変革

ベンチャーキャピタルが成長市場に流入し続ければ、あらゆる規模の既存企業は、急成長する創造的破壊者たちとの激しい競争に挑むことを強いられることになります。ピッチブックのデータによると、例えばアジアのベンチャー投資は、2016年から2017年におけるグローバルベンチャーキャピタルの成長の大部分に寄与しており、2018年のベンチャーキャピタル総投資額の40%以上を占めることが見込まれています。この投資の流入は、インドのオヨ・ルームズやビッグバスケット、東南アジアのTravelokaやトコペディア、中国のDidi(滴滴)やLu(陸金所)といった、ユニコーン企業の台頭を世界中で加速させ、小売業から、ホスピタリティ産業、運送業、金融業といった業界の既存企業を脅かす存在になっています。 米国では、資金力のあるスタートアップ企業の急成長に対処する方法として、既存企業は自社への初期投資を行ってきました。このようなコーポレート・ベンチャー・キャピタル(CVC)には、企業にとって重要な――かつ多くの大企業がしばしば不適切に配分し、享受している経営資源――つまり事業会社の自己資金が活用されています。CBインサイツによると、昨年の時点でCVC企業の上位50位を占めたのはアジアの企業でした。この割合は2016年から8%増加し30%近くに上っています。一方、自社でベンチャーキャピタルを行うことで複雑な問題とリスクを背負う企業もあります。CVCは経営陣にこれまでとは異なる成長戦略の構築や、コンサルタントの雇用、投資銀行に対する考え方を強いるばかりでなく、彼らのビジネスモデルや市場のあり方にさえも疑問を投げかけるものなのです。 CVCは人気がありますが、すべての企業に適切であるとは言えません。多くの企業は自社の社員がすでに持っているアイディアや意欲をしばしば見落としがちなのです。世界中で急速に増え続けている副業が、我々に何か伝えているとすれば、それは労働者の現状が、彼らの財政的、現実的なニーズを十分に満たしていないということでしょう。2017年のゴーダディの調査によると、フィリピン人の77%、シンガポール人の54%、香港の住民の37%が副業を行っているのです。これから企業を成長させ、未来に耐久性のある組織を構築するためには、機敏なスタートアップ企業からプレッシャーを受けている既存企業の意思決定者たちは、社員の過剰なまでの意欲を正しい方向へ導き、活用する方法を見つけなければならないのです。 社員の意欲を活用するには、新しいアイディアや新しい事業を生み出すことのできる、革新的な企業文化と社内ベンチャーをつくる必要があります。このような企業文化の構築を必須とする戦略は、完全に有機的にはいきませんが、慎重に設計され、積極的に指揮される必要があります。また戦略には、社員に考えさせ、コラボレーションさせ、実証実験させ、夢を見させるようなシステムとプログラムの実行が伴います。また社員のアイディアが商業化、或いはスピンオフ(子会社あるいは分社独立)された場合は、彼らが事業のアップサイドを取りにいけるようにしておく必要があります。 このようなプログラムに構築する一つの方法として、刑事司法用語で言う、手段、動機、機会を与える方法があります。企業と社員の両者に利益をもたらすには、社員に、行動する手段、行動する動機、行動する機会を与える必要があるのです。それでは具体的にどのようなことが必要なのでしょうか。 手段 — アイディアを考え、適切なチームを設立し、ビジネスケースを構築し、アイディアをテストするのに、必要な資金、知識、道具、権限を社員に提供すること。具体的には社内ベンチャーファンドの設立、コンテストの開催、社内ベンチャーに関するワークショップ、或いはデザイン思考のワークショップの開催等を行う。 動機づけ — 通常の職務を超えて思考すること、所定の枠組みの中でリスクをとることを社員に奨励すると共に、社員に彼らの業績から発生する利益のアップサイドに参加できるようにすること。具体的には、メリットとなり得るアイディアに対して社員にボーナスを与える、発案に対してロイヤリティーを与える、株式を保有させる、子会社でリーダーシップを取らせるなど。 機会 — アイディア発案とコラボレーションの時間と場所を社員に与える。社内ベンチャー業務と通常業務のバランスが取れるようにする。具体的には、インターナル・スタートアップのためのインキュベーターを設置する、毎日又は毎週、社内ベンチャーのための時間を設ける、作業場や設備を提供するなど。 内側から革新を起こすよう社員に促すだけでは十分ではありません。企業がすべきことは、プログラムを実行し、それを進めるための手段、動機、機会を社員に与えることなのです。また社内ベンチャーの文化へと意識改革するためには、組織のすべての層の人間が、仕事の目的と職場の条件を見直す必要があるのです。数十年前は、通常職務よりも新しいアイディアの構築に時間を割くことは忌み嫌われていました。しかし今日では、通常業務よりも新しいアイディアの方が、指数関数的により多くの価値を生み出す可能性があるのです。 生産性の持続とリスク管理にバランスは必要ですが、その事業にどれぐらいの人材を配置するかを考えるのはリーダーの責任です。あなたの企業の人材は、主要な事業を支えるために効率的に使われているのでしょうか。それによってあなたは今日を生き抜き、未来の事業にも繁栄を期待できているのでしょうか。こうした疑問は、特に伝統的な職場規範や組織構造が残る多くの成長市場の中で、真剣に考えられなければいけないことでしょう。 成長市場で数多くの新興企業が生まれる中で、競争力を保てるように既存企業は、早期のうちに対応しなければなりません。アップサイドを攻めるために、CVC企業になる企業もいくつかありますが、CVCは必ずしもすべての企業に合うわけではありません。企業はCVC戦略に呼応する、或いはそれに代わる戦略に沿って、社内にイノベーションを見出す必要があるでしょう。社員はアイディアを開発する手段と動機と機会があれば、社内ベンチャーをする準備が既にできている、その能力があると言われています。ですから変化し続ける市場の中で成長を続けるためには、すべての企業が必ずしもスタートアップに投資する必要はないのです。前向きな企業は、内側から成長を促すスタートアップ文化を構築するために、アイディアや組織の人材に投資をしていくでしょう。

Remington Tonar | 30 10 2018
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変革

ベンチャーキャピタルが成長市場に流入し続ければ、あらゆる規模の既存企業は、急成長する創造的破壊者たちとの激しい競争に挑むことを強いられることになります。ピッチブックのデータによると、例えばアジアのベンチャー投資は、2016年から2017年におけるグローバルベンチャーキャピタルの成長の大部分に寄与しており、2018年のベンチャーキャピタル総投資額の40%以上を占めることが見込まれています。この投資の流入は、インドのオヨ・ルームズやビッグバスケット、東南アジアのTravelokaやトコペディア、中国のDidi(滴滴)やLu(陸金所)といった、ユニコーン企業の台頭を世界中で加速させ、小売業から、ホスピタリティ産業、運送業、金融業といった業界の既存企業を脅かす存在になっています。 米国では、資金力のあるスタートアップ企業の急成長に対処する方法として、既存企業は自社への初期投資を行ってきました。このようなコーポレート・ベンチャー・キャピタル(CVC)には、企業にとって重要な――かつ多くの大企業がしばしば不適切に配分し、享受している経営資源――つまり事業会社の自己資金が活用されています。CBインサイツによると、昨年の時点でCVC企業の上位50位を占めたのはアジアの企業でした。この割合は2016年から8%増加し30%近くに上っています。一方、自社でベンチャーキャピタルを行うことで複雑な問題とリスクを背負う企業もあります。CVCは経営陣にこれまでとは異なる成長戦略の構築や、コンサルタントの雇用、投資銀行に対する考え方を強いるばかりでなく、彼らのビジネスモデルや市場のあり方にさえも疑問を投げかけるものなのです。 CVCは人気がありますが、すべての企業に適切であるとは言えません。多くの企業は自社の社員がすでに持っているアイディアや意欲をしばしば見落としがちなのです。世界中で急速に増え続けている副業が、我々に何か伝えているとすれば、それは労働者の現状が、彼らの財政的、現実的なニーズを十分に満たしていないということでしょう。2017年のゴーダディの調査によると、フィリピン人の77%、シンガポール人の54%、香港の住民の37%が副業を行っているのです。これから企業を成長させ、未来に耐久性のある組織を構築するためには、機敏なスタートアップ企業からプレッシャーを受けている既存企業の意思決定者たちは、社員の過剰なまでの意欲を正しい方向へ導き、活用する方法を見つけなければならないのです。 社員の意欲を活用するには、新しいアイディアや新しい事業を生み出すことのできる、革新的な企業文化と社内ベンチャーをつくる必要があります。このような企業文化の構築を必須とする戦略は、完全に有機的にはいきませんが、慎重に設計され、積極的に指揮される必要があります。また戦略には、社員に考えさせ、コラボレーションさせ、実証実験させ、夢を見させるようなシステムとプログラムの実行が伴います。また社員のアイディアが商業化、或いはスピンオフ(子会社あるいは分社独立)された場合は、彼らが事業のアップサイドを取りにいけるようにしておく必要があります。 このようなプログラムに構築する一つの方法として、刑事司法用語で言う、手段、動機、機会を与える方法があります。企業と社員の両者に利益をもたらすには、社員に、行動する手段、行動する動機、行動する機会を与える必要があるのです。それでは具体的にどのようなことが必要なのでしょうか。 手段 — アイディアを考え、適切なチームを設立し、ビジネスケースを構築し、アイディアをテストするのに、必要な資金、知識、道具、権限を社員に提供すること。具体的には社内ベンチャーファンドの設立、コンテストの開催、社内ベンチャーに関するワークショップ、或いはデザイン思考のワークショップの開催等を行う。 動機づけ — 通常の職務を超えて思考すること、所定の枠組みの中でリスクをとることを社員に奨励すると共に、社員に彼らの業績から発生する利益のアップサイドに参加できるようにすること。具体的には、メリットとなり得るアイディアに対して社員にボーナスを与える、発案に対してロイヤリティーを与える、株式を保有させる、子会社でリーダーシップを取らせるなど。 機会 — アイディア発案とコラボレーションの時間と場所を社員に与える。社内ベンチャー業務と通常業務のバランスが取れるようにする。具体的には、インターナル・スタートアップのためのインキュベーターを設置する、毎日又は毎週、社内ベンチャーのための時間を設ける、作業場や設備を提供するなど。 内側から革新を起こすよう社員に促すだけでは十分ではありません。企業がすべきことは、プログラムを実行し、それを進めるための手段、動機、機会を社員に与えることなのです。また社内ベンチャーの文化へと意識改革するためには、組織のすべての層の人間が、仕事の目的と職場の条件を見直す必要があるのです。数十年前は、通常職務よりも新しいアイディアの構築に時間を割くことは忌み嫌われていました。しかし今日では、通常業務よりも新しいアイディアの方が、指数関数的により多くの価値を生み出す可能性があるのです。 生産性の持続とリスク管理にバランスは必要ですが、その事業にどれぐらいの人材を配置するかを考えるのはリーダーの責任です。あなたの企業の人材は、主要な事業を支えるために効率的に使われているのでしょうか。それによってあなたは今日を生き抜き、未来の事業にも繁栄を期待できているのでしょうか。こうした疑問は、特に伝統的な職場規範や組織構造が残る多くの成長市場の中で、真剣に考えられなければいけないことでしょう。 成長市場で数多くの新興企業が生まれる中で、競争力を保てるように既存企業は、早期のうちに対応しなければなりません。アップサイドを攻めるために、CVC企業になる企業もいくつかありますが、CVCは必ずしもすべての企業に合うわけではありません。企業はCVC戦略に呼応する、或いはそれに代わる戦略に沿って、社内にイノベーションを見出す必要があるでしょう。社員はアイディアを開発する手段と動機と機会があれば、社内ベンチャーをする準備が既にできている、その能力があると言われています。ですから変化し続ける市場の中で成長を続けるためには、すべての企業が必ずしもスタートアップに投資する必要はないのです。前向きな企業は、内側から成長を促すスタートアップ文化を構築するために、アイディアや組織の人材に投資をしていくでしょう。

Remington Tonar | 30 10 2018
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