Carreira

Treinamento e desenvolvimento geram valor para uma força de trabalho diversa

No mundo de hoje, a necessidade de desenvolver e reter uma força de trabalho diversa é mais desafiadora do que nunca. Não basta encarregar o recrutamento de "resolver" o problema da diversidade, pois deixar também de cultivar e desenvolver esses indivíduos diversos levará a problemas de retenção e envolvimento. Isso foi confirmado em um comentário do estudo da Mercer Diversity and Inclusion Technology: The Rise of a Transformative Market: "Cada vez mais os líderes compreendem que não ter uma organização diversa e uma cultura inclusiva é um problema sistêmico, portanto, somente intervenções individuais não funcionarão". A boa notícia é que existem maneiras direcionadas de apoiar especificamente as necessidades de uma força de trabalho diversa. Antes de irmos aos detalhes, vejamos a importância de construir, manter e cultivar uma força de trabalho diversa. Benefícios de uma força de trabalho diversa e desenvolvida   Para sobreviver, as empresas de hoje estão tendo que priorizar a agilidade em cada aspecto do negócio, inclusive o RH. Pesquisas do relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer mostram que aproximadamente 30% das empresas estão confiantes na sua capacidade de mudar velozmente e navegar rapidamente pelas tendências disruptivas com um mínimo de complicações para os negócios. Então, como é na prática uma abordagem ágil para o RH? Essa agilidade e confiança vêm, em parte, de ter uma força de trabalho diversa e bem desenvolvida. Requalificar os funcionários para atender às demandas futuras do negócio pode facilitar qualquer transição provocada por disrupção nos negócios, da automação digital à convergência do setor ou qualquer outro evento. Imagine o posicionamento competitivo de ser ágil o suficiente para navegar tranquilamente por estas mudanças setoriais amplas e radicais que estão paralisando os concorrentes. Para chegar a esse ponto, no entanto, é preciso se concentrar nas necessidades de uma força de trabalho diversa. Compreensão das necessidades de uma força de trabalho diversa   Para começar, os talentos de hoje exigem um processo de contratação que mostre oportunidades para desenvolver habilidades. No relatório da Mercer 2018 Global Talent Trends, apenas 66% dos funcionários disseram que sua empresa oferece a eles a oportunidade de crescer tanto pessoal quanto profissionalmente. Posto isso, de acordo com o relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer, as prioridades do local de trabalho para indivíduos em todo o mundo são ligeiramente diferentes. Em todo o mundo, funcionários e empregadores colocam níveis diversos de prioridade na necessidade de requalificação. Em alguns países, desenvolver novas habilidades supera qualquer outro fator em termos do que os trabalhadores desejam do relacionamento empregatício. Globalmente, ele ocupa a terceira posição na lista do que os empregados desejam de seus empregadores. Por exemplo: 1.  Brasil: o reconhecimento por contribuições ocupa a primeira posição entre as prioridades, como na maior parte do mundo, mas a segunda prioridade para os trabalhadores é a requalificação e o desenvolvimento de novas capacidades. 2.  México: ter a oportunidade de aprender novas habilidades e tecnologias é a primeira prioridade para os funcionários, seguida pela gestão do equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional. 3.  China: para os funcionários chineses, o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional é a principal prioridade, seguida pelo aprendizado de novas habilidades. A terceira prioridade para eles é o engajamento em um ambiente de trabalho divertido. 4.  Oriente Médio: acima de tudo, ter oportunidades para desenvolver novas habilidades e aprender novas tecnologias é a principal prioridade no Oriente Médio, seguida pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional em segundo e por trabalhar em projetos significativos em terceiro. Estas preferências podem ocorrer de diferentes maneiras. Por exemplo, mais de 9 em cada 10 trabalhadores mexicanos estariam dispostos a trabalhar em um esquema mais casual, do tipo freelance, o que demonstra um desejo por novas oportunidades de trabalho e um interesse em gerenciar seu próprio horário de alguma maneira, o que está vinculado à importância dada por eles ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Embora as escolhas variem um pouco de acordo com o país, elas apresentam um retrato interessante de como (apesar de todas as diferenças globais, culturais e geográficas) os funcionários desejam algo semelhante do ambiente de trabalho. O desafio se manifesta na maneira como os empregadores abordam o desenvolvimento de habilidades. Requalificação e incentivo à sua força de trabalho   No tocante à requalificação, o treinamento tradicional nem sempre é o melhor método a ser usado, porque geralmente não trata das necessidades mais específicas de uma força de trabalho multicultural. Por exemplo, em uma sessão do tipo palestra, é desafiador fazer a plateia compreender um assunto quando ele não é colocado em um contexto relevante para ela. Além disso, pode ser difícil manter conversas quando o público não está confortável abordando um assunto em um grande grupo. Entretanto, como afirma o relatório da Mercer sobre diversidade e inclusão, os empregadores podem usar diversas técnicas peculiares que utilizam as novas tecnologias para apoiar estes tipos de desafios. Um desses exemplos é o uso de canais de comunicação particulares. Novas ferramentas, como as fornecidas pela Translator e outros fornecedores, permitem que os participantes de treinamentos em sala de aula façam perguntas difíceis anonimamente, capacitando o treinador a atuar como moderador para discussões mais equilibradas. Essas ferramentas também permitem que os treinadores façam pesquisas de pulso com o público para avaliar os níveis de conforto com os tópicos conversados ao longo do tempo. Utilizar novas tecnologias e métodos como esses pode ter um impacto impressionante sobre o desenvolvimento da sua força de trabalho, o que também traz benefícios específicos. Entretanto, vale a pena observar que priorizar o desenvolvimento sem enfatizar igualmente a retenção pode gerar resultados insatisfatórios. Não existe nada mais frustrante do que desenvolver uma pessoa importante apenas para vê-la aproveitar suas novas habilidades em uma empresa concorrente. É por isso que, em vez de enxergar o aprendizado como um objetivo final, os empregadores devem vê-lo como uma série contínua de passos no plano de carreira do funcionário. Embora os dados mostrem que os funcionários desejam desenvolvimento e apreciam o impacto dele nas carreiras, os empregadores devem buscar abordagens mais inovadoras ao aprendizado para permanecerem competitivos. Desenvolver todos os trabalhadores, inclusive os que possuem históricos multiculturais e outras necessidades diversas, é o segredo para o desempenho contínuo do negócio ao longo do tempo.

Treinamento e desenvolvimento geram valor para uma força de trabalho diversa
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Como engajar os funcionários brasileiros por meio de experiências digitais personalizadas

A Quarta Revolução Industrial está transformando a satisfação dos funcionários e a gestão de carreiras por meio de experiências digitais personalizadas e estratégias modernas de branding dos empregadores. Com os avanços tecnológicos remodelando as forças de trabalho e a necessidade cada vez maior de trabalhadores com conhecimento digital, os funcionários estão assumindo uma postura mais proativa em seu próprio desenvolvimento profissional. Isso se aplica principalmente ao Brasil, onde as pessoas veem o trabalho como oportunidade de crescer tanto em nível pessoal quanto profissional. Segundo o relatório Estudo Global de Tendências de Talentos 2019 da Mercer, os brasileiros buscam ter maior controle sobre suas carreiras, sendo estas suas três preocupações principais: serem reconhecidos por sua contribuição, terem acesso ao aprendizado de novas habilidades e tecnologias e serem capacitados para tomar suas próprias decisões. Os empregadores brasileiros precisam compreender que as necessidades de seus funcionários estão em constante evolução e implementar processos e estratégias que incentivem o desenvolvimento profissional e direcionem a força de planos de carreira individualizados. O poder do branding do empregador   Para atrair os melhores talentos em cada setor, as empresas brasileiras precisam criar marcas internas fortes. Essas marcas são criadas em cima de um sistema de valores que precisa permear cada aspecto da cultura do local de trabalho: desde as práticas de contratação e reuniões diárias até as políticas de trabalho remoto e, principalmente, as oportunidades de desenvolvimento de carreira e experiências digitais. Os empregadores que cultivam a reputação de investir recursos no plano de carreira do funcionário atraem os melhores candidatos e ganham funcionários mais produtivos, bem-sucedidos e engajados em suas responsabilidades. Segundo a revista HR 2025: Talent, Technology and Transformation da Mercer, "Funcionários bem-sucedidos têm três vezes mais chance de trabalhar para uma empresa que entende suas habilidades e interesses exclusivos. Além disso, 80% desses funcionários dizem que sua empresa tem um propósito". A criação de uma missão forte e clara que defina o objetivo da empresa e como o crescimento do funcionário é um elemento essencial para esse objetivo atrairá em uma força de trabalho mais alinhada e dinâmica. As marcas do empregador precisam comunicar e oferecer aos funcionários oportunidades de avanço na carreira de maneiras que se encaixem em suas personalidades e sensibilidades individuais. Gestão de carreira personalizada   No Brasil, os funcionários não só exercem um papel importante em seu próprio desenvolvimento profissional, como também pressionam os empregadores a oferecerem mais experiências digitais simplificadas e oportunidades de aprendizado personalizadas utilizando diversos recursos. O relatório Estudo Global de Tendências de Talentos 2019 da Mercer explica: "Em um ambiente onde o conhecimento pode ser acessado de forma ampla e livre, a função do aprendizado corporativo precisa mudar seu enfoque para continuar agregando valor. O aprendizado orientado não é novo; o que está mudando é o modo como ele está sendo usado para moldar conteúdo relevante para objetivos específicos, para fechar uma conhecida lacuna de habilidades ou construir conexões entre colegas que possam compartilhar conhecimento". Os empregadores podem utilizar as experiências digitais para abordar as especificidades das metas, talentos e estilos de aprendizagem de cada funcionário. É possível personalizar portais on-line, aplicativos de smartphone e outros materiais de treinamento digital conforme as preferências, conjuntos de habilidades, capacidade de aprendizado e metas de carreira do usuário. Essas experiências digitais oferecem aos funcionários a oportunidade de aprender no ritmo desejado e de desenvolver habilidades que levarão a maiores responsabilidades e oportunidades de avançar na carreira e aumentar a renda. O mesmo relatório da Mercer explica: "Quando o aprendizado orientado funciona bem, as pessoas permanecem e avançam na organização, pois seu aprendizado as ajuda a acelerar sua carreira". A transformação digital dos recursos humanos   Portais com benefícios robustos, treinamento personalizado e experiências digitais educativas são apenas algumas das marcas de como a transformação digital está revolucionando os recursos humanos no Brasil. Ao criar ferramentas digitais que mapeiem e guiem a jornada de desenvolvimento do funcionário, as empresas também conseguem compreender melhor a saúde e o valor de suas forças de trabalho. Sistemas em nuvem que usam modelos SaaS (Software como Serviço) estão criando uma transparência sem precedentes no relacionamento entre empregador e empregado. No entanto, a implementação desses recursos pode ser extremamente difícil para grandes multinacionais brasileiras. Sistemas antigos, aplicativos obsoletos, incompatibilidades técnicas e interfaces não intuitivas são alguns dos sérios desafios para a implementação eficaz. Encontrar maneiras de navegar por esses obstáculos técnicos é fundamental para o sucesso futuro. A transformação digital está redefinindo as funções e capacidades dos departamentos de RH e revolucionando as culturas do local de trabalho. As forças de trabalho verticalmente móveis e qualificadas não são apenas mais produtivas e agregam mais valor ao resultado final, como também oferecem às empresas maneiras eficazes de diferenciar sua marca, serviços ou produtos em relação à concorrência — uma vantagem importante nos locais de trabalho competitivos. Os funcionários que se sentem engajados, escutados e valorizados tornam seus empregadores mais competitivos no mercado. A revista HR 2025: Talent, Technology, and Transformation da Mercer destaca: "As organizações geralmente dedicam atenção aos números de remuneração e benefícios. Porém, são as ações além do salário (como promoções, transferências e despesas com saúde) que exercem maior impacto nos resultados da empresa. Saber quais elementos tornam uma empresa competitiva e quais são os diferenciais pode contribuir muito para oferecer ao funcionário uma proposta de valor com a qual ele se identifique". Ao investir no futuro dos funcionários e suas carreiras, os empregadores brasileiros também estão investindo em seu próprio sucesso no longo prazo.

Como engajar os funcionários brasileiros por meio de experiências digitais personalizadas
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Confira 5 tendências em bem-estar financeiro do colaborador

As finanças podem afetar todas as funções de uma empresa e, para o indivíduo, sua vida pessoal. Quando os colaboradores enfrentam uma situação financeira difícil, isso pode atrapalhar a satisfação, o comportamento e o desempenho no trabalho. Colaboradores sob estresse financeiro produzem menos e gastam mais com a saúde do que seus colegas. Esses fatores acabam prejudicando os níveis de engajamento dos colaboradores da empresa e, consequentemente, o resultado principal — principalmente se a dificuldade financeira afetar mais pessoas do quadro. Ao mesmo tempo, os profissionais de RH sabem que as pessoas não trabalham apenas pelo dinheiro e que um aumento de salário não trará necessariamente a satisfação com o trabalho. Os trabalhadores também buscam uma cultura empresarial positiva, horários flexíveis, reconhecimento, oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, planos de aposentadoria e outros benefícios. Além do salário, é natural que os colaboradores queiram trabalhar em uma empresa que os valorize e ofereça um futuro brilhante. À medida que o desemprego mundial atinge seu menor índice em 40 anos e entramos em uma economia de emprego, os empregadores enfrentam um cenário de contratação mais e mais competitivo em que o pacote de benefícios representa uma ferramenta cada vez mais importante para atrair e reter os maiores talentos. Um benefício que continua ganhando força é um programa estruturado de bem-estar financeiro. Com as soluções de bem-estar financeiro, os colaboradores recebem orientação financeira por meio de cursos sobre planejamento de metas, conhecimentos financeiros básicos, definição de orçamento, gestão de dívidas e como reduzir o estresse financeiro. O objetivo do programa de bem-estar financeiro é orientar os colaboradores quanto a ações que os ajudem a atingir as metas de cada etapa de sua vida financeira, seja economizar para uma casa, carro, faculdade ou aposentadoria. O relatório Healthy, Wealthy and Work-Wise da Mercer revelou que os colaboradores (e empregadores) relatam maior satisfação com seus planos de benefícios quando há uma oferta de bem-estar financeiro. Além disso, as empresas informam um retorno de até 3 para 1 sobre seu investimento em bem-estar financeiro. Os colaboradores estão preocupados com as finanças   Para vários colaboradores, dinheiro é a principal fonte de estresse. O relatório Inside Employees Minds da Mercer fez perguntas a 3.000 colaboradores sobre até que ponto o estresse financeiro afetava o trabalho, e revelou que 62% daqueles com dificuldades financeiras identificam a capacidade de pagar as despesas mensais como sua maior preocupação financeira — até mesmo entre pessoas com uma renda familiar anual de US$ 100 mil ou mais. O estresse financeiro varia entre as populações. Os adultos jovens são atormentados por altas dívidas, principalmente por despesas relacionadas à educação universitária. As famílias podem ter dificuldade de cumprir as metas financeiras devido a problemas de fluxo de caixa ou gastos inesperados. Até mesmo os mais velhos geralmente sofrem de estresse financeiro devido ao atendimento dedicado ao envelhecimento dos pais ou a filhos que voltaram para casa. Os pais e mães solteiros têm seu próprio grupo de fatores de estresse financeiro. Sendo assim, na hora de elaborar um programa de bem-estar financeiro, é importante considerar todo o escopo da sua força de trabalho e as diferentes vidas financeiras que cada um tem. Tendências em bem-estar financeiro para manter no radar   Em todos os problemas causados por dificuldades financeiras, existe a esperança de que os programas de bem-estar financeiro possam solucionar a situação em prol dos colaboradores e da empresa. Uma pesquisa de opinião da Gallup revelou que o bem-estar financeiro está intimamente ligado a mudanças comportamentais positivas e relações mais sólidas, independentemente dos níveis de renda. Com a implementação de programas de bem-estar financeiro, os empregadores também aproveitam o benefício de ter uma força de trabalho mais feliz, mais saudável e mais produtiva. Um estudo conjunto entre a Morgan Stanley e a Financial Health Network revelou que 75% dos colaboradores veem um programa de bem-estar financeiro como um benefício importante e 60% afirmam estar mais inclinados a ficar em uma empresa que ofereça soluções de bem-estar financeiro. Embora os empregadores estejam reconhecendo a importância de combater o estresse financeiro entre os colaboradores, parece que eles precisam aprimorar esse esforço a fim de ajudá-los. Uma pesquisa da Cigna sobre bem-estar global de colaboradores na região da Ásia-Pacífico, Europa, África, Oriente Médio e América do Norte revelou que 87% dos colaboradores sofrem de estresse no trabalho — sendo as finanças pessoais o principal fator de estresse — e 38% alegam que nenhum suporte é oferecido para controlá-lo. Enquanto 46% dos colaboradores relatam que recebem suporte do empregador, somente 28% acham que esse suporte é adequado. Está na hora de elevar o nível dos benefícios de bem-estar financeiro. Confira a seguir algumas novas tendências e estratégias que as empresas estão estudando para maximizar as soluções de bem-estar financeiro dos colaboradores e se destacar no mercado. 1. Os usuários estão exigindo soluções tecnológicas de personalização.   Nas soluções de planejamento financeiro, os usuários querem uma interface simples e moderna, que ofereça uma visão abrangente de sua situação financeira e indique um caminho orientado e personalizado para atingir suas metas financeiras e manter-se no controle. Segundo um estudo recente da Forrester, os clientes de empresas de gestão de patrimônio estão exigindo mais funcionalidades e digitalização com soluções de planejamento financeiro. Essa demanda tem feito com que recursos como agregação de contas, fornecimento de conteúdo personalizado e responsabilidade acionem elementos padrão para um programa bem-sucedido de bem-estar financeiro. Ferramentas do estilo "me ajude a me ajudar" estão sendo personalizadas para o usuário, com painéis, planejadores de orçamento e calculadoras de amortização de empréstimos. Um estudo conjunto entre o Morgan Stanley e a firma de consultoria Financial Health Network revelou que 42% dos colaboradores disseram não se sentirem adequadamente informados sobre os benefícios e programas oferecidos pelo empregador. Dos colaboradores que não usam todos os benefícios, vários disseram que estariam mais aptos a usá-los se eles fossem explicados mais claramente e tivessem acesso mais fácil. Segundo o relatório Thompsons Online Benefits Watch, 70% dos colaboradores querem acesso móvel a seus pacotes de benefícios, mas somente 51% dos empregadores oferecem isso. Essas lacunas indicam que existe a oportunidade de as empresas aprimorarem seus programas de bem-estar financeiro e de torná-los mais úteis e atraentes para os colaboradores. Os empregadores devem pensar em informar os colaboradores sobre os benefícios usando webinars ao vivo, redes sociais ou mensagens de texto. O programa também deve ser totalmente acessível em dispositivos móveis e oferecer ferramentas online que personalizem a experiência do usuário. 2. A análise de dados e a tecnologia digital estão personalizando os programas de bem-estar financeiro.   A análise de dados tem moldado os programas de bem-estar financeiro para oferecer o nível de personalização que os colaboradores esperam na era digital. Essas análises podem ajudar a diferenciar entre os tipos e categorias de colaboradores, permitindo que os programas sejam personalizados para eventos ao vivo e presenciais. Assim como as lojas online usam dados demográficos e as preferências do consumidor para fazer recomendações e sugestões, as plataformas de bem-estar financeiro estão começando a utilizar análises de dados e algoritmos para saber se o colaborador está avançando ou se precisa de alguma ajuda para permanecer no caminho certo. Alguns programas utilizam a análise de dados para estruturar os hábitos de economia e gastos de um colaborador e compará-los com os dos colegas. Esses programas também podem analisar os comportamentos e fornecer pontuações para ajudar os colaboradores a ver se estão melhorando na gestão de suas economias ou dívidas. Alguns programas também podem oferecer aos empregadores a capacidade de criar campanhas de marketing direcionadas que se concentram em marcos pessoais dos colaboradores, como a compra de um novo carro ou o casamento. Esses marcos podem ser usados para inspirar comportamentos de economia e hábitos de gastos específicos, que podem significar recomendar um seguro da casa ou a abertura de uma poupança destinada à educação. A análise de dados também pode ser usada para criar um perfil de cada colaborador, podendo ser apoiada por ferramentas personalizadas de autoatendimento que ajudem os colaboradores a tirar dúvidas específicas e a se planejar melhor para possíveis mudanças de vida. Por exemplo, com o perfil criado e com todas as informações financeiras, os colaboradores podem saber quanto a mais de seguro de vida eles podem precisar se tiverem um filho. Sem a análise de dados, o processo manual para calcular esse número seria maçante, demorado e exigiria um encontro possivelmente caro com um consultor financeiro. No lado do empregador, os dados podem ser coletados para saber como anda o desempenho do programa de bem-estar financeiro. Esses dados podem ajudar a fazer com que o programa ofereça novos componentes e funções de maneira a melhor atender às necessidades dos colaboradores. 3. Os colaboradores querem ajuda de verdade.   À medida que os programas de bem-estar financeiro continuam moldando o ecossistema de benefícios, um número maior de colaboradores espera que seus empregadores se preocupem com sua segurança financeira e não só com a assinatura no contracheque. Segundo o relatório Thompsons Online Benefits Watch, 79% dos colaboradores acreditam que os empregadores dão bons conselhos sobre planejamento, economia e investimentos. Eles esperam que os empregadores ofereçam maneiras reais e práticas de ajudá-los a melhorar sua situação financeira. Um estudo do Merrill Lynch revelou uma forte desconexão entre o que os colaboradores querem ter e o que os empregadores estão oferecendo em programas de bem-estar financeiro. Por exemplo, geralmente os colaboradores querem se concentrar em atingir metas finais, e preferem fazer isso com uma meta por vez. Mas os empregadores estão utilizando um método intenso, enfatizando uma abordagem ampla de controle das finanças em geral. Embora a ampla estratégia dos empregadores certamente seja bem-intencionada, ela tende a assustar os usuários. O planejamento financeiro pode ser intimidador, principalmente para quem está em situações estressantes. Para combater isso, as empresas da área de bem-estar estão elaborando programas a partir da perspectiva do colaborador para oferecer uma abordagem holística. Os programas holísticos, que integram a saúde financeira com a saúde mental e física, podem ajudar os colaboradores a abrir seu "baú de quinquilharias" financeiras e fazer conexões entre os vários elementos de saúde financeira e da vida — desde a economia para o casamento até a compra de uma casa, a gestão de uma dívida de empréstimo, etc. Os programas bem elaborados desmistificam o assunto bem-estar financeiro em vez de apavorar os colaboradores com uma avalanche de informações complexas e sugestões de serviços e produtos financeiros que não compreendem. 4. Elaboração do caso de negócio para programas de bem-estar financeiro: engajamento, produtividade e sucesso.   Queira ou não a administração admitir, os colaboradores estão levando o estresse financeiro para o trabalho, e isso tem afetado o resultado da empresa. Em uma pesquisa da Society for Human Resource Management, 83% dos entrevistados relataram que os desafios financeiros pessoais tiveram pelo menos algum tipo de efeito em seu desempenho geral no trabalho no último ano. Essa falta de engajamento significa grandes perdas para os negócios. O estresse da força de trabalho deve estar custando às empresas mais de US$ 5 milhões ao ano. Devido a esses prejuízos, apoiar o bem-estar financeiro dos colaboradores tem se tornado uma prioridade importante nas organizações e a tendência está se espalhando. Uma pesquisa da GuideSpark revelou que o bem-estar financeiro é o terceiro tipo mais importante de programa de bem-estar para os colaboradores, com 82%, atrás apenas do controle do estresse (86%) e da atividade física (85%). Os resultados dos programas de bem-estar dos colaboradores são promissores. Segundo a Employee Benefit News, os participantes de programas de bem-estar financeiro demonstram progresso em suas finanças. A porcentagem de participantes que se sentem "altamente estressados" com suas finanças pessoais caiu de 52,4% para 19,2% após a conclusão de um programa de bem-estar financeiro. Da mesma forma, 56% dos participantes disseram acreditar que estão mais bem preparados para gerenciar seu fluxo de caixa mensal após a conclusão do programa de bem-estar financeiro. 5. Enfoque maior na amortização de empréstimos estudantis e educação acessível.   No setor de RH, o desenvolvimento dos colaboradores tem se tornado um incentivo para seu envolvimento. Mas a verdade é que, para vários colaboradores, o passado continua pesando. Os custos mais altos com a educação vêm contribuindo para dificuldades inéditas com dívidas de empréstimo estudantil tanto em países desenvolvidos quanto em desenvolvimento. Com o aumento constante das mensalidades universitárias, as dívidas de empréstimo estudantil têm alcançado níveis recordes para aqueles que se formaram. O Banco Mundial relata que os países em desenvolvimento enfrentam desafios maiores no ensino superior do que os países desenvolvidos. As dívidas enormes e as altas despesas educacionais estão retardando o progresso de vários colaboradores antes mesmo de terem a chance de avançar, o que acaba aumentando a escassez de talentos e diminuindo os grupos de talentos nas empresas. Com o aumento das despesas e dívidas educacionais, os profissionais de RH têm o dever de oferecer soluções aos desafios enfrentados pelas empresas e pelos colaboradores. Isso pode ser feito com a educação sobre amortização de empréstimos, ajudando os colaboradores a criar estratégias para pagar os valores devidos o mais rápido possível. Indo um pouco mais além, alguns departamentos de RH podem tentar convencer as empresas a oferecer programas de amortização de empréstimos e reembolso do valor do curso. Quando estão preocupados com o dinheiro, os colaboradores podem pensar em trocar de emprego e achar uma empresa disposta a dar a eles as ferramentas e remuneração ideais. A consultoria sobre amortização de empréstimos ou suporte oferece aos colaboradores a solução para um problema pessoal. É provável que eles se dediquem mais à empresa, gerando maior motivação e produtividade da força de trabalho da empresa. As alternativas de reembolso do valor do curso e incentivo ao ensino superior podem ser muito úteis e ajudar as empresas a ter sucesso na transformação digital e a fomentar uma cultura de aprendizado constante. Com a digitalização, a força de trabalho tem mudado de cargos fixos e descrições detalhadas de vagas para funções em constante renovação. No atual ritmo de crescimento tecnológico, é provável que muitas das habilidades técnicas valorizadas hoje em dia se tornem obsoletas dentro de alguns anos. Com o aumento da escassez de mão de obra qualificada, as empresas não terão mais a facilidade de realizar novas contratações. Em vez disso, elas precisarão se concentrar na requalificação e no recrutamento de aprendizes contínuos que gostem de integrar a nova tecnologia em operações empresariais. A oferta de reembolso do valor do curso ou de consultoria no planejamento educacional ajudará a atrair e desenvolver uma força de trabalho talentosa na era digital. No mundo todo, as pessoas têm sofrido com níveis recordes de estresse, conforme consta no relatório Annual Global Emotions Report da Gallup, e as finanças estão certamente entre os maiores fatores de estresse. À medida que o estresse aumenta, mais empresas veem os resultados pessoais dos colaboradores destruírem o resultado da empresa. Se não houver intervenção, o estresse financeiro dos colaboradores crescerá e as empresas sofrerão quedas de produtividade, maior ausência no trabalho e níveis baixos de engajamento. Se implementadas corretamente, as soluções de bem-estar financeiro podem ser uma maré crescente que levanta todos os barcos, beneficiando tanto os colaboradores quanto a empresa. O departamento de RH está na posição única de fazer essa conexão, comunicando a mensagem de que os colaboradores e as empresas estão juntos nessa empreitada.  

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Engajamento dos funcionários: agora é pessoal

O engajamento dos funcionários tornou-se um tópico crucial no RH nos últimos 10 anos depois que os líderes aprenderam duas ideias fundamentais de gestão: ter os melhores talentos é essencial para o sucesso de qualquer organização e ter uma força de trabalho altamente engajada é o caminho mais eficaz para fazer com que esses talentos produzam o que é necessário. O resultado é que muitas organizações investem agora em programas que promovem o engajamento, geralmente por meio de uma pesquisa anual de feedback dos funcionários. Porém, muitas delas ainda têm dificuldades de aumentar o engajamento e a produtividade na sua força de trabalho não importa o quanto os líderes e o RH prestem atenção nisso. A inércia organizacional (ou "arrasto") é um fenômeno comum que afeta o avanço em vários níveis.1 A maioria das organizações acha que as pessoas preferem manter o status quo em vez de se esforçar para uma mudança real. Isso fez com que vários líderes de RH explorassem quais fatores criam um engajamento dos funcionários mais relevante e significativo. O que diz a ciência?   Em uma metanálise recente, os cientistas resolveram pesquisar quanto do engajamento pessoal no trabalho é ditado pela personalidade.2 Com tantas organizações se concentrando em fatores culturais e ambientais, eles se perguntaram até que ponto as diferenças individuais influenciavam a maneira na qual as pessoas se engajavam com a organização. A análise mostrou que aproximadamente metade do engajamento pessoal no trabalho é ditado pela personalidade, sendo que as pessoas empolgadas, otimistas e conscientes geralmente exibem níveis mais altos de engajamento. Essa descoberta nos ajuda a compreender por que o engajamento pode ser tão difícil de mudar. Se metade do engajamento é ditado pela personalidade, então as iniciativas organizacionais voltadas para as práticas ou ambiente de trabalho só podem ter sucesso se incluírem algum impacto no nível individual. Se o engajamento é acionado pela percepção e personalidade do funcionário, é preciso que ocorra uma mudança no nível gerencial. As iniciativas devem ser implementadas direcionadas ao funcionário como indivíduo, de modo que ajude a criar uma conexão mais forte entre ele e o trabalho realizado. Também precisam ocorrer mudanças culturais e coletivas para melhorar as condições, como bem-estar, colaboração, criatividade e produtividade. Isso não significa que contratar pessoas com potencial de engajamento seja uma estratégia para o sucesso. Um recurso extremamente importante é a diversidade em uma organização. As pessoas mais céticas e críticas podem ter mais dificuldade de se engajar, mas elas têm muito mais chances de mudar seu status quo. Essas pessoas são igualmente importantes para se ter no local de trabalho e removê-las não é uma abordagem eficaz. Planejamento da tarefa pode tornar o trabalho mais envolvente   Recentemente, a equipe de RH do Facebook publicou uma pesquisa que analisava alguns dos motivos por que as pessoas saem da empresa.3 O principal deles é que os funcionários acham que o trabalho diário realizado é menos interessante e envolvente do que desejam. Para o Facebook, não são os gerentes que não são envolventes, são as tarefas. Entretanto, o planejamento da tarefa é algo que os gerentes normalmente fazem, e o fazem de modo insatisfatório. Eles raramente recebem qualquer orientação sobre como fazer isso, principalmente se comparado à quantidade de treinamento que recebem sobre outros fatores, como gestão de desempenho. Mas o planejamento da tarefa tem potencial para ser a função mais importante na gestão de pessoas. À medida que a Inteligência Artificial se torna mais acessível, as organizações terceirizarão o trabalho transacional. Isso gera grandes oportunidades de repensar como o trabalho é feito, o que significa que podemos realmente usar a tecnologia para nos ajudar a replanejar as tarefas a fim de torná-las mais interessantes e envolventes. A segunda oportunidade nessa área é adotar a gestão baseada em evidências. A ciência por trás do planejamento eficaz de tarefas já está bem estabelecida. A implementação de um processo e estrutura simples é importante na capacitação de gerentes para avaliar o atual planejamento da tarefa e para melhorar a qualidade de trabalho criada. Embora o planejamento do trabalho possa parecer uma tarefa fácil para os gerentes, pouquíssimos funcionários seguirão a descrição específica do cargo. Ao tornar o planejamento da tarefa um processo colaborativo entre gerente e funcionário, a pesquisa mostrou que as pessoas que criam suas funções são mais engajadas, produtivas e veem mais significado no que fazem. Carreiras podem conectar os funcionários com o futuro da sua organização   Há anos a maioria das organizações tem se concentrado no plano de carreira. Análises de talentos, portal de empregos internos, conversas sobre o desenvolvimento da carreira com seu gerente, tudo isso foi concebido para permitir uma visão mais otimista sobre o avanço na carreira. O problema é que essas ações não funcionam tão bem como deveriam. Por quê? Porque muitas pessoas não conhecem as reais opções de carreira disponíveis a elas naquele momento, e as carreiras disponíveis agora são rapidamente ultrapassadas à medida que a organização muda a estrutura e os requisitos. As carreiras cuidadosamente planejadas acabam se tornando irrelevantes uma vez que mudam as demandas por talentos. Esse é um assunto bem difícil. Até mesmo os educadores nas escolas e universidades enfrentam esse problema: quais empregos e carreiras futuras estão disponíveis para os alunos agora e estarão amanhã? As constantes mudanças sociais, tecnológicas e econômicas deixam essa pergunta sem resposta. Os negócios têm a melhor oportunidade de ajudar com esse desafio, mas isso requer uma mudança no enfoque: dos trabalhos para as habilidades. Se as organizações puderem parar de pensar nos trabalhos como uma lista de funções e passar a vê-los como um conjunto de habilidades adaptáveis que oferecem valor aos clientes, então poderemos começar a saber onde estão, no negócio, as habilidades importantes que podem ser repassadas. Fazer essa mudança também ajuda os líderes a conversar com os funcionários de uma maneira diferente sobre o avanço na carreira. Com a tecnologia, podemos ajudar as pessoas a verem as importantes habilidades que possuem, as habilidades que estão sendo menos valorizadas e as habilidades que precisam para permanecerem relevantes. A tecnologia também pode usar dados de engajamento individual para ajudar a orientar os funcionários sobre quais experiências os empolgam e treiná-los na direção mais apropriada à sua personalidade. Além das habilidades técnicas, as organizações também precisam pensar sobre os talentos para liderança. Maximizar o potencial de liderança é um assunto que interessa a várias organizações, mas que poucas fazem bem. À medida que aumenta o volume de dados pessoais, é fundamental ajudar as pessoas a criarem um autoconhecimento mais sólido, de modo que os mais adequados aos cargos de liderança de pessoas possam se concentrar em desenvolver as capacidades necessárias. Os benefícios de criar uma proposta de valor mais holística ao funcionário   O trabalho precisa deixar de ser uma lista de tarefas a serem concluídas e, em vez disso, ser visto como um conjunto de ações com significado pessoal e valor comercial. Essa mudança não é possível a menos que a função do RH comece a pensar na proposta de valor ao funcionário de uma maneira bem diferente. As propostas de valor mais eficazes valorizam toda a experiência do cliente em vez de apenas a mera função "econômica" exercida pelo trabalho. É relativamente fácil se sustentar, mas é difícil realizar um trabalho prazeroso. Uma proposta de valor interessante para o funcionário tenta unir os dois. Isso significa pensar além dos elementos transacionais do funcionário (salário e benefícios) para incorporar elementos voltados mais para o futuro das relações: a oportunidade de inovar e criar, de experimentar um senso de bem-estar prolongado e de desenvolver novas habilidades. O valor do sucesso no trabalho   Atualmente, diversos programas de engajamento estão concentrados em responder como fazer com que os funcionários produzam mais para a organização. Mas a pergunta que deve ser feita é: "De que modo a organização e o funcionário podem criar um futuro compartilhado juntos, usando a tecnologia para criar uma experiência mais saudável e mais produtiva"? Isso muda a dinâmica da relação e passa a valorizar a contribuição feita pelas pessoas de uma maneira mais ampla. Os líderes de RH devem tentar criar ferramentas que ajudem a melhorar o autoconhecimento do funcionário, conectando de maneira eficiente o que ele pensa sobre seu trabalho com o modo como se comporta. Resumindo, os programas de pesquisa com funcionários vêm falhando há anos, em parte porque têm se concentrado exclusivamente nos resultados, como um "índice de engajamento". À medida que a tecnologia começa a democratizar a maneira como usamos os dados de feedback do funcionário, cria-se a oportunidade de usá-los de um modo mais bidirecional para treinar tanto os indivíduos quanto os gerentes. Manter a experiência pessoal aprimorada no cerne das inovações nas pesquisas e feedback dos funcionários pode ajudar os líderes de RH a tomarem melhores decisões na adoção de ferramentas que realmente funcionarão. Para obter mais informações, acesse: https://www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/talent-strategy/allegro-pulse-survey-platform.html.   Fontes: 1. Garton, Eric. "Your Organization Wastes Time: Here's How to Fix It". Harvard Business Review, 13 de março de 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it. 2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. "Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement". Wiley Online Library, 23 de julho de 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303. 3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. "Why People Really Quit Their Jobs". Harvard Business Review, 11 de janeiro de 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

Engajamento dos funcionários: agora é pessoal
CAREER + RETIRE

A sabedoria vem com a idade: pensando estrategicamente sobre funcionários experientes

A expectativa de vida aumentou drasticamente nas últimas décadas, de uma idade média inferior a 53 anos em 1960 para 72 anos em 2017. Em países de alta renda, a expectativa de vida média está mais próxima dos 80 anos de idade.1 Devido às vidas e carreiras mais longas em todo o mundo, hoje em dia menos pessoas estão aderindo a um modelo de carreira definido por três estágios principais da vida profissional: escola, trabalho e aposentadoria. Em vez disso, tem sido cada vez mais comum uma vida com múltiplos estágios: aquela em que os indivíduos podem entrar e sair da força de trabalho, trabalhar em meio expediente ou executar trabalhos temporários, e fazer novos treinamentos ou obter novos títulos na meia-idade ou mais tarde. À medida que as forças de trabalho vivem mais e adiam a aposentadoria, os empregadores têm dificuldade para evoluir modelos, práticas e políticas que se alinhem a essa nova realidade. Para permitir que as pessoas estendam sua vida profissional e se mantenham produtivas em idades mais avançadas, os empregadores devem se tornar &quot;preparados para a idade&quot; ou correr o risco de perder os benefícios que este segmento crescente tem a oferecer. Outro fator importante é garantir que esses funcionários não sejam vítimas de discriminação pela idade, um preconceito comum que muitas vezes é subestimado, mesmo em organizações comprometidas com a equidade laboral que adotam estratégias abrangentes de diversidade e inclusão. Uma força de trabalho global com funcionários experientes   O relatório &quot;Next Stage: Are You Age-Ready&quot; da Mercer revela que, embora as pessoas no mundo todo estejam vivendo e trabalhando mais tempo, a região da Ásia-Pacífico está sentindo o maior impacto de uma geração de funcionários experientes que vem emergindo rapidamente. Na verdade, o relatório afirma que haverá mais de 200 milhões de pessoas com 65 anos ou mais entre 2015 e 2030. O Japão está se tornando a primeira população &quot;ultraenvelhecida&quot; do mundo, onde as pessoas com mais de 65 anos representam mais de 28% da população. Hong Kong, Coreia do Sul e Taiwan (classificadas como populações &quot;superenvelhecidas&quot;) não ficam muito atrás, com mais de 21% dos cidadãos chegando ou passando dos 65 anos. O aumento na expectativa de vida tem forçado os funcionários mais velhos a enfrentar algumas decisões difíceis. Embora muitos continuem trabalhando por um desejo de <a href="https://voice-on-growth.mercer.com/en/articles/career/why-your-grandmother-may-be-next-jack-ma.html">aprender novas habilidades, conectar-se com outras pessoas ou contribuir para a sociedade, alguns trabalhadores idosos não têm essa opção. Em vez disso, eles continuam trabalhando simplesmente para pagar pelo custo de suas vidas estendidas. Além de ser caro ficar mais velho, com os sistemas de pensão debilitados, hábitos inadequados de poupar em um contexto de crescimento desigual de renda, e baixas taxas de juro, tudo isso conspirou para minar a segurança que antes era tida como certa para aqueles que se aproximavam da idade de aposentadoria. Os trabalhadores idosos que optam por não se aposentar apresentam aos seus empregadores, assim como as gerações de jovens trabalhadores que estão chegando, desafios e oportunidades sem precedentes. Como dissipar ideias e conceitos preconceituosos   Embora os locais de trabalho em todo o mundo tenham melhorado muito os seusesforços para pôr fim à discriminação relacionada à raça, orientação sexual e gênero dos funcionários, os esforços para lutar contra a discriminação por idade costumam ser negligenciados. Estes são alguns dos mitos mais disseminados e prejudiciais com relação aos funcionários experientes, segundo o relatório Next Stage da Mercer: 1.  Mito: &quot;Trabalhadores experientes são menos produtivos&quot;. Verdade: inúmeras pesquisas refutam o mito de que o desempenho no trabalho diminui com a idade. 2.  Mito: &quot;Trabalhadores experientes têm dificuldade de aprender novas habilidades e tecnologias&quot;. Verdade: o problema aqui não é que esses trabalhadores tenham dificuldade para aprender novas habilidades, e sim que não receberam antes o treinamento necessário para dominar certas habilidades ou conhecimentos. Contudo, as pesquisas mostram que 85% dos trabalhadores, incluindo os funcionários experientes, buscam ativamente oportunidades para desenvolver habilidades e capacitação técnica para melhorar as possibilidades de desenvolvimento de suas carreiras. 3.  Mito: &quot;Trabalhadores experientes são mais caros&quot;. Verdade: o pagamento pode ser mais alto com a idade mais avançada (e maior responsabilidade), mas os trabalhadores mais velhos podem reduzir significativamente os custos para os empregadores de outras maneiras, como em taxas de rotatividade menores. Segundo os dados da Mercer, ocorrem algumas reduções no pagamento para funcionários do mesmo nível conforme os trabalhadores envelhecem. A pesquisa abrangente da Mercer e a análise dos níveis de produtividade, intenções e capacidades de aprendizado, bem como as despesas dos empregadores relacionadas aos trabalhadores experientes revelam um relacionamento muito mais sutil e complexo entre funcionários mais velhos e seus colegas mais jovens. Mesmo nos estudos de caso onde trabalhadores mais velhos demonstraram níveis menores de produtividade, as avaliações não levaram em consideração nuances importantes, como o tempo dedicado à mentoria, treinamento e orientação dos outros em vez de se concentrar em seu desempenho individual. Ampliação do valor dos funcionários experientes   As empresas devem aprender a capitalizar com os talentos, habilidades e potencial dos funcionários maduros, que estão adiando a aposentadoria. O relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer afirma que a integração de tecnologias modernas em sistemas corporativos de RH apresenta aos funcionários mais velhos ferramentas avançadas que podem lhes ensinar habilidades novas e valiosas. Além disso, essas tecnologias oferecem a eles planos orientados para o desenvolvimento de carreira usando funcionalidades de aprendizado especializadas e algoritmos de software preditivos. Plataformas de aprendizado corporativo podem ser usadas para moldar conteúdo relevante para objetivos específicos, fechar uma lacuna de habilidades ou construir conexões entre colegas que possam compartilhar conhecimento. Os programas de aprendizado orientado também permitem que os funcionários se desenvolvam no seu próprio ritmo e obtenham títulos com base em padrões determinados por objetivos de carreira individuais. As oportunidades de desenvolvimento profissional para funcionários experientes também são limitadas pela incapacidade de vários empregadores de avaliar com exatidão o valor e o escopo de suas contribuições. O relatório Next Stage da Mercer alega que os trabalhadores experientes podem contribuir de maneira significativa para o desempenho organizacional por meio do seu conhecimento institucional, do capital social específico para o negócio e do conhecimento técnico ou do conteúdo adquirido em anos de prática no trabalho. Além disso, habilidades sociais fundamentais, como escuta, comunicação, colaboração e construção de equipes são muitas vezes subestimadas. Os negócios que confiam em indicadores comuns de desempenho, como avaliações de desempenho, probabilidade de promoção e salário, tendem a subestimar as contribuições de seus trabalhadores experientes e perder oportunidades de aproveitar melhor o trabalho deles. Ao maximizar o valor e o potencial dos trabalhadores experientes, os empregadores podem criar novas oportunidades de desenvolvimento profissional que utilizem a experiência, o know-how e o conhecimento de vida desses trabalhadores. A sabedoria vem com a idade. Quando os funcionários experientes e empoderados conseguem conduzir suas empresas rumo ao futuro, guiados por sua inestimável experiência com o passado. Fontes: 1. &quot;Life expectancy at birth, total (years)&quot;. The World Bank, 2017, https://data.worldbank.org/indicator/sp.dyn.le00.in

A sabedoria vem com a idade: pensando estrategicamente sobre funcionários experientes
Carreira

A comunicação consciente pode fortalecer equipes internacionais

O que é necessário para liderar equipes internacionais de sucesso? As equipes de sucesso geralmente se unem em torno de um objetivo comum e de um conjunto de experiências compartilhadas. Porém, à medida que a força de trabalho se torna mais distribuída e as viagens de negócios se tornam cada vez mais pesadas para orçamento e prejudiciais ao meio ambiente, os líderes precisam ser mais criativos no desenvolvimento e na promoção de dinâmicas de equipe positivas. Com menos reuniões presenciais, como os líderes internacionais estão mantendo suas equipes unidas? Esses são os quatro hábitos adotados por mim que você deveria levar em conta ao gerenciar equipes internacionais: Hábito 1: elimine a mentalidade de &quot;você precisa estar aqui&quot;   Sem dúvida, a tecnologia é o divisor de águas no que diz respeito à eficiência de equipes internacionais. Ainda assim, organizações lideradas por pessoas costumam ter dificuldades para acomodar e potencializar a natureza ágil e persistente das mudanças trazidas pelas tecnologias digitais. Obviamente, existem momentos em que as reuniões presenciais são necessárias. Entretanto, a Mercer percebeu que os clientes cada vez mais demonstram estar confortáveis com a realização de seminários, conferências e outras interações tradicionalmente presenciais por meio de plataformas de reunião online. Embora a tendência da força de trabalho virtual não seja nova, ela alcançou um ponto de inflexão onde os clientes muitas vezes preferem trabalhar com empresas que internalizam ativamente o poder e a praticidade de ser ágil, versátil e virtual. Os Diretores de Marketing (CMOs) transformadores de hoje insistem para que seus colegas da alta administração adotem essa mentalidade e potencializem o diferencial das novas tecnologias. Como gestores, os líderes de marketing perceberão que seus funcionários e equipes de marketing são mais produtivos online, quando podem fazer o trabalho no seu próprio tempo. As pessoas reagem bem não apenas a gerenciar seu próprio trabalho, como também a ter a flexibilidade para definir suas próprias agendas. Na Mercer, temos visto nosso pessoal trabalhar com mais empolgação, paixão e entusiasmo colaborativo quando oferecemos a liberdade para se destacar de acordo com os seus ritmos pessoais. Deixe as pessoas talentosas fazerem o que precisam para alcançar os resultados desejados. Hábito 2: comunicação intercultural com equipes internacionais   Depois de estabelecer a direção e preparar a equipe para encontrar o seu caminho para avançar, é hora de focar na comunicação. Diferentes culturas obviamente percebem, processam e interpretam informações e contextos de maneira diferente. As potenciais falhas de comunicação causadas por essas diferenças podem ter um custo extremamente alto em termos de tempo, qualidade e dinheiro. As mensagens eficazes são diretas e se referem apenas a blocos limitados, porém essenciais, de informação, que exigem um e-mail, uma ligação telefônica ou uma conversa específicos. Líderes inspiradores encontram a sua voz e se comunicam de uma maneira simples, memorável e motivadora. Todas as correspondências entre equipes internacionais devem ser cuidadosamente embaladas, controladas e bem elaboradas. Não subestime o poder da repetição. Frequentemente, quando lidamos com membros de múltiplas culturas e linguagens, a repetição dos objetivos, processos, cronogramas e expectativas já estabelecidos é vital para o sucesso nos resultados. A repetição, quando feita com tato e intenções claras, não é desrespeitosa nem vista como microgerenciamento. Ela estimula a capacidade de toda a equipe para alcançar seus objetivos (honestamente, acredito que a repetição é extremamente útil. Quando me lembram três ou quatro vezes do que estamos tentando alcançar, em especial de várias maneiras diferentes, isso fica na memória!). Ao lidar com equipes transfronteiriças, nunca presuma que todos entendem completamente a estratégia e os resultados desejados nas primeiras duas ou três discussões. Usar a repetição de maneira criativa ajuda a equipe a focar no rumo certo. Hábito 3: seja sucinto e leve as culturas em consideração   Podemos aprender a levar as culturas em consideração. Eu levei um tempo para valorizar e compreender as nuances de cada membro da minha equipe, não apenas na sua abordagem à solução de problemas, como também na influência de sua cultura sobre o seu ponto de vista em geral. Nossa pesquisa sobre diversidade e inclusão aponta para o valor de garantir que todas as vozes sejam ouvidas na equipe. De fato, atualmente existem diversos produtos desenvolvidos para capacitar os funcionários a comunicar seus pontos de vista (diferentes das pesquisas de engajamento de funcionários). Muitos deles estão sendo adaptados para fins de diversidade e inclusão. Essa lição é especialmente marcante nas equipes internacionais. Quando os membros da equipe que estão em Tóquio, Taiwan e Cidade do México falam uns com os outros, garantir que usam a mesma linguagem direta, simples e familiar aumenta a eficiência e a probabilidade de sucesso. Ser sensível às culturas e levá-las em consideração é incrivelmente importante. Há alguns anos, eu costumava me preocupar muito quando as pessoas não falavam em reuniões de marketing ou não apareciam na hora em videoconferências, mas percebi com o tempo que as pessoas precisam se comunicar de maneiras que façam sentido para elas. Como líder, aprendi que é minha responsabilidade respeitar os estilos de aprendizado e de trabalho das outras pessoas e que, se eu fizesse isso, esses indivíduos se tornariam cada vez mais abertos e confiariam mais em mim. Os líderes de marketing precisam conquistar confiança, assim como todo mundo. É importante não esperar que as pessoas pensem e ajam da mesma maneira como você pensa e age. As pessoas vêm de diferentes perspectivas e possuem diferentes tipos de personalidades, de introvertidos a extrovertidos e toda a gama de variação entre esses dois extremos. E essa diversidade é fundamental para o sucesso. Hábito 4: lidere com positividade genuína   Meu hábito favorito é colocar todo o meu ser para trabalhar. Como líderes, devemos fazer um esforço consciente para sermos motivadores e encontrar maneiras genuínas e sinceras de aumentar a confiança das pessoas. Isso requer tempo e consideração, pois cada pessoa se comporta de acordo com diversos tipos de motivações, instruções e sensibilidades. Como empresa, temos que ser exigentes, porque temos metas agressivas. Entretanto, o caminho mais eficaz e recompensador para alcançar essas metas é tomando a decisão consciente de encorajar os funcionários enquanto desempenham suas responsabilidades, especialmente durante tempos desafiadores. Independentemente de gênero, raça ou nacionalidade, acredito que uma verdade universal e primordial é que as pessoas reagem de maneira mais afável, produtiva e apaixonada a feedbacks e motivação positivos autênticos. Sei disso por experiência própria, pois colhi os benefícios do reforço positivo muitas vezes na minha carreira (frequentemente quando mais precisava disso) dos meus pares, colegas e companheiros de equipe. Isso ajuda mesmo. Na verdade, os líderes mais bem-sucedidos que conheço e com os quais trabalhei são pessoas extremamente positivas. Equipes e indivíduos precisam ser lembrados, especialmente durante tempos difíceis, de que estão fazendo um trabalho excelente e que estão se movendo na direção correta. Nunca subestime o quanto um comentário genuíno, como &quot;Você está fazendo um ótimo trabalho&quot; e &quot;Continue assim&quot;, pode fazer por alguém que se sente sobrecarregado, desvalorizado ou desmotivado em um momento específico da sua carreira. Ser positivo tem tudo a ver com valorizar o tempo e o trabalho que os funcionários investem no sucesso e dar-lhes crédito por seus esforços e conquistas. Publicado originalmente em Thrive Global.

A comunicação consciente pode fortalecer equipes internacionais
Carreira

Como uma plataforma de experiências de carreira pode mudar o futuro do trabalho

A transformação digital e a Quarta Revolução Industrial estão mudando rapidamente o modo como os trabalhadores percebem seu futuro profissional e as experiências de carreira. A Inteligência Artificial (IA), o aprendizado de máquina e a automação estão substituindo as carreiras e setores que já foram considerados confiáveis por forças de trabalho preocupadas, colocando a economia global em um constante estado de fluxo. Esses avanços tecnológicos, no entanto, estão revolucionando o modo como os funcionários percebem e gerenciam suas próprias carreiras. O estudo Global Talent Trends 2019 da Mercer revela que tanto os funcionários quanto os empregadores devem colaborar para enfrentar o impacto avassalador das tecnologias avançadas. Felizmente, na América Latina, a Kimberly-Clark reconheceu este fato e juntou-se à Mercer para desenvolver uma abordagem revolucionária ao desenvolvimento profissional em uma economia definida pela constante mudança digital. A solução combina o valor de mentores experientes dentro da força de trabalho com uma plataforma digital que capacita os funcionários a criarem suas próprias trajetórias rumo ao desenvolvimento profissional. A plataforma de experiências de carreira &nbsp; A Kimberly-Clark nos desafiou com a tarefa de obter resultados positivos de revoluções custosas que terão impacto nos funcionários e nas operações comerciais da empresa, então fomos direto para a fonte. Entrevistamos 150 funcionários e descobrimos um resultado assustador: 4 em cada 5 indivíduos relataram falta de clareza sobre suas carreiras e informaram desejar mais suporte para obter essa clareza. Devido a essas respostas, criamos um mecanismo digital que aumentava a satisfação com o trabalho e a estabilidade da carreira para funcionários em uma era assombrada pelo espectro do desconhecido. O resultado foi a plataforma de experiência de carreira. A Kimberly-Clark quis oferecer a seus funcionários maneiras de progredir na carreira em um momento em que o panorama empresarial estava sendo reestruturado e afetado por forças que as pessoas sentiam estarem muito além de seu controle. Sabendo isso, mergulhamos mais fundo para coletar todas as informações possíveis a fim de compreender realmente o que os funcionários estavam sentindo e por quê. A partir de nossas descobertas, elaboramos um programa baseado em quatro corridas importantes: 1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Coleta de informações 2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Melhorias de conteúdo 3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Simplificação das aplicações 4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Validação de tudo Os resultados foram surpreendentes e incrivelmente valiosos para os funcionários e para a empresa para perceber a importância de experiências únicas orientadas pela carreira. Ao implementar uma metodologia ágil baseada em corridas, a Mercer foi capaz de criar e iterar de modo simplificado o desenvolvimento da plataforma e processo dentro da estrutura organizacional atual da Kimberly-Clark. A Kimberly-Clark considerou como importante diferencial a abordagem criativa da Mercer como um parceiro flexível e adaptável. Cada corrida ágil apresentava um objetivo claro, desde o brainstorming e a entrevista de funcionários e partes envolvidas até a criação de mapas detalhados de experiências e o projeto de uma interface intuitiva que os funcionários achassem interessante. A Mercer trabalhou junto a cada nível da estrutura de funcionários da Kimberly-Clark em corridas e cronogramas gerenciáveis para finalmente oferecer um manual de carreiras digital e inspirador e um pacote de ativos e ferramentas de desenvolvimento profissional de modo que os funcionários pudessem criar suas próprias estratégias de plano de carreira. A plataforma de experiências de carreira apresenta várias ferramentas e funcionalidades personalizadas que combinam o valor da sabedoria humana com insights e recursos de gestão digital. Ao oferecer a cada funcionário recomendações de mentores experientes da Kimberly-Clark, eles podem tomar decisões fundamentadas e fazer escolhas de desenvolvimento profissional baseadas em suas aspirações pessoais. Isso permite que os funcionários adotem uma abordagem proativa no avanço de sua própria carreira por meio da educação continuada e que escolham planos de carreira e experiências de trabalho. Essas recomendações, quando aliadas ao uso individual da plataforma para tomar decisões baseadas em interesses, talentos e habilidades em evolução, comprovarão sua importância em explorar com segurança um ambiente de trabalho em constante evolução devido ao rápido avanço da inovação tecnológica. Autodeterminação por meio da transparência &nbsp; A transparência é crucial para os líderes e gerentes de alto escalão responsáveis pelo bem-estar e produtividade de seus funcionários. Muitas vezes, os cargos superiores em grandes empresas sentem-se desconectados da realidade de seus funcionários e buscam maneiras de conectarem-se de fato com eles para compreender seus desafios, ambições e metas profissionais. Nossa plataforma democratiza a comunicação entre os funcionários e líderes, aumentando a compreensão mútua, reduzindo a burocracia e capacitando os funcionários para assumirem o controle de suas próprias carreiras. A plataforma de gestão de carreira oferece aos funcionários da Kimberly-Clark uma vantagem inestimável à medida que pensam no futuro: a clareza na gestão de carreira. Projetar e concretizar um plano de carreira é um processo complexo que envolve, muitas vezes, explorar oportunidades e desafios nebulosos e confusos. A Mercer desenvolveu a plataforma de modo que os funcionários pudessem utilizar uma ferramenta auto-administrada que lhes garantisse acesso a experiências de carreira e a recomendações de mentores sêniores. Essa dinâmica colaborativa oferece aos funcionários a capacidade de ver facilmente que eles têm um futuro na Kimberly-Clark, além de acesso ao que há de melhor em consultoria de carreira sobre como conquistar suas ambições profissionais. A plataforma obriga os funcionários a crescerem e sonharem em seu próprio ritmo ao mesmo tempo que os inspira constantemente a expandir suas habilidades, talentos e base de conhecimentos, bem como a segurança do trabalho e planos de carreira dentro da empresa. A auto-administração também permite que os funcionários assumam o controle de suas próprias carreiras e desenvolvimento profissional. Todo mundo conhece um amigo ou parente que teve sua carreira prejudicada por um chefe ou gerente pouco prestativo. Essa plataforma permite que cada funcionário exiba suas metas e conquistas fora da parcialidade de qualquer indivíduo com excessivo controle sobre seu futuro. Para os executivos, esse novo nível de acesso aos funcionários e capital humano em suas empresas é revolucionário. Também vale a pena observar que, quando um funcionário produtivo sai porque se sente despercebido, subestimado ou ignorado, o custo multifacetado de substituir esse funcionário pode ser bem pesado para a organização. Na América Latina, somente 50% dos funcionários na nossa pesquisa de engajamento relataram estar satisfeitos com as oportunidades de desenvolvimento de sua carreira, o que significa que existe a chance de que os outros 50% tenham procurado um emprego mais satisfatório em outro lugar. Isso pode ser devastador para as empresas que não só perdem pessoas valiosas como também devem investir bastante tempo, dinheiro e recursos para substituí-las. A nova mobilidade de ascensão horizontal &nbsp; Tradicionalmente, o avanço na carreira era definido pela ascensão vertical — aumentando o salário, cargo e poder ao subir os degraus da escada corporativa. Entretanto, hoje, os funcionários devem considerar os movimentos horizontais como uma estratégia de carreira eficaz e de longo prazo. Nossa plataforma consegue conectar os funcionários a oportunidades inéditas de desenvolvimento profissional. Embora a reestruturação possa significar a eliminação de empregos convencionais, nosso novo mundo está cada vez mais conectado por tecnologias avançadas que oferecem aos funcionários a chance de se movimentar horizontalmente até oportunidades despercebidas anteriormente, porém extremamente gratificantes. Por exemplo, um funcionário poderia tornar-se o gerente nacional em locais como Bolívia, Nicarágua ou Uruguai. A mudança está acontecendo e os empregos de amanhã não exigirão simplesmente anos de trabalho atrás da mesma mesa usando os mesmos conjuntos tradicionais de habilidades. Além das mudanças horizontais, o avanço na carreira no futuro exigirá habilidades de pensamento crítico forjadas por experiências de trabalho desafiadoras e histórias profissionais únicas. Está na hora de atribuir novo valor às experiências que podem levar a funcionários mais dinâmicos, maduros e informados. O futuro do trabalho a partir do primeiro dia &nbsp; Nossa pesquisa descobriu que as três maiores preocupações dos funcionários são estabilidade no emprego, salário e futuras oportunidades de carreira. Desenvolvemos a plataforma de experiências de carreira de fácil uso para resolver essas preocupações. A Kimberly-Clark nos confiou a tarefa de realizar seu pedido: criar novas e inéditas oportunidades para seus funcionários em um cenário econômico onde nada é certo. O resultado final obteve uma resposta incrivelmente entusiasmada não só dos funcionários, mas também dos gerentes e líderes, que sentiam-se obrigados a oferecer aos funcionários uma experiência de carreira estável e gratificante. A resposta coletiva de valorização foi emocionante para todos os envolvidos. Além disso, a plataforma representa valor excepcional aos trabalhadores e empregadores, pois pode ser implementada desde o primeiro dia da carreira do funcionário. Ela atua como fonte de verdade durante toda a sua jornada dentro da organização. À medida que a economia global se adapta à transformação digital, a América Latina e o restante do mundo precisam encontrar maneiras de capacitar os funcionários e as empresas de modo que os seres humanos e a tecnologia continuem inventando novos modos de encontrar satisfação no trabalho e qualidade de vida. A plataforma de experiências de carreira é um excelente começo. A melhor lição aprendida com essa experiência é que os funcionários e empregadores querem o que é melhor para o outro, e ficamos felizes em poder ajudar nessa conexão. &nbsp;

Como uma plataforma de experiências de carreira pode mudar o futuro do trabalho
Carreira

Jovens trabalhadores são o segredo da expansão das multinacionais na África

Os jovens trabalhadores da África são uma ampla e valiosa fonte de talentos que as empresas multinacionais podem utilizar enquanto expandem suas operações por todo o continente. São recordes os números de adolescentes e adultos jovens desempregados ou em subempregos na África, porém dispostos a trabalhar se receberem uma oportunidade. Só na África do Sul, onde se estima que o índice de desemprego cresça mais de 30% neste ano, dois terços dos desempregados têm entre 15 e 24 anos de idade.1 Aproveitamento do banco de talentos não utilizados &nbsp; &quot;Sabemos muito bem que o desemprego entre os jovens é realmente uma crise nacional&quot;, afirmou o presidente da África do Sul, Cyril Ramaphosa, em junho de 2019.2 Os governos de todo o continente estão reescrevendo as leis trabalhistas e acabando com as barreiras burocráticas para tornar a contratação de jovens menos complicada tanto para as corporações multinacionais quanto para as pequenas empresas locais. Eles também estão se unindo a organizações sem fins lucrativos para cultivar os jovens talentos e ensinar as habilidades necessárias da força de trabalho. Alianças estão sendo formadas para ajudar nesse propósito, entre elas a parceria entre a Organização Internacional do Trabalho (OIT) e o Banco Africano de Desenvolvimento, a Comissão da União Africana e a Comissão Econômica das Nações Unidas para a África (UNECA). Juntos, eles esperam abordar o emprego dos jovens em níveis regionais e nacionais. Para prepará-los para o futuro, a OIT oferece serviços de emprego, desenvolvimento de habilidades e treinamento no mercado de trabalho, com enfoque no ensino técnico e vocacional, estágios e serviços de colocação no mercado para os jovens desfavorecidos.3 Em junho, o presidente do Quênia, Uhuru Kenyatta, lançou o programa Young Africa Works, uma parceria público-privada para jovens trabalhadores entre a Fundação Mastercard, o governo do Quênia e o setor privado. Dentro dos próximos cinco anos, o programa busca preparar e colocar cinco milhões de jovens quenianos em um &quot;trabalho digno e satisfatório&quot;. 4 A Fundação Mastercard, juntamente com dois bancos do Quênia (o Equity Bank e o Kenya Commercial Bank), bem como suas respectivas fundações, fornecerão ao programa cerca de US$ 1 bilhão em capital, serviços de desenvolvimento empresarial e ligações com o mercado. A meta é criar esses empregos para os jovens trabalhadores, que também ajudarão mais de 200.000 micro, pequenas e médias empresas a aumentar sua produtividade, sustentabilidade e criação.4 O setor de hotelaria internacional é uma área que tem alimentado o desenvolvimento dos jovens africanos à medida que os setor alcança os mercados emergentes da África, afirma Jan Van Der Putten, vice-presidente do Hilton de Operações na África e Oceano Índico.5 O Hilton possui agora 46 hotéis em operação na África, incluindo instalações em Marrocos, Quênia, Zâmbia e Botsuana, com planos de mais do que duplicar esse número nos próximos cinco anos. As expansões no turismo e hospitalidade não só fomentarão o crescimento socioeconômico, como também fornecerão oportunidades significativas de emprego. Sendo assim, é fundamental promover um ambiente que ajude os jovens trabalhadores africanos a terem sucesso. Treinamento dos jovens de hoje &nbsp; Além das habilidades básicas da força de trabalho, a economia digital emergente também requer que os jovens trabalhadores aprendam as habilidades de fluência digital, pensamento criativo, resolução de problemas, colaboração, empatia e capacidade de adaptação.6 Simbarashe Moyo, acadêmico da Mandela Rhodes na Universidade de Witwatersrand, explica: &quot;Embora países como Ruanda e Quênia já estejam apresentando considerável avanço na preparação de seus jovens para a economia digital e o futuro do trabalho, mais países africanos ainda devem tomar medidas importantes para resolver a lacuna escancarada de habilidades e as insuficiências da infraestrutura digital que atormentam o continente.7 Moyo orienta que os países africanos precisam equipar os jovens para o futuro do trabalho. Primeiro, eles devem criar sistemas de ensino responsivo que capacitarão os jovens com as habilidades certas e um senso de responsabilidade. Também precisam desenvolver uma infraestrutura digital em todo o território nacional para melhorar a interconectividade entre os países. Além disso, para manter os envolvidos sob controle na economia digital em expansão, eles precisam formular políticas regulamentares corretas. Por último, precisam otimizar a cooperação público-privada para apoiar as iniciativas de treinamento digital em um escala mais ampla. &quot;A colaboração entre governos, bancos de desenvolvimento multinacionais e o setor privado criará espaço para modelos financeiros inovadores que promovam o ensino de mais habilidades entre os jovens africanos&quot;, afirma Moyo. &quot;Isso também diminuirá as desigualdades causadas pela duplicação de esforços, principalmente na hora de estabelecer a infraestrutura digital nos países africanos. A cooperação público-privado permitirá, portanto, que mais jovens africanos tenham acesso a programas de treinamento e infraestrutura digital&quot;. Capacitação da nova força de trabalho &nbsp; Os empregadores também podem aproveitar o crescente uso dos telefones celulares entre os jovens africanos e oferecer programas de treinamento e desenvolvimento via aplicativos móveis. Os trabalhadores na África do Sul refletem o sentimento dos trabalhadores de outros países que classificam as oportunidades de aprender novas habilidades e tecnologias como a principal maneira de poderem ter sucesso no trabalho, segundo o relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer. A pesquisa também mostra que os trabalhadores gostam de aprender de modo independente e querem que seus empregadores ofereçam plataformas habilitadas com acesso a conhecimento selecionado e fontes especializadas. A combinação de um treinamento orientado pelo empregador e pelo funcionário pode oferecer às pessoas mais controle sobre o conteúdo e o modo como elas aprendem ao mesmo tempo que liga diretamente seu desenvolvimento às metas organizacionais. A pesquisa da Mercer também indica que 99% das empresas estão tomando medidas de preparação para o futuro do trabalho; elas fazem isso identificando as lacunas entre a oferta de habilidades atual e a exigida, desenvolvendo estratégias de pessoal focadas no futuro e adaptando os requisitos de habilidades às novas tecnologias e objetivos empresariais. Para as organizações multinacionais interessadas em expandir na África, essas etapas comprovam serem cruciais para o ensino de mais habilidades, permitindo e capacitando a força de trabalho jovem. Dedicando-se a compreender o que os jovens trabalhadores da África precisam e desenvolvendo para eles estratégias integradas centradas nas pessoas, as multinacionais podem assumir a vanguarda no desenvolvimento da força de trabalho. Isso permitirá que elas atendam às necessidades atuais dos envolvidos, ao mesmo tempo que constroem uma força de trabalho maior, melhor e mais inteligente para o futuro. Os benefícios em longo prazo resultarão em uma África totalmente reinventada — com trabalhadores engajados até onde a visão alcançar. Fontes: 1. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&quot;Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO&quot;, 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; D, Sourav. &quot;Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa&quot;, Financial World, 18 de junho de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&quot;Youth Employment in Africa&quot;. International Labour Organization, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Mbewa, David O. &quot;President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment&quot;, CGTN, 20 de junho de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&quot;Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa&quot;, Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&quot;World Development Report 2019: The Changing Nature of Work&quot;, The World Bank Group, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Moyo, Simbarashe. &quot;4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy&quot;, World Economic Forum, 29 de maio de 2019,https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.

Jovens trabalhadores são o segredo da expansão das multinacionais na África
Carreira

As alocações para projetos internacionais estão ampliando os limites da mobilidade global: parte II

Na parte I deste artigo, destacamos seis desafios relacionados às alocações para projetos internacionais. Para ampliar o panorama das questões a considerar quando administramos alocações para projetos internacionais, vamos mergulhar mais fundo em mais uma obrigação das empresas e dos seus gestores de mobilidade global: o dever de cuidado. Desafio 7: dever de cuidado &nbsp; As empresas são obrigadas a garantir a segurança, saúde e bem-estar dos funcionários no exterior. Informações apropriadas sobre o local, recomendações de segurança, treinamentos sobre segurança e seguro saúde precisam ser fornecidas ao transferir funcionários alocados a projetos em outros países, especialmente se forem transferidos para locais de risco. Os gestores de risco devem pensar nas sinergias ao estabelecer esses programas de saúde e segurança. Por exemplo, o seguro para viagens pode ser oferecido tanto para viajantes quanto para funcionários alocados internacionalmente, que permaneçam fora do país por um determinado período (geralmente menos de 90 dias). Além disso, um seguro em grupo para os funcionários remanescentes garante o custo-benefício das verbas. Você também pode aproveitar os programas de segurança e assistência oferecidos por muitas operadoras de seguro-saúde, além do seu serviço principal de saúde. Você sabia que as empresas de seguros geralmente oferecem serviços que vão além do atendimento médico? Muitas vezes, fornecem informações sobre as condições de segurança de um determinado local e disponibilizam soluções de rastreamento e atualizações de segurança. Algumas oferecem até assistência prática no caso de evacuação em massa. Proteção aos funcionários &nbsp; A mobilidade dos funcionários na vida dos negócios globais se tornou &quot;sem fronteiras&quot; em muitos aspectos. Levando esse avanço em conta, os formatos de seguros estão mudando e se expandindo constantemente. A quantidade crescente de projetos, por exemplo, que ocorrem com uma frequência diferente dependendo do segmento de mercado, representa um desafio especial do ponto de vista dos seguros. O período de alocação, o país de origem e o escopo de cobertura desejado têm um papel fundamental na escolha de uma solução de seguros. A seguir, analisaremos as opções de cobertura para saúde, invalidez e morte disponíveis para alocações para projetos internacionais e outros tipos de alocações internacionais. Cobertura médica &nbsp; Para simplificar, focamos na assistência a viajantes de negócios e no seguro médico privado internacional/seguro saúde para expatriados para funcionários alocados por longos prazos. Assistência a viajantes de negócios &nbsp; As seguradoras internacionais que oferecem assistência a viajantes de negócios usam suas redes globais existentes para vencer os desafios da cobertura global. Comparada ao seguro saúde para viajantes tradicional, a assistência a viajantes de negócios oferece diversas vantagens. Por exemplo, os empregadores podem estender a quantidade de dias de viagem cobertos por até mais 1 ano, bem como aumentar significativamente a quantidade de potenciais benefícios a incluir, como os seguintes: ·&nbsp;&nbsp;Montantes fixos são pagos em caso de acidentes e para os dependentes sobreviventes. São considerados um auxílio imediato para despesas diretas e são destinados a antecipar o seguro de acidentes da empresa, que oferece maiores benefícios, mas também exige processos de avaliação mais longos. ·&nbsp; O seguro de proteção contra terceiros é necessário em determinados países como um requisito obrigatório para obter um visto ·&nbsp; A indenização por perda de bagagem e/ou atrasos em viagens é um benefício adicional para viajantes. Caso esses aspectos sejam cobertos pelo seguro, os pedidos de indenização serão encaminhados diretamente à seguradora, reduzindo o esforço administrativo da sua empresa. Esses benefícios adicionais são adaptados às necessidades específicas dos viajantes de negócios e dos funcionários alocados para projetos internacionais. Entretanto, as emergências médicas, incluindo alguns serviços de assistência, ainda constituem a maior parte da assistência aos viajantes de negócios e do seu prêmio de risco. Os contratos de assistência existentes precisam ser harmonizados com a assistência a viajantes de negócios e comunicados de maneira transparente. Processos, práticas de reembolso, gestão de custos e o recebimento de pedidos de recurso precisam ser definidos claramente para reduzir efetivamente os custos administrativos. O pagamento de benefícios incluídos na assistência a viajantes de negócios está associado aos chamados eventos &quot;imprevistos&quot;. Isso exclui qualquer condição pré-existente ou o reembolso de medicamentos de uso regular. Esse tipo de plano de grupo não requer o registro individual. Embora isso não seja comum em alocações para projetos internacionais, a assistência a viajante de negócios também pode cobrir os familiares acompanhantes. Solução médica para alocações a projetos de longo prazo &nbsp; Caso uma alocação para projetos internacionais seja definida para um período mais longo ou seja necessária uma cobertura maior por motivos individuais, recomendamos o uso de um plano de saúde para expatriados já existente ou a obtenção de uma solução individual. Precauções de segurança, saúde e integridade são a marca de uma empresa, especialmente ao trabalhar em projetos em países de risco. Diversos provedores especiais internacionais com atuação global estão disponíveis. Os benefícios de um plano de saúde sólido para expatriados são comparáveis aos de um plano integral de seguro saúde privado global. Use os critérios descritos neste artigo para escolher a solução de seguros mais apropriada e a seguradora que ofereça o período de cobertura necessário. O ideal é que o nível de cobertura fornecido para uma alocação internacional ou para uma alocação para projeto internacional seja definido nas diretrizes da política da empresa. Cobertura para invalidez e morte. &nbsp; Embora o seguro médico seja muito importante para funcionários alocados internacionalmente na maioria das empresas, também devem existir cobertura para invalidez e morte. Para funcionários que não estejam mais cobertos pelo sistema de seguridades social do seu país de origem, existe um risco de lacunas na cobertura de benefícios relacionados a invalidez ou morte. Ou seja, garantir uma renda de longo prazo adequada para os funcionários alocados em caso de invalidez permanente ou para suas famílias em caso de morte. A potencial lacuna é ainda maior se, simultaneamente, os planos suplementares do país de origem forem descontinuados. Mesmo que os funcionários participem do sistema de seguridade social do país anfitrião, você deve considerar que esses sistema costumam incluir períodos de carência para a cobertura por morte ou invalidez. Caso não existam esses períodos de carência, por exemplo, devido a acordos da União Europeia, esteja ciente de que os níveis de benefícios ainda podem diferir significativamente dos já provisionados no país de origem. Os empregadores precisam identificar e preencher as lacunas, seja por meio de cobertura local ou de planos suplementares globais de cobertura de riscos. Também existem lacunas para os chamados &quot;nômades globais&quot;, os funcionários alocados para vários projetos consecutivos. Os nômades globais vêm experimentando o pior da fragmentação dos benefícios, especialmente as lacunas em benefícios estatais e de pensões suplementares, por não estarem inscritos em planos locais ou não cumprirem os requisitos locais para a aquisição. Além disso, esses funcionários geralmente não possuem acesso a veículos de financiamento adequados para o longo prazo, que permitam o acúmulo de planos de aposentadoria privada com flexibilidade para contribuir a partir de múltiplas locações. As empresas com uma população maior de nômades globais podem usar acordos de planos internacionais de pensões para cobrir essa lacuna. Com os avanços significativos do mercado ao longo da última década, atualmente também existem produtos otimizados disponíveis para grupos menores de funcionários alocados, com necessidades limitadas de gerenciamento. Conclusão &nbsp; Vivemos um momento de muitas exigências e desafios para os experts em mobilidade. A quantidade de alocações para projetos internacionais vem aumentando, exigindo arranjos especiais. Porém também são tempos excelentes para demonstrar a sua expertise. Para facilitar as coisas, veja o que já temos: algumas soluções já estão disponíveis para funcionários com mobilidade internacional na sua empresa e também podem ser acionados em alocações para projetos internacionais. A longo prazo, os gestores de mobilidade devem focar em descobrir e implementar soluções adequadas às alocações para projetos internacionais para mitigar o sofrimento inicial causado principalmente pela carga de trabalho adicional. Como geralmente acontece na área de mobilidade global, não existe uma abordagem única, e sim muitas opções para definir a sua solução (quase) perfeita. Se quiser saber mais, clique aqui para falar com um consultor da Mercer.

As alocações para projetos internacionais estão ampliando os limites da mobilidade global: parte II
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As alocações para projetos internacionais estão ampliando os limites da mobilidade global: Parte I

As alocações para projetos internacionais estão entre os principais tópicos abordados na gestão de mobilidade global. Uma pesquisa rápida com a Expatriate Management Conference de 2018 demonstrou que vem aumentando a quantidade de organizações nas quais a área de mobilidade é responsável pela gestão de alocações para projetos internacionais. Quase 90% dos gestores de mobilidade participantes confirmaram que suas organizações possuem alocações para projetos internacionais e 80% dos entrevistados são responsáveis por sua gestão. Novos desafios estão surgindo por causa dessa tendência. Vejamos. Desafio 1: uniformidade na compreensão da tecnologia &nbsp; Não parece haver uma definição comum do que seja uma alocação para projeto internacional. A pesquisa da Mercer demonstrou que cerca de 40% das empresas participantes definem uma alocação para projeto internacional simplesmente como uma alocação internacional para um projeto, independentemente da sua duração, enquanto 60% especificaram um período. Algumas organizações também fazem distinção entre alocações para projetos de clientes externos ou internos. Além da falta de definições claras, a maioria das empresas (73%) não possui nenhuma política ou regulamento formal a respeito das suas alocações para projetos internacionais. Quando existem, costumam se sobrepor àquelas que se referem a alocações tradicionais de longo ou curto prazo. Não importa como você trata as alocações para projetos internacionais, veja se sua empresa possui uma definição precisa e implementa as diretrizes correspondentes para permitir um tratamento consistente e justo de todos os funcionários com mobilidade internacional. Para essa discussão, definimos alocações para projetos internacionais como alocações para projetos de clientes em outros países, enquanto alocações para projetos da mesma organização em outros países são chamados de alocações internacionais. Desafio 2: tratamento justo e igualitário &nbsp; Determinar o pacote de compensação individual de uma alocação para projeto internacional difere das formas tradicionais de compensação de alocações internacionais. Alguns funcionários podem ter sido contratados especialmente ou exclusivamente para trabalhar em projetos. Outros são alocados para trabalhar em projetos internacionais baseados em alocações de curto ou médio prazo, ou pacotes para viajantes. Essas diferenças podem causar inconsistências na compensação dos alocados, dependendo do lugar de onde vêm e da maneira como sua alocação para um projeto é definida no país de origem. Regulamentos internos claros que distinguem os grupos alvo e os tipos de alocação aumentam a transparência do programa de mobilidade e, no final das contas, aumentam a sua aceitação por parte dos funcionários. Desafio 3: determinar o retorno sobre o investimento &nbsp; Na pesquisa da Mercer Worldwide Survey of International Assignment Policies and Practices (2017), a maioria dos entrevistados declarou que é necessária uma justificativa de negócios para uma alocação internacional (62%) e que eles preparam as estimativas de custos correspondentes (96%). Entretanto, apenas 43% verificam os custos efetivos versus os orçados e apenas 2% definiram como o retorno sobre o investimento (ROI) de uma alocação internacional é quantificado. Geralmente é vinculado a uma perspectiva de médio ou longo prazo e não é facilmente expressado com base apenas em dados econômicos. Dito isso, é possível verificar o sucesso por meio de promoções mais rápidas ou taxas de retenção de expatriados mais altas. O ROI de alocações para projetos internacionais, por outro lado, é mais fácil de mensurar. Os custos efetivos podem ser comparados com a estimativa original e o preço pago pelo cliente. Essa transparência diminui a pressão dos custos, o que requer uma flexibilidade maior com respeito à aplicação de regras e regulamentos internos existentes para ser possível oferecer projetos a um preço competitivo. Concluindo, o valor comercial a curto prazo (conquistar e conduzir o projeto de maneira lucrativa) e o valor de médio a longo prazos das alocações internacionais (por exemplo, preencher uma lacuna de habilidades no país anfitrião ou no desenvolvimento do funcionário) precisam ser equilibrados com diligência, o que pode ser alcançado com uma política de alocações internacionais exaustivamente segmentada. Desafio 4: gestão de grandes quantidades de alocações para projetos internacionais &nbsp; Dependendo do setor, a quantidade de alocações para projetos internacionais de uma organização pode ser extremamente grande. Um dos entrevistados na pesquisa da conferência informou que lida com cerca de 23 mil alocações para projetos internacionais por ano. Assim, os recursos necessários para a área de mobilidade terão que ser aumentados ou realocados assim que a área assumir a responsabilidade pelas alocações para projetos internacionais. Você também deveria rever o modelo de entrega do serviço, bem como os procedimentos individuais. Se necessário, adapte-os para melhorar a eficiência e a eficácia da gestão das alocações para projetos internacionais. Usar a tecnologia correta também pode ajudar a otimizar processos e tornar gerenciável uma grande quantidade de alocações para projetos internacionais. Desafio 5: remanejamento para locais desconhecidos &nbsp; As alocações para projetos internacionais não ocorrem apenas nos destinos regulares das organizações, mas também em novos locais em instalações dos clientes. Pode ser, então, que a empresa não possua nenhum recurso no local ou nenhuma informação sobre ele. Podem ser usados recursos do cliente ou fornecedores externos para obter as informações requeridas ou realizar serviços necessários, como imigração ou folha de pagamento. Além disso, caso os funcionários realizem serviços em locais de risco, a segurança deles tem que ser levada em conta. Desafio 6: uma questão de conformidade &nbsp; Com relação às alocações para projetos internacionais, geralmente se requer que a área de mobilidade produza resultados ainda mais rápido do que para alocações internacionais tradicionais, porque as exigências tendem a surgir ou mudar rapidamente. Entretanto, a conformidade é tão complexa quanto em qualquer outra alocação internacional e precisa ser avaliada individualmente. Isso vale tanto para problemas de conformidade externos quanto internos. Embora os gestores de mobilidade tratem a conformidade como um dos aspectos mais importantes, temos visto que é apenas a ponta do iceberg. A lista de desafios apresentados nesta primeira parte do artigo certamente não está completa. Continuaremos as nossas considerações com o dever de cuidado das empresas e possíveis soluções na parte 2 deste artigo. Se quiser saber mais, clique aqui para falar um consultor da Mercer.

As alocações para projetos internacionais estão ampliando os limites da mobilidade global: Parte I
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Abordar o risco de capital humano cedo e de maneira clara e metódica é fundamental para trazer valor ao negócio nas transações de F&A.

Abordar o risco de capital humano cedo e de maneira clara e metódica é fundamental para trazer valor ao negócio nas transações de F&amp;A. Exemplos clássicos de riscos pessoais que podem prejudicar gravemente os negócios e destruir o valor são integrações mal feitas, falha em considerar a cultura e adaptação organizacional, incapacidade de reter os grandes talentos e falta de clareza na comunicação com os funcionários. As equipes de alto desempenho de F&amp;A do RH combatem esses riscos comuns criando uma cartilha que estabelece uma abordagem comum para iniciar e gerenciar transações. Embora a cartilha de F&amp;A do RH de cada equipe seja diferente, existem elementos importantes que devem constar em todas. Primeiramente, a cartilha deve ser um guia prático de instruções. As cartilhas de F&amp;A do RH têm servido tradicionalmente como uma enciclopédia abrangente, completa com mapas de processo para cada estrutura de trabalho do RH e cada situação de negócio possível. Embora essas cartilhas tenham ótimo conteúdo, quando aparece um negócio, a equipe de RH tem dificuldade em usá-las, e as cartilhas acabam sendo deixadas de lado muitas vezes. Para que a cartilha seja eficaz, ela deve ser usada. A cartilha de F&amp;A do RH deve oferecer orientação suficiente para que a equipe de RH faça seu trabalho de modo eficaz, evitando, ao mesmo tempo, a sobrecarga de informações. A equipe de RH também deve poder adaptar a cartilha a qualquer situação de negócio. É um equilíbrio difícil de atingir. Em segundo lugar, a cartilha deve definir o papel do RH durante todo o ciclo de vida do negócio. Para maximizar o valor do negócio, o RH deve operar como um parceiro estratégico e deve poder articular claramente onde ele encaixa o contexto do negócio e como seu envolvimento reduz os riscos e atinge os objetivos do negócio. Uma cartilha bem definida ajuda os membros novos e experientes da equipe de negócios do RH a compreenderem o papel exercido por eles e lhes permite começar a trabalhar rapidamente em questões específicas do negócio. Ter tarefas claramente traçadas e parâmetros estabelecidos de tomada de decisão também inspira confiança nos membros da equipe e garante o alinhamento do RH a outras equipes de negócio, como o financeiro, jurídico e TI. Durante toda a transação, a colaboração estruturada na organização é fundamental para evitar que as equipes tomem decisões importantes de forma isolada. Nesse ambiente, o RH pode executar o trabalho mais rapidamente e agregar valor imediatamente ao negócio — o que é a meta final. Em terceiro lugar, a cartilha deve incluir due diligence. É muito comum o RH se envolver no negócio um pouco antes ou no seu fechamento, o que impede que ele conduza o processo por due diligence. Ele é composto pelo mercado vendedor de hoje, onde os compradores encaram períodos mais curtos de due diligence e, cada vez mais, ausência de dados do vendedor. Ao não envolver o RH desde cedo, as empresas assumem um risco desnecessário que poderia causar impacto material no preço do negócio, na estratégia de integração e nas linhas de tempo e poderiam até mesmo resultar na decisão de não levar adiante ou em sinergias diminuídas. Entre os problemas comuns do RH que são revelados durante a due diligence estão: repentina mudança no controle em contratos executivos, compromissos de rescisão de alto custo, riscos de retenção, lacunas culturais importantes, pensões de benefícios definidas sem fundos suficientes e problemas de conformidade com plano de benefícios do funcionário e remuneração. Uma cartilha de F&amp;A eficaz não só inclui ferramentas de due diligence para garantir que os dados certos sejam solicitados e sinais de alerta sejam identificados rapidamente, como também cria o caso de negócio de por que o Desenvolvimento Corporativo deve envolver o RH desde cedo. Em quarto lugar, a cartilha deve descrever a abordagem de integração de sua preferência. Embora todo negócio seja diferente e exceções sejam comuns, é importante alinhar com seu RH e equipe de liderança comercial a abordagem de integração de sua preferência (ou diferentes abordagens para os tipos de negócios mais comuns) logo no início. Como parte desse processo, você concorda sobre os resultados ideais da integração por estrutura de trabalho; compreende os requisitos de tempo, orçamento e recursos para adotar essa abordagem e estabelece um processo de aprovação para exceções ou desvios. Com sua abordagem definida, quando o negócio aparece, você tem um ponto de partida, consegue revisar rapidamente cada estrutura de trabalho, determina se a proposta do negócio requer uma exceção e, em caso positivo, segue o processo de aprovação estabelecido para obter a exceção e avança com a execução. Isso agilizará bastante a execução do negócio e contribuirá com a realização da sinergia. A estratégia de integração deve ser concebida para atingir os resultados expressos na proposta do negócio. Embora a visão de F&amp;A geralmente pertença ao CEO, o RH é responsável pela execução a partir de uma perspectiva de pessoas. A abordagem preferida de integração do RH deve ser embasada na sua estratégia comercial e lidar com todos os aspectos do negócio relacionados a pessoas. Sua abordagem de integração deve ser montada para obter: •  Um modelo operacional de avanço e uma estrutura organizacional claramente expressos •  Funções, responsabilidades e direitos de decisão definidos de modo consistente •  Uma cultura empresarial que apoie objetivos comerciais de avanço •  Um plano para identificar e reter talentos críticos •  Um plano para identificar de modo objetivo os cargos e indivíduos que podem ser dispensados (conforme necessário) •  Uma estrutura de recompensas alinhada às prioridades do negócio •  Um plano de comunicação unificado e consistente para socializar mudanças nos departamentos •  Recursos que apoiem o treinamento multidisciplinar e a adaptação dos funcionários •  Continuidade das funções fundamentais do RH, como folha de pagamento e administração de benefícios Em quinto lugar, sua cartilha deve incluir ferramentas de gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos durante toda a transação de F&amp;A é fundamental. Definir marcos e métricas de sucesso, documentar as principais atividades e garantir a conclusão no tempo certo são fatores necessários para atender as metas financeiras antes e depois da aquisição. Um componente central de qualquer cartilha são os modelos robustos de lista de atividades. Essas ferramentas oferecem um ponto de partida para cada estrutura de trabalho do RH desenvolver um plano de projeto abrangente, orientado pelos resultados de negócio específicos da empresa. Essas ferramentas podem ser utilizadas para garantir que as principais etapas sejam realizadas e para rastrear resultados obtidos ao longo do caminho, como a economia de sinergia precoce. Uma cartilha ágil está sempre em evolução. Ao final de cada negócio, é dever do Departamento de Gerenciamento de Projetos do RH realizar uma análise post mortem e incorporar na cartilha qualquer aprendizado da nova prática recomendada.Por último, a cartilha é tão boa quanto a equipe que a implementa, portanto é fundamental despender tempo com treinamento inicial para a equipe de RH sobre como usar a cartilha e quando faz sentido contratar consultores externos para complementar a equipe a fim de resolver problemas específicos de F&amp;A. Uma transação bem executada de F&amp;A mantém o seu ativo mais valioso — as pessoas — no centro. Devido aos grandes riscos pessoais associados aos negócios, a prontidão de F&amp;A do RH é uma ordem empresarial e isso começa com a capacidade de informar e organizar a mudança orientada por valor. Antecipar os negócios, preparar-se para eles com antecedência, criar sistemas internos e contar com a experiência externa fazem com que a equipe de RH seja um membro importante da equipe de negócios. Ao investir em uma cartilha ágil de F&amp;A, as empresas podem posicionar sua equipe de RH para apoiar efetivamente o negócio em todas as transações futuras, envolver a força de trabalho e ajudar a fornecer resultados comerciais tanto em curto quanto longo prazo. Para obter mais informações, acesse nosso site de F&amp;A em http://www.mercer.com/mergers-acquisitions.

Abordar o risco de capital humano cedo e de maneira clara e metódica é fundamental para trazer valor ao negócio nas transações de F&A.
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De que modo o Vale do Silício do futuro reagirá aos atuais lugares promissores de talentos e investimentos?

A cidade viva. A cidade conectada. A cidade inteligente. A cidade ágil. A cidade orientada por dados. A cidade integrada. A cidade movida a blockchain. A cidade sustentável. A cidade pronta para o futuro. Não existe falta de visão, inspiração e talento quando se trata das cidades de hoje em dia. Ainda assim, elas devem atrair investimento estrangeiro direto (juntamente com empresas bem cotadas na bolsa de valores, empresas start-ups e grandes talentos) e ter acesso à melhor tecnologia possível para gerar crescimento. Mas o crescimento do PIB mundial não virá das mesmas fontes de sempre. Ele seguirá o destino das futuras cidades inteligentes com maior competitividade, muitas das quais são áreas urbanas esquecidas, com oportunidades para ultrapassar megacidades estabelecidas que já foram, no passado, verdadeiros lares dos funcionários e executivos de maior sucesso mundial. Com o investimento em tecnologias de informação e comunicação que aprimoram a qualidade e o desempenho dos serviços urbanos, tais como energia e mobilidade, essas cidades inteligentes estão competindo pelos trabalhadores altamente qualificados, que sustentarão suas organizações e garantirão o crescimento. As questões encaradas por empregadores e talentos   Na hora de decidir onde trabalhar, morar e criar sua família, esses funcionários priorizam os fatores humanos e sociais citados no recente estudo da Mercer, People First: Driving Growth in Emerging Megacities. Os funcionários tinham que classificar em ordem de importância os 20 fatores de tomada de decisão levando em consideração quatro pilares cruciais: humano, saúde, dinheiro e trabalho. Na hora de decidir em qual cidade morar e trabalhar, os entrevistados classificaram os fatores humanos, como satisfação com a vida em geral, segurança, respeito ambiental e proximidade de amigos e família, como os mais importantes. O estudo também analisa o modo como algumas das cidades mundiais de mais rápido crescimento, desde Kolkata, na Índia, a Lagos, na Nigéria, se desenvolvem economicamente, atraem pessoas, permitem que novos habitantes tenham sucesso e oferecem a seus cidadãos uma oportunidade para uma vida melhor. A partir desses insights, os líderes municipais e legisladores de todo o mundo podem aprender lições valiosas não só sobre o que é necessário para manter como também para promover o desenvolvimento. De fato, em um mundo cada vez mais urbanizado, onde há escassez de talentos altamente qualificados, os empregadores e as cidades estão fazendo importantes perguntas existenciais: ·  O que faz os profissionais se mudarem e ficarem em uma cidade específica? ·  Como os empregadores e as cidades podem reter funcionários talentosos com o alto nível de qualificação exigido pelas empresas start-ups emergentes, pelas futuras gigantes e por marcas globais nos locais promissores? ·  O que, exatamente, os funcionários produtivos querem do empregador e de sua cidade? As respostas podem estar no modo bem-sucedido como as megacidades emergentes mundiais priorizam sua transformação, de uma ideia urbana secundária a um membro de potência mundial. Sendo assim, é importante analisar a comparação de uma amostragem de cidades que mostram alto potencial para ter sucesso e mantê-lo no longo prazo. O que elas têm em comum é o compromisso com a superioridade regional de oportunidade e recursos, de se estabelecerem, à sua maneira, como versões do Vale do Silício, onde os futuros talentos de maior qualificação podem prosperar, construindo vidas com propósito em meio à evolução da inteligência artificial e da tecnologia avançada. De &quot;Cyberbad&quot; a outras candidatas   Um exemplo clássico de megacidade emergente é Hyderabad, capital de Telegana, estado ao sul da Índia. Com oito milhões de habitantes, Hyderabad é a sexta aglomeração urbana mais populosa da Índia, conhecida popularmente como Cyberbad — o &quot;Vale do Silício da Índia&quot; — devido à sua crescente reputação como centro mundial de tecnologia da informação. (As megacidades são definidas como as que possuem 10 milhões de habitantes ou mais; as cidades abordadas neste artigo ou atingiram esta marca ou devem atingir.) Juntamente com a TI, no entanto, Hyderabad está vivenciando o desenvolvimento no setor automotivo e farmacêutico, bem como na sua base agrícola tradicional. Com alto investimento em infraestrutura digital e de propriedade, a cidade está se atualizando para receber empresas de TI, principalmente com o desenvolvimento de sua cidade HITEC, local com instalações de tecnologia de ponta de gigantes americanas de TI. O varejo também teve sucesso, com lojas de marcas nacionais e internacionais abrindo na cidade. Em comparação, a cidade de Chennai, um pouco maior (com 9 milhões de habitantes em 2017 e PIB de US$ 59 bilhões em 2014), é conhecida como a &quot;Detroit da Índia&quot; e lidera o setor automotivo do país; porém, o aumento nos serviços de software, turismo médico, serviços financeiros e fabricação de hardware (juntamente com produtos petroquímicos e têxteis) também contribui para sua amplitude econômica. Ela também é uma importante exportadora de serviços de terceirização de processos comerciais e de TI. Em uma escala econômica absoluta, as megacidades emergentes da China são impressionantes. Com um PIB de US$ 234 bilhões em 2014 e 14 milhões de habitantes em 2017, Chengdu ocupa o primeiro lugar em área metropolitana no oeste da China e prospera com setores emergentes, em particular no setor de preservação de energia e proteção ambiental, que a torna um destino atraente para profissionais qualificados. De fato, a ênfase em setores de &quot;nova energia&quot; (em materiais, automóveis elétricos e híbridos e TI) está impulsionando Chengdu. Enquanto isso, a segunda maior cidade ao leste da China, Nanquim (com PIB de US$ 203 bilhões em 2014 e sete milhões de habitantes em 2017), é dominada pelos setores de serviços, liderados por serviços financeiros, cultura e turismo. TI, proteção ambiental, nova energia e redes de energia inteligentes têm se tornado pilares adicionais de Nanquim, com um grande número de empresas multinacionais estabelecendo centros de pesquisa ali. O índice de desemprego de Nanquim tem ficado abaixo da média nacional do país por vários anos. Do Quênia a Jalisco   Enquanto a China e a Índia podem dominar a escala de economias emergentes, outras regiões geográficas se destacam no mapa das megacidades emergentes. Nairóbi não só é a capital e maior cidade do Quênia, como também está a caminho de um crescimento populacional de quatro milhões em 2017 para 10 milhões até 2030. Com mais de 100 organizações internacionais, entre elas o Programa Ambiental das Nações Unidas e o Banco Mundial, além de sede regional de grandes corporações de fabricação e TI, Nairóbi compartilha sua superioridade agrícola com um pé na economia de hoje e de amanhã. Da mesma forma, Guadalajara (com PIB de US$ 81 bilhões em 2014 e cinco milhões de habitantes em 2017) é maior do que a capital e a maior cidade do estado de Jalisco, no México. É conhecida como o &quot;Vale do Silício Mexicano&quot;, segundo o Financial Times, e é considerada a cidade com maior potencial de atração de investimentos no México. É tipo um centro social/cultural, com um Festival de Cinema e uma Feira do Livro internacionais, que complementam o desenvolvimento do setor de alta tecnologia, de fabricação de eletrônicos e produtos químicos, tornando-a um ímã hemisférico que atrai talentos. Cada uma dessas cidades comprova o caso de talentos à sua própria maneira, criando um ambiente de funcionários altamente qualificados que têm sucesso em várias dimensões. Isso requer colocar as pessoas em primeiro lugar e concentrar-se no que mais importa para elas. O estudo da Mercer sobre Megacidades Emergentes mostra que os empregadores geralmente se equivocam sobre o que motiva as pessoas a se mudarem para uma cidade e permanecerem lá: os fatores humanos e sociais são mais importantes do que o dinheiro e o trabalho. Nas cidades emergentes, o modelo de Vale do Silício pode ser uma forte estratégia de inspiração, mas, em cada caso, a cidade deve se comprovar como um local para viver, hoje e no futuro. Publicado originalmente em BRINK News.

De que modo o Vale do Silício do futuro reagirá aos atuais lugares promissores de talentos e investimentos?
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Como navegar na nova era da automação

A inteligência artificial (IA, artificial intelligence) e a automação são os principais fatores mundiais em diversos setores, com oportunidades que parecem ser ilimitadas. Sua comida pode ser feita por robôs ou até mesmo seu carro pode dirigir por você — mas o que mais pode surgir?1 Essa tendência crescente tem tido grande alcance, revolucionando a maneira como determinados setores operam e mudando o modo como os empregadores contratam funcionários. Sem qualquer previsão de desaceleração, vamos explorar o que está disponível para os negócios que navegam nessa nova era. Automação das tarefas em setores importantes &nbsp; A automação do trabalho não é uma abordagem única que serve para todos. Determinados setores, firmas e empregos têm maior probabilidade de sofrer impacto do que outros. Por exemplo, há muito tempo os fabricantes usam essa abordagem e tendem a buscar oportunidades de automação sempre que possível. Vejamos o exemplo do Ministro do Comércio, Indústria e Energia da Coreia do Sul, que tem investido no desenvolvimento da automação industrial nos últimos anos e não mostra sinais de que vá parar.2&nbsp;É apenas um país, mas ele representa a direção do setor e do processo em geral — a meta é manter os custos baixos e manter a eficiência. O setor automotivo viu ganhos semelhantes no processo de fabricação, bem como na produção de veículos autônomos. Embora essa tecnologia tenha sido aos trancos e barrancos, Strategy Analytics and Intel pesquisa destaca que ela está sendo aprimorada continuamente e que em breve poderá mudar totalmente a produção automobilística.3 Embora esses setores sirvam de exemplos perfeitos do que a IA e a automação podem fazer, outros têm dificuldades com a implementação das funções principais dessa tecnologia. Hospitalidade, serviços de alimentação e saúde exemplificam esse atraso: esses setores são altamente orientados por mão de obra, o que dificulta a automação das operações. Embora existam oportunidades para incorporar a tecnologia em serviços de grande escala, nem todos os clientes desses setores estão prontos para ter seu serviço automatizado, conforme mencionado apropriadamente em uma notícia da&nbsp;CNN.4 Avaliação do impacto nas economias e nos empregos &nbsp; A ideia de que a inteligência artificial eliminará funções é um medo real dos trabalhadores. Ela reflete preocupações intensificadas anteriormente nos Estados Unidos na década de 60, com o aumento de processos automatizados e do índice de desemprego, conforme destaca o&nbsp;MIT.5&nbsp;Entretanto, Lyndon B. Johnson resumiu bem: &quot;O fato básico é que a tecnologia elimina funções, não trabalho&quot;. A diferença e o modo como os empregadores lidam com as mudanças de funções é o que fará várias empresas terem sucesso ou fracasso ao mudar para operações automatizadas. Nas economias em desenvolvimento, a automação de determinadas funções pode gerar melhores oportunidades, eliminando funções perigosas ou funções que dependem demais do trabalho físico. Embora isso possa causar algum desemprego durante a transição de curto prazo, é provável que crie oportunidades para outros empregos mais seguros e satisfatórios para essas pessoas afetadas. Tudo se resume a uma mudança nas habilidades do local de trabalho. As pesquisas mostram que as&nbsp;futuras habilidades da força de trabalho&nbsp;devem priorizar a liderança e outras competências pessoais para permanecerem relevantes e competitivas. Segundo recente pesquisa do LinkedIn as habilidades mais importantes do futuro não são codificação ou habilidades técnicas; são as competências pessoais, como comunicação e colaboração, e a força de trabalho precisará priorizá-las rapidamente à medida que aumentam as operações automatizadas.6 Como envelhecer em um mundo automatizado &nbsp; A junção de uma&nbsp;força de trabalho mais velha e de maior automação&nbsp;é uma ameaça bem real para os trabalhadores atuais. Aqueles com 30 ou 40 anos de experiência têm maior probabilidade de estar realizando tarefas que podem ser automatizadas — fato que só é mais preocupante quando analisado em nível mundial. Em determinadas regiões, como no Vietnã e na China, 69% a 76% das tarefas realizadas por trabalhadores mais velhos correm o risco de se tornarem automatizadas. Para referência, nos Estados Unidos, acredita-se que cerca de 52% das funções realizadas por funcionários mais experientes podem ser automatizadas. O que também pode ser preocupante é que as populações mais velhas de trabalhadores nessas regiões, como o Japão, estão crescendo rapidamente, criando um efeito em espiral. A boa notícia é que os empregadores estão respondendo com a&nbsp;eliminação da aposentadoria forçada&nbsp;e buscando outras opções para aliviar essa pressão. A automação está trazendo um número incrível de oportunidades positivas para o local de trabalho, mas é importante não ignorar os que podem ser afetados de modo negativo. Não importa se isso significa priorizar o treinamento de competências pessoais para garantir uma força de trabalho preparada para o futuro ou buscar maneiras apropriadas de aproveitar o trabalho automatizado em funções e setores altamente manuais, a verdade é que essa tendência não vai desaparecer. A concorrência e a globalização continuarão fazendo com que os empregadores encontrem maneiras novas e criativas de automatizar processos, mas aqueles que buscam maneiras visionárias de remodelar a força de trabalho usando essa tecnologia terão um verdadeiro diferencial competitivo. Fontes: 1 Constine, Josh, &quot;Taste test: Burger robot startup Creator opens first restaurant,&quot; Tech Crunch, June 21, 2018, https://techcrunch.com/2018/06/21/creator-hamburger-robot/. 2 Demaitre, Eugene, &quot;South Korea Spends $14.8M to Replace Chinese Robotics Components,&quot; Robotics Business Review, October 20, 2015, https://www.roboticsbusinessreview.com/manufacturing/south-korea-spends-148m-to-replace-chinese-robotics-components/ 3 Statt, Nick, &quot;New documentary Autonomy makes the convincing case that self-driving cars will change everything,&quot; The Verge, March 13, 2019, https://www.theverge.com/2019/3/13/18262364/autonomy-film-review-self-driving-cars-malcolm-gladwell-documentary-sxsw-2019. 4 Andone, Dakin and Moshtaghian, Artemis, &quot;A doctor in California appeared via video link to tell a patient he was going to die. The man's family is upset,&quot; CNN, March 10, 2019,https://www.cnn.com/2019/03/10/health/patient-dies-robot-doctor/index.html. 5 Autor, David H., &quot;Why Are There Still So Many Jobs? The History and Future of Workplace Automation,&quot; MIT: Journal of Economic Perspectives, Vol. 29, Issue 3, summer 2015,https://economics.mit.edu/files/11563. 6 Umoh, Ruth, &quot;The CEO of LinkedIn shares the No. 1 job skill American employees are lacking,&quot; CNBC, April 26, 2018,https://www.cnbc.com/2018/04/26/linkedin-ceo-the-no-1-job-skill-american-employees-lack.html.

Como navegar na nova era da automação
Carreira

Experiência dos funcionários na era da disrupção

Vivemos em um período de mudança transformadora. É difícil falar sobre qualquer aspecto do negócio atualmente sem tocar no que significa o &quot;futuro do trabalho&quot; e quais são suas implicações na vida das pessoas, empresas e sociedades. Parte do motivo disso é que estamos todos cada vez mais conscientes dos avanços tecnológicos, das mudanças nas políticas governamentais e nas expectativas dos funcionários que estão remodelando o que conhecemos como trabalho. À medida que a inteligência artificial (IA) e a automação entram na vida cotidiana, são grandes as oportunidades de reinventar o modo como as pessoas vão trabalhar e viver. O que isso significa para a experiência dos funcionários nessa era da disrupção? Como uma organização cria um programa de experiência de funcionários relevante neste mundo moderno? O papel do RH: conectividade na era humana   Segundo o relatório <a href="https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html">2019 Global Talent Trends da Mercer, cerca de 73% dos executivos preveem uma grande revolução em seus setores nos próximos três anos — contra 26% em 2018. Juntamente com a mudança constante que a disrupção traz está o surgimento de vários riscos de capital humano, como a queda na confiança dos funcionários e uma maior redução do efetivo. As organizações estão percebendo que a transformação centrada em pessoas é o segredo para transformar as ondas de choque da disrupção em faíscas de brilho. Isso significa uma necessidade de o RH comandar as tarefas na hora dos esboços, porém somente dois em cada cinco líderes de RH participam da etapa de geração de ideias de importantes projetos de mudança atualmente. Para garantir que a política humana permaneça no coração da mudança, o RH precisa de uma posição permanente no processo de criação, em vez de ser sempre um convidado atrasado. Uma contribuição essencial a ser feita pela função do RH é ajudar a criar e fornecer excelentes experiências de funcionário. Compreensão da experiência do funcionário   Como você detecta os momentos que importam no ciclo de vida do funcionário? Desde a integração até ter um novo gerente ou receber uma promoção, as experiências fundamentais ajudam a moldar a conexão do funcionário com a organização. Cada funcionário é diferente, com diversas necessidades e talentos — e, ao longo da carreira, as pessoas são expostas a diferentes eventos e experiências. Algumas experiências melhoram sua conexão com a organização, outras não ajudam e outras a questionam. Isso significa diversificar os níveis de desempenho dos funcionários e dos negócios. Uma equipe de RH mais digital, juntamente com dados e análises que as novas ferramentas podem trazer, pode ajudar os líderes a compreender essas experiências em um nível mais aprofundado. Embora ainda seja comum para as organizações realizarem pesquisas pontuais sobre o comportamento do funcionário uma vez ao ano, várias estão agora tentando aumentar a estratégia de escutar o funcionário com pesquisas menores e mais rápidas para oferecer um insight mais aprofundado. Usando uma plataforma de experiência do funcionário, as equipes de RH podem agora realizar pesquisas sob demanda e quando necessário, e os funcionários podem dar feedback quando for mais relevante, com ações alinhadas a necessidades específicas e ao tempo certo. Plataformas como a Allegro Pulsing Tech, da Mercer, permitem que as equipes de RH adotem uma abordagem de escuta ativa para compreender as experiências com o passar do tempo. Isso gera melhores insights em vários pontos de contato, oferecendo ao RH a oportunidade de projetar experiências mais envolventes no ciclo de vida do funcionário. Isso desencadeia uma cultura em que os funcionários se sentem ouvidos e recebem apoio e incentivo para fazer o seu melhor trabalho todos os dias. Cada vez mais as organizações reconhecem que a experiência do funcionário é tão importante quanto a experiência do cliente. Pesquisas mostram que as empresas líderes em experiência do cliente geralmente chegam nesse patamar por meio de culturas excepcionais e pessoas engajadas. A importância de investir na experiência do funcionário não pode ser ignorada. Como criar um programa de experiência do funcionário do século 21   Possibilitar o sucesso dos funcionários requer um novo projeto intencional de experiências fundamentais do funcionário, usando novas tecnologias e IA para tornar o trabalho mais inclusivo, personalizado e focado. Para isso, as organizações precisam de um programa que escute os funcionários e que utilize diversas metodologias a fim de gerar insights mais aprofundados para os vários envolvidos, inclusive os próprios funcionários. Esse novo tipo de pesquisa organizacional adota uma abordagem evolutiva para medição e utiliza novas tecnologias para apoiar análises mais integradas e mais experimentação na organização para gerar verdadeiro aprendizado. A meta é que todos tenham uma compreensão mais ampla, aprofundada e de modo ideal para gerar uma experiência de funcionário mais atraente, equipes mais eficientes e uma organização com melhor desempenho. Nesta era de disrupção, à medida que o ritmo de mudança acelera, as pessoas precisam de apoio para encontrar novas maneiras de se adaptar e de contribuir. Sem ajuda, as pessoas, organizações e sociedades não conseguirão prosperar. À medida que mais tarefas se tornam automatizadas, o RH — guardião da experiência do funcionário — ocupa o melhor lugar para liderar essa reinvenção.

Experiência dos funcionários na era da disrupção
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3 Ways Technology Is Changing the Talent Landscape for the Better

A aquisição de talentos é um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações, de acordo com o relatório anual Mercer-Mettl State of Talent Acquisition 2019. Com inovações tecnológicas varrendo o mercado e a ênfase cada vez maior na avaliação de habilidades, a análise de talentos é nada menos que uma maratona para agarrar talentos de alto potencial antes dos concorrentes. Além disso, à medida que o processo de contratação continua a evoluir dos anúncios em jornais para o recrutamento social, a próxima onda do setor é o recrutamento automatizado. As organizações começaram a se afastar dos processos manuais de contratação para os movidos a tecnologia. Veja três maneiras como a tecnologia está melhorando a área de talentos. 1. A tecnologia pode promover os valores da marca do empregador   Para atrair e reter talento de alta qualidade a partir de 2019, construir uma marca de empregador forte deve ser uma prioridade de todo empregador. Com mais organizações lutando para criar locais de trabalho melhores e para gastar mais para incentivar o engajamento dos empregados, a sua marca deve criar uma avaliação positiva no mercado. Um dos principais relatórios do LinkedIn também sugere que 75% dos candidatos avaliam a marca do empregador antes de ingressar em uma organização.1 Uma marca de empregador positiva pode ajudar você a atrair talento de qualidade, retê-lo e atender diversas requisições no piloto automático por meio de indicações. Esse é o poder da marca do empregador. Como a tecnologia pode fazer a diferença aqui? Ferramentas, aplicativos e soluções de última geração podem fazer uma diferença enorme. Seja um site de carreiras inteligente, presença robusta em mídias sociais ou um sistema de gestão de relacionamentos com candidatos, a tecnologia pode ajudar as organizações a elaborar uma estratégia de branding mais refinada e colher todos os benefícios resultantes. 2. A tecnologia pode melhorar a experiência do candidato   Quando os candidatos têm várias ofertas de emprego para escolher, você tem que apresentar uma razão muito boa para que eles venham para a sua organização, que deve ser diferente de um contracheque gordo. Proporcionar uma experiência gratificante ao candidato pode fazer isso. O processo de recrutamento é classificado, de forma geral, em três estágios: Aquisição, Triagem &amp; Seleção e Integração. O seu trabalho é oferecer uma experiência consistente e descomplicada em cada um desses estágios, para que o candidato pense: &quot;Esta organização tem um processo de recrutamento bem estruturado. Deve ser um bom lugar para trabalhar.&quot; E você está pronto! Por outro lado, se houver obstáculos em algum desses estágios ou se os candidatos tiverem a impressão de que o seu processo de recrutamento é bagunçado, eles podem procurar um lugar mais compatível com eles lá fora. Graças à tecnologia de recrutamento, existem diversas opções que você pode escolher para proporcionar uma excelente experiência ao candidato. 3. A tecnologia pode melhor a qualidade do banco de talentos   Antigamente, as empresas não tinham nenhum procedimento padronizado para a avaliação e o recrutamento. Basicamente, recorriam a anúncios em jornais, visitantes sem hora marcada, entrevistas presenciais desestruturadas e até testes com papel e caneta para preencher vagas. Entretanto, com o tempo, elas perceberam que esses métodos tinham inconvenientes. Os métodos tradicionais de recrutamento eram longos, complexos e tendenciosos. Eles deixavam de avaliar as habilidades interpessoais dos candidatos e não compreendiam suas fraquezas, já que o RH não tinha nenhum dado ou modelo concreto no qual basear seus questionários de triagem. Isso acabava aumentando as desistências e os níveis iniciais de desgaste com os candidatos, deixando os empregadores com um dilema. Esse processo desestruturado deu lugar a avaliações online que agora ajudam a reduzir a lista dos candidatos ideais para uma vaga de emprego, com base nas habilidades que eles possuem. Além disso, esses testes pré-triagem também previam o desempenho profissional e a probabilidade de retenção do novo contratado. Com talentos de qualidade geralmente disponíveis no mercado por 10 dias, em média, as empresas cada vez mais tornam o seu processo de aquisição de talentos mais prático, rápido e interessante para atrair candidatos talentosos. Além disso, de acordo com o relatório Mercer-Mettl, 53% das organizações usam entrevistas baseadas em competência e 40% das organizações usam entrevistas em vídeo para contratar grandes talentos. Os métodos de recrutamento dos novos tempos não apenas aumentam o engajamento dos candidatos, como também melhoram a qualidade das contratações. Em 2017, o uso de avaliações no setor de serviços em tecnologia de informação aumentou em 132%, enquanto o setor de serviços bancários, financeiros e seguros experimentou um aumento de 217% no uso de avaliações. A adoção da tecnologia para contratações indica a efetividade dos métodos dos novos tempos. A ferramenta coleta informações de candidatos e compila as respostas para gerar um relatório final que destaca os pontos positivos, os negativos e as áreas nas quais precisam melhorar. No final das contas, os resultados com base em dados impulsionam o valor da marca do empregador, melhoram a experiência do candidato, aprimoram a qualidade da base de talentos e ajudam a executar contratações em massa e também em nichos de maneira homogênea. 1&quot;The Ultimate List of Employer Brand Statistics,&quot; LinkedIn Talent Solutions,<a href="https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf. ">https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf.

3 Ways Technology Is Changing the Talent Landscape for the Better
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GCC Family Businesses: Ensuring Business Continuity Through Succession Planning

Não há dúvida de que as empresas familiares são notórias no Conselho de Cooperação do Golfo (GCC) em vários setores. De empresas pequenas a renomadas corporações multinacionais, as empresas de propriedade e administração familiar são a base do país moderno. Muitas dessas empresas já existem há cinco décadas e ainda estão em operação atualmente. À medida que as pessoas da primeira geração começam a se retirar, temos visto a segunda e terceira gerações assumirem o controle. Estima-se que, no Oriente Médio, aproximadamente US$ 1 trilhão em ativos será transferido para a geração seguinte de empresas de propriedade familiar na próxima década.1 A transição da primeira para a segunda geração e, cada vez mais, da segunda para a terceira geração, terá implicações tremendas na sustentabilidade e no crescimento dessas empresas. Como resultado, a herança e o planejamento de sucessão estão se tornando uma preocupação cada vez maior no GCC já que muitas empresas se encontram na posição de passar o bastão para a próxima geração. Embora os líderes atuais prefiram manter os negócios em família, existem vários desafios que podem surgir se não tiver sido feita a preparação correta antes da transição. Essa falta de preparação é comum, já que é fácil para os líderes ficarem tão envolvidos na correria do dia a dia da empresa que perdem de vista as prioridades mais estratégicas de prazo mais longo. A penalidade por falhar em lidar com as mudanças de liderança ou propriedade podem ser significativas. A ausência de um plano de sucessão claro e estratégico pode causar rupturas, conflitos e incerteza no negócio, tornando-o vulnerável a uma aquisição ou tomada de controle. A sobrevivência de um negócio no longo prazo e a preservação da riqueza acumulada dependerão, provavelmente, de avançar nessas mudanças com a herança e o planejamento da sucessão. Tenha uma sólida estratégia de talentos internos &nbsp; O planejamento pode ter vários benefícios. A prioridade é garantir a continuidade da liderança, que é um fator importante para manter os funcionários engajados e garantir a retenção. Ele também proporciona tempo para contratar candidatos internos para posições importante, evitando, assim, o custo com buscas externas. Os candidatos internos conhecem melhor a organização e tendem a ter mais chances de sucesso do que as contratações externas. Além disso, a promoção interna ajuda a reter bons profissionais, pois eles veem as oportunidades de crescimento e ficam para alcançá-las. Uma sólida estratégia de talentos também pode preencher rapidamente as posições de liderança, não só evitando o possível custo de cargos não preenchidos e erros devido à ausência de liderança, mas ajudando a impedir consequências jurídicas resultantes de possíveis passos equivocados. Avalie sua estrutura operacional e execute o plano em fases &nbsp; Geralmente os líderes olham a atual estrutura de subordinação e o organograma para avaliar quem poderá ser o próximo líder. No entanto, também é importante pensar na estrutura operacional da organização e em como ela pode mudar com o tempo. Os líderes devem considerar o modo como as atividades funcionais evoluirão à medida que o negócio crescer, observando ao mesmo tempo a experiência dos acionistas durante essa mudança significativa. Esses fatores precisam ser analisados antes de selecionar as pessoas que assumirão a função. Como parte desse processo, é fundamental que o planejamento da sucessão seja feito em fases. Primeiramente, é importante identificar as funções cruciais ao negócio e o grupo de sucessores que mais se enquadram nos requisitos da organização. Garantir as&nbsp;avaliações certas&nbsp;para determinar os níveis de prontidão pode solidificar a próxima geração de liderança empresarial. Vários métodos de avaliação são indicados, entre eles observar as medidas históricas de desempenho, testes 360° de comportamento de liderança e medidas preditivas de potencial. Envolva a liderança executiva &nbsp; Por último, é essencial o envolvimento da liderança executiva no processo do planejamento de sucessão. Os principais líderes da organização devem estar todos participando do plano para trazer a próxima geração e se reunir com frequência para discutir problemas no gerenciamento estratégico de talentos. Os resultados finais de um plano de sucessão empresarial dependem da adesão e do compromisso da organização com ele. Ele requer um alto nível de envolvimento e trabalho contínuo para manter a sucessão avançando com o passar do tempo apesar das interrupções inevitáveis das necessidades operacionais e mudanças inesperadas. Para saber mais sobre o planejamento da sucessão das empresas familiares, acesse&nbsp;aqui. Fontes: 1Augustine, Babu, &quot;Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability&quot; Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

GCC Family Businesses: Ensuring Business Continuity Through Succession Planning
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3 Secrets to Participating in India's Mega-Urbanization

A explosão no&nbsp;crescimento da população&nbsp;gera um repositório maior de talentos e, junto com ele, maior pressão sobre os municípios, empresas domésticas e multinacionais para acomodar esse influxo. De que modo as organizações podem aproveitar os benefícios da rápida urbanização e garantir que as necessidades de força de trabalho estejam sendo atendidas? Além disso, qual é a melhor estratégia de entrada no mercado? Atualmente, cinco em cada dez pessoas vivem em centros urbanos na Ásia, o que representa 54% da população urbana mundial1. Nas próximas duas décadas, espera-se que mais um bilhão de pessoas se mude para centros urbanos asiáticos; isso significa um milhão de pessoas chegando toda semana. Em breve, o continente abrigará 60% das megacidades mundiais. Na Índia, essa tendência é ainda mais acelerada, com mais de 200 milhões de pessoas migrando em busca de uma qualidade de vida maior e melhores perspectivas financeiras. Os centros urbanos da Índia terão crescimento exponencial nos próximos anos e a maior parte do PIB do país deverá vir das cidades. E, com o ritmo de crescimento das cidades indianas, o país logo será sede de novas megacidades e centenas de cidades. Em uma viagem à Índia, fica evidente o amplo crescimento do país, bem como seu dinamismo e vitalidade, estimulante e impressionante ao mesmo tempo. A festa de cores, sons, sabores e cheiros (desde os mercados ao ar livre e vendedores de rua ao agito dos saguões de hotel e salas de reunião) invade os sentidos. E no coração de tudo isso está o povo. O crescimento rápido, no entanto, cria desafios enormes às cidades (tanto para as antigas quanto para as novas), às cidades altamente conectadas (ou &quot;inteligentes&quot;) e às empresas &quot;startups&quot;, locais e multinacionais. Para compreender melhor os obstáculos e as oportunidades, a Mercer realizou um amplo estudo,&nbsp;People First: Driving Growth in Emerging Megacities, que oferece uma análise da vida e trabalho nas cidades em crescimento emergente. O estudo coletou perspectivas de funcionários e trabalhadores em 15 cidades do mundo todo, sendo quatro delas cidades em rápido crescimento na Índia: Ahmedabad, Chennai, Hyderabad e Kolkata. Os resultados oferecem insights práticos para os possíveis beneficiários da urbanização da Índia. A seguir estão nossos três resultados e orientações principais. 1. Saber o que as pessoas mais valorizam &nbsp; O estudo explora a expectativa dos habitantes de cidades e de que modo elas estão atendendo ao que eles consideram mais importante. Em nível mundial, houve uma lacuna de 30 pontos entre a expectativa de qualidade de vida dos trabalhadores e a maneira como a cidade está satisfazendo essas necessidades. Em todo o mundo, os três fatores principais que afetam o modo como as pessoas sentem a cidade em que moram e trabalham são: segurança e ausência de violência (primeiro), acesso à moradia (segundo) e transporte, trânsito e mobilidade (terceiro). Os resultados da Índia são muito semelhantes; entretanto, existem algumas diferenças regionais. Os habitantes de Kolkata sentem a falta de oportunidades de carreira suficientes (lacuna de 25 pontos). Os habitantes de Ahmedabad e Chennai, enquanto isso, querem que suas cidades apresentem melhores resultados na gestão da qualidade/poluição do ar e da água (lacuna de 14 e 19 pontos, respectivamente); e os salários/benefícios apareceram como o principal desafio em Hyderabad (lacuna de 10 pontos). Para garantir que as cidades possam atender melhor às necessidades dos habitantes de centros urbanos com superpopulação e restrição de recursos, os governos e as empresas devem se unir em um esforço conjunto. O estudo revelou que os trabalhadores não esperam que nenhum grupo seja responsável por resolver os problemas sistêmicos de uma cidade em grande escala. Pelo contrário, eles querem uma colaboração eficaz entre a cidade ou governo local (77%) juntamente com o suporte do governo nacional ou federal (62%) e grandes empresas (53%). Nenhuma entidade pode resolver as necessidades de infraestrutura, talentos ou pessoas de uma cidade em rápido crescimento. Isso pode e deve ser feito por meio de colaboração, interesses em comum e união de esforços. 2. Preparar para o futuro do trabalho &nbsp; As cidades são geralmente a base de teste das tecnologias de automatização emergentes, e o local de trabalho é normalmente uma das primeiras áreas a sentir o benefício de seus efeitos. Na Índia, a &quot;conectividade&quot; é um modo de vida (mais do que em outras economias globais) e as plataformas digitais são amplamente usadas. Segundo estimativas, mais de 40% das compras sofrerão alta influência digital até 2030.2&nbsp;A Índia é um dos líderes mundiais na criação de uma estratégia nacional de inteligência artificial; ela está na vanguarda da adoção da tecnologia blockchain e é pioneira no uso de drones. Nossa pesquisa detectou que tanto os funcionários (45%) quanto os empregadores (52%) acreditam que o trabalho será mais eficaz com a automatização e a inteligência&nbsp;artificial. Em nível mundial, 62% dos trabalhadores preveem que a inteligência artificial substituirá pelo menos metade de suas tarefas nos próximos cinco a dez anos. Na Índia, a automatização deve ter um papel maior: 61% dos empregadores e 8% dos funcionários preveem que a tecnologia assumirá mais de 50% da sua função. Como consequência, somente uma em cada cinco pessoas acredita que não perderá o emprego nos próximos cinco anos, o que significa um chamado para que as organizações se preparem para o futuro do trabalho e para as habilidades e funcionários que o futuro exigirá. Há um caminho pela frente. Nosso estudo revela que, atualmente, somente 30% da força de trabalho da Índia nas cidades do futuro possui acordos flexíveis de trabalho. À medida que a tecnologia continua multiplicando os recursos humanos em um ritmo cada vez mais rápido, as empresas não só precisarão planejar&nbsp;onde&nbsp;o trabalho será feito, mas também&nbsp;como&nbsp;será feito. Elas precisarão explorar fontes alternativas de talentos e novas habilidades, além de atribuir importância ainda maior a qualidades claramente humanas para obter um diferencial competitivo contínuo como, por exemplo, solução de problemas complexos, criatividade, atendimento superior ao cliente, colaboração intercultural, juízo e empatia. Na verdade, as empresas serão favorecidas ao colocar as pessoas no centro da tecnologia, e não o inverso. 3. Seja indiano, compre produtos indianos, seja parceiro da Índia &nbsp; Conforme as empresas internacionais buscam dimensionar suas operações e expandir globalmente, elas seriam negligentes se ignorassem a Índia. Até 2025, o número de lares indianos triplicará em tamanho, sendo 80% deles compostos por famílias de classe média. E, com a classe média crescente, surge a demanda por uma melhor qualidade de vida, das necessidades básicas ao luxo e todas as formas de serviços, desde melhores níveis de moradia, educação e saúde a transporte e segurança mais robustos. À medida que as empresas mundiais bem cotadas na bolsa de valores expandem para a Índia, elas precisarão elaborar estratégias bem fundamentadas e relevantes. Para algumas, o melhor modo de entrada pode ser estabelecendo uma parceria com empresas locais com profundo conhecimento e experiência em como lidar com as normas culturais, com o ambiente regulamentar e com as práticas de negócios. A expansão também significa uma mudança de mentalidade, que antes considerava a Índia como uma rota para o trabalho barato, para uma fonte valiosa de pessoas talentosas e educadas com poder aquisitivo cada vez maior. Resumindo, significará deixar para trás modos tradicionais de trabalho e adotar parcerias locais, práticas e liderança. Ser paciente e constante na busca por crescimento sustentável agregará valor a longo prazo. Por fim, é importante que todos tenham em mente que antes que muitos de nós nos aposentemos, a Índia ultrapassará a economia americana e é provável que se torne o segundo maior mercado mundial.3 O crescimento, assim como o tempo, não espera. Se realizado corretamente, existe potencial de crescimento nos lucros com a rápida expansão urbana da Índia. Sendo crítico, para que todos se beneficiem, é preciso colocar as pessoas em primeiro lugar. Para obter mais insights e conselhos práticos sobre como as empresas e municípios podem acelerar suas estratégias de pessoal e obter ganhos comerciais, faça download de&nbsp;People First: Driving Growth in Emerging Megacities. Fontes: 1U.N. Economic and Social Council, &quot;Urbanization and sustainable development in Asia and the Pacific: linkages and policy implications,&quot; March 7, 2017, https://www.unescap.org/commission/73/document/E73_16E.pdf. 2Ojha, Nikhil and Zara, Ingilizian, &quot;How India Will Consume in 2030: 10 Mega Trends,&quot; World Economic Forum, January 7, 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/01/10-mega-trends-for-india-in-2030-the-future-of-consumption-in-one-of-the-fastest-growing-consumer-markets. 3Wang, Brian, &quot;World GDP Forecasts for 2030,&quot; Next Big Future, January 14, 2019, https://www.nextbigfuture.com/2019/01/world-gdp-forecasts-for-2030.html.

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3 Reasons Why the Future of Emerging Markets Is People-First

Imagine que você foi encarregado de criar uma cidade totalmente nova a partir do zero. Um rio largo e sinuoso corta um planalto de terra árabe, e você é responsável pelo que vai acontecer. O que você faz primeiro? Desenha uma grade de ruas? Instala os serviços de emergência? Reserva terrenos para preservação e desenvolvimento? Pense bem, porque a sua próxima decisão pode determinar o destino dos habitantes da sua cidade pelas próximas gerações. Essencialmente, esta é a mesma decisão que os líderes locais da megacidades emergentes em todo o mundo enfrentam atualmente. Eles podem não estar começando do zero, mas as megacidades do futuro estão diante de um potencial para o crescimento dinâmico e a expansão semelhantes ao das cidades de crescimento rápido do passado. Qual deve ser a prioridade número um desses líderes ao se concentrarem nos desenvolvimentos futuros? As pessoas. De acordo com um relatório recente da Mercer intitulado &quot;People First: Driving Growth in Emerging Megacities,&quot; devemos priorizar os seres humanos (e não os robôs) para obter vantagens competitivas. Devemos projetar a tecnologia com o foco nos seres humanos. Citando Pearly Siffel, Líder Internacional de Estratégia e Expansão Geográfica da Mercer: &quot;No futuro, o trabalho envolverá não só o uso da tecnologia, mas também a interação com a tecnologia.&quot; 1. A tecnologia é descartável, as pessoas não   A desgastada máxima de que a IA transformará o futuro é mais verdadeira hoje do que nunca, mas desvirtua a maneira como o futuro será transformado. O que pode começar como uma corrida para adotar e alavancar a IA no local de trabalho acabará inevitavelmente em uma saturação de tecnologia: assim que uma empresa libera o potencial pleno da automação, é uma questão de tempo até que seus concorrentes repliquem o modelo. Quem ganha em um mundo onde a IA está presente em todos os escritórios? As organizações com os melhores talentos. As demandas dos consumidores e da força de trabalho inevitavelmente se adaptarão a um futuro movido a IA, e o verdadeiro diferencial será a conexão entre habilidades humanas e tecnologia. Um relatório recente do Fórum Econômico Mundial resume as 10 habilidades de que os seres humanos precisam para criar valor em um mundo cada vez mais automatizado, e é um grande lembrete de que o foco deve permanecer nas pessoas se quisermos construir alguma coisa que funcione no futuro do trabalho.1 Tamara McCleary, fundadora e CEO da Thulium, resumiu bem esta questão em uma conversa recente que tivemos: &quot;Se estivermos distraídos com todo o glamour da promessa de um futuro sem atritos com a IA, certamente erraremos o alvo. Embora a tecnologia possa ser um acelerador econômico no futuro do trabalho, as pessoas ainda são os fatores principais para a produtividade sustentada.&quot; 2. Quando a IA estiver por toda parte, as pessoas ainda estarão em algum lugar   Todos conhecem as distopias futuristas apresentadas na literatura e nos filmes: megacidades tecnocêntricas e automatizadas atendidas por um exército de robôs onde as pessoas são desprezadas. Não é assim que eu vejo o futuro do trabalho. A proliferação da IA pode significar que alguns empregos serão automatizados, mas os trabalhadores deslocados ainda apresentarão potencial para as cidades, os empregadores e as economias. A McKinsey estima que a disrupção causada pela transformação digital, pela automação e pela IA forçará aproximadamente 14% da força de trabalho global (375 milhões de trabalhadores) a encontrar novas direções para suas carreiras.2 Contudo, à medida que a economia do futuro se torna menos nebulosa e a requalificação torna-se um fundamento de todo plano de carreira, acontecerá uma corrida maciça para encontrar talentos para preencher papéis recém-criados na força de trabalho. Essa nova economia é a causa de tanta procura pelas habilidades das pessoas no futuro do trabalho, segundo April Rudin, CEO e fundadora do The Rudin Group. &quot;A IA será uma ferramenta para empoderar os seres humanos e não para substituí-los, capacitando as pessoas a investir tempo naquilo que fazem melhor: construir relacionamentos, exercitar a capacidade crítica, expressar empatia e usar sua capacidade de solução de problemas.&quot; As cidades que permanecerem focadas nas pessoas serão aquelas com talentos disponíveis, e elas é que alcançarão o sucesso. 3. Começar de novo ajuda bastante   Pense no investimento que as potências econômicas de hoje fizeram na sua infraestrutura comercial em nível mais amplo. Pense nos sistemas de transporte público, redes elétricas e de TI, desenvolvimento do setor privado e zoneamento público de bairros. Bilhões de libras, dólares, ienes, renminbi, rúpias, euros e outras moedas sendo gastos para preparar essas cidades para a economia de hoje. Qual será o retorno desses investimentos no futuro do trabalho? As megacidades emergentes de hoje estão &quot;livres dos sistemas legados de suas irmãs maiores e mais estabelecidas&quot;, de acordo com a pesquisa People-First da Mercer. Embora possam ser necessários investimentos maciços para lançar os alicerces de uma economia focada no futuro, não existem os custos nem a necessidade de concessões envolvidos na reabilitação de uma cidade ultrapassada para o futuro movido pela tecnologia. Essas cidades podem concentrar tempo e recursos na construção de cidades atrativas e focadas em pessoas, onde os empregados vão desejar morar, trabalhar e criar famílias no futuro. &quot;É difícil compreender a vantagem competitiva que um sistema moderno de transporte em massa oferece para uma cidade&quot;, diz Walter Jennings, CEO do Asia Insights Circle. &quot;Quando começaram as reformas econômicas na China, Shenzen era uma aldeia de pescadores com 50.000 pessoas. Hoje, estima-se que sejam de 12 a 16 milhões de habitantes.&quot; O que vem a seguir?   Voltemos ao planejador de cidades. Você está analisando o seu terreno e está tentando visualizar a cidade do futuro ideal. Podemos não saber os nomes das ruas, mas temos uma ideia melhor dos princípios norteadores da sua metrópole prestes a florescer. Deixo você com as minhas três lições, apenas uma lente pela qual explorar as oportunidades que se apresentam com as pessoas, a tecnologia e as megacidades emergentes que impulsionarão o crescimento global. 1. Construa a sua cidade (ou empresa) com foco nas pessoas. 2. Não descarte ativos preciosos. Sempre haverá um lugar para o bom talento em bons lugares. 3. Busque aquilo que conduzirá você ao futuro, não o que conduziu outras pessoas no passado. 1Desjardins, Jeff, &quot;The Skills Needed to Survive the Robot Invasion of the Workplace,&quot; Visual Capitalist, June 27, 2018, <a href="https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/">https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/. 2Illanes, Pablo, Lund, Susan, Mourshed, Mona, Rutherford, Scott and Tyreman, Magnus, &quot;Retraining and Reskilling Workers in the Age of Automation,&quot; McKinsey Global Institute, January 2018, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/retraining-and-reskilling-workers-in-the-age-of-automation  

3 Reasons Why the Future of Emerging Markets Is People-First
Carreira

Lessons from Alibaba vs. Tencent: Engaging China's Middle Class

A histórica rivalidade entre as empresas Alibaba e Tencent continua se alastrando pelas tecnologias e aplicativos digitais em toda a China. A transformação digital iniciada por Jack Ma e Pony Ma, fundadores e forças espirituais por trás das duas potências de comércio eletrônico, foi acelerada por uma forte competição para ver quem conquistava a classe média chinesa. Há muito em jogo. A classe média chinesa deve crescer de 430 para 780 milhões até a metade de 2020, uma população representada amplamente por habitantes urbanos com conhecimento tecnológico, condicionados a comprar tudo on-line, desde cosméticos a eletrônicos.1 Uma esfera cibernética centralizada e emergente   Houve um tempo em que a Alibaba e a Tencent mantinham distância uma da outra. A Alibaba concentrava-se em promover o comércio eletrônico com seu site ultrapopular Taobao, e a Tencent dedicava sua energia ao WeChat, aplicativo com mais de 1 bilhão de usuários ativos.2 No entanto, à medida que a população da China (assim como o restante do mundo) se tornava cada vez mais e complexamente integrada ao mundo digital, os limites antes confortáveis que separavam os dois impérios começaram a desaparecer. Os consumidores de classe média queriam maneiras de centralizar os aspectos fragmentados de suas vidas digitais, desde serviços bancários, carteiras digitais e serviços financeiros até roteiros de viagem, contas de compras on-line e plataformas de comunicação. Hoje em dia, os consumidores chineses têm que decidir qual marca da internet melhor atende às suas necessidades específicas: a Alibaba ou a Tencent. A decisão é importante para as duas empresas. Afinal, depois que o consumidor se compromete com um tipo de serviço bancário, ambiente de compras e comunicação na internet, a fidelidade permanece alta devido à inconveniência de ter que trocar de conta e alterar as informações de contato. Para a Alibaba e a Tencent, ser a primeira escolha é essencial. No final das contas, os consumidores individuais determinarão qual versão melhor simplifica a conexão entre as diversas ramificações da internet. Dois poderes, duas culturas e estratégias divergentes   As culturas e estratégias internas de cada empresa são tão diferentes quanto as personalidades de seus fundadores. A Alibaba ainda incorpora a sensibilidade do articulado Jack Ma, que voltou às suas raízes de ensino e trabalho mais filantrópico. A empresa tenta ser mais influente comprando participações majoritárias importantes de afiliadas para complementar suas renomadas empresas de comércio eletrônico, entre elas a Fliggy, Tmall, Hema Grocery e a famosa fornecedora de serviços de pagamento on-line, a Ant Financial. A Tencent, entretanto, pratica uma abordagem mais ampla, adquirindo participações minoritárias em uma ampla gama de empresas que oferecem diversos graus de alinhamento com seu carro-chefe, o WeChat, tendo como objetivo estabelecer relações que abrirão portas para suas tecnologias.3 As duas estratégias foram concebidas essencialmente para conquistar a classe média chinesa, cada vez mais ansiosa por produtos de alta qualidade que ofereçam confiabilidade, praticidade e personalidade. Armadas com mascotes fofos e estratégias de marketing sofisticadas, a rivalidade entre a Alibaba e a Tencent mudou o cenário do marketing digital na China. Embora cada empresa se diferencie da outra através de suas culturas internas, planejamento estratégico e identidades de marca divergentes, elas têm em comum o mercado da classe média chinesa, e esse interesse compartilhado fez a Alibaba e a Tencent mergulharem nas tradições, na cultura e nos comportamentos de gastos dos chineses. Costumes e tradições: o portal digital para a classe média chinesa   A revolucionária campanha de Hongbao, o Envelope Vermelho   Em 2014, o WeChat lançou a campanha do Envelope Vermelho, tornando-se rapidamente um forte exemplo de como as novas tecnologias podem ser incorporadas de forma harmônica à dinâmica humana. A iniciativa explorava a tradição chinesa secular de oferecer envelopes vermelhos contendo dinheiro à família e amigos em festas como Ano-Novo e outras datas comemorativas. A campanha aconteceu no momento certo, atingindo uma classe média chinesa que vivia uma fase de riqueza e poder aquisitivo sem precedentes, além de uma obsessão crescente por tecnologias e dispositivos digitais. A China, famosa por celebrar sua herança e tradições milenares, incorporou totalmente a transformação digital em sua cultura e consciência. Em resposta, a Alibaba lançou sua própria campanha do Envelope Vermelho que, assim como as campanhas do WeChat, era composta por dinheiro virtual que podia ser distribuído a pessoas ou grupos, facilitando as transações entre amigos e parentes em casa, bem como entre colegas no local de trabalho. A mudança da oferta de dinheiro em espécie para a moeda digital foi rápida e revolucionária. Hoje, as duas marcas usam tecnologias de ponta, como inteligência artificial, para gamificar pagamentos e costumes ligados a essa histórica tradição. Juntas, a Alibaba e a Tencent influenciaram para sempre o modo como as famílias e comunidades chinesas vivem o Hongbao: um ponto de inflexão cultural na esfera cibernética e no mundo real. A batalha pelo Dia do Solteiro   Enquanto a Alibaba e a Tencent competem pela classe média chinesa, outras tradições culturais além do Hongbao têm se tornado ótimas oportunidades para atrair clientes. O Dia do Solteiro, comemorado no dia 11 de novembro, é a data comemorativa de compras mais popular da China, celebrada pelos jovens chineses solteiros e por aqueles em relacionamentos sólidos. (A data 11/11 se parece com quatro pessoas solteiras.) O feriado, que começou em 1993, explodiu como o evento de compras on-line mais lucrativo do mundo, em grande parte graças à capacidade da Alibaba de tirar proveito da data, desde 2009. Em 2017, as vendas da Alibaba no Dia do Solteiro arrecadaram a cifra recorde de US$ 25,3 bilhões.4 Embora o Dia do Solteiro tenha sido amplamente ignorado pelas marcas de luxo que constroem sua imagem com base na exclusividade e na qualidade, as grifes de moda e os produtos de luxo passaram a adotar a data, vendendo mercadorias com desconto em suas minilojas do WeChat no dia 11 de novembro. O alcance do WeChat oferece a essas marcas sofisticadas uma plataforma eficiente para anunciar seus produtos e vender aos clientes.5 Embora o Dia do Solteiro ainda pertença à Alibaba, o WeChat certamente vai explorar maneiras de se destacar nas 24 horas mais lucrativas do mundo. As empresas Alibaba e Tencent competem por fortunas nos lucros futuros, mas os dois impérios sabem bem que o sucesso significa conquistar os corações e mentes da classe média chinesa. À medida que as classes médias de todo o mundo continuam crescendo e aumentando seu poder aquisitivo, a Alibaba e a Tencent mostram que o segredo para criar oportunidades inéditas de crescimento é compreender o poder das pessoas. O jogo começou. 1Babones, Salvatore. &quot;China's Middle Class Is Pulling Up the Ladder Behind Itself.&quot; Foreign Policy, 1 Feb. 2018, <a href="https://foreignpolicy.com/2018/02/01/chinas-middle-class-is-pulling-up-the-ladder-behind-itself/">https://foreignpolicy.com/2018/02/01/chinas-middle-class-is-pulling-up-the-ladder-behind-itself/ 2Hollander, Rayna. &quot;WeChat Has Hit 1 Billion Monthly Active Users.&quot; Business Insider, 6 Mar. 2018, <a href="https://www.businessinsider.com/wechat-has-hit-1-billion-monthly-active-users-2018-3">https://www.businessinsider.com/wechat-has-hit-1-billion-monthly-active-users-2018-3. 3Lashinsky, Adam. &quot;Alibaba v. Tencent: The Battle for Supremacy in China.&quot; <a href="https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/">https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/. 4Lashinsky, Adam. &quot;Alibaba v. Tencent: The Battle for Supremacy in China.&quot; <a href="https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/">https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/ 5Pan, Yiling. &quot;4 Takeaways for Luxury Brands from China's 2017 Singles Day Bonanza.&quot; Jing Daily, 14 Nov. 2017, https://jingdaily.com/4-takeaways-2017-singles-day-bonanza/

Lessons from Alibaba vs. Tencent: Engaging China's Middle Class
Carreira

Why Diversity, Inclusion and Engagement Are Critical to the Future of Work in Japan

Nos últimos anos, no Japão, o desenvolvimento das carreiras das mulheres, a reforma das práticas trabalhistas e a diversidade se tornaram populares. Somam-se a isso as aprovações do Ato da Mulher Ativa, em setembro de 2015, e da reforma das práticas trabalhistas, em junho de 2018. Nesse contexto, contribuíram para a promoção do avanço social das mulheres: a redução da força de trabalho devido à baixa taxa de natalidade e longevidade; a melhor conscientização com relação ao trabalho devido ao aumento na taxa de avanço do ensino universitário; o baixo crescimento econômico que levou ao declínio na renda dos homens; e o crescimento sólido da quantidade de empregadoras mulheres. Como resultado, tornou-se um sinal o fato de que o avanço social das mulheres era inibido pelos nascimentos e pelos cuidados com as crianças, e a chamada &quot;curva M&quot; tem melhorado recentemente. Além do mais, não ficou menor do que nos outros países. Entretanto, a &quot;curva M&quot; tem caído devido à disseminação do sistema de licença-maternidade e ao desenvolvimento de creches, entre outros fatores, possibilitando que as mulheres continuassem trabalhando. Isso se deve em grande parte ao aumento na contratação irregular de mulheres. As mulheres podem escolher empregos irregulares de baixa renda por motivos do tipo &quot;posso trabalhar no horário mais conveniente para mim&quot;, &quot;fica fácil conciliar com circunstâncias familiares como as tarefas domésticas, cuidar de crianças e amamentação&quot;. Além disso, no Japão, a porcentagem de mulheres em posições executivas e gerenciais ainda é baixa. A contratação de mulheres tem progredido gradualmente, mas suas obrigações profissionais têm ficado restritas a um papel de suporte, e atualmente existem muitos desafios em termos de formação de carreira. A partir de agora, é provável que o Japão enfrente uma escassez de trabalhadores sem precedentes, conjuntamente com o declínio da força de trabalho. Por isso, as empresas japonesas devem obter não apenas mulheres, como também empregados de todas as gerações e de várias nacionalidades, além de promover suas atividades nos meios de comunicação no longo prazo. Portanto, não apenas coexistem diversos empregados na empresa ou organização (= diversidade), como também cada um é respeitado como membro da organização e participa da tomada de decisão e de atividades organizacionais (= inclusão). Isso também aumenta a disposição para contribuir voluntariamente para demonstrar o seu poder (= melhoria no engajamento), e devemos aumentar a competitividade das organizações e empresas. Contudo, existem várias iniciativas para melhorar a inclusão e o engajamento e, uma vez que elas estão enredadas de uma maneira complexa, mesmo que sejam implementados esforços individuais, não é possível ver seus efeitos. A fim de conectar esses esforços para reconstruir a competitividade da empresa, precisamos verificar corretamente o propósito e a abordagem de três seguintes pontos de vista: ① construir relacionamentos de confiança, ② flexibilidade de tempo e local e ③ respeito à diversidade e à individualidade. ① Vale a pena construir relacionamentos de confiança no trabalho?   Dizer &quot;local de trabalho&quot; em vez de &quot;empresa&quot; tem um papel importante no aumento da inclusão e do engajamento de um indivíduo. No local de trabalho, cada empregado pode ser ele mesmo, ou seja, pode expressar livremente os seus pensamentos, e um senso de confiança de que será ouvido torna-se uma premissa fundamental para promover a inclusão. É um pouco como a &quot;Segurança psicológica&quot; ( segurança psicológica ), que é a chave para melhorar a produtividade descoberta pelo Google. Por exemplo, diversas maneiras de comunicação aberta e compartilhamento de informações ou esforços como a visualização da alocação de trabalho e funções no local de trabalho devem, no final das contas, ajudar a construir relacionamentos de confiança entre a organização e as pessoas. Construir um relacionamento também é de fundamental importância porque extrai a capacidade e a criatividade de cada empregado, e acredito que isso leva ao aumento da produtividade de toda a equipe. ② Você quer melhorar a flexibilidade do tempo e do local de trabalho?   No Japão, tradicionalmente o funcionamento das organizações tem se fundamentado em confiar em empregados que podem aceitar &quot;3 não-limitações&quot; (não limitar o conteúdo laboral, o local de trabalho e o horário de expediente). Entretanto, nos últimos anos, com o aumento das empregadas que trabalham e amamentam ou usam creches, dos lares onde os dois cônjuges trabalham e dos empregados com problemas de saúde e problemas mentais, a quantidade de empregados que podem aceitar essas &quot;3 não-limitações&quot; vem diminuindo. Quando os superiores falam em aprovar e promover longas jornadas de trabalho, os empregados que não podem assumi-las devido a várias circunstâncias sentem que &quot;não sou 100% aprovado neste local de trabalho&quot;, evitando que demonstrem sua capacidade e criatividade. Além disso, quando as informações são compartilhadas apenas com as pessoas que estão no local de trabalho, os empregados que trabalham em casa ou remotamente sentem-se alienados. A flexibilidade de quando e onde um indivíduo trabalha tem aumentado e, consequentemente, a promoção de melhorias no ambiente e no processo de trabalho para aumentar o senso de participação dos empregados afetados por diversas circunstâncias pode transformar as organizações em lugares onde é fácil para qualquer pessoa trabalhar. ③ Você adotou um ponto de vista que respeita a diversidade e a individualidade?   Ainda na estrutura do sistema de gestão de pessoal, nos últimos anos, temos redefinido diversas necessidades dos empregados com uma perspectiva ampla, aumentando o esforço para dar um apoio de forma ativa ao desenvolvimento da carreira e da capacidade, ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal e à saúde de cada indivíduo. · Por exemplo, a partir de meados de 2010, em algumas empresas ocidentais, foi introduzida a chamada &quot;não classificação&quot;. Em vez de conectar os resultados da avaliação ao tratamento, use a avaliação para oferecer feedback, promover desenvolvimento e crescimento e enfatizar a individualidade dos empregados. No Japão, a ideia de conectar os resultados da avaliação ao tratamento ainda é forte, não foram muitas as empresas que introduziram isso. Entretanto, no funcionamento do sistema de avaliação existente, a capacidade de oferecer feedbacks rápidos é benéfica para o crescimento e o desenvolvimento da carreira individual do empregado. · Além disso, em termos de compensação, em lugar de entender as recompensas em termos monetários, compreenda-as em diversos formatos (= premiação total, ou valor total). Entenda &quot;Recompensa&quot; incluindo a comunicação da importância de trabalhar na empresa, oferecendo oportunidades de desenvolvimento de carreira e de capacidades, entre outros aspectos, e incentivando a demonstração de criatividade e capacidade dos empregados, ou visando ao aumento do engajamento. Ao lidar com iniciativas para aumentar a inclusão e o engajamento, no ponto de vista acima (itens 1 a 3), juntamente com a verificação do propósito e da abordagem, é também extremamente importante justificar com fatos objetivos e dados sobre quais são os temas da organização atual, quais deveriam ser, quais áreas deveriam ser priorizadas. Do mesmo modo, em uma equipe com vários membros, aceite as ideias livres e a disposição dos indivíduos para contribuir, é necessária uma gestão avançada para os futuros líderes a fim de criar inovação e ao mesmo tempo conduzir à lucratividade. Para o sucesso dos esforços de inclusão e engajamento, passe do líder do tipo &quot;gestão e supervisão&quot; ao líder do tipo &quot;apoio e integração&quot;, ou seja, introduzir a existência de uma liderança inclusiva também é essencial. Em um futuro de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, construir um relacionamento de confiança com colegas simpáticos à visão da empresa e trabalhar em uma organização que possa sustentar um ambiente de trabalho flexível e que respeite a diversidade e a individualidade, isso é a maior rede de segurança para os indivíduos. Ademais, somente nesse tipo de organização os indivíduos trabalharão por vontade própria e com uma grande disposição para contribuir. Com empregados tão altamente engajados, uma empresa será uma organização forte, dotada de competitividade e resiliência.

Why Diversity, Inclusion and Engagement Are Critical to the Future of Work in Japan