということも明らかにした。この課題を取り巻く議論が収束を見せていないことを語っている。 我々のアジアにおけるクライアントとの活動を通して、実際にはこれらの企業が世界的なトレンドをよく観察していること、また評価制度をどのようにしてより有意義なものにできるか模索しているということが見えてきた。更に、幾つかの先進的なアジアの企業は年間を通じた継続的なフィードバックを行うことに、そしてまた他方ではこの成績評価に加えてポテンシャル(将来における可能性)の評価に重点を置くようになっている。 アジアの人事リーダーが認識しておかなければならないその他の興味深い文化的なニュアンスとして、この地域の被雇用者の多くは西欧の被雇用者とは異なり実は成績評価を期待し、そしてそれを好ましく思っているということが挙げられる。 アジアの被雇用者の多くは学生時代を強い競争に晒されて育っており、仕事場においても成績評価を受けることを当たり前で必要なこととして考えている。アジアの人事リーダー達は革新的な変革を起こさない傾向にある反面、評価制度によってもたらされた成功例を数多く持つ地域と言える。 パフォーマンス・マネジメントの目的、またこれが何をもたらすべきかを明確にすることはよい出発点となるであろう。そしてこれは事業戦略の向かう方向と、現在のマクロ経済という枠組みの中で事業がどのような進化を遂げているかを反映するものでなければならない。例えば、もし組織が事業規模の成長から事業の収益性へとその焦点を移行させているのだとしたら、原価を無視した個別のセールス目標は、事業に対する価値の貢献を測るのには適していないかもしれない。 パフォーマンス・マネジメント・アプローチを構築するためのステップ   パフォーマンス・マネジメントは5つの主要な要素を取り込んだものでなければならない: これらの要素はしばしばお互いに相対するものであるかもしれない。ハイ・パフォーマーのモチベーションを高め、限られた額の報酬を公平に分配し、なおかつアンダー・パフォーマーもチェックするといったことだ。アジアにおいてその目的は組織のオーナーシップの本質によって左右される。これは組織が国営か、公営か、それとも四半期の売り上げ成長よりも長期的な価値観を重視する特定の一家が所有するアジアの巨大コングロマリットの一部であるかによって大きく変わってくるためである。 人事リーダーはまず、役員レベルで株主とパフォーマンス・マネジメントが持つ本来の目的がどうあるべきかについて同意を得る必要がある。ひとたび長期的な理念が合意を得れば、人事リーダーは成果、特に組織全体の業績と全階層、全ファンクションの個人の行動がどのようにリンクさせるか検討することができるようになる。 その目的に沿った、業績管理制度のデザインあるいは再定義の次のステップは従業員を核とした多くの労力を必要とする長い道のりである。これはアジアにおいて最も困難な過程かもしれない。パフォーマンス向上に向けて、従業員のフォーカス・グループ・セッションを行う場合でも、良くて、バラツキのある意見が得られる、という結果であろう。 というのも西欧の従業員と異なり、アジアの多くの従業員は意見を率直にもしくは声高に語らないからである。よって重要なガイダンスとして、コラボレーションを促進し、また(特に同僚と部下からの)フィードバックを助長する設計が求められるということが挙げられる。制度の透明性と信用性は、複数のコミュニケーション・チャンネルを構築することにより時間の経過とともに達成することができる。このプロセスを支えるテクノロジーは直感的に使え、機動性が高く、経営陣と従業員の双方に質の高いユーザー・エクスペリエンスを届けることができるものでなければならない。 この地域以外の世界各地同様、我々は未だパフォーマンス・マネジメントを迅速にかつ容易に『解決』できる理想策を見出してはいない。アジアやその他の経済発展を見せる地域の企業はパフォーマンス・マネージメントに対して抜本的で広範な改革を行うことに躊躇してきたように思われる。しかし、これはむしろポジティブな側面として捉えることができるかもしれない。アジアの人事リーダー達が、社会的また文化的な背景を考慮しながら、従業員の変革のために、最新のベストプラクティスを活用できることを意味するからだ。一度、事業目的と個人のモチベーションが連結され根本的な理念が確立されれば、パワフルなパフォーマンス・マネジメントは戦略的人事管理を望まれるべき方向へと導いて行くはずである。

Jackson Kam | 03 7 2018
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