キャリア

家族経営企業がさまざまな業界にわたり、湾岸協力会議(GCC)全体で目立っていることは間違いありません。中小企業から有名な多国籍企業まで、家族によって所有・経営される企業が現代の国家の基盤となっています。 これらの企業の多くは、50年にわたり存続し、今日もなお生き残っています。第1世代が退陣し始めると、第2、第3世代への所有権の移行が見られます。中東では、今後10年間で約1兆ドルの資産が次世代の家族経営企業に譲渡されると推定されています。1 第1世代から第2世代への移行、そして徐々に増える第2世代から第3世代への移行は、こうした企業の持続可能性と成長に大きな影響を与えることでしょう。その結果、多くの企業がバトンを次世代に引き継ぐ状況にあることから、相続計画や後任計画への関心が高まっています。 現在のリーダーは家族内で事業を続けることを望みますが、移行のかなり前に準備が整っていない場合、多くの問題が発生するおそれがあります。このような準備不足は一般的なものです。リーダーは日々の事業運営に夢中になるあまり、長期的、戦略的な優先事項を見失うことは容易だからです。リーダーシップや所有権の変更に取り組まなかったことによる損失は、かなり大きくなる可能性があります。明確で戦略的な後任計画がないと、企業内で混乱、紛争、不確実性が生じて、買収や乗っ取りの対象になりやすくなります。 企業を長く存続させ、これまで築き上げてきた財産を維持できるかどうかは、相続計画と後任計画を通じて、こうした変化を先取りできるかどうかにかかってきます。 強力な社内人材戦略を立てる   計画を立てることには、多くの利点があります。最優先事項は、リーダーシップの継続性を確保することです。これは従業員のエンゲージメントを維持し、定着率を確保するための重要な要素になります。また、重要な役職について社内の候補者を採用するための時間的余裕が生まれるため、外部の候補者を探す費用を回避できます。社内候補者は、組織をよく知っており、社外からの採用に比べて成功する可能性が高い傾向にあります。また、社内の人材を昇進させることは、優秀な従業員の定着に役立ちます。それらの従業員が成長のチャンスを見いだし、成長を追求し続けるためです。 さらに、強力な人材戦略によってリーダーの役職を迅速に埋めることができれば、空席の役職による費用やリーダーシップの欠如による過ちだけでなく、過失による法的責任の発生を回避するのにも役立ちます。 運営構造を評価し、段階的に実行する   リーダーはしばしば、まず現在の報告体制と組織図を見て、誰が次のリーダーとなり得るかを評価します。しかし、組織の運営構造と、時間の経過に伴いそれがどう変化し得るかといった点を考えることも重要です。リーダーは、企業の成長に伴って職務別の活動をどのように発展させるかを検討しながら、この重要な変化の間、株主の体験にも目を向けなければなりません。職務を引き継ぐ人を選択する前に、こうした要素を検討する必要があります。 このプロセスの一環として、後任計画を段階的に行うことが重要となります。まず、会社にとって不可欠な役割を特定するとともに、要件を最もよく満たす後任人材のグループを選定することが重要です。「適切な評価」を確実に行って、準備の進み具合を見極めることで、次世代における企業のリーダーシップを強固なものにすることができます。過去の業績測定、360度のリーダーシップ行動テスト、将来性予測の手段など、さまざまな評価方法が適しています。 経営幹部のリーダーシップの関与   最後に、後任計画プロセスには、経営幹部のリーダーシップの関与が不可欠です。企業の上級幹部は、次世代人材の登用計画に全面的に携わり、頻繁に集まって、戦略的な人材管理問題について議論すべきです。 企業の後任計画の最終的な結果は、社内の支持とコミットメントが得られるかどうかによって変わってきます。業務上の必要性や予期せぬ変更によって中断が生じることは避けられません。それでも事業承継を徐々に前進させ続けるには、高いレベルのエンゲージメントと継続的な取り組みが必要です。 家族経営企業の後任計画についての詳細は、こちら をご覧ください。 出典: 1Augustine, Babu, "Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability" Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

Mustafa Faizani | 30 5 2019
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