A cidade viva. A cidade conectada. A cidade inteligente. A cidade ágil. A cidade orientada por dados. A cidade integrada. A cidade movida a blockchain. A cidade sustentável. A cidade pronta para o futuro. Não existe falta de visão, inspiração e talento quando se trata das cidades de hoje em dia. Ainda assim, elas devem atrair investimento estrangeiro direto (juntamente com empresas bem cotadas na bolsa de valores, empresas start-ups e grandes talentos) e ter acesso à melhor tecnologia possível para gerar crescimento. Mas o crescimento do PIB mundial não virá das mesmas fontes de sempre. Ele seguirá o destino das futuras cidades inteligentes com maior competitividade, muitas das quais são áreas urbanas esquecidas, com oportunidades para ultrapassar megacidades estabelecidas que já foram, no passado, verdadeiros lares dos funcionários e executivos de maior sucesso mundial. Com o investimento em tecnologias de informação e comunicação que aprimoram a qualidade e o desempenho dos serviços urbanos, tais como energia e mobilidade, essas cidades inteligentes estão competindo pelos trabalhadores altamente qualificados, que sustentarão suas organizações e garantirão o crescimento. As questões encaradas por empregadores e talentos   Na hora de decidir onde trabalhar, morar e criar sua família, esses funcionários priorizam os fatores humanos e sociais citados no recente estudo da Mercer, People First: Driving Growth in Emerging Megacities. Os funcionários tinham que classificar em ordem de importância os 20 fatores de tomada de decisão levando em consideração quatro pilares cruciais: humano, saúde, dinheiro e trabalho. Na hora de decidir em qual cidade morar e trabalhar, os entrevistados classificaram os fatores humanos, como satisfação com a vida em geral, segurança, respeito ambiental e proximidade de amigos e família, como os mais importantes. O estudo também analisa o modo como algumas das cidades mundiais de mais rápido crescimento, desde Kolkata, na Índia, a Lagos, na Nigéria, se desenvolvem economicamente, atraem pessoas, permitem que novos habitantes tenham sucesso e oferecem a seus cidadãos uma oportunidade para uma vida melhor. A partir desses insights, os líderes municipais e legisladores de todo o mundo podem aprender lições valiosas não só sobre o que é necessário para manter como também para promover o desenvolvimento. De fato, em um mundo cada vez mais urbanizado, onde há escassez de talentos altamente qualificados, os empregadores e as cidades estão fazendo importantes perguntas existenciais: ·  O que faz os profissionais se mudarem e ficarem em uma cidade específica? ·  Como os empregadores e as cidades podem reter funcionários talentosos com o alto nível de qualificação exigido pelas empresas start-ups emergentes, pelas futuras gigantes e por marcas globais nos locais promissores? ·  O que, exatamente, os funcionários produtivos querem do empregador e de sua cidade? As respostas podem estar no modo bem-sucedido como as megacidades emergentes mundiais priorizam sua transformação, de uma ideia urbana secundária a um membro de potência mundial. Sendo assim, é importante analisar a comparação de uma amostragem de cidades que mostram alto potencial para ter sucesso e mantê-lo no longo prazo. O que elas têm em comum é o compromisso com a superioridade regional de oportunidade e recursos, de se estabelecerem, à sua maneira, como versões do Vale do Silício, onde os futuros talentos de maior qualificação podem prosperar, construindo vidas com propósito em meio à evolução da inteligência artificial e da tecnologia avançada. De "Cyberbad" a outras candidatas   Um exemplo clássico de megacidade emergente é Hyderabad, capital de Telegana, estado ao sul da Índia. Com oito milhões de habitantes, Hyderabad é a sexta aglomeração urbana mais populosa da Índia, conhecida popularmente como Cyberbad — o "Vale do Silício da Índia" — devido à sua crescente reputação como centro mundial de tecnologia da informação. (As megacidades são definidas como as que possuem 10 milhões de habitantes ou mais; as cidades abordadas neste artigo ou atingiram esta marca ou devem atingir.) Juntamente com a TI, no entanto, Hyderabad está vivenciando o desenvolvimento no setor automotivo e farmacêutico, bem como na sua base agrícola tradicional. Com alto investimento em infraestrutura digital e de propriedade, a cidade está se atualizando para receber empresas de TI, principalmente com o desenvolvimento de sua cidade HITEC, local com instalações de tecnologia de ponta de gigantes americanas de TI. O varejo também teve sucesso, com lojas de marcas nacionais e internacionais abrindo na cidade. Em comparação, a cidade de Chennai, um pouco maior (com 9 milhões de habitantes em 2017 e PIB de US$ 59 bilhões em 2014), é conhecida como a "Detroit da Índia" e lidera o setor automotivo do país; porém, o aumento nos serviços de software, turismo médico, serviços financeiros e fabricação de hardware (juntamente com produtos petroquímicos e têxteis) também contribui para sua amplitude econômica. Ela também é uma importante exportadora de serviços de terceirização de processos comerciais e de TI. Em uma escala econômica absoluta, as megacidades emergentes da China são impressionantes. Com um PIB de US$ 234 bilhões em 2014 e 14 milhões de habitantes em 2017, Chengdu ocupa o primeiro lugar em área metropolitana no oeste da China e prospera com setores emergentes, em particular no setor de preservação de energia e proteção ambiental, que a torna um destino atraente para profissionais qualificados. De fato, a ênfase em setores de "nova energia" (em materiais, automóveis elétricos e híbridos e TI) está impulsionando Chengdu. Enquanto isso, a segunda maior cidade ao leste da China, Nanquim (com PIB de US$ 203 bilhões em 2014 e sete milhões de habitantes em 2017), é dominada pelos setores de serviços, liderados por serviços financeiros, cultura e turismo. TI, proteção ambiental, nova energia e redes de energia inteligentes têm se tornado pilares adicionais de Nanquim, com um grande número de empresas multinacionais estabelecendo centros de pesquisa ali. O índice de desemprego de Nanquim tem ficado abaixo da média nacional do país por vários anos. Do Quênia a Jalisco   Enquanto a China e a Índia podem dominar a escala de economias emergentes, outras regiões geográficas se destacam no mapa das megacidades emergentes. Nairóbi não só é a capital e maior cidade do Quênia, como também está a caminho de um crescimento populacional de quatro milhões em 2017 para 10 milhões até 2030. Com mais de 100 organizações internacionais, entre elas o Programa Ambiental das Nações Unidas e o Banco Mundial, além de sede regional de grandes corporações de fabricação e TI, Nairóbi compartilha sua superioridade agrícola com um pé na economia de hoje e de amanhã. Da mesma forma, Guadalajara (com PIB de US$ 81 bilhões em 2014 e cinco milhões de habitantes em 2017) é maior do que a capital e a maior cidade do estado de Jalisco, no México. É conhecida como o "Vale do Silício Mexicano", segundo o Financial Times, e é considerada a cidade com maior potencial de atração de investimentos no México. É tipo um centro social/cultural, com um Festival de Cinema e uma Feira do Livro internacionais, que complementam o desenvolvimento do setor de alta tecnologia, de fabricação de eletrônicos e produtos químicos, tornando-a um ímã hemisférico que atrai talentos. Cada uma dessas cidades comprova o caso de talentos à sua própria maneira, criando um ambiente de funcionários altamente qualificados que têm sucesso em várias dimensões. Isso requer colocar as pessoas em primeiro lugar e concentrar-se no que mais importa para elas. O estudo da Mercer sobre Megacidades Emergentes mostra que os empregadores geralmente se equivocam sobre o que motiva as pessoas a se mudarem para uma cidade e permanecerem lá: os fatores humanos e sociais são mais importantes do que o dinheiro e o trabalho. Nas cidades emergentes, o modelo de Vale do Silício pode ser uma forte estratégia de inspiração, mas, em cada caso, a cidade deve se comprovar como um local para viver, hoje e no futuro. Publicado originalmente em BRINK News.

David Anderson | 22 ago 2019
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Vivemos em um período de mudança transformadora. É difícil falar sobre qualquer aspecto do negócio atualmente sem tocar no que significa o "futuro do trabalho" e quais são suas implicações na vida das pessoas, empresas e sociedades. Parte do motivo disso é que estamos todos cada vez mais conscientes dos avanços tecnológicos, das mudanças nas políticas governamentais e nas expectativas dos funcionários que estão remodelando o que conhecemos como trabalho. À medida que a inteligência artificial (IA) e a automação entram na vida cotidiana, são grandes as oportunidades de reinventar o modo como as pessoas vão trabalhar e viver. O que isso significa para a experiência dos funcionários nessa era da disrupção? Como uma organização cria um programa de experiência de funcionários relevante neste mundo moderno? O papel do RH: conectividade na era humana   Segundo o relatório 2019 Global Talent Trends da Mercer, cerca de 73% dos executivos preveem uma grande revolução em seus setores nos próximos três anos — contra 26% em 2018. Juntamente com a mudança constante que a disrupção traz está o surgimento de vários riscos de capital humano, como a queda na confiança dos funcionários e uma maior redução do efetivo. As organizações estão percebendo que a transformação centrada em pessoas é o segredo para transformar as ondas de choque da disrupção em faíscas de brilho. Isso significa uma necessidade de o RH comandar as tarefas na hora dos esboços, porém somente dois em cada cinco líderes de RH participam da etapa de geração de ideias de importantes projetos de mudança atualmente. Para garantir que a política humana permaneça no coração da mudança, o RH precisa de uma posição permanente no processo de criação, em vez de ser sempre um convidado atrasado. Uma contribuição essencial a ser feita pela função do RH é ajudar a criar e fornecer excelentes experiências de funcionário. Compreensão da experiência do funcionário   Como você detecta os momentos que importam no ciclo de vida do funcionário? Desde a integração até ter um novo gerente ou receber uma promoção, as experiências fundamentais ajudam a moldar a conexão do funcionário com a organização. Cada funcionário é diferente, com diversas necessidades e talentos — e, ao longo da carreira, as pessoas são expostas a diferentes eventos e experiências. Algumas experiências melhoram sua conexão com a organização, outras não ajudam e outras a questionam. Isso significa diversificar os níveis de desempenho dos funcionários e dos negócios. Uma equipe de RH mais digital, juntamente com dados e análises que as novas ferramentas podem trazer, pode ajudar os líderes a compreender essas experiências em um nível mais aprofundado. Embora ainda seja comum para as organizações realizarem pesquisas pontuais sobre o comportamento do funcionário uma vez ao ano, várias estão agora tentando aumentar a estratégia de escutar o funcionário com pesquisas menores e mais rápidas para oferecer um insight mais aprofundado. Usando uma plataforma de experiência do funcionário, as equipes de RH podem agora realizar pesquisas sob demanda e quando necessário, e os funcionários podem dar feedback quando for mais relevante, com ações alinhadas a necessidades específicas e ao tempo certo. Plataformas como a Allegro Pulsing Tech, da Mercer, permitem que as equipes de RH adotem uma abordagem de escuta ativa para compreender as experiências com o passar do tempo. Isso gera melhores insights em vários pontos de contato, oferecendo ao RH a oportunidade de projetar experiências mais envolventes no ciclo de vida do funcionário. Isso desencadeia uma cultura em que os funcionários se sentem ouvidos e recebem apoio e incentivo para fazer o seu melhor trabalho todos os dias. Cada vez mais as organizações reconhecem que a experiência do funcionário é tão importante quanto a experiência do cliente. Pesquisas mostram que as empresas líderes em experiência do cliente geralmente chegam nesse patamar por meio de culturas excepcionais e pessoas engajadas. A importância de investir na experiência do funcionário não pode ser ignorada. Como criar um programa de experiência do funcionário do século 21   Possibilitar o sucesso dos funcionários requer um novo projeto intencional de experiências fundamentais do funcionário, usando novas tecnologias e IA para tornar o trabalho mais inclusivo, personalizado e focado. Para isso, as organizações precisam de um programa que escute os funcionários e que utilize diversas metodologias a fim de gerar insights mais aprofundados para os vários envolvidos, inclusive os próprios funcionários. Esse novo tipo de pesquisa organizacional adota uma abordagem evolutiva para medição e utiliza novas tecnologias para apoiar análises mais integradas e mais experimentação na organização para gerar verdadeiro aprendizado. A meta é que todos tenham uma compreensão mais ampla, aprofundada e de modo ideal para gerar uma experiência de funcionário mais atraente, equipes mais eficientes e uma organização com melhor desempenho. Nesta era de disrupção, à medida que o ritmo de mudança acelera, as pessoas precisam de apoio para encontrar novas maneiras de se adaptar e de contribuir. Sem ajuda, as pessoas, organizações e sociedades não conseguirão prosperar. À medida que mais tarefas se tornam automatizadas, o RH — guardião da experiência do funcionário — ocupa o melhor lugar para liderar essa reinvenção.

Lewis Garrad | 11 jul 2019
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A aquisição de talentos é um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações, de acordo com o relatório anual Mercer-Mettl State of Talent Acquisition 2019. Com inovações tecnológicas varrendo o mercado e a ênfase cada vez maior na avaliação de habilidades, a análise de talentos é nada menos que uma maratona para agarrar talentos de alto potencial antes dos concorrentes. Além disso, à medida que o processo de contratação continua a evoluir dos anúncios em jornais para o recrutamento social, a próxima onda do setor é o recrutamento automatizado. As organizações começaram a se afastar dos processos manuais de contratação para os movidos a tecnologia. Veja três maneiras como a tecnologia está melhorando a área de talentos. 1. A tecnologia pode promover os valores da marca do empregador   Para atrair e reter talento de alta qualidade a partir de 2019, construir uma marca de empregador forte deve ser uma prioridade de todo empregador. Com mais organizações lutando para criar locais de trabalho melhores e para gastar mais para incentivar o engajamento dos empregados, a sua marca deve criar uma avaliação positiva no mercado. Um dos principais relatórios do LinkedIn também sugere que 75% dos candidatos avaliam a marca do empregador antes de ingressar em uma organização.1 Uma marca de empregador positiva pode ajudar você a atrair talento de qualidade, retê-lo e atender diversas requisições no piloto automático por meio de indicações. Esse é o poder da marca do empregador. Como a tecnologia pode fazer a diferença aqui? Ferramentas, aplicativos e soluções de última geração podem fazer uma diferença enorme. Seja um site de carreiras inteligente, presença robusta em mídias sociais ou um sistema de gestão de relacionamentos com candidatos, a tecnologia pode ajudar as organizações a elaborar uma estratégia de branding mais refinada e colher todos os benefícios resultantes. 2. A tecnologia pode melhorar a experiência do candidato   Quando os candidatos têm várias ofertas de emprego para escolher, você tem que apresentar uma razão muito boa para que eles venham para a sua organização, que deve ser diferente de um contracheque gordo. Proporcionar uma experiência gratificante ao candidato pode fazer isso. O processo de recrutamento é classificado, de forma geral, em três estágios: Aquisição, Triagem & Seleção e Integração. O seu trabalho é oferecer uma experiência consistente e descomplicada em cada um desses estágios, para que o candidato pense: "Esta organização tem um processo de recrutamento bem estruturado. Deve ser um bom lugar para trabalhar." E você está pronto! Por outro lado, se houver obstáculos em algum desses estágios ou se os candidatos tiverem a impressão de que o seu processo de recrutamento é bagunçado, eles podem procurar um lugar mais compatível com eles lá fora. Graças à tecnologia de recrutamento, existem diversas opções que você pode escolher para proporcionar uma excelente experiência ao candidato. 3. A tecnologia pode melhor a qualidade do banco de talentos   Antigamente, as empresas não tinham nenhum procedimento padronizado para a avaliação e o recrutamento. Basicamente, recorriam a anúncios em jornais, visitantes sem hora marcada, entrevistas presenciais desestruturadas e até testes com papel e caneta para preencher vagas. Entretanto, com o tempo, elas perceberam que esses métodos tinham inconvenientes. Os métodos tradicionais de recrutamento eram longos, complexos e tendenciosos. Eles deixavam de avaliar as habilidades interpessoais dos candidatos e não compreendiam suas fraquezas, já que o RH não tinha nenhum dado ou modelo concreto no qual basear seus questionários de triagem. Isso acabava aumentando as desistências e os níveis iniciais de desgaste com os candidatos, deixando os empregadores com um dilema. Esse processo desestruturado deu lugar a avaliações online que agora ajudam a reduzir a lista dos candidatos ideais para uma vaga de emprego, com base nas habilidades que eles possuem. Além disso, esses testes pré-triagem também previam o desempenho profissional e a probabilidade de retenção do novo contratado. Com talentos de qualidade geralmente disponíveis no mercado por 10 dias, em média, as empresas cada vez mais tornam o seu processo de aquisição de talentos mais prático, rápido e interessante para atrair candidatos talentosos. Além disso, de acordo com o relatório Mercer-Mettl, 53% das organizações usam entrevistas baseadas em competência e 40% das organizações usam entrevistas em vídeo para contratar grandes talentos. Os métodos de recrutamento dos novos tempos não apenas aumentam o engajamento dos candidatos, como também melhoram a qualidade das contratações. Em 2017, o uso de avaliações no setor de serviços em tecnologia de informação aumentou em 132%, enquanto o setor de serviços bancários, financeiros e seguros experimentou um aumento de 217% no uso de avaliações. A adoção da tecnologia para contratações indica a efetividade dos métodos dos novos tempos. A ferramenta coleta informações de candidatos e compila as respostas para gerar um relatório final que destaca os pontos positivos, os negativos e as áreas nas quais precisam melhorar. No final das contas, os resultados com base em dados impulsionam o valor da marca do empregador, melhoram a experiência do candidato, aprimoram a qualidade da base de talentos e ajudam a executar contratações em massa e também em nichos de maneira homogênea. 1"The Ultimate List of Employer Brand Statistics," LinkedIn Talent Solutions,https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf.

Siddhartha Gupta | 13 jun 2019
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A explosão no crescimento da população gera um repositório maior de talentos e, junto com ele, maior pressão sobre os municípios, empresas domésticas e multinacionais para acomodar esse influxo. De que modo as organizações podem aproveitar os benefícios da rápida urbanização e garantir que as necessidades de força de trabalho estejam sendo atendidas? Além disso, qual é a melhor estratégia de entrada no mercado? Atualmente, cinco em cada dez pessoas vivem em centros urbanos na Ásia, o que representa 54% da população urbana mundial1. Nas próximas duas décadas, espera-se que mais um bilhão de pessoas se mude para centros urbanos asiáticos; isso significa um milhão de pessoas chegando toda semana. Em breve, o continente abrigará 60% das megacidades mundiais. Na Índia, essa tendência é ainda mais acelerada, com mais de 200 milhões de pessoas migrando em busca de uma qualidade de vida maior e melhores perspectivas financeiras. Os centros urbanos da Índia terão crescimento exponencial nos próximos anos e a maior parte do PIB do país deverá vir das cidades. E, com o ritmo de crescimento das cidades indianas, o país logo será sede de novas megacidades e centenas de cidades. Em uma viagem à Índia, fica evidente o amplo crescimento do país, bem como seu dinamismo e vitalidade, estimulante e impressionante ao mesmo tempo. A festa de cores, sons, sabores e cheiros (desde os mercados ao ar livre e vendedores de rua ao agito dos saguões de hotel e salas de reunião) invade os sentidos. E no coração de tudo isso está o povo. O crescimento rápido, no entanto, cria desafios enormes às cidades (tanto para as antigas quanto para as novas), às cidades altamente conectadas (ou "inteligentes") e às empresas "startups", locais e multinacionais. Para compreender melhor os obstáculos e as oportunidades, a Mercer realizou um amplo estudo, People First: Driving Growth in Emerging Megacities, que oferece uma análise da vida e trabalho nas cidades em crescimento emergente. O estudo coletou perspectivas de funcionários e trabalhadores em 15 cidades do mundo todo, sendo quatro delas cidades em rápido crescimento na Índia: Ahmedabad, Chennai, Hyderabad e Kolkata. Os resultados oferecem insights práticos para os possíveis beneficiários da urbanização da Índia. A seguir estão nossos três resultados e orientações principais. 1. Saber o que as pessoas mais valorizam   O estudo explora a expectativa dos habitantes de cidades e de que modo elas estão atendendo ao que eles consideram mais importante. Em nível mundial, houve uma lacuna de 30 pontos entre a expectativa de qualidade de vida dos trabalhadores e a maneira como a cidade está satisfazendo essas necessidades. Em todo o mundo, os três fatores principais que afetam o modo como as pessoas sentem a cidade em que moram e trabalham são: segurança e ausência de violência (primeiro), acesso à moradia (segundo) e transporte, trânsito e mobilidade (terceiro). Os resultados da Índia são muito semelhantes; entretanto, existem algumas diferenças regionais. Os habitantes de Kolkata sentem a falta de oportunidades de carreira suficientes (lacuna de 25 pontos). Os habitantes de Ahmedabad e Chennai, enquanto isso, querem que suas cidades apresentem melhores resultados na gestão da qualidade/poluição do ar e da água (lacuna de 14 e 19 pontos, respectivamente); e os salários/benefícios apareceram como o principal desafio em Hyderabad (lacuna de 10 pontos). Para garantir que as cidades possam atender melhor às necessidades dos habitantes de centros urbanos com superpopulação e restrição de recursos, os governos e as empresas devem se unir em um esforço conjunto. O estudo revelou que os trabalhadores não esperam que nenhum grupo seja responsável por resolver os problemas sistêmicos de uma cidade em grande escala. Pelo contrário, eles querem uma colaboração eficaz entre a cidade ou governo local (77%) juntamente com o suporte do governo nacional ou federal (62%) e grandes empresas (53%). Nenhuma entidade pode resolver as necessidades de infraestrutura, talentos ou pessoas de uma cidade em rápido crescimento. Isso pode e deve ser feito por meio de colaboração, interesses em comum e união de esforços. 2. Preparar para o futuro do trabalho   As cidades são geralmente a base de teste das tecnologias de automatização emergentes, e o local de trabalho é normalmente uma das primeiras áreas a sentir o benefício de seus efeitos. Na Índia, a "conectividade" é um modo de vida (mais do que em outras economias globais) e as plataformas digitais são amplamente usadas. Segundo estimativas, mais de 40% das compras sofrerão alta influência digital até 2030.2 A Índia é um dos líderes mundiais na criação de uma estratégia nacional de inteligência artificial; ela está na vanguarda da adoção da tecnologia blockchain e é pioneira no uso de drones. Nossa pesquisa detectou que tanto os funcionários (45%) quanto os empregadores (52%) acreditam que o trabalho será mais eficaz com a automatização e a inteligência artificial. Em nível mundial, 62% dos trabalhadores preveem que a inteligência artificial substituirá pelo menos metade de suas tarefas nos próximos cinco a dez anos. Na Índia, a automatização deve ter um papel maior: 61% dos empregadores e 8% dos funcionários preveem que a tecnologia assumirá mais de 50% da sua função. Como consequência, somente uma em cada cinco pessoas acredita que não perderá o emprego nos próximos cinco anos, o que significa um chamado para que as organizações se preparem para o futuro do trabalho e para as habilidades e funcionários que o futuro exigirá. Há um caminho pela frente. Nosso estudo revela que, atualmente, somente 30% da força de trabalho da Índia nas cidades do futuro possui acordos flexíveis de trabalho. À medida que a tecnologia continua multiplicando os recursos humanos em um ritmo cada vez mais rápido, as empresas não só precisarão planejar onde o trabalho será feito, mas também como será feito. Elas precisarão explorar fontes alternativas de talentos e novas habilidades, além de atribuir importância ainda maior a qualidades claramente humanas para obter um diferencial competitivo contínuo como, por exemplo, solução de problemas complexos, criatividade, atendimento superior ao cliente, colaboração intercultural, juízo e empatia. Na verdade, as empresas serão favorecidas ao colocar as pessoas no centro da tecnologia, e não o inverso. 3. Seja indiano, compre produtos indianos, seja parceiro da Índia   Conforme as empresas internacionais buscam dimensionar suas operações e expandir globalmente, elas seriam negligentes se ignorassem a Índia. Até 2025, o número de lares indianos triplicará em tamanho, sendo 80% deles compostos por famílias de classe média. E, com a classe média crescente, surge a demanda por uma melhor qualidade de vida, das necessidades básicas ao luxo e todas as formas de serviços, desde melhores níveis de moradia, educação e saúde a transporte e segurança mais robustos. À medida que as empresas mundiais bem cotadas na bolsa de valores expandem para a Índia, elas precisarão elaborar estratégias bem fundamentadas e relevantes. Para algumas, o melhor modo de entrada pode ser estabelecendo uma parceria com empresas locais com profundo conhecimento e experiência em como lidar com as normas culturais, com o ambiente regulamentar e com as práticas de negócios. A expansão também significa uma mudança de mentalidade, que antes considerava a Índia como uma rota para o trabalho barato, para uma fonte valiosa de pessoas talentosas e educadas com poder aquisitivo cada vez maior. Resumindo, significará deixar para trás modos tradicionais de trabalho e adotar parcerias locais, práticas e liderança. Ser paciente e constante na busca por crescimento sustentável agregará valor a longo prazo. Por fim, é importante que todos tenham em mente que antes que muitos de nós nos aposentemos, a Índia ultrapassará a economia americana e é provável que se torne o segundo maior mercado mundial.3 O crescimento, assim como o tempo, não espera. Se realizado corretamente, existe potencial de crescimento nos lucros com a rápida expansão urbana da Índia. Sendo crítico, para que todos se beneficiem, é preciso colocar as pessoas em primeiro lugar. Para obter mais insights e conselhos práticos sobre como as empresas e municípios podem acelerar suas estratégias de pessoal e obter ganhos comerciais, faça download de People First: Driving Growth in Emerging Megacities. Fontes: 1U.N. Economic and Social Council, "Urbanization and sustainable development in Asia and the Pacific: linkages and policy implications," March 7, 2017, https://www.unescap.org/commission/73/document/E73_16E.pdf. 2Ojha, Nikhil and Zara, Ingilizian, "How India Will Consume in 2030: 10 Mega Trends," World Economic Forum, January 7, 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/01/10-mega-trends-for-india-in-2030-the-future-of-consumption-in-one-of-the-fastest-growing-consumer-markets. 3Wang, Brian, "World GDP Forecasts for 2030," Next Big Future, January 14, 2019, https://www.nextbigfuture.com/2019/01/world-gdp-forecasts-for-2030.html.

Pearly Siffel | 30 mai 2019
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Não há dúvida de que as empresas familiares são notórias no Conselho de Cooperação do Golfo (GCC) em vários setores. De empresas pequenas a renomadas corporações multinacionais, as empresas de propriedade e administração familiar são a base do país moderno. Muitas dessas empresas já existem há cinco décadas e ainda estão em operação atualmente. À medida que as pessoas da primeira geração começam a se retirar, temos visto a segunda e terceira gerações assumirem o controle. Estima-se que, no Oriente Médio, aproximadamente US$ 1 trilhão em ativos será transferido para a geração seguinte de empresas de propriedade familiar na próxima década.1 A transição da primeira para a segunda geração e, cada vez mais, da segunda para a terceira geração, terá implicações tremendas na sustentabilidade e no crescimento dessas empresas. Como resultado, a herança e o planejamento de sucessão estão se tornando uma preocupação cada vez maior no GCC já que muitas empresas se encontram na posição de passar o bastão para a próxima geração. Embora os líderes atuais prefiram manter os negócios em família, existem vários desafios que podem surgir se não tiver sido feita a preparação correta antes da transição. Essa falta de preparação é comum, já que é fácil para os líderes ficarem tão envolvidos na correria do dia a dia da empresa que perdem de vista as prioridades mais estratégicas de prazo mais longo. A penalidade por falhar em lidar com as mudanças de liderança ou propriedade podem ser significativas. A ausência de um plano de sucessão claro e estratégico pode causar rupturas, conflitos e incerteza no negócio, tornando-o vulnerável a uma aquisição ou tomada de controle. A sobrevivência de um negócio no longo prazo e a preservação da riqueza acumulada dependerão, provavelmente, de avançar nessas mudanças com a herança e o planejamento da sucessão. Tenha uma sólida estratégia de talentos internos   O planejamento pode ter vários benefícios. A prioridade é garantir a continuidade da liderança, que é um fator importante para manter os funcionários engajados e garantir a retenção. Ele também proporciona tempo para contratar candidatos internos para posições importante, evitando, assim, o custo com buscas externas. Os candidatos internos conhecem melhor a organização e tendem a ter mais chances de sucesso do que as contratações externas. Além disso, a promoção interna ajuda a reter bons profissionais, pois eles veem as oportunidades de crescimento e ficam para alcançá-las. Uma sólida estratégia de talentos também pode preencher rapidamente as posições de liderança, não só evitando o possível custo de cargos não preenchidos e erros devido à ausência de liderança, mas ajudando a impedir consequências jurídicas resultantes de possíveis passos equivocados. Avalie sua estrutura operacional e execute o plano em fases   Geralmente os líderes olham a atual estrutura de subordinação e o organograma para avaliar quem poderá ser o próximo líder. No entanto, também é importante pensar na estrutura operacional da organização e em como ela pode mudar com o tempo. Os líderes devem considerar o modo como as atividades funcionais evoluirão à medida que o negócio crescer, observando ao mesmo tempo a experiência dos acionistas durante essa mudança significativa. Esses fatores precisam ser analisados antes de selecionar as pessoas que assumirão a função. Como parte desse processo, é fundamental que o planejamento da sucessão seja feito em fases. Primeiramente, é importante identificar as funções cruciais ao negócio e o grupo de sucessores que mais se enquadram nos requisitos da organização. Garantir as avaliações certas para determinar os níveis de prontidão pode solidificar a próxima geração de liderança empresarial. Vários métodos de avaliação são indicados, entre eles observar as medidas históricas de desempenho, testes 360° de comportamento de liderança e medidas preditivas de potencial. Envolva a liderança executiva   Por último, é essencial o envolvimento da liderança executiva no processo do planejamento de sucessão. Os principais líderes da organização devem estar todos participando do plano para trazer a próxima geração e se reunir com frequência para discutir problemas no gerenciamento estratégico de talentos. Os resultados finais de um plano de sucessão empresarial dependem da adesão e do compromisso da organização com ele. Ele requer um alto nível de envolvimento e trabalho contínuo para manter a sucessão avançando com o passar do tempo apesar das interrupções inevitáveis das necessidades operacionais e mudanças inesperadas. Para saber mais sobre o planejamento da sucessão das empresas familiares, acesse aqui. Fontes: 1Augustine, Babu, "Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability" Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

Mustafa Faizani | 30 mai 2019
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Imagine que você foi encarregado de criar uma cidade totalmente nova a partir do zero. Um rio largo e sinuoso corta um planalto de terra árabe, e você é responsável pelo que vai acontecer. O que você faz primeiro? Desenha uma grade de ruas? Instala os serviços de emergência? Reserva terrenos para preservação e desenvolvimento? Pense bem, porque a sua próxima decisão pode determinar o destino dos habitantes da sua cidade pelas próximas gerações. Essencialmente, esta é a mesma decisão que os líderes locais da megacidades emergentes em todo o mundo enfrentam atualmente. Eles podem não estar começando do zero, mas as megacidades do futuro estão diante de um potencial para o crescimento dinâmico e a expansão semelhantes ao das cidades de crescimento rápido do passado. Qual deve ser a prioridade número um desses líderes ao se concentrarem nos desenvolvimentos futuros? As pessoas. De acordo com um relatório recente da Mercer intitulado "People First: Driving Growth in Emerging Megacities," devemos priorizar os seres humanos (e não os robôs) para obter vantagens competitivas. Devemos projetar a tecnologia com o foco nos seres humanos. Citando Pearly Siffel, Líder Internacional de Estratégia e Expansão Geográfica da Mercer: "No futuro, o trabalho envolverá não só o uso da tecnologia, mas também a interação com a tecnologia." 1. A tecnologia é descartável, as pessoas não   A desgastada máxima de que a IA transformará o futuro é mais verdadeira hoje do que nunca, mas desvirtua a maneira como o futuro será transformado. O que pode começar como uma corrida para adotar e alavancar a IA no local de trabalho acabará inevitavelmente em uma saturação de tecnologia: assim que uma empresa libera o potencial pleno da automação, é uma questão de tempo até que seus concorrentes repliquem o modelo. Quem ganha em um mundo onde a IA está presente em todos os escritórios? As organizações com os melhores talentos. As demandas dos consumidores e da força de trabalho inevitavelmente se adaptarão a um futuro movido a IA, e o verdadeiro diferencial será a conexão entre habilidades humanas e tecnologia. Um relatório recente do Fórum Econômico Mundial resume as 10 habilidades de que os seres humanos precisam para criar valor em um mundo cada vez mais automatizado, e é um grande lembrete de que o foco deve permanecer nas pessoas se quisermos construir alguma coisa que funcione no futuro do trabalho.1 Tamara McCleary, fundadora e CEO da Thulium, resumiu bem esta questão em uma conversa recente que tivemos: "Se estivermos distraídos com todo o glamour da promessa de um futuro sem atritos com a IA, certamente erraremos o alvo. Embora a tecnologia possa ser um acelerador econômico no futuro do trabalho, as pessoas ainda são os fatores principais para a produtividade sustentada." 2. Quando a IA estiver por toda parte, as pessoas ainda estarão em algum lugar   Todos conhecem as distopias futuristas apresentadas na literatura e nos filmes: megacidades tecnocêntricas e automatizadas atendidas por um exército de robôs onde as pessoas são desprezadas. Não é assim que eu vejo o futuro do trabalho. A proliferação da IA pode significar que alguns empregos serão automatizados, mas os trabalhadores deslocados ainda apresentarão potencial para as cidades, os empregadores e as economias. A McKinsey estima que a disrupção causada pela transformação digital, pela automação e pela IA forçará aproximadamente 14% da força de trabalho global (375 milhões de trabalhadores) a encontrar novas direções para suas carreiras.2 Contudo, à medida que a economia do futuro se torna menos nebulosa e a requalificação torna-se um fundamento de todo plano de carreira, acontecerá uma corrida maciça para encontrar talentos para preencher papéis recém-criados na força de trabalho. Essa nova economia é a causa de tanta procura pelas habilidades das pessoas no futuro do trabalho, segundo April Rudin, CEO e fundadora do The Rudin Group. "A IA será uma ferramenta para empoderar os seres humanos e não para substituí-los, capacitando as pessoas a investir tempo naquilo que fazem melhor: construir relacionamentos, exercitar a capacidade crítica, expressar empatia e usar sua capacidade de solução de problemas." As cidades que permanecerem focadas nas pessoas serão aquelas com talentos disponíveis, e elas é que alcançarão o sucesso. 3. Começar de novo ajuda bastante   Pense no investimento que as potências econômicas de hoje fizeram na sua infraestrutura comercial em nível mais amplo. Pense nos sistemas de transporte público, redes elétricas e de TI, desenvolvimento do setor privado e zoneamento público de bairros. Bilhões de libras, dólares, ienes, renminbi, rúpias, euros e outras moedas sendo gastos para preparar essas cidades para a economia de hoje. Qual será o retorno desses investimentos no futuro do trabalho? As megacidades emergentes de hoje estão "livres dos sistemas legados de suas irmãs maiores e mais estabelecidas", de acordo com a pesquisa People-First da Mercer. Embora possam ser necessários investimentos maciços para lançar os alicerces de uma economia focada no futuro, não existem os custos nem a necessidade de concessões envolvidos na reabilitação de uma cidade ultrapassada para o futuro movido pela tecnologia. Essas cidades podem concentrar tempo e recursos na construção de cidades atrativas e focadas em pessoas, onde os empregados vão desejar morar, trabalhar e criar famílias no futuro. "É difícil compreender a vantagem competitiva que um sistema moderno de transporte em massa oferece para uma cidade", diz Walter Jennings, CEO do Asia Insights Circle. "Quando começaram as reformas econômicas na China, Shenzen era uma aldeia de pescadores com 50.000 pessoas. Hoje, estima-se que sejam de 12 a 16 milhões de habitantes." O que vem a seguir?   Voltemos ao planejador de cidades. Você está analisando o seu terreno e está tentando visualizar a cidade do futuro ideal. Podemos não saber os nomes das ruas, mas temos uma ideia melhor dos princípios norteadores da sua metrópole prestes a florescer. Deixo você com as minhas três lições, apenas uma lente pela qual explorar as oportunidades que se apresentam com as pessoas, a tecnologia e as megacidades emergentes que impulsionarão o crescimento global. 1. Construa a sua cidade (ou empresa) com foco nas pessoas. 2. Não descarte ativos preciosos. Sempre haverá um lugar para o bom talento em bons lugares. 3. Busque aquilo que conduzirá você ao futuro, não o que conduziu outras pessoas no passado. 1Desjardins, Jeff, "The Skills Needed to Survive the Robot Invasion of the Workplace," Visual Capitalist, June 27, 2018, https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/. 2Illanes, Pablo, Lund, Susan, Mourshed, Mona, Rutherford, Scott and Tyreman, Magnus, "Retraining and Reskilling Workers in the Age of Automation," McKinsey Global Institute, January 2018, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/retraining-and-reskilling-workers-in-the-age-of-automation  

Danielle Guzman | 16 mai 2019
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A histórica rivalidade entre as empresas Alibaba e Tencent continua se alastrando pelas tecnologias e aplicativos digitais em toda a China. A transformação digital iniciada por Jack Ma e Pony Ma, fundadores e forças espirituais por trás das duas potências de comércio eletrônico, foi acelerada por uma forte competição para ver quem conquistava a classe média chinesa. Há muito em jogo. A classe média chinesa deve crescer de 430 para 780 milhões até a metade de 2020, uma população representada amplamente por habitantes urbanos com conhecimento tecnológico, condicionados a comprar tudo on-line, desde cosméticos a eletrônicos.1 Uma esfera cibernética centralizada e emergente   Houve um tempo em que a Alibaba e a Tencent mantinham distância uma da outra. A Alibaba concentrava-se em promover o comércio eletrônico com seu site ultrapopular Taobao, e a Tencent dedicava sua energia ao WeChat, aplicativo com mais de 1 bilhão de usuários ativos.2 No entanto, à medida que a população da China (assim como o restante do mundo) se tornava cada vez mais e complexamente integrada ao mundo digital, os limites antes confortáveis que separavam os dois impérios começaram a desaparecer. Os consumidores de classe média queriam maneiras de centralizar os aspectos fragmentados de suas vidas digitais, desde serviços bancários, carteiras digitais e serviços financeiros até roteiros de viagem, contas de compras on-line e plataformas de comunicação. Hoje em dia, os consumidores chineses têm que decidir qual marca da internet melhor atende às suas necessidades específicas: a Alibaba ou a Tencent. A decisão é importante para as duas empresas. Afinal, depois que o consumidor se compromete com um tipo de serviço bancário, ambiente de compras e comunicação na internet, a fidelidade permanece alta devido à inconveniência de ter que trocar de conta e alterar as informações de contato. Para a Alibaba e a Tencent, ser a primeira escolha é essencial. No final das contas, os consumidores individuais determinarão qual versão melhor simplifica a conexão entre as diversas ramificações da internet. Dois poderes, duas culturas e estratégias divergentes   As culturas e estratégias internas de cada empresa são tão diferentes quanto as personalidades de seus fundadores. A Alibaba ainda incorpora a sensibilidade do articulado Jack Ma, que voltou às suas raízes de ensino e trabalho mais filantrópico. A empresa tenta ser mais influente comprando participações majoritárias importantes de afiliadas para complementar suas renomadas empresas de comércio eletrônico, entre elas a Fliggy, Tmall, Hema Grocery e a famosa fornecedora de serviços de pagamento on-line, a Ant Financial. A Tencent, entretanto, pratica uma abordagem mais ampla, adquirindo participações minoritárias em uma ampla gama de empresas que oferecem diversos graus de alinhamento com seu carro-chefe, o WeChat, tendo como objetivo estabelecer relações que abrirão portas para suas tecnologias.3 As duas estratégias foram concebidas essencialmente para conquistar a classe média chinesa, cada vez mais ansiosa por produtos de alta qualidade que ofereçam confiabilidade, praticidade e personalidade. Armadas com mascotes fofos e estratégias de marketing sofisticadas, a rivalidade entre a Alibaba e a Tencent mudou o cenário do marketing digital na China. Embora cada empresa se diferencie da outra através de suas culturas internas, planejamento estratégico e identidades de marca divergentes, elas têm em comum o mercado da classe média chinesa, e esse interesse compartilhado fez a Alibaba e a Tencent mergulharem nas tradições, na cultura e nos comportamentos de gastos dos chineses. Costumes e tradições: o portal digital para a classe média chinesa   A revolucionária campanha de Hongbao, o Envelope Vermelho   Em 2014, o WeChat lançou a campanha do Envelope Vermelho, tornando-se rapidamente um forte exemplo de como as novas tecnologias podem ser incorporadas de forma harmônica à dinâmica humana. A iniciativa explorava a tradição chinesa secular de oferecer envelopes vermelhos contendo dinheiro à família e amigos em festas como Ano-Novo e outras datas comemorativas. A campanha aconteceu no momento certo, atingindo uma classe média chinesa que vivia uma fase de riqueza e poder aquisitivo sem precedentes, além de uma obsessão crescente por tecnologias e dispositivos digitais. A China, famosa por celebrar sua herança e tradições milenares, incorporou totalmente a transformação digital em sua cultura e consciência. Em resposta, a Alibaba lançou sua própria campanha do Envelope Vermelho que, assim como as campanhas do WeChat, era composta por dinheiro virtual que podia ser distribuído a pessoas ou grupos, facilitando as transações entre amigos e parentes em casa, bem como entre colegas no local de trabalho. A mudança da oferta de dinheiro em espécie para a moeda digital foi rápida e revolucionária. Hoje, as duas marcas usam tecnologias de ponta, como inteligência artificial, para gamificar pagamentos e costumes ligados a essa histórica tradição. Juntas, a Alibaba e a Tencent influenciaram para sempre o modo como as famílias e comunidades chinesas vivem o Hongbao: um ponto de inflexão cultural na esfera cibernética e no mundo real. A batalha pelo Dia do Solteiro   Enquanto a Alibaba e a Tencent competem pela classe média chinesa, outras tradições culturais além do Hongbao têm se tornado ótimas oportunidades para atrair clientes. O Dia do Solteiro, comemorado no dia 11 de novembro, é a data comemorativa de compras mais popular da China, celebrada pelos jovens chineses solteiros e por aqueles em relacionamentos sólidos. (A data 11/11 se parece com quatro pessoas solteiras.) O feriado, que começou em 1993, explodiu como o evento de compras on-line mais lucrativo do mundo, em grande parte graças à capacidade da Alibaba de tirar proveito da data, desde 2009. Em 2017, as vendas da Alibaba no Dia do Solteiro arrecadaram a cifra recorde de US$ 25,3 bilhões.4 Embora o Dia do Solteiro tenha sido amplamente ignorado pelas marcas de luxo que constroem sua imagem com base na exclusividade e na qualidade, as grifes de moda e os produtos de luxo passaram a adotar a data, vendendo mercadorias com desconto em suas minilojas do WeChat no dia 11 de novembro. O alcance do WeChat oferece a essas marcas sofisticadas uma plataforma eficiente para anunciar seus produtos e vender aos clientes.5 Embora o Dia do Solteiro ainda pertença à Alibaba, o WeChat certamente vai explorar maneiras de se destacar nas 24 horas mais lucrativas do mundo. As empresas Alibaba e Tencent competem por fortunas nos lucros futuros, mas os dois impérios sabem bem que o sucesso significa conquistar os corações e mentes da classe média chinesa. À medida que as classes médias de todo o mundo continuam crescendo e aumentando seu poder aquisitivo, a Alibaba e a Tencent mostram que o segredo para criar oportunidades inéditas de crescimento é compreender o poder das pessoas. O jogo começou. 1Babones, Salvatore. "China's Middle Class Is Pulling Up the Ladder Behind Itself." Foreign Policy, 1 Feb. 2018, https://foreignpolicy.com/2018/02/01/chinas-middle-class-is-pulling-up-the-ladder-behind-itself/ 2Hollander, Rayna. "WeChat Has Hit 1 Billion Monthly Active Users." Business Insider, 6 Mar. 2018, https://www.businessinsider.com/wechat-has-hit-1-billion-monthly-active-users-2018-3. 3Lashinsky, Adam. "Alibaba v. Tencent: The Battle for Supremacy in China." https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/. 4Lashinsky, Adam. "Alibaba v. Tencent: The Battle for Supremacy in China." https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/ 5Pan, Yiling. "4 Takeaways for Luxury Brands from China's 2017 Singles Day Bonanza." Jing Daily, 14 Nov. 2017, https://jingdaily.com/4-takeaways-2017-singles-day-bonanza/

Sophia Powe | 09 mai 2019
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Nos últimos anos, no Japão, o desenvolvimento das carreiras das mulheres, a reforma das práticas trabalhistas e a diversidade se tornaram populares. Somam-se a isso as aprovações do Ato da Mulher Ativa, em setembro de 2015, e da reforma das práticas trabalhistas, em junho de 2018. Nesse contexto, contribuíram para a promoção do avanço social das mulheres: a redução da força de trabalho devido à baixa taxa de natalidade e longevidade; a melhor conscientização com relação ao trabalho devido ao aumento na taxa de avanço do ensino universitário; o baixo crescimento econômico que levou ao declínio na renda dos homens; e o crescimento sólido da quantidade de empregadoras mulheres. Como resultado, tornou-se um sinal o fato de que o avanço social das mulheres era inibido pelos nascimentos e pelos cuidados com as crianças, e a chamada "curva M" tem melhorado recentemente. Além do mais, não ficou menor do que nos outros países. Entretanto, a "curva M" tem caído devido à disseminação do sistema de licença-maternidade e ao desenvolvimento de creches, entre outros fatores, possibilitando que as mulheres continuassem trabalhando. Isso se deve em grande parte ao aumento na contratação irregular de mulheres. As mulheres podem escolher empregos irregulares de baixa renda por motivos do tipo "posso trabalhar no horário mais conveniente para mim", "fica fácil conciliar com circunstâncias familiares como as tarefas domésticas, cuidar de crianças e amamentação". Além disso, no Japão, a porcentagem de mulheres em posições executivas e gerenciais ainda é baixa. A contratação de mulheres tem progredido gradualmente, mas suas obrigações profissionais têm ficado restritas a um papel de suporte, e atualmente existem muitos desafios em termos de formação de carreira. A partir de agora, é provável que o Japão enfrente uma escassez de trabalhadores sem precedentes, conjuntamente com o declínio da força de trabalho. Por isso, as empresas japonesas devem obter não apenas mulheres, como também empregados de todas as gerações e de várias nacionalidades, além de promover suas atividades nos meios de comunicação no longo prazo. Portanto, não apenas coexistem diversos empregados na empresa ou organização (= diversidade), como também cada um é respeitado como membro da organização e participa da tomada de decisão e de atividades organizacionais (= inclusão). Isso também aumenta a disposição para contribuir voluntariamente para demonstrar o seu poder (= melhoria no engajamento), e devemos aumentar a competitividade das organizações e empresas. Contudo, existem várias iniciativas para melhorar a inclusão e o engajamento e, uma vez que elas estão enredadas de uma maneira complexa, mesmo que sejam implementados esforços individuais, não é possível ver seus efeitos. A fim de conectar esses esforços para reconstruir a competitividade da empresa, precisamos verificar corretamente o propósito e a abordagem de três seguintes pontos de vista: ① construir relacionamentos de confiança, ② flexibilidade de tempo e local e ③ respeito à diversidade e à individualidade. ① Vale a pena construir relacionamentos de confiança no trabalho?   Dizer "local de trabalho" em vez de "empresa" tem um papel importante no aumento da inclusão e do engajamento de um indivíduo. No local de trabalho, cada empregado pode ser ele mesmo, ou seja, pode expressar livremente os seus pensamentos, e um senso de confiança de que será ouvido torna-se uma premissa fundamental para promover a inclusão. É um pouco como a "Segurança psicológica" ( segurança psicológica ), que é a chave para melhorar a produtividade descoberta pelo Google. Por exemplo, diversas maneiras de comunicação aberta e compartilhamento de informações ou esforços como a visualização da alocação de trabalho e funções no local de trabalho devem, no final das contas, ajudar a construir relacionamentos de confiança entre a organização e as pessoas. Construir um relacionamento também é de fundamental importância porque extrai a capacidade e a criatividade de cada empregado, e acredito que isso leva ao aumento da produtividade de toda a equipe. ② Você quer melhorar a flexibilidade do tempo e do local de trabalho?   No Japão, tradicionalmente o funcionamento das organizações tem se fundamentado em confiar em empregados que podem aceitar "3 não-limitações" (não limitar o conteúdo laboral, o local de trabalho e o horário de expediente). Entretanto, nos últimos anos, com o aumento das empregadas que trabalham e amamentam ou usam creches, dos lares onde os dois cônjuges trabalham e dos empregados com problemas de saúde e problemas mentais, a quantidade de empregados que podem aceitar essas "3 não-limitações" vem diminuindo. Quando os superiores falam em aprovar e promover longas jornadas de trabalho, os empregados que não podem assumi-las devido a várias circunstâncias sentem que "não sou 100% aprovado neste local de trabalho", evitando que demonstrem sua capacidade e criatividade. Além disso, quando as informações são compartilhadas apenas com as pessoas que estão no local de trabalho, os empregados que trabalham em casa ou remotamente sentem-se alienados. A flexibilidade de quando e onde um indivíduo trabalha tem aumentado e, consequentemente, a promoção de melhorias no ambiente e no processo de trabalho para aumentar o senso de participação dos empregados afetados por diversas circunstâncias pode transformar as organizações em lugares onde é fácil para qualquer pessoa trabalhar. ③ Você adotou um ponto de vista que respeita a diversidade e a individualidade?   Ainda na estrutura do sistema de gestão de pessoal, nos últimos anos, temos redefinido diversas necessidades dos empregados com uma perspectiva ampla, aumentando o esforço para dar um apoio de forma ativa ao desenvolvimento da carreira e da capacidade, ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal e à saúde de cada indivíduo. · Por exemplo, a partir de meados de 2010, em algumas empresas ocidentais, foi introduzida a chamada "não classificação". Em vez de conectar os resultados da avaliação ao tratamento, use a avaliação para oferecer feedback, promover desenvolvimento e crescimento e enfatizar a individualidade dos empregados. No Japão, a ideia de conectar os resultados da avaliação ao tratamento ainda é forte, não foram muitas as empresas que introduziram isso. Entretanto, no funcionamento do sistema de avaliação existente, a capacidade de oferecer feedbacks rápidos é benéfica para o crescimento e o desenvolvimento da carreira individual do empregado. · Além disso, em termos de compensação, em lugar de entender as recompensas em termos monetários, compreenda-as em diversos formatos (= premiação total, ou valor total). Entenda "Recompensa" incluindo a comunicação da importância de trabalhar na empresa, oferecendo oportunidades de desenvolvimento de carreira e de capacidades, entre outros aspectos, e incentivando a demonstração de criatividade e capacidade dos empregados, ou visando ao aumento do engajamento. Ao lidar com iniciativas para aumentar a inclusão e o engajamento, no ponto de vista acima (itens 1 a 3), juntamente com a verificação do propósito e da abordagem, é também extremamente importante justificar com fatos objetivos e dados sobre quais são os temas da organização atual, quais deveriam ser, quais áreas deveriam ser priorizadas. Do mesmo modo, em uma equipe com vários membros, aceite as ideias livres e a disposição dos indivíduos para contribuir, é necessária uma gestão avançada para os futuros líderes a fim de criar inovação e ao mesmo tempo conduzir à lucratividade. Para o sucesso dos esforços de inclusão e engajamento, passe do líder do tipo "gestão e supervisão" ao líder do tipo "apoio e integração", ou seja, introduzir a existência de uma liderança inclusiva também é essencial. Em um futuro de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, construir um relacionamento de confiança com colegas simpáticos à visão da empresa e trabalhar em uma organização que possa sustentar um ambiente de trabalho flexível e que respeite a diversidade e a individualidade, isso é a maior rede de segurança para os indivíduos. Ademais, somente nesse tipo de organização os indivíduos trabalharão por vontade própria e com uma grande disposição para contribuir. Com empregados tão altamente engajados, uma empresa será uma organização forte, dotada de competitividade e resiliência.

Rina Bando | 02 mai 2019
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Ao longo dos anos, temos testemunhado a transformação verdadeiramente impressionante das mulheres na força de trabalho da Arábia Saudita. O Decreto Real de 2017, que reconheceu o direito de dirigir das mulheres, foi um passo monumental para a mobilidade das mulheres que trabalham. Entretanto, mudanças significativas começaram a tomar forma muito antes: da indicação da primeira Vice-Ministra em 2009 à aceitação de mulheres no Conselho Shura em 2013. A transformação foi impulsionada principalmente por um foco geral na educação das mulheres. De fato, em 2008 foi anunciado que a Universidade Princess Nourah em Riade era a maior universidade para mulheres do mundo.1 Esses passos foram apenas a ponta do iceberg na preparação, pela Arábia Saudita, do cenário para a participação igualitária da mulher no cenário mundial, que se tornou um fator crucial para o sucesso do plano Saudi Vision 2030.2 De um ponto de vista global, o Reino da Arábia Saudita participa de um diálogo maior que está ocorrendo na força de trabalho. Essa conversa inclui a equiparação salarial na América do Norte, a falta de representação feminina nos conselhos da Europa e tudo o que está relacionado a essas questões. Aliás, a Mercer dirige uma campanha em colaboração com o Fórum Econômico Mundial, que inclui um estudo chamado When Women Thrive ("Quando as mulheres prosperam"). De acordo com o estudo, no nível de mudança atual, serão necessários 217 anos para resolver a diferença econômica global entre os gêneros. Ao mesmo tempo, torna-se cada vez mais claro que a igualdade de gênero e a participação das mulheres na força de trabalho devem ser levadas em conta para o crescimento dos negócios e da sociedade como um todo. O relatório também sugere que a diversidade na força de trabalho é um imperativo dos negócios que comprovadamente impulsiona os resultados. Organizações em todo o mundo estão percebendo os benefícios e se esforçando para aumentar a representação na alta diretoria e possibilitar a ascensão profissional das mulheres. Da perspectiva local, apoiando a concretização do Saudi Vision 2030, têm ocorrido muitos anúncios de organizações reconhecidas, tanto no governo quanto no setor privado, nomeando mulheres como líderes, executivas e membros de conselhos de direção. Recentemente, a Saudi Aramco, a empresa de petróleo mais lucrativa do mundo, indicou sua primeira mulher para o conselho de administração, enquanto o Citigroup indicou uma mulher para liderar seus negócios na Arábia Saudita. As empresas vêm alcançando um progresso sustentável no aumento da representação na alta diretoria, possibilitando a ascensão das mulheres e reduzindo a distância salarial. Elas estão contratando e promovendo funcionários com base na competência, já que talento e capacidade são os fatores determinantes do sucesso operacional, e as mulheres estão prontas para liderar o caminho. Então, como exatamente as organizações da Arábia Saudita vão garantir que as mulheres prosperem, impulsionando assim o plano Saudi Vision 2030? Hoje, quase 50% da população da Arábia Saudita é composta por mulheres, mas atualmente apenas 20% da força de trabalho é de mulheres.3 Entre mulheres com educação superior, essa porcentagem é maior. Existe espaço para utilizar esse talento com a liberação do enorme potencial das mulheres na Arábia Saudita. O estudo When Women Thrive lista maneiras como as organizações podem fomentar a igualdade entre os gêneros. Por exemplo, analisar os dados da força de trabalho permite que os empregadores vejam quais as experiências de carreira que possuem maior valor para o desenvolvimento e avaliar se as mulheres têm ou não acesso igualitário a essas oportunidades. Os empregadores podem então considerar oportunidades de requalificação e otimizar o emprego dos talentos de modo a garantir que as funcionárias fiquem satisfeitas com o seu aprendizado. Como resultado, as organizações se beneficiam da motivação dos funcionários, que encontram novas maneiras de produzir valor. Com a transformação em larga escala da Arábia Saudita, as pessoas e as competências serão fundamentais para o sucesso do plano Saudi Vision 2030, uma vez que as pessoas são a força motriz por trás de toda grande mudança. Devido aos avanços recentes nas oportunidades para as mulheres e ao conhecimento e às competências que elas trarão para uma força de trabalho cada vez mais diversificada, o crescimento sustentável depende do aproveitamento dos talentos corretos para alimentar o futuro. O resultado é a mudança de posicionamento da Arábia Saudita, de um país que foi movido pelo petróleo para um país movido pelo talento. "Ao longo dos próximos anos, será fascinante ver como as mulheres continuarão a moldar o crescimento da Arábia Saudita para liberar o verdadeiro potencial do país no cenário mundial." 1"World's Largest University for Women Launched in Saudi Arabia", Arab News, May 2011,https://www.edarabia.com/21384/worlds-largest-university-for-women-launched-in-saudi-arabia/. 2"Our Vision: Saudi Arabia, the Heart of the Arab and Islamic Worlds, the Investment Powerhouse and the Hub Connecting Three Continents," Saudi Vision 2030, https://vision2030.gov.sa/en. 3Trading Economics, 20 Million Indicators From 196 Countries,https://tradingeconomics.com.  

Najla Najm | 02 mai 2019
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A constante evolução da economia global é um reflexo das grandes mudanças que estão acontecendo na população. As economias antes deixadas de lado por correntes políticas, má infraestrutura e forças de trabalho subutilizadas, passaram a usar tecnologias digitais e acesso a recursos interconectados para gerar riqueza e influência sem precedentes. Mas as economias em crescimento estão fazendo mais do que somente se atualizar com os mercados tradicionais. Elas agora lideram uma onda de profundas mudanças no futuro do trabalho e em toda a economia global. A Índia superou os Estados Unidos e o Japão na liderança das tecnologias de inteligência artificial (IA, artificial intelligence) e automação de processos robóticos (RPA, robotic process automation);1 a antes estagnada economia da América Latina espera um crescimento estável em 2019;2 e o poder aquisitivo da classe média chinesa mudou para sempre o comércio eletrônico e o modo como os consumidores encontram, compram e adquirem produtos e serviços.3 É compreensível que os líderes sintam-se dominados pelo ritmo e âmbito das mudanças atuais e pelo que elas significam para suas organizações e dinâmica da força de trabalho. Estas três qualidades podem ajudar a orientá-los para o sucesso em um futuro incerto. 1. Demonstrar inteligência emocional e habilidades interpessoais   "Aprendi que as pessoas esquecem o que você diz, esquecem o que você faz, mas não esquecem como você as faz sentir". — Maya Angelou Os líderes devem ser verdadeiros com seus sentimentos ao mesmo tempo que reconhecem os sentimentos dos outros. A época de emprego vitalício e planos de aposentadoria garantidos está terminando em diversas regiões, o que significa que os funcionários em todo o mundo agora têm receios sobre a segurança do trabalho e sobre o bem-estar financeiro no longo prazo. Além disso, o relatório 2018 Global Talent Trends da Mercer mostra que os funcionários estão cada vez mais buscando cargos que lhes permitam trabalhar com um propósito, aumentando a pressão sobre os líderes de se conectarem de modo mais aprofundado com seus funcionários. Os líderes executivos que internalizam essa realidade e tomam medidas significativas para reduzir a ansiedade de seus funcionários ganham o respeito dos trabalhadores. A sinceridade é o pilar da verdadeira comunicação. Os líderes devem tentar desenvolver os quocientes de inteligência emocional (EQ) e habilidades interpessoais de modo que possam inspirar os funcionários e todas as equipes falando diretamente com suas emoções e expressando a verdade. A realidade sempre prevalece. As pessoas respeitam os líderes que as tratam com respeito e as preparam com informações que terão impacto em suas vidas. Inteligência emocional e habilidades interpessoais deveriam ser prioridade para os líderes executivos que querem ter sucesso no futuro do trabalho. Conseguir identificar-se com as aspirações, sensibilidades e desafios de outras pessoas requer um esforço conjunto para escutar, compreender e tomar medidas. À medida que as forças de trabalho (principalmente em países em crescimento) mudam de áreas rurais para megacidades emergentes, os líderes devem atender suas preocupações em encontrar creche e transportes acessíveis, ter acesso a oportunidades de investimento financeiro e buscar programas de desenvolvimento profissional. As habilidades interpessoais permitem que os líderes comuniquem, e não "ditem" informações. Essa conexão fomenta relações fortes e produtividade entre os funcionários, que, por sua vez, se sentem peças fundamentais para os objetivos e sucesso do negócio. Porque, na verdade, eles são. A verdadeira valorização é um poderoso fator motivacional. 2. Ter paixão pela tecnologia   Os líderes que acham que o sucesso está garantido estão fadados à desatualização. A imagem de um líder em um escritório grande com equipes de funcionários cumprindo ordens e divulgando seus comunicados está se tornando obsoleta. A tecnologia está sempre evoluindo e os líderes executivos não podem contar com os outros para preencher a lacuna quando se trata de saber usar dispositivos digitais, plataformas e estratégias modernas. Aprender novas tecnologias exige tempo e, para muitos líderes, o tempo é um bem precioso. A transformação digital, no entanto, exige que os líderes executivos se envolvam ativamente no desenvolvimento de inovações tecnológicas e tendências que causem impacto nas operações comerciais, no engajamento com os clientes e nas estratégias de vendas. O futuro do trabalho requer que os líderes tenham habilidade técnica para se comunicar nos mais novos ecossistemas digitais e canais de mídia. Essa visão demonstra sua compreensão de como a tecnologia está evoluindo e de como ela conduz os negócios em um mundo hiperinterconectado. Os líderes executivos devem pedir com frequência aos funcionários e fornecedores externos (até mesmo os concorrentes) para "mostrar-lhes" ou "ensinar-lhes", pois essas perguntas denotam uma paixão por aprender e uma inteligência emocional que valoriza a necessidade de se manterem informados e atualizados. Ter conhecimento tecnológico também permite que os líderes façam conexões em termos de recursos operacionais, conjuntos de habilidades da força de trabalho e necessidade de alternar entre prioridades e investimentos em crescimento. Em caso de dúvida, não é vergonhoso perguntar como se usa o mais novo aplicativo ou dispositivo. O futuro não espera por ninguém. 3. Saber que todo o conhecimento é global   Pense no seu smartphone. Ele provavelmente contém lítio do Chile, índio da China e coltan de Ruanda.4 Até mesmo o negócio mais local depende da economia global, e os líderes que conseguem contextualizar oportunidades de negócio com uma mentalidade internacional estão prontos para o sucesso no futuro do trabalho. Em 2025, a população mundial será de 8,1 bilhões de pessoas — o que representa um nível histórico de oportunidades de negócios, mercados inexplorados e fontes de renda esperando para serem descobertos.5 O crescimento é o resultado de iniciativas visionárias que planejam o caminho futuro do negócio. Enquanto as economias ocidentais continuam enfrentando dificuldades com a turbulência política (desde a implementação do Brexit até dinâmicas incertas de comércio internacional dos EUA), as economias em crescimento conseguem exercer maior influência em todos os setores. Os líderes voltados para o crescimento, no entanto, enfrentam o desafio de obter consenso e de garantir a adesão dos vários envolvidos. Desde os executivos e funcionários de alto escalão até investidores e acionistas, os líderes devem conseguir comunicar uma visão e estratégia que capture o potencial do futuro do trabalho. Os líderes devem sempre pensar em termos de uma economia globalizada, pois é aí que reside a oportunidade: nos corações, mentes e necessidades de uma população em expansão. Isso continuará impulsionando os negócios no futuro, desde que os líderes mantenham uma visão de avanço. As economias em crescimento oferecem mais do que mercados de vendas lucrativos aos líderes executivos. Elas oferecem importantes cadeias de suprimentos e oportunidades de investimento em ativos que vão desde a infraestrutura e fabricação até o capital humano e tecnologias digitais. Em um mundo globalizado, o futuro do trabalho pertence aos líderes que compreendem que as oportunidades virão de economias em crescimento e que entendem a influência exercida pela inteligência emocional, tecnologia e mentalidade global em sua capacidade de ter sucesso. 1Some, Kamalika. "India Leads US and Japan in Driving RPA and AI Based Technologies." Analytics Insight, 2 Oct. 2018, https://www.analyticsinsight.net/india-leads-us-japan-driving-rpa-ai-based-technologies/. 2"Latin America Outlook 3Q18." BBVA Research, https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/2018/08/Latin_America_Outlook_3Q18.pdf. 3Riming, Nie. "How China's Middle Class Will Dictate the Future of E-Commerce." Sixth Tone, 16 Jan. 2018, https://www.sixthtone.com/news/1001560/how-chinas-middle-class-will-dictate-the-future-of-e-commerce. 4Olingo, Allan. "Minerals in Your Mobile Phone." The East African, https://www.theeastafrican.co.ke/business/Minerals-in-your-mobile-phone-/-/2560/2739730/-/xveeqw/-/index.html 5Olson, Alexandra. "U.N.: World Population to Reach 8.1B in 2025." USA Today, Gannett Satellite Information Network, 13 June 2013, https://www.usatoday.com/story/news/world/2013/06/13/un-world-population-81-billion-2025/2420989/.

Sophia Powe | 25 abr 2019
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A cultura é importante. É uma mensagem simples e duradoura, aplicável a praticamente tudo no mundo de hoje, mas não poderia ser mais relevante do que quando se refere a produzir valor econômico para partes interessadas e acionistas em transações de fusão e aquisição (F&A). Ao integrar a força de trabalho de uma organização constituída recentemente e proteger-se do risco à reputação, ignorar a cultura – e o risco à cultura – não é uma opção. Em um contexto de força de trabalho, a cultura tem a ver com os comportamentos individuais que produzem resultados de negócios e com a maneira como os fatores operacionais podem ser alavancados para reforçar esses comportamentos. O alinhamento cultural é fundamental para a efetividade da mudança organizacional em fusões e aquisições. Esse alinhamento exige uma estratégia de negócios clara, assim como o entendimento da fundamentação do acordo e dos riscos à integração necessários para executar com sucesso qualquer transação. A cultura estabelece o fundamento para o modelo operacional, que, por sua vez, define os requisitos para a plataforma de talentos, como as habilidades exigidas, comportamentos e fatores esperados, como planos de pagamento e compensação. O que importa são os resultados e efeitos, portanto eles precisam ser mensurados para direcionar quaisquer ações necessárias para mitigar os riscos à integração. Um olhar atento aos fatos   Novas pesquisas da Mercer revelaram a importância de mitigar os riscos à cultura para impulsionar o valor de transações de F&A, com conclusões fundamentais de 1.438 vozes de 54 países que, no total, trabalharam em mais de 4.000 transações, tanto no lado da compra quanto no da venda, nos últimos 36 meses. As conclusões foram coletadas em quatro grupos de partes interessadas: consultores de F&A, lideranças empresariais, profissionais de RH e empregados. No total, esses grupos de partes interessadas trabalham para empresas que empregam mais de 43 milhões de pessoas no mundo todo. A pesquisa da Mercer descobriu que 43% das transações de F&A no mundo inteiro passaram por sérios problemas de alinhamento cultural, que fizeram com que os acordos fossem atrasados ou cancelados ou tiveram impactos negativos sobre os preços de compra. Além disso, 67% sofreram atrasos na realização da sinergia devido a problemas culturais. Além disso, 61% dos entrevistados escolheram "Como os líderes se comportam, não apenas o que eles dizem" como o principal impulsionador da cultura organizacional. "Governança e processo de tomada de decisão" (53%) e "Estilo de comunicação e transparência" (46%) também receberam pontuações altas. Os negociadores também disseram que 30% dos acordos nunca alcançam os objetivos financeiros devido a problemas derivados do desalinhamento cultural, incluindo perda de produtividade, não retenção de talentos importantes e disrupção de clientes. Passos da liderança para engajar a força de trabalho durante mudanças em fusões e aquisições   É significativo que 36% dos participantes (de 47 países) identificaram as principais oportunidades da liderança para criar um alinhamento cultural mais forte em F&A e engajar a força de trabalho. Essas cinco iniciativas principais estão em ordem de classificação e somaram 86% dessas respostas. Além disso, a partir do trabalho da Mercer em mais de 1.200 transações por ano (60% delas internacionais), a capacidade da liderança de aceitar a mudança, adotar a tomada de decisão ágil e priorizar a execução dentro do prazo vem surgindo como a principal competência organizacional e cultural dos compradores bem-sucedidos. Tudo tem a ver com pessoas, seus comportamentos e sua compreensão exata do que se espera que façam diferente na nova organização. Padrões nacionais estão apertando o pressão sobre a administração   Existe uma pressão significativa sobre a administração durante transações de F&A. Como resultado, com frequência, os líderes são distraídos do cumprimento oportuno das estratégias e dos objetivos de negócios. Também não é incomum que os líderes e a alta direção falhem ao comunicar a fundamentação do acordo para os empregados das bases. Essas tendências afetam negativamente o desempenho financeiro. Os principais executivos podem concordar coletivamente sobre qualquer quantidade de objetivos críticos para a integração, mas se qualquer um deles agir contra o plano que estabeleceram como um grupo, isso pode desencaminhar gravemente a execução. A cultura corporativa é, obviamente, fundamentada em muitas coisas: a nação de origem da empresa, o tipo de talento que ela atrai, o segmento do qual faz parte e assim por diante. A Mercer fez perguntas a um painel de consultores de F&A, que totalizam mais de 200 anos de experiência trabalhando em transações globais sobre padrões nacionais específicos dos compradores e comportamentos que transcendem a geografia. O objetivo era compreender melhor diferentes características nacionais relativas a padrões culturais de comportamento que afetariam processos de integração e a probabilidade do sucesso da transação. O foco estava em quatro áreas principais que afetam a integração: tolerância ao risco, retenção de gestores após a conclusão, atribuição clara dos direitos de governança e tomada de decisão e alinhamento da compensação aos resultados do negócio. O painel identificou diversas características nacionais que têm implicações em transações de F&A transnacionais. Por exemplo, compradores japoneses e chineses demonstram uma enorme tolerância ao risco para levar adiante uma proposta vencedora. Esses mesmo compradores relutam muito em tomar medidas proativas para criar mudanças (operacionais e/ou estruturais) imediatamente após o fechamento do acordo, ficando mais confortáveis com o status quo. A maioria dos compradores adota um plano de mudanças de 100 dias imediatamente após o fechamento, enquanto os compradores japoneses ficam mais confortáveis com um plano de mudanças de 1.000 dias. Essas pesquisas – e a experiência dos clientes – revelam um caminho comprovado para mitigar o risco cultural em fusões e aquisições. Os compradores podem definir membros da alta direção e equipes dedicadas ao acordo para compreender melhor o risco financeiro embutido no desalinhamento cultural de um alvo ao adotar os seguintes princípios: Reconhecer o desalinhamento cultural como um risco operacional e à reputação. Estabelecer e disseminar uma tese clara para o acordo, completa com as competências operacionais pretendidas e as lacunas de talentos a serem adquiridos do alvo com todas as partes interessadas envolvidas no seu processo de diligência. Insistir na diligência cultural quando está tratando de maneira exclusiva com um vendedor, incluindo passar tempo "um a um" com os membros da alta direção do alvo que estão cientes da transação potencial. Documentar e quantificar "sinais de alerta" operacionais do alvo e inconsistências (dizer versus fazer), incluindo um preço para elas no acordo. Demonstrar disposição para se afastar de problemas culturais que inviabilizem o acordo, como ocorreria no caso de irregularidades financeiras.   De fato, existem fortes evidências de que a alta administração tem dificuldade para lidar com questões culturais em fusões e aquisições. Entretanto, nos mercados competitivos de F&A da atualidade, alguns líderes empresariais estão priorizando a cultura durante o processo de diligência e a integração, alavancando uma abordagem disciplinada, analítica e prática. Esses mesmos líderes estão melhor posicionados para identificar sinergias realistas entre as duas empresas e a melhor sincronia para a integração com a empresa compradora. Segundo um relatório recente da Comissão de Especialistas sobre Cultura como Ativo Corporativo da NACD (Associação Nacional de Diretores Corporativos dos EUA), é vital reconhecer que, se deixarmos a cultura ao acaso, ela pode absorver uma quantidade preciosa de energia e frear o cumprimento do propósito e dos alvos estratégicos da nova organização.1 Porém, se for bem conduzida e administrada, a cultura é o combustível de foguete para entregar valor às partes interessadas. Fonte: 1"NACD Blue Ribbon Commission Report on Culture as a Corporate Asset", National Association of Corporate Directors, 3 de outubro de 2017, https://www.nacdonline.org/insights/publications.cfm?ItemNumber=48252.

Jeff Cox | 03 abr 2019
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A taxa de rotatividade de funcionários no setor automotivo é preocupantemente alta. Na verdade, de acordo com pesquisa da Associação Nacional de Concessionárias de Automóveis dos EUA, algumas concessionárias relatam taxas de rotatividade tão altas quanto 70 a 80%. Essa tendência deveria preocupar todos no setor, já que a rotatividade de funcionários é muitas vezes o sintoma de uma matriz mais grave e preocupante de problemas. Pessoas felizes não deixam bons empregos. Algo está claramente errado. Então, o que está acontecendo, e o que pode ser feito para consertar isso? Focar na experiência do funcionário   Para começar, as empresas devem colocar os funcionários no coração da organização. Embora isso possa parecer fácil de fazer na teoria, a realidade é muito diferente. A maioria das empresas, a julgar por suas decisões e ações, focam mais em suas finanças que em seu pessoal. As empresas são projetadas para lucrar, então o foco constante em examinar e analisar os números de vendas faz sentido. Mas quantas vezes ao ano empresas automotivas têm discussões sobre desempenho? Talvez uma ou duas vezes por ano? A maioria das organizações priorizam valores de vendas sobre avaliações de desempenho, porque está no DNA de suas operações — uma prática que vem muitas vezes à custa de seu ativo mais importante: as suas pessoas. Um compromisso com a mudança   Para reduzir a rotatividade, o setor automotivo deve primeiro reconhecer a necessidade de mudança, e então empenhar-se em uma estratégia que irá produzir mudança. É preciso haver uma mudança de paradigma: de onde o setor está atualmente, para onde quer chegar no futuro. Para iniciar, o setor automotivo deve fazer as seguintes perguntas:           1. Como o trabalho deve ser organizado?           2. Como podemos criar valor?           3. Como podemos garantir que funcionários prosperem em um ambiente em constante evolução? O estudo Mercer Global Talent Trends 2018 identifica as cinco principais tendências que podem transformar o problema de rotatividade no setor automotivo:             1. Mudar rapidamente            2. Trabalhar com propósito            3. Flexibilidade permanente            4. Plataforma para o talento            5. Completamente digital Mudar rapidamente   As empresas devem ter a capacidade de mudar e de mudar rapidamente. O mundo está constantemente evoluindo e progredindo. Um negócio automotivo que não está abraçando a mudança proativamente — na velocidade em que a mudança está ocorrendo — será deixado para trás. A mudança, no entanto, cria incerteza nos funcionários. A mudança tem impacto sobre assuntos importantes na vida, como segurança do emprego, saúde financeira e a necessidade do ser humano por um trabalho inspirador e uma carreira recompensadora. Aqui é onde a liderança se torna imperativa — trazendo a certeza para tempos de incerteza. As empresas que são capazes de fornecer liderança consistente, decisiva e determinada aos funcionários estão preparadas para prosperar em tempos de mudança. Na verdade, a capacidade de mudar, e mudar rapidamente, está surgindo como um diferencial da competência organizacional. Trabalhar com propósito   Os funcionários permanecem leais às empresas com as quais se conectam em termos de valores e cultura. Normalmente, a cultura é conduzida pelos líderes da organização, e é responsabilidade desses líderes estabelecer claramente os valores e o propósito da empresa. O estudo da Mercer descobriu que funcionários prósperos estão duas vezes mais propensos a trabalhar para uma empresa que tenha um forte senso de propósito. A opção por incorporar um propósito mais elevado à proposta de valor para os funcionários desperta o potencial individual e os estimula a agirem como agentes de mudança. As empresas automotivas podem diferenciar suas marcas da concorrência cultivando uma força de trabalho de funcionários engajados e inspirados. Flexibilidade permanente   Dois por cento dos líderes de RH no setor automotivo dizem que os horários de trabalho flexíveis estão visivelmente presentes nas suas organizações — embora 50% dos funcionários queiram que sua empresa ofereça opções de trabalho mais flexíveis. No entanto, mais de 40% dos funcionários estão preocupados que os horários de trabalho flexíveis impactarão suas oportunidades para uma promoção.1 Líderes do setor automotivo devem buscar formas inovadoras para aumentar a flexibilidade para os funcionários. Flexibilidade não se refere apenas a trabalhar onde e quando for; mas a repensar o trabalho que está sendo feito, como está sendo feito e por quem. Tirar o máximo proveito dos funcionários significa trabalhar com eles para construir agendas desejáveis que priorizam a produtividade e disponibilidade. Plataforma para o talento   As organizações automotivas devem evoluir para plataformas que incentivam talentos internos para desenvolver suas habilidades e para que prosperem como profissionais. Ao vincular a criatividade e a ambição dos funcionários com a evolução das necessidades de um setor onde os conjuntos de habilidades e demandas de trabalho estão constantemente avançando, empresas automotivas podem tornar-se lugares não apenas de emprego, mas de desenvolvimento profissional. Trinta e seis por cento dos líderes de RH fornecem análise sobre a eficácia de estratégias de compra, construção e empréstimo.1 Os profissionais e funcionários do setor querem segurança no emprego, segurança do trabalho e a confiança de que o futuro do setor nunca vai superar suas habilidades e base de conhecimento. Se as empresas servem como uma plataforma para os funcionários cultivarem carreiras significativas, esse investimento em capital humano vai ajudar a empresa a prosperar e aumentar seu resultado.  Completamente digital   Para o setor automotivo e o mundo, a economia digital já está aqui. As empresas que falam em "tornar-se digital" estão em grande defasagem na curva de aprendizagem de transformação digital. A IA e automação continuarão a desbloquear o potencial humano ao revolucionar os negócios em todos os níveis — de como eles operam e extraem materiais a como desenvolvem a força de trabalho e fornecem soluções para a evolução das necessidades do cliente.  Cinquenta e seis por cento dos funcionários dizem que ter ferramentas digitais de última geração é essencial para alcançar seus objetivos profissionais.1 Os líderes do setor automotivo devem aproveitar a tecnologia de forma a colocar os funcionários no centro de tudo o que fazem. Coloque o seu pessoal em primeiro lugar, e os lucros seguirão.   1Pessoas em primeiro lugar: Estudo Mercer Global Talent Trends 2018: https://www.mercer.com/our-thinking/career/voice-on-talent/people-first-mercers-2018-global-talent-trends-study.html

Nicol Mullins | 07 mar 2019
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A cultura é a maneira como as pessoas entendem o mundo. Das ruas similares de Mumbai e das praias brasileiras às luzes de neon de Tóquio e aos ritmos da Cidade do México, a cultura é que nos dá a nossa identidade. A cultura também pode ser entendida no coletivo. Nações, regiões e locais de trabalho têm culturas que definem os indivíduos que constituem seus coletivos. Quando grupos de pessoas se comportam segundo uma compreensão compartilhada de valores e sensibilidades, estão contribuindo para uma cultura. Empresas de economias em crescimento devem agir agora para estabelecer culturas empresariais prósperas que acolham as oportunidades emergentes de um mundo em transformação digital. Construir consenso em toda a empresa   A economia global em evolução proporciona às nações em crescimento um acesso inédito a um mercado internacional sem fronteiras. O ritmo rápido das mudanças, entretanto, coloca muitos líderes empresariais em conflitos relacionados ao valor e ao papel da cultura para o seu sucesso financeiro. Essa falta de consenso pode embaçar a visão de uma empresa, bem como confundir sua força de trabalho e a base de consumidores. Diretores executivos, gerentes e profissionais de RH em empresas por todo o mundo muitas vezes têm diferentes interpretações quanto ao que a cultura significa para a lucratividade. As conclusões de uma pesquisa conduzida pela Mercer, "Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value", que teve como foco transações de fusões e aquisições, oferecem às empresas de economias em crescimento informações valiosas sobre a complexidade da construção de consenso sobre a cultura:  Diretores executivos classificam a governança e os processos decisórios como os componentes mais importantes da cultura (60%).  Consultores independentes acreditam que a gestão (mensuração) do desempenho pode e deve desempenhar um papel na promoção da mudança organizacional e na definição da cultura (45%), enquanto apenas 18% dos profissionais de RH concordam. Profissionais de desenvolvimento corporativo (41%) acreditam que a tolerância ao risco e a gestão podem minar uma transação. Os profissionais de RH classificam a colaboração (69%) e dar autonomia (54%) como os componentes mais importantes da cultura. Empresas de economias em crescimento devem ser proativas em definir quem são como uma cultura. A cultura valoriza a inovação tecnológica e as contribuições dos empregados, ou é avessa ao risco e estritamente hierárquica? A empresa enfatiza o esforço individual ou o trabalho em equipe? É focada no crescimento internacional ou na importância regional? É rebelde e irreverente ou humilde e séria? Qual é a definição de sucesso, e como os empregados e clientes são considerados nessa definição? Uma cultura corporativa efetiva começa com a construção do consenso entre a liderança, a força de trabalho e as operações. Articule claramente uma razão de ser   Todo líder empresarial e todo empregado deve ser capaz de responder à pergunta: Por que você trabalha aqui? A resposta para essa pergunta que leva à reflexão compele as pessoas em uma empresa (dos principais tomadores de decisão a trabalhadores em todos os níveis) a internalizar a razão pela qual a empresa existe. Essa compreensão proporciona sentido e contexto em relação a por que um indivíduo escolhe ser parte da empresa e da sua missão. Em seguida, os líderes da empresa devem articular essa razão de existir na forma de objetivos estratégicos que ilustrem o valor de mercado que a empresa oferece, para quem oferece e como oferece. Os objetivos estratégicos devem se encaixar no orçamento e no cronograma da maneira como são compreendidos por todos os empregados, unificando todos em uma jornada colaborativa buscada segundo um sistema de valores compartilhado. Na Ásia (excluindo o Japão), de acordo com o relatório "Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value", 67% dos entrevistados acreditam que a colaboração é um dos comportamentos principais em culturas de trabalho de alto desempenho. Na América Latina, 65% dos entrevistados concordaram. Entretanto, "colaborativo" não entrou na lista dos cinco principais motivadores para as culturas de trabalho de alto desempenho entre os entrevistados japoneses. É essencial para empresas de economias em crescimento estabelecer culturas internas fortes antes de tentar causar impacto na competitiva economia global. Contudo, a cultura interna pode ser inspirada por diversas influências, incluindo a geografia. Por exemplo, o Alibaba, sediado em Hangzhou, tem uma cultura muito diferente da do Tencent, sediado em Shenzen. Uma cultura forte capacita as empresas a se diferenciarem dos concorrentes e responder com eficiência à adversidade, ao risco e a flutuações incontroláveis da economia. Decidir como abordar os riscos e lidar com os desafios não apenas revela os valores culturais de uma empresa, como também dá aos empregados e partes interessadas uma causa comum que constrói a coesão. Uma cultura interna claramente articulada é fundamental para a longevidade. Para empresas que pretendem estabelecer e fortalecer suas culturas em diferentes países, possuir uma compreensão fundamental das nuances geográficas, como por exemplo a colaboração, pode se mostrar crítico para definir e alcançar com sucesso os seus objetivos estratégicos. Dê autonomia a líderes que vivam a promessa   A liderança é o alicerce de toda cultura interna próspera. Na verdade, o relatório da Mercer revela que, na Ásia (com exceção do Japão), 69% dos entrevistados indicaram que "como os líderes se comportam" era o número 1 entre os "principais motivadores" para uma cultura organizacional saudável; na América Latina, a resposta foi de 64%. O Japão liderou o grupo, com uma resposta significativa de 74% afirmando a importância da liderança para as culturas do local de trabalho. O sucesso das empresas muitas vezes pode ser conectado diretamente a líderes que incorporam e comunicam os valores da empresa aos empregados e clientes. Tanto o Alibaba quanto o Tencent são conhecidos por seus respectivos líderes, Jack Ma (agora aposentado, claro) e Pony Ma. A liderança proporciona a visão, a energia e a direção. Para culturas corporativas, é de importância crítica avaliar e selecionar os líderes que melhor representam os valores e promessas da empresa. Isso nem sempre significa escolher o executivo mais realizado ou mais popular, e sim aquele com a melhor química, como em qualquer relacionamento, aquele que produz inspiração, criatividade e motiva os outros para que se esforcem. Líderes efetivos demandam prestação de contas de todos os empregados, incluindo eles próprios. Presidentes, diretores executivos e gerentes devem se comportar de acordo com os valores e padrões da empresa que representam. A liderança valida a cultura ao exercitar a visão e as expectativas dessa cultura. Líderes hipócritas que não lideram pelo exemplo desmotivam os empregados e minam o respeito do público pela marca como um todo. Uma cultura que valoriza a distribuição justa da prestação de contas cria empatia e responsabilidade. Quando as pessoas sentem pertencer a algo significativo e maior do que elas próprias, transferem essa boa vontade para o seu trabalho. Culturas fortes produzem qualidade nos produtos, serviços e experiências dos clientes. Alinhe a visão com as pessoas e as operações   A cultura é a força intangível que conecta grandes empresas. Entretanto, a natureza etérea da cultura a torna frustrantemente elusiva para muitas empresas, especialmente nas economias em crescimento, onde essas culturas estão entrando em uma nova era de pressões globais e transformação digital. Dhruv Mehra, Líder de Fusões e Aquisições para o Sudeste da Ásia na Mercer, explicou em um webcast sobre o relatório acima: "A cultura é como o clima. Gostamos de falar sobre o tempo, reclamar do calor e culpá-lo pelas coisas. Mas na verdade não temos a menor intenção de fazer nada a respeito e, francamente, nem temos o que fazer. Mehra continua explicando que as empresas não podem se dar ao luxo de tratar a cultura como o clima, porque estão deixando de produzir grandes quantidades de dinheiro e valor. A cultura, na sua essência, é uma plataforma operacional para as pessoas trabalharem juntas. É o epicentro do poder coletivo de uma organização. Embora as culturas empresariais possam ser intangíveis, podem ser facilmente reconhecidas nos olhos e nos comportamentos dos empregados e dos clientes. A cultura é tudo, de uma força de trabalho que entende o seu propósito e um único empregado que se sente realizado profissionalmente a clientes leais que sempre voltam. Cultura é quando as pessoas se reúnem e fazem alguma coisa que lhes dá um significado. A cultura é a razão pela qual uma empresa existe.

Dhruv Mehra | 07 mar 2019
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As tecnologias digitais na Índia estão impulsionando transformações abrangentes em todas as forças de trabalho e processos operacionais em vários setores. Essas mudanças, no entanto, levam os empregadores e funcionários a se perguntarem como a automação e as tecnologias modernas terão impacto não apenas nos empregos e na vida dos funcionários, mas também na maneira como os empregadores se envolvem com as necessidades de uma força de trabalho em evolução. Vamos explorar as tendências que estão revolucionando as forças de trabalho na Índia: Como a ruptura conduzida pela tecnologia definirá o futuro do trabalho? O avanço acelerado da tecnologia na Índia influenciará a dinâmica do trabalho humano de maneiras significativas e inesperadas. O relacionamento entre pessoas e máquinas será uma associação em constante evolução que equilibrará os benefícios de processos automatizados e machine learning com emoções e inteligência humana. Pesquisas mostram que habilidades humanas cognitivas inatas - como inteligência emocional e capacidade de inovar - não podem ser substituídas por máquinas. Forças de trabalho futuras serão moldadas em torno dessa realidade. Por exemplo, embora a maioria das transações bancárias na Índia seja possível online, o elemento humano ainda é fundamental para consultoria de investimento e interações com gerentes de relacionamento de patrimônio. As tecnologias futuras automatizarão as tarefas e aumentarão a produtividade, ao mesmo tempo que elevarão o impacto das relações humanas. Como a transformação digital mudou a força de trabalho?   Tradicionalmente, as empresas de tecnologia na Índia iniciam a temporada de contratação, empregando um grande número de graduados de escolas de engenharia, que são designados para uma estrutura organizacional piramidal. As três primeiras camadas da pirâmide, organizadas de acordo com anos de experiência (1-3 anos, 3-6 anos e 6-9 anos), contribuíram para aproximadamente 80% do total de funcionários. No entanto, do ponto de vista orçamentário, esse número representou não mais do que 30% da massa salarial não-executiva total. Essa estrutura organizacional mudou significativamente à medida que projetos de pirâmide foram substituídos por arquiteturas de diamante, na qual alguns trabalhos de nível básico são automatizados, melhorando as margens e simplificando eficiências com engenheiros de nível médio, focados em desenvolver habilidades técnicas que agreguem valor no futuro. Trabalhos de tecnologia em funções como suporte de TI e gerenciamento de projetos são os primeiros a serem automatizados, resultando na diminuição do número de funcionários em mais de 15% em algumas empresas. Outros campos tecnológicos são uma mescla de headcounts aumentados ou reduzidos com base nos níveis de experiência. Os trabalhos de tecnologia estão sendo automatizados nas áreas de infraestrutura remota, teste e lançamento de software e desenvolvimento de aplicativos. No entanto, os headcounts estão aumentando em serviços de dados, UI/UX, computação em nuvem e arquiteturas de soluções que reúnem conhecimento de domínio/funcional para criar soluções para clientes. Na verdade, os empregos nessas áreas estão aumentando em mais de 100% e ajudam a impulsionar o crescimento não-linear de uma organização. As empresas também estão modificando as estruturas organizacionais, mergulhando em grupos de talentos não tradicionais, como freelancers, trabalhos de meio período/contingentes, talentos em crowdsourcing e modelos de coopetição menos conhecidos. O que será necessário para engajar as forças de trabalho do futuro?   Com a mudança dos modelos de negócios e o declínio das oportunidades no exterior, os players de tecnologia na Índia estão se concentrando na qualidade e no conteúdo para impulsionar a proposta de valor. Os negócios de tecnologia naturalmente focam na inovação e valorizam os ambientes onde a inovação tecnológica e a colaboração humana se desenvolvem. O engajamento dos empregados foi além do nível básico das necessidades de Maslow para a órbita de auto realização, na qual os funcionários buscam um senso de propósito e realização pessoal vindo de seus trabalhos. Mudanças significativas estão ocorrendo nos modelos de engajamento da força de trabalho em toda a Índia. Experiências de aprendizado com curadoria, por exemplo, oferecem novas oportunidades de desenvolvimento de carreira para flexibilizar e contratar trabalhadores independentes. As trajetórias de carreira para funcionários em tempo integral, que tradicionalmente promovem trajetórias verticais, estão evoluindo para incluir experiências personalizadas de crescimento baseadas em várias personas definidas por dados demográficos, hábitos, objetivos, aspirações, interesses e estilos de comunicação específicos. Essas iniciativas criam valor através do reforço constante e sustentado de recompensas orientadas por objetivos para os grandes empreendedores que são inspirados por motivações diferentes. Benefícios de licenças, por exemplo, poderiam se alinhar com os dias nacionais populares na Índia. Os novos funcionários poderiam usar o tempo de folga para o "Dia Proposto", enquanto os funcionários administrativos poderiam usar seu tempo de folga para o "Dia Anual" ou outros feriados relacionados a crianças. Agentes livres e empregados independentes podem aplicar seus horários de folga para participar de eventos de redes sociais. Se fôssemos estender essa proposta baseada em persona a subsídios, os novos funcionários podem encontrar valor em “subsídios de namoro”, e os profissionais de nível gerencial podem apreciar um “subsídio de entretenimento” que paga as refeições com a família e os amigos. As permissões também podem estender os benefícios da empresa ou descontos de produtos a uma “força de trabalho uberized”, ou seja, altamente eficiente. Novos benefícios no estilo de aplicativos na Índia estão levando o engajamento dos funcionários além das oportunidades de aprendizado. Os benefícios incluem serviços de bem-estar através de portais de saúde, aconselhamento psicológico e de saúde, e a personalização de recompensas por meio de crédito online e resgate de pontos de recompensa. O futuro do engajamento dos funcionários terá benefícios flexíveis e personalizados que atendam às necessidades individuais, desde a carona até o gerenciamento do estresse. Forças de trabalho do futuro redefinirão o significado do engajamento dos funcionários por meio da personalização de benefícios e paixões, assegurando que a realização pessoal continue sendo uma parte importante de um sucesso profissional na Índia.

Mansee Singhal | 24 jan 2019
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As empresas em todo o mundo estão adentrando uma era de disrupção. A Starbucks, por exemplo, está mudando seu modelo de negócio para incorporar os pagamentos feitos através de dispositivos móveis, agora responsáveis por 30% das transações efetuadas nas lojas dos EUA. As disrupções ocasionadas pela transformação digital estão reelaborando os modelos de negócio e as estruturas de recursos humanos em praticamente todos os setores. O Estudo de Tendências de Talento Global 2018 da Mercer — Deslanchando o crescimento na Era Humana — revelou que as empresas que se identificam como uma organização digital têm probabilidade duas vezes maior de apresentar notas mais altas quando se trata de agilidade de mudança como um diferencial de competência organizacional.1 Um continente de nações diferentes Enquanto o mundo adota uma economia compartilhada sob demanda, muitos países da África continuam a se debater com uma velha e arraigada ordem mundial. Na verdade, muitos países da África preferem aquilo a que estão acostumados em detrimento da mudança. Essa mentalidade prolonga a influência de questões antigas, tradicionais, que impedem o avanço de políticas trabalhistas na África e afetam o continente em todos os níveis, do político e econômico ao cultural e legislativo.  É interessante observar que as políticas legislativas e a cultura de nacionalidades e países isolados configuram fatores importantes, tais como a remuneração de funcionários e estruturas de recompensa. Em toda a África existem duas estruturas de pagamento distintas: a francófona (que envolve diversas ajudas de custo pagas em dinheiro) e a anglófona (uma abordagem consolidada, que inclui um salário, gratificações e benefícios). Se compararmos a Nigéria ao Quênia, por exemplo, as estruturas de pagamento são substancialmente diferentes. O estilo francófono do mercado nigeriano exige diferentes ajudas de custo e remunerações com base nas práticas existentes e nas expectativas dos funcionários, mesmo que o país tenha tentado implementar uma legislação que consolidaria a remuneração por meio de uma estrutura baseada em vantagens tributárias. O Quênia, ao contrário, oferece poucas ajudas de custo em dinheiro e pode ser caracterizado como anglófono por natureza, com salários e outros benefícios consolidados. Mercado de trabalho na África Como a disrupção afetará o mercado de trabalho na África? Em última análise, é vital para os empregadores levar em consideração as nuances culturais para contratar de modo a alinhar seus interesses aos dos funcionários. De acordo com nosso estudo “Tendências de Talento 2018”, a opção por incorporar um propósito mais elevado à Proposta de Valor para os Funcionários (EVP) deslancha o potencial individual e estimula as pessoas a agirem como agentes de mudança. Para encontrar um propósito, os funcionários anseiam por desenvolvimento profissional, oportunidades de aprendizado e experiência. Caso não vivenciem tais forças motivadoras, optarão por buscar inspiração em outro lugar. Na verdade, 39% dos funcionários sul-africanos satisfeitos com seus empregos atuais planejam sair da empresa por perceberem uma carência de oportunidades de crescimento e oportunidade para suas carreiras.1 Adotando o ritmo da mudança Alguns países da África estão incorporando a disrupção melhor do que outros. A Etiópia, por exemplo, segundo país mais populoso da África, vem experimentando um crescimento maciço desde que abriu suas fronteiras há 25 anos. Ao criar mais oportunidades de investimento, a Etiópia atraiu investidores estrangeiros que, agora, reconhecem o tremendo potencial oferecido pelo mercado consumidor e também as vantagens do custo mais baixo da mão de obra em todo o país. Ruanda é outro exemplo notável de um país africano que está adotando a transformação digital, à medida que continua investindo de forma significativa em tecnologia e efetuando a transição para cidades mais inteligentes. De acordo com o relatório, todos os países africanos na vanguarda das tecnologias disruptivas estão sendo transformados pela velocidade com que as empresas estão adotando a mudança. Na verdade, 96% dessas empresas estão planejando uma reestruturação organizacional para os próximos dois anos, e 46% dos executivos de RH estão planejando uma requalificação dos funcionários existentes para que cumpram suas novas funções. Alinhando competências às oportunidades A disposição e capacidade de adotar a mudança são vitais para os ecossistemas empresariais. Entre os executivos, 53% acreditam que pelo menos um em cada cinco cargos em suas organizações deixará de existir nos próximos cinco anos. No entanto, apenas 40% desses executivos estão aumentando o acesso de seus funcionários a cursos on-line, e apenas 26% estão efetuando ativamente um remanejamento de funcionários em suas empresas.1 Para aproveitar as oportunidades que surgem na África com a disrupção e transformação, os países deveriam investir no potencial de outros setores geradores de receita. A Libéria, por exemplo, um país anteriormente devastado pela guerra, poderia desenvolver empresas e empreendimentos relacionados ao turismo, seguindo o modelo de Dubai, que efetuou a transição entre uma economia originalmente baseada em petróleo e uma economia baseada em turismo. A inovação e o desenvolvimento de competências na força de trabalho são cruciais para o futuro da África. O recurso estratégico de “gerenciar o pipeline de talento” do capital humano está se tornando obsoleto à medida que os funcionários buscam novas e ambiciosas abordagens para desenvolver competências que se alinhem ao futuro dos negócios em uma era digital. Embora a África se defronte com diversos desafios decorrentes da tradição, o continente, e as nações que o compõem, entendem a necessidade de mudar. Ao se concentrar na transformação digital, poderiam deflagrar uma nova era de prosperidade para suas economias, empresas e habitantes. 1 Global Talent Trends Study 2018: https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html

Nicol Mullins | 13 dez 2018
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A Urbanização da População Global Quase metade do crescimento do PIB mundial virá de cerca de 400 cidades com economias em crescimento nos próximos dez anos. A urbanização continua a moldar profundamente a dinâmica cultural e econômica das sociedades modernas, especialmente porque os empregados qualificados e talentosos de hoje gravitam em torno das comodidades profissionais, pessoais e culturais fornecidas pelas áreas metropolitanas contemporâneas. Na verdade, a urbanização aumentou de 13% para 55% no último século e deve chegar a 70% até 2050. Esse crescimento, contudo, está proporcionando às áreas urbanas negligenciadas oportunidades de ultrapassar as megacidades estabelecidas, que antes eram as casas de fato dos empregados e empresas mais bem sucedidos do mundo.  Uma falta de trabalhadores altamente qualificados significa que as cidades e as empresas devem competir com crescente ferocidade por trabalhadores talentosos que conduzirão seus negócios no futuro. Esses empregados altamente desejados estão estabelecendo novas tendências na urbanização, ao priorizarem uma confluência de fatores humanos e sociais, decidindo onde trabalhar, morar e criar suas famílias. Um novo estudo histórico da Mercer, People First: Driving Growth in Emerging Megacities, explora porque a “satisfação com a vida” é o fator mais importante para os trabalhadores em 15 megacidades emergentes - e analisa como segurança, proteção e outras considerações profissionais e locais são equacionadas pelos talentos que chegam. A pesquisa se concentra em 7.200 trabalhadores e 577 empregadores em sete países: Brasil, China, Índia, Quênia, México, Marrocos e Nigéria. O relatório da Mercer investiga as necessidades predominantes dos trabalhadores de hoje e as motivações e preocupações que influenciam suas decisões sobre onde trabalhar e por quê. O relatório também analisa a capacidade dos empregadores e das megacidades em atender às necessidades dos trabalhadores e suas famílias. Em um mundo cada vez mais urbanizado, onde talentos altamente qualificados são escassos, os empregadores e as cidades estão fazendo importantes perguntas existenciais: O que faz com que os profissionais mudem e permaneçam em uma determinada cidade? Como os empregadores e as cidades podem reter empregados talentosos com as habilidades de alto nível exigidas por novas empresas em ascensão, futuros unicórnios e marcas globais em pontos de acesso emergentes? O que, exatamente, os empregados produtivos querem de um empregador e de uma cidade natal? O Desejo de Viver Bem nas Cidades do Amanhã  O relatório da Mercer revela a importância de reconhecer e internalizar as prioridades das pessoas. As empresas muitas vezes operam sob a suposição de que a criação de oportunidades de carreira e emprego (classificada como número 1 pelos empregadores) é a chave para liberar o potencial de crescimento em toda a empresa e cidade de destino. As empresas também têm a impressão de que a satisfação no trabalho (classificada como número 3 pelos empregadores) é outro fator importante que leva as cidades a florescer. Essas conclusões enganosas podem ser profundamente onerosas para as empresas e megacidades e prejudicar sua capacidade de competir na moderna economia global.  Como parte da pesquisa, a Mercer realizou uma análise de segmentação focada no funcionário com base na demografia, estágio da vida, progressão na carreira, predisposição para aprendizagem ao longo da vida, aspirações e níveis de segurança financeira de cada entrevistado. O relatório contextualiza a "satisfação com a vida" do trabalhador através de quatro métricas principais: humana, saúde, dinheiro e trabalho. Identificar as necessidades e valores específicos de cada segmento exclusivo de funcionários fornece aos empregadores e planejadores em cidades de alto crescimento informações valiosas necessárias para atrair e reter talentos altamente qualificados.  Embora as oportunidades de carreira e a satisfação no trabalho sejam importantes para o bem-estar financeiro, os empregados enfatizam mais a importância da família, a segurança e as influências ambientais que afetam o estresse emocional, a acessibilidade no estilo de vida e a saúde pessoal. O gráfico abaixo ilustra as grandes discrepâncias em como empregadores e trabalhadores percebem os vários componentes da “satisfação com a vida”:     Hubs de Potência Estabelecidos no Leapfrogging De Xangai a Seul, o mundo está muito familiarizado com a influência que as megacidades poderosas têm sobre a economia global. No entanto, o incrível sucesso dessas cidades também contribui para os desafios que podem limitar seu crescimento no futuro. Aumentos drásticos de aluguéis e custos de vida, taxas acentuadas de população e poluição, acesso limitado a serviços de assistência familiar e educação acessíveis, aumento dos tempos de deslocamento e infraestrutura envelhecida servem para minar as amenidades que os empregados modernos buscam ao decidir onde morar e sustentar suas famílias. Cidades emergentes e da próxima geração, por outro lado, estão melhor posicionadas para acomodar e crescer - não em reação a – com as necessidades dos trabalhadores modernos. Um negócio ou megacidade é tão forte quanto o seu povo. Para competir contra centros de poder estabelecidos e construir uma presença formidável na economia global, as megacidades emergentes devem acomodar proativamente o escopo completo das demandas profissionais, pessoais e culturais de empregados qualificados. Embora as 15 atuais e futuras megacidades do estudo compartilhem algumas semelhanças, elas revelaram diferenças importantes em relação ao desempenho ao abordar as categorias humana, saúde, dinheiro e trabalho. O relatório classificou as cidades em três grupos com base em suas habilidades para atender às expectativas dos trabalhadores - avançando, progredindo e se aproximando. Essas 15 megacidades emergentes têm uma população coletiva de mais de 113 milhões de pessoas, um forte PIB projetado, mais de US $ 4 bilhões em investimento estrangeiro direto por ano e uma trajetória de crescimento populacional que deve atingir um bilhão de novos consumidores na próxima década. Essas economias em crescimento representam a vanguarda da economia global emergente. Se os líderes empresariais, os formuladores de políticas governamentais e os planejadores de infraestrutura nessas 15 cidades alinharem seus recursos e incorporarem a “voz do empregado” em suas decisões e processos de planejamento, eles poderão manifestar com sucesso os fatores humanos e sociais que determinam as decisões de residência. Com uma maior compreensão das necessidades, desejos e motivações humanas específicas de cada segmento da população de empregados, as empresas podem adaptar suas ofertas e programas para melhor atrair e reter os melhores talentos, além de ultrapassar os hubs estabelecidos, um empregado por vez.  Uma Nova Era de Colaboração  Nem os empregadores nem as megacidades da próxima geração podem oferecer “satisfação com a vida” sozinhas. Os empregados qualificados exigem recursos que requerem os esforços combinados das empresas e dos governos municipais. Líderes de pensamento corporativo e formuladores de políticas devem criar e implementar novas políticas e estruturas que acomodem a transformação digital, a globalização, a assistência médica moderna e os ambientes educacionais valorizados por famílias com visão de futuro. O fortalecimento de uma nova era de colaboração começa com a elevação das vozes e preocupações dos trabalhadores individuais e da força de trabalho coletiva. Empregadores e megacidades emergentes devem apreciar como os funcionários querem viver suas vidas, trabalhar, ganhar e aprender.  Naturalmente, nem todo empregador ou megacidade é igual. As necessidades dos trabalhadores podem variar com base em suas comunidades vizinhas, mudanças sazonais, situações pessoais (tais como preocupações com a saúde), aspirações de vida e até mesmo fatores como a proximidade de sua casa ao local de trabalho ou à escola. Pensar além da dinâmica tradicional de negócios e priorizar as complexas necessidades dos empregados exige uma nova mentalidade. Trabalhos desafiadores, bônus de retenção e subsídios de viagem têm um impacto limitado. As empresas e as megacidades precisam criar um ambiente estimulante para os trabalhadores, onde eles busquem vidas que ofereçam novas maneiras de trabalhar, apoiar suas famílias e se conectar com suas comunidades. Parcerias público-privadas eficazes podem facilitar melhorias e acelerar o progresso em escala. Ao criar ambientes nos quais os trabalhadores e suas famílias possam prosperar, as empresas e os governos podem criar crescimento econômico sustentável para todos e atender às necessidades futuras dos empregados que estão tentando atrair. Por exemplo, a falta de moradias acessíveis, os desafios do transporte regional, o acesso a creches e cuidados com idosos impactam diretamente na satisfação com a vida dos empregados. Para abordar a profundidade e o alcance de tais desafios elaborados, os empregadores e as megacidades de próxima geração devem buscar colaborações com outros negócios, sociedades civis e organizações de apoio para desenvolver estratégias que sirvam aos empregados e suas famílias. Aqueles que não o fizerem, podem ficar para trás.  Para ter acesso a mais insights e conselhos práticos sobre como as empresas e os municípios podem acelerar suas estratégias de pessoas e obter ganhos comerciais, baixe People First: Driving Growth in Emerging Megacities.

Pearly Siffel | 06 dez 2018
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A globalização continua a moldar o setor de serviços financeiros, exigindo que as empresas internacionalizem suas operações e expandam sua presença em todo o mundo. Na era pós-crise financeira mundial, a maioria das empresas de serviços financeiros dedicou um olhar atento a suas estruturas corporativas e presença global. Mais recentemente, o Brexit e uma guerra comercial iminente têm feito com que as empresas de serviços financeiros considerem a seleção de locais não tradicionais que poderiam agitar um setor construído sobre o poder e o prestígio das tradições de longa data. Centros financeiros venerados como Londres, Nova York e Tóquio têm reputações e credibilidade renomadas, mas também são incrivelmente caros e congestionados, em um mundo que está se tornando cada vez mais ágil, descentralizado e consciente de custos. Outro elemento importante que acelerou esta tendência é o desenvolvimento do setor fintech, que promete transformar os modelos de negócios tradicionais e as formas com que estas empresas interagem com seus clientes até o momento. A FinTech está prestes a revolucionar o setor bancário convencional e o engajamento do consumidor por meio de plataformas e aplicativos avançados que agilizarão os pagamentos móveis e as transações de empréstimos peer-to-peer, bem como modernizará a maneira como as pessoas investem em ações, criptomoedas e como realizam outras transações financeiras pela internet através de seus smartphones. Esta descentralização do setor apresenta oportunidades sem precedentes, especialmente para o crescimento ou para economias emergentes. Determinar exatamente onde, e como, estabelecer uma nova presença em diferentes estados, países ou culturas exige uma complicada mistura de fatores críticos que poderiam — sem aviso prévio — devastar não só o risco de expansão, mas toda a marca e organização. A chave para compreender qualquer situação complexa é dividi-la em seus elementos centrais e examinar, de todos os ângulos, como esses elementos estão conectados e como acarretam o sucesso ou fracasso. Para empresas de serviços financeiros, a seleção eficaz do local requer uma equipe coesa que ofereça um conjunto diversificado de conhecimentos e competências em tudo, desde o mercado imobiliário e legislação tributária internacional até engenharia ambiental e logística da cadeia de fornecimento. Navegar este nível de sofisticação requer diligência extraordinária. Abaixo apresentamos uma lista de sete desafios da seleção do local que as empresas de serviços financeiros devem resolver para evitar gastos dispendiosos ou até danos permanentes às suas marcas. 1.     Diferenças culturais: a comunicação transcultural representa uma variedade de desafios invisíveis e inesperados, visto que pessoas diferentes podem experimentar a mesma interação e ainda sair dela com conclusões e impressões totalmente diferentes. As seleções do local exigem discussões aprofundadas sobre temas elaborados como normas e regulamentos de licenciamento locais, problemas de construção e serviços públicos, além de outros assuntos culturalmente sensíveis sobre leis trabalhistas, questões políticas e protocolos financeiros. Cada equipe de seleção do local deve ter membros que sejam fluentes na língua e cultura das regiões selecionadas. 2.     Requisitos mal definidos: cada escolha do local é única e apresenta o seu próprio conjunto particular de desafios e obstáculos. Diversas vezes, as empresas de serviços financeiros negligenciam detalhes importantes no seu ímpeto por expandir sua presença e impressionar as partes interessadas. Equipes inteligentes de seleção do local contam com um sistema de freios e contrapesos integrado para garantir que os requisitos estejam claramente definidos e priorizados durante todo o processo, desde a descoberta até as negociações finais. Considerar simultaneamente vários locais ajuda as equipes a respeitar um escopo definitivo dos requisitos que devem ser confirmados com cada avaliação de local. Se os requisitos iniciais não estiverem claramente definidos e delineados, todo o projeto será colocado em risco. 3.     Falta de transparência: as seleções do local envolvem um vertiginoso número de pessoas, opiniões e insights profissionais que nem sempre se alinham ou se conectam de forma produtiva. As falhas de comunicação podem impactar todos os níveis do processo e resultar em erros dispendiosos que podem exigir tempo e dinheiro acima do planejado para corrigi-los. As equipes de seleção do local devem assegurar a aplicação de protocolos que garantam que todos os critérios sejam medidos por meio de dados e parâmetros objetivos. Todos os seres humanos estão propensos ao erro, então as equipes de seleção do local devem seguir diretrizes rígidas que protejam a integridade e a transparência das fontes de dados e procedimentos de pesquisa, bem como a divulgação e análise das informações. 4.     Investigação incompleta: as seleções do local impactam um amplo espectro de partes interessadas, e deve-se consultar cada uma delas cuidadosamente. A maioria dos casos de pesquisa incompleta é o resultado de falhas ao solicitar a plena participação de todas as partes interessadas — e não apenas as prontamente óbvias. Além dos decisores e habitantes das nações e municípios de destino, e suas respectivas entidades reguladoras, as equipes de seleção do local devem considerar municípios vizinhos, organizações de desenvolvimento econômico e de trabalho, bem como outros grupos relevantes da comunidade, políticos ou do setor. Abordar as prioridades destas partes interessadas desde o início é a chave para uma seleção do local bem-sucedida. 5.     Subestimar o impacto operacional total: a escolha do local é uma iniciativa de uso intenso de recursos, e é fácil que as empresas subestimem o impacto total que o processo poderá ter sobre as operações e prioridades atuais. Até mesmo a menor realocação de capital humano, tecnologia ou outros ativos pode repercutir em toda uma empresa e seus parceiros externos de maneiras que interferem em importantes relações e rotinas. Antes de iniciar o processo de seleção do local, as empresas devem realizar um teste de estresse que identifica as pessoas e os processos com maior[AA1]  probabilidade de serem afetados pelos procedimentos de seleção do local. 6.     Supervisão inadequada: a liderança eficaz é a chave para executar um projeto bem-sucedido de seleção do local. Os numerosos grupos e pessoas que contribuem para as decisões de seleção do local tornam esta operação altamente suscetível a silos de fluxo de trabalho, fragmentação de dados e benchmarks de desempenho negligenciados. As equipes de seleção do local devem ter uma entidade responsável pela prestação de contas em todos os níveis — desde definir os requisitos e avaliar as comunidades para análise da tributação/setor imobiliário até a aquisição final do local. Os mecanismos de supervisão devem ser implementados desde o início para impedir que dados ou processos corrompidos contaminem discussões e decisões subsequentes. 7.     Integridade da marca: a expansão das operações para aumentar a presença global de uma empresa de serviços financeiros é uma busca muito pública, cara e de grande importância. As notícias sobre uma falha na seleção do local se espalham rapidamente em todo o setor e em todo o mundo. As empresas de serviços financeiros que “fazem isso errado” sofrem danos catastróficos à sua identidade de marca e ficam associadas a percepções de incompetência, má gestão e tomada de decisão inapropriada. As equipes de seleção do local devem trabalhar com empresas de mídia para conduzir a narrativa sobre a eficácia e os benefícios da seleção do local. As empresas que “fazem certo” elevam a sua marca acima da concorrência e podem gerar negócios e lucros futuros com base em uma operação de seleção do [AA2] local bem planejada. Em conclusão, as empresas de serviços financeiros devem se lembrar que cada projeto de seleção do local é uma iniciativa singular que exigirá flexibilidade, perspicácia e vontade de aprender. Usar as mesmas estratégias e fazer as mesmas perguntas gerais são uma receita para o fracasso. No entanto, implementar uma estratégia imparcial, dinâmica e abrangente identificará os desafios desde o início, possibilitará soluções realistas e otimizará todo o processo. A conscientização situacional deve ser observada em todos os momentos, por todos os membros da equipe. Afinal de contas, as seleções do local bem-sucedidas são aquelas em que as pessoas prevalecem sobre o lugar.

Mario Ferraro | 15 nov 2018
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Os seres humanos têm uma predisposição natural para o viés cultural. Encontrado em todas as ciências humanas — inclusive economia, psicologia e antropologia — o viés cultural é definido como o “processo de julgar e interpretar fenômenos de acordo com padrões inerentes às preferências culturais de cada um ou com as normas de determinada cultura”.1 O viés cultural é a razão pela qual o fato de evitar o contato visual pode ser percebido por algumas culturas como timidez ou uma atitude evasiva, e, por outras, como um sinal de respeito. É por isso que pessoas nascidas na Argentina têm boa probabilidade de usar camisetas da seleção honrando Lionel Messi, enquanto seus pares do outro lado do Atlântico reverenciam o português Cristiano Ronaldo. A razão pela qual, na Coreia, sugar uma colher de sopa é a norma, embora seja considerado falta de educação à mesa em outros lugares. E pela qual lemos textos em inglês da esquerda para a direita, enquanto em outros idiomas, como o árabe, faz sentido ler da direita para a esquerda. Os ambientes que nos cercam exercem uma poderosa influência sobre a forma como enxergamos o mundo e interagimos com ele. Mas o que acontece quando um importante setor global, como a programação de computadores, é dominado por um único ponto de vista cultural? Os Estados Unidos são líderes em programação de computadores; mais ainda, de acordo com uma pesquisa recente do Stack Overflow, 85,5% dos programadores de computador nos EUA são do sexo masculino, e a grande maioria destes é de homens brancos.2 Considerando que esses programadores estejam criando código na vanguarda da IA, será que isso significa que as experiências e sensibilidades dos homens brancos irão definir o futuro do nosso mundo digital e o universo de IA? Sim. E não. O problema da homogenia na programação de computadores   Quando um homem branco, heterossexual, desenvolve um algoritmo, essa IA, inevitavelmente, verá o mundo através do ponto de vista específico desse desenvolvedor. O DNA intelectual do programador original passou a ser a base sobre a qual esse projeto de IA continuará a se desenvolver, processar dados e informações inseridas e aprender. Como ocorre com as pessoas, uma experiência de vida limitada pode constituir uma desvantagem significativa em um mundo cada vez mais globalizado, cheio de problemas e desafios inesperados. O viés cultural nos espreita de lugares inesperados. Por exemplo, quando o Walmart se expandiu na China, a visão do varejista sobre como servir aos 1,3 bilhões de habitantes do país não tardou a fraquejar quando a empresa descobriu que os consumidores chineses, diferentemente dos americanos, tinham necessidades e preferências muito diferentes conforme a cidade e a parte do país em que se encontravam. O varejista não conseguiu encontrar um mix de produtos ideal que pudesse ser oferecido nas 117 cidades onde estava estabelecido. Isso, somado a dificuldades políticas e de infraestrutura não previstas, rompeu o eficiente e alardeado sistema de cadeia de abastecimento da empresa. 3 O viés cultural persiste em praticamente cada nuance das culturas ao redor do mundo, desde as perguntas de história nas provas do ensino médio àquilo que faz as pessoas rirem de uma piada, e até mesmo à sua definição de beleza. À medida que o aprendizado de máquina e a IA continuam a se proliferar e a influenciar nossas sociedades, nós — profissionais do setor, líderes empresariais e entidades governamentais — precisamos agir com muita cautela no que se refere ao papel que a homogenia irá desempenhar na definição de nossas sensibilidades, pontos de vista e prioridades. Os gerentes e coordenadores de projetos precisam definir protocolos capazes de impedir que o efeito desvirtuador do viés cultural jamais consolide sua posição no processo de programação. É crucial priorizar a diversidade na vanguarda das trocas de ideias sobre estratégia. Em geral, o viés cultural é silencioso e quase invisível, mas pode ser revelado anos mais tarde por meio de uma surpreendente falta de visão, conscientização e empatia. O dano causado pode nos sair muito caro. De acordo com o relatório da Mercer Acelerando o Impacto: Ponto de Inflexão de Gênero 2018, “a pesquisa demonstrou que o viés inconsciente é uma característica normal do ser humano, mas pode levar a decisões sobre homens e mulheres e suas carreiras que não se alinham à meta das organizações no sentido de recompensar com base no mérito, habilidade e talento”.4 Pense em como várias políticas empresariais, decisões políticas e “normas culturais” recentes, dos últimos dez ou 20 anos, não acompanharam a crescente demanda da sociedade por diversidade e pela inclusão de todas as raças, gêneros e tradições culturais. O negócio de fazer negócios muda constantemente. Empresas esclarecidas e visionárias sabem que o mais forte antídoto contra o viés cultural é a diversidade — diversidade de mentes, experiências, tradições, crenças e pontos de vista. Essa riqueza combinada de intelecto e criatividade cria uma sinergia de influências que restringe a capacidade que o viés cultural tem de determinar o resultado final da programação. Trocando em miúdos, a diversidade é crucial para o sucesso da IA em longo prazo. As soluções devem estar presentes desde o início   Existem medidas que os empregadores podem tomar para impedir a homogenia da programação. Em primeiro lugar, os empregadores devem reconhecer que a falta de diversidade na programação constitui um risco, já que a falta de uma perspectiva visionária se traduzirá em uma diminuição da capacidade de competir. Políticas internas e protocolos atualizados devem alinhar as metas empresariais aos recursos de IA e seu impacto sobre os diversos setores e clientes. Isso se traduz num empenho em aumentar a diversidade ao longo das operações de programação, de tal forma que uma ampla gama de talentos, pontos de vista e ideias esteja constantemente sendo confrontada, aprimorada e materializada. A seguir, os empregadores devem capitalizar o poder da tecnologia propriamente dito. Com o aprendizado de máquina, as empresas podem criar conjuntos de dados que ensinem os computadores a criar seus próprios algoritmos utilizando um “treinamento de IA”. A máquina, então, passa a gerar composições inteiramente “novas” e originais, com base naquilo que lhe foi ensinado. Resumindo, diversidade no início do processo gera diversidade nos resultados. Quando uma empresa conta com uma comunidade de desenvolvedores diversificada e inclusiva, ela constrói ferramentas que refletem melhor um conjunto diversificado de problemas — problemas que podem, possivelmente, afetar questões ou oportunidades organizacionais subatendidas ou negligenciadas. Para mitigar as armadilhas da programação homogeneizada, comece logo no início. Concluindo: Um universo de IA inclusivo para todos   A convergência entre as pessoas e a tecnologia definirão o futuro do trabalho, mas o fator humano sempre haverá de iluminar o caminho à frente. Estabelecer uma vantagem competitiva nesse cenário em permanente evolução significa avaliar a influência que as pessoas exercem sobre a tecnologia, e lembrar que o que orienta o comportamento humano é a humanidade. Uma transformação digital eficaz requer um compromisso com o poder de um ponto de vista diversificado e de um entendimento de como os seres humanos e a experiência humana irão evoluir à medida que nos tornamos cada vez mais conectados ao universo de IA — um campo inclusivo e sem barreiras. Afinal de contas, quando pessoas com pontos de vista e experiências diferentes colaboram para resolver um problema, os resultados podem ser mágicos. A diversidade é crucial para o processo criativo e para a polinização cruzada que impulsiona o poder de descobrimento moderno. Cada programador pode ser um explorador intrépido, e as descobertas que ele faz devem ser conectadas aos talentos e contribuições de programadores do mundo inteiro. 1 Understanding the Phenomena Of Cultural Bias With Examples https://psychologenie.com/understanding-cultural-bias-with-examples 2 Pesquisa de desenvolvedores do Stack Overflow Developer 2017 https://insights.stackoverflow.com/survey/2017#overview 3 Here's Why Walmart Stumbled on The Road To China http://fortune.com/2016/02/21/why-walmart-stumbled-on-road-to-china/ 4 Acelerando o Impacto: O Imperativo do Gênero 2018 https://www.mercer.com/our-thinking/when-women-thrive-accelerating-for-impact.html

Amy Scissons | 02 out 2018
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Bolinhos chineses caseiras, meias para os netos tricotadas com amor e uma empresa de marketing com uma única funcionária, especializada em contar histórias com IA para grandes marcas globais. Não se fazem mais avós como antigamente.  Muitos países já vêm testemunhando um aumento contínuo na média de idade de suas forças de trabalho, e essa tendência deve continuar na próxima década. As defasagens nas poupanças para a aposentadoria (diferença entre o custo de vida na aposentadoria e o dinheiro poupado para a aposentadoria) estão aumentando dramaticamente no mundo inteiro, devido à maior expectativa de vida e a programas inadequados de poupança para a aposentadoria. Uma análise desse fenômeno mostra que, em 2015, essa defasagem era da ordem de US$ 70 trilhões em âmbito global, enquanto para 2050 as projeções são de que venha a atingir US$ 400 trilhões. Essas amplas defasagens constituem uma poderosa motivação por trás do movimento de trabalhadores mais velhos que retornam ou permanecem na força de trabalho. Embora não faltem estatísticas bem documentadas sobre pessoas vivendo mais e com mais saúde — a defasagem da aposentadoria é real — a evolução do relacionamento das pessoas com o trabalho à medida que envelhecem — melhor dizendo, com a vida, não só com o trabalho — é geralmente ignorada.    Uma Nova Era de Relevância  A imagem de um trabalhador envelhecido soprando velinhas em uma reunião amena na sala de conferências, lendo recados emocionados em cartões de “Parabéns pela aposentadoria!”, ficou no passado. Poupem os seus aplausos. Esqueçam o bolo. Talvez não haja nenhum discurso. Cada vez mais os trabalhadores mais velhos estão dispensando essas cerimônias projetadas para marcar sua passagem para os “anos dourados”. Os idosos estão forjando seu próprio futuro e desfazendo um dos clichês mais danosos da vida de uma pessoa: o de que envelhecer é um processo de perda de relevância.  As pessoas que estão envelhecendo nos dias de hoje não pensam mais assim. Embora as razões financeiras constituam a motivação mais comum, trabalhadores mais velhos também costumam mencionar razões não financeiras para sua permanência na força de trabalho, inclusive o desejo de permanecerem ativos e saudáveis e o fato de se orgulharem de seu trabalho, cultivando um sentimento de autorrealização.2 Quase 60% dos trabalhadores com idades acima de 45 anos estão investindo em novas habilidades profissionais, com a maioria deles experimentando positividade e entusiasmo com relação a seus empregos.3 A ideia da aposentadoria lhes é indiferente e até mesmo ofensiva. E o que isso representa para alguém que comemora a aposentadoria porque passou os últimos 45 anos de sua vida fazendo algo que preferiria não fazer? Com certeza, pouca gente gosta de acordar cedo e se arrastar para o trabalho numa manhã de segunda-feira, mas esse pequeno ato de autodeterminação conecta essas pessoas a milhões de outros trabalhadores que compartilham a mesma experiência. Essa conexão lhes proporciona relevância, dignidade e um senso de propósito. As pessoas mais velhas sabem que sair para trabalhar é uma bênção, não uma maldição. E os trabalhadores que se aproximam da idade de se aposentar estão descobrindo que hoje, mais do que nunca, um emprego — e a relevância que ele traz — é algo que pode ser personalizado para adaptar-se ao seu modo de vida.    Inspiração Não Tem Idade  A inspiração não é exclusiva da juventude. O americano Charles Flint fundou a IBM com 61 anos de idade. Cézanne, o pintor pós-impressionista francês, criou suas obras mais valiosas com quase 70 anos. Após descobrir que uma aposentadoria precoce não servia para ele, o empresário de tecnologia Bob Parsons abriu sua empresa de registro de domínios de internet e hospedagem de sites, a GoDaddy, com 47 anos. O sonho de causar um impacto profundo no mundo acalentado por jovens empresários é compartilhado pelos empresários mais velhos, que são motivados pela mesma ambição. O desejo de fazer a diferença, de ser respeitado, de ser relevante, faz parte da natureza humana. Agora, mais do que nunca, com os avanços da tecnologia que conectam pessoas e oportunidades, os funcionários que estão envelhecendo são expostos a opções de carreira que não existiam vinte, dez ou cinco anos atrás. A tecnologia está sempre mudando, e as pessoas mais velhas — ao contrário do que se costuma acreditar — estão mais bem equipadas para enfrentar mudanças, porque já viram tudo, já passaram por isso.  São poucos os empresários mais famosos do mundo que alcançaram o sucesso sem precisarem lutar e enfrentar desafios. Steve Jobs foi demitido de sua própria empresa. Jack Ma, cofundador do Alibaba, foi recusado por 30 empregos aos quais se candidatou — entre eles um cargo na Kentucky Fried Chicken, empresa criada quando seu fundador, Harland David Sanders, tinha 65 anos de idade! A inspiração trilha diversos caminhos e assume diversas formas — desde um pensamento fugaz debaixo do chuveiro ao resultado de décadas de trabalho duro em determinado setor. Independentemente dos meios ou das circunstâncias, e apesar dos pressupostos culturais, a inspiração jamais foi determinada pela idade. O motivo pelo qual pessoas mais velhas nem sempre agem com base em seus momentos de inspiração é que a sociedade não espera tanto deles, ou talvez espere algo diferente. Mas os tempos estão mudando.    Os Elementos Essenciais do Empreendedorismo  O empreendedorismo requer três atributos essenciais: confiança, capacidade e perspectiva. E os trabalhadores mais velhos têm todos os três em grande abundância. Os mais jovens podem demonstrar confiança, mas sua pujança está geralmente fundamentada em uma exuberância otimista — e provavelmente em um certo grau de ingenuidade — proveniente, provavelmente, do fato de ignorarem que o infortúnio está sempre nos rondando. (A sorte é mais arbitrária do que as pessoas gostam de admitir.) As pessoas mais velhas oferecem uma confiança baseada na experiência e conhecimento acumulados ao longo do tempo. Uma confiança real. Do tipo advindo do fato de terem aproveitado o que há de melhor e sobrevivido ao que há de pior. Os trabalhadores que estão envelhecendo possuem competências reais, e podem comprová-lo como um reflexo de suas longas carreiras, que lhes ensinaram habilidades, formas de pensar e talentos que só podem ser adquiridos por meio da experiência. Pessoas que acreditam que os mais velhos não têm capacidade de aprender novas tecnologias estão praticando preconceito de idade — o que não apenas constitui uma perspectiva míope, mas é também contra a lei em diversos países.  Para terminar, o empreendedorismo requer uma perspectiva ousada: correr o risco, fechar os olhos e deixar-se levar. O senso comum dominante afirma que as pessoas mais jovens, especialmente na casa dos 20 anos, são naturalmente propensas ao risco porque têm mais tempo à sua disposição e menos responsabilidades; se um empreendimento falhar, podem se recuperar. Mas nada predispõe tanto a alma humana ao risco quanto a noção de que a mortalidade é real, e está nos rondando. Os trabalhadores que estão envelhecendo estão cada vez mais dispostos a assumir o controle de seus próprios destinos. Após a grande recessão de 2008, inúmeros trabalhadores mais velhos abriram seus notebooks, criaram sites e abriram seus próprios negócios, empresas de consultoria e organizações. É apenas uma questão de tempo até que o próximo trabalhador mais velho tenha uma inspiração e transforme o mundo de uma forma sem precedentes. Gente mais velha tem consciência de que nesta vida tudo pode acontecer. Se você duvida, pergunte ao Jack Ma, que hoje, aos 53 anos de idade, poderia estar vendendo galinha frita em sua cidade natal, mas, em vez disso, é cofundador e presidente executivo do Grupo Alibaba, um conglomerado de tecnologia multinacional e uma das empresas mais admiradas pela revista Fortune.  À medida que as pessoas se preparam para um futuro incerto, é essencial que as organizações também se planejem para as mudanças demográficas que ele acarreta. Pessoas mais velhas estão, certamente, tornando-se cada vez mais dispostas e mais capazes de se envolver em um trabalho significativo, e as empresas fariam bem em incorporar funcionários mais velhos às forças de trabalho de suas estratégias futuras.    Referências 1World Economic Forum (2017). We’ll Live to 100 – How Can We Afford It?  2Asia Pacific Risk Center (2017). Aging Workforce 3Lynda Gratton and Andrew Scott (2016). The 100 Year Life 4Comissão Europeia  (2015). Employment of older workers; The Centre on Aging & Work at Boston College (2005). Older Workers: What Keeps Them Working?

Billy Wong | 04 set 2018
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A transformação digital já está entre nós, e está afetando empresas de diversos setores em diferentes graus. Para ter sucesso na adoção de soluções tecnológicas, uma organização precisa envolver sua força de trabalho na transformação digital; caso contrário, poderá ficar para trás em relação a seus concorrentes.  Para ajudar a determinar as melhores práticas de abordagem e obter avanços na transformação digital, entrevistamos recentemente gerentes e funcionários que estão na vanguarda da revolução digital. Revelamos duas constatações distintas. A primeira é que a revolução digital está em seus estágios iniciais e ainda não apresentou os profundos efeitos, positivos ou negativos, previstos por tantos.  De certa forma, essa primeira constatação pode ser encarada como uma vantagem, já que nossa segunda conclusão resultante dessas entrevistas é que as estratégias e processos para lidar com as mudanças tecnológicas ainda não estão bem desenvolvidas em muitas organizações, de forma que os problemas e riscos relacionados à transformação digital e ao engajamento da força de trabalho correspondente continuam em destaque. Se as empresas desejam aprimorar de fato sua produtividade, melhorar sua taxa de retorno e produzir resultados profissionais positivos por meio da tecnologia, devem, em primeiro lugar, ajustar sua forma de lidar com as inovações tecnológicas.  Um novo processo integrado para projetar uma força de trabalho para o futuro  Os processos de gestão tradicionais utilizados há anos pelas organizações apresenta um padrão muito sequencial. A estratégia de tecnologia digital (conforme definido por gerentes ou fornecedores) flui para o estágio de implementação, após o qual a força de trabalho é treinada e passa por ajustes (efetuados pelos departamentos de RH). Trata-se de uma abordagem reativa que, com frequência, apresenta divergências entre as metas empresariais e as estratégias da força de trabalho — os departamentos de RH não estão envolvidos na criação de estratégias, que são definidas pelos gestores que, por sua vez, não estão envolvidos no detalhamento das estratégias para a força de trabalho definidas pelos departamentos de RH. Embora essa abordagem possa funcionar em alguns casos, acreditamos que, em se tratando de uma preparação para a revolução digital — com suas mudanças mais complexas e em ritmo acelerado —, é necessária uma abordagem mais dinâmica e mais alinhada.  Propomos um novo modelo integrado, no qual os processos sejam inter-relacionados e tanto o RH quanto a força de trabalho propriamente dita participem da criação de soluções de tecnologia. O objetivo desse processo é associar desde o início a estratégia digital à criação da força de trabalho do futuro. Em vez de uma abordagem sequencial com etapas definidas, o modelo funciona como um ciclo contínuo, sem um início concreto ou um ponto final.  Uma diferença fundamental desse modelo é que tanto a força de trabalho quanto o RH têm direito à participação na definição do problema tecnológico e na seleção de soluções, assim como nos ajustes correspondentes na força de trabalho. O conceito por trás desse sistema é que, se queremos aprimorar a força de trabalho do futuro, devemos incentivar sua participação e modelar a revolução digital em torno de suas necessidades.  Criando A Força de Trabalho do Futuro1  Evidência no 1: Migrando de uma estratégia de desenvolvimento sequencial da força de trabalho para um processo circular integrado Cinco elementos para uma transformação digital bem-sucedida  As empresas são beneficiadas pela criação e implementação da tecnologia de uma forma integrada e ponderada que envolva a força de trabalho. Ao envolver nos estágios iniciais de definição dos problemas, do projeto os trabalhadores com um melhor entendimento, dos processos que podem ser aprimorados, simplificados ou até mesmo eliminados, as empresas podem evitar os gargalos que, mais à frente, acrescentariam custos, reduziriam o aprimoramento contínuo e inibiriam a adesão dos usuários. Além disso, a adoção de processos sequenciais de implementação do projeto de tecnologia, o “velho modelo”, diminui o valor das inovações que poderiam revelar novos e inesperados usos da tecnologia no sentido de aumentar a capacidade digital das organizações. Mais ainda, o fato de deixar os usuários finais/ funcionários fora dos estágios iniciais aumenta a probabilidade de que o novo panorama digital amplie as lacunas entre os vencedores e os perdedores do processo de transformação digital.  As conclusões de nossas entrevistas indicam que toda transformação digital bem-sucedida deve incorporar a um novo modelo holístico os cinco principais elementos a seguir:  1.     O Diretor Digital (CDO) como um fator essencial de transformação: O CDO cumpre o papel de integrador do sistema e facilitador do processo de mudança.  2.     Requalificação proativa da força de trabalho: Treinamento suficiente da força de trabalho e investimentos realizados antes do processo de implementação ajudam a garantir que o funcionário adquira as habilidades e a disposição cultural necessárias para trabalhar com as tecnologias digitais de forma eficaz.  3.     Projeto de tecnologia colaborativo: Os fornecedores, gerentes internos da empresa e funcionários devem definir em conjunto os problemas/oportunidades que a digitalização pode vir a abordar.  4.     Exponenciar a participação humana na inteligência artificial (IA): Considerar as mudanças sistêmicas de processos através de IA (processos de IA pura, mas também com a IA exponenciando a capacidade humana).  5.     Integração da tecnologia aos fluxos de trabalho: As equipes mais próximas do trabalho prestes a ser digitalizado devem ser incorporadas ao projeto já desde o início. Devemos não apenas considerar a automação dos processos existentes, mas também pensar no processo propriamente dito (e otimizá-lo).  É imperativo que as empresas ajam com rapidez para evitar que sua organização seja deixada para trás por concorrentes do seu setor mais bem adaptados ao ambiente colaborativo.  Visão mais aprofundada: o papel do diretor digital (CDO)  À medida que as operações da empresa mudam e se adaptam à revolução digital, a necessidade de novos cargos executivos torna-se prontamente evidente. É aí que entra o Diretor Digital (CDO).  O cargo de CDO foi criado por algumas empresas para projetar e liderar a digitalização estratégica. Ainda assim, existe alguma incerteza em torno das responsabilidades do cargo devido à sua inevitável sobreposição com as funções do Diretor de Informática (CIO) e Diretor de Tecnologia (CTO). Embora nenhum organograma seja igual ao outro, o CDO, de modo geral, deve ser compreendido como um cargo, que combina elementos de um CIO e um CTO para atingir um nível abrangente de autoridade no que se refere à transformação digital em todos os setores da empresa.  O CDO deverá agir como um integrador digital. Além de um extenso conhecimento técnico, o(a) CDO também precisa entender as operações e as considerações organizacionais. Tal combinação de habilidades permitirá que o CDO aborde a tecnologia sob uma perspectiva de projeto e converta dados em ativos estratégicos.  Em nossas conclusões determinamos que, para desempenhar seu cargo com eficiência, os CDOs precisam reunir as três características a seguir:  1.     Ter uma mente curiosa e desafiar continuamente a forma como a organização funciona, além de propor soluções diretas para os desafios identificados.  2.     Dispor de um avançado conhecimento técnico para poderem selecionar e implementar as inovações tecnológicas adequadas.  3.     Entender as interações humanas e tecnológicas para administrar a integração contínua e mudar os processos da nova tecnologia.  Muitas organizações ainda não definiram o cargo de CDO, optando por distribuir suas responsabilidades entre vários executivos e departamentos. No entanto, para poder competir na revolução digital as empresas precisam começar a pensar em como um CDO dedicado poderia afetar suas inovações técnicas e o envolvimento da força de trabalho.  Estudo de Caso  THE SITUATION: Uma grande concessionária de serviços públicos global sediada em Singapura estava enfrentando uma forte disrupção vindo de dentro e de fora da organização. A ativação da internet das coisas nos equipamentos da fábrica resultou em um aumento exponencial tanto do volume quanto da velocidade dos conjuntos de big data provenientes de diversas fontes que deveriam integrar e analisar. Essa situação foi exacerbada pela ambiguidade em torno da segurança, conectividade, acesso e propriedade dos dados. A proliferação de novas tecnologias e a aquisição de novos ativos (fábricas) resultou em uma situação na qual a organização dispunha de várias plataformas incompatíveis entre si. Sua estrutura organizacional também acendeu alguns alertas vermelhos. Seu departamento de tecnologia (TI) era considerado um centro de custos e se reportava ao financeiro. A equipe de TI era composta predominantemente de técnicos gerais, enquanto os especialistas eram terceirizados.  THE SOLUTION: A Mercer foi incumbida de criar uma nova estrutura para o departamento de TI, como parte de uma estratégia mais ampla de transformação digital. Entre as nossas recomendações incluímos: Criação do cargo de Diretor Digital (CDO), para promover um alinhamento de objetivos e das equipes de TI e tecnologia operacional (TO). O cargo de CDO foi projetado para desenvolver uma estratégia digital e ressaltar a importância da transformação digital nas conversas da diretoria, tanto sob o ponto de vista interno (análises empresariais e tomada de decisões) quanto externo (plataformas e interfaces voltadas para o cliente). Um dos principais objetivos do cargo de CDO era garantir que os diretores não apenas tivessem uma visão holística da responsabilidade e do impacto das decisões de tecnologia, mas também que estivessem empenhados em impulsionar resultados que proporcionariam um retorno decorrente dessas decisões.    1 Envolvendo a força de trabalho na transformação digital https://www.mercer.com/our-thinking/career/engaging-the-workforce-in-digital-transformation.html  

Antonis Christidis | 21 ago 2018
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Por décadas, as organizações reconheceram — e tentaram materializar — os benefícios de uma força de trabalho com alto graude engajamento. De acordo com umestudo recente, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, realizado pela Mercer| Sirota em parceria com o Engagement InstituteTM, nove entre dez líderes seniores acreditam que o engajamento é importantee oito entre dez organizações já mantêm em vigor um programa formal de estímuloao envolvimento. Dessa forma, fica evidente que o engajamento é uma área de atenção vital: estima-se que os gastos anuais das organizações para promover níveis mais altos de engajamento dos funcionários gire emtorno de US$ 1 bilhão1. Apesar desse enorme investimento e mesmo com a disponibilidade de diversas abordagens diferentes para estimular neles o senso de engajamento, a maioria das organizações ainda está frustrada com o progresso lento na superação de seus desafios em relação a essa questão. A verdade é queos resultados do estudo indicam que apenas 50% dos líderes de RH notam que os gerentes sabem como agir em relação aos dados da pesquisa de engajamento e como usar tais informações para alcançar os resultados desejados.2 Então, qual é o problema? Faltam dados e insights relevantes? Há alguma incapacidade de ouvir as vozes dos funcionários e entender verdadeiramente suas preocupações? Ou será que as organizações estão apenas ignorando os dados e negligenciando a execução de seus planos de ação, sempre tão bem- intencionados? Falando com (incluindo líderes empresariais, líderes de RH, gerentes delinha de frente e funcionários), notamos que, apesar das diferenças significativas na maneira utilizada pelas organizações com alto grau de engajamento para abordar seus desafios pessoais e das inúmeras maneiras escolhidas por elas para estimular o envolvimento de seus funcionários, há um fator que prevalece: as organizações com alto grau de engajamento ancoram sua abordagem em um valor fundamental — a empatia. Há quem pergunte: "Não somos empáticos ao realizar pesquisas de engajamento dos funcionários para entender melhor a experiência deles no trabalho?". Digamos que sim, até certo ponto — mas, na realidade, a pesquisa é apenas o primeiro passo. O princípio da empatia deve se aplicar não apenas ao processo de pesquisa, mas a todos os aspectos da jornada de engajamento dos funcionários, especialmente às atividades relacionadas à pós-pesquisa, como o planejamento de ações.  Seja Empático Adotando o Design Thinking Uma abordagem empática ao engajamento dos funcionários pode parecer bastante simples como um conceito, mas garantir que ela seja executada de forma eficaz requer uma grande mudança em relação aos métodos mais tradicionais adotados pela maioria das organizações.  Para entender melhor como atingir a meta de se tornar uma organização empática e com alto grau de engajamento, trabalhamos com organizações líderes que estão definindo o padrão em termos de alto nível de engajamento dos funcionários, adotando o design thinking centrado no ser humano para enfrentar seus desafios de em relação a esse tema. Embora existam inúmeras estruturas para o design thinking (idealizadas principalmente por Stanford e IDEO), todas elas compartilham três estágios importantes para o desenvolvimento de uma abordagem centrada no funcionário — exploração, geração e materialização. Os três estágios são descritos abaixo:  ·        Estágio da exploração  o  Saber mais sobre os funcionários, outros grupos importantes de interessados existentes na organização e o contexto do problema  o  Sintetizar os aprendizados adquiridos por meio da descoberta e da observação de vários pontos de vista  ·         Estágio da geração o  Realizar ideação iterativa para afastar os estereótipos do passado e chegar a ideias inovadoras  o  Construir protótipos para a aprendizagem, proporcionando uma base para o aprimoramento das ideias  o  Testar ideias e protótipos com usuários reais ou, neste caso, funcionários  ·         Estágio da materialização o  Implementar a solução escolhida e manter o foco na melhoria contínua  Estágio da Exploração     Há duas fases nesse estágio inicial: descoberta e definição.  Descoberta. O uso de uma pesquisa de engajamento de funcionários para coletar seus feedbacks ajuda as organizações a explorar as necessidades exclusivas de seu pessoal e a descobrir o que eles valorizam. Os resultados das pesquisas de engajamento dos funcionários servem de base para fornecer os insights de que as organizações precisam para serem empáticas e para tomarem ações significativas que não apenas atinjam os objetivos de negócios, mas que também atendam verdadeiramente às necessidades dos funcionários.  Outro elemento importante desta fase é criar um detalhamento convincente do problema. Uma pesquisa de engajamento dos funcionários bem desenvolvida identifica os principais elementos do problema para orientar a direção a ser seguida. Os elementos principais incluem o seguinte:  ·         Quem — identificação dos segmentos demográficos específicos para os quais o problema/questão é mais importante ·         O que — compreensão do impacto causado pela questão e/ou pelos problemas  ·         Quando — realização de várias rodadas de estudo para identificar quando ocorrem determinadas tendências da força de trabalho, sejam elas positivas ou negativas (atrito ou rotatividade, por exemplo)  ·         Onde — identificação da(s) região(ões) onde o problema está ocorrendo  ·         Por que — utilização da análise estatística para identificar os fatores-chave do engajamento dos funcionários    Definição. As organizações precisam sintetizar os insights que coletam — é assim que elas dão sentido ao que aprenderam, identificam padrões, encontram significado e desenvolvem um quadro geral de suas próprias tendências de força de trabalho. Nesta fase, as organizações também começam a estabelecer as bases para uma arquitetura geral de engajamento dos funcionários. Ao converter as descobertas em uma história de experiência do funcionário, elas podem identificar a origem do desafio e estabelecer um método para avançar. A história pode ser simples: por exemplo, uma empresa de tecnologia com a qual trabalhei recentemente teve sucesso em obter o engajamento de seus funcionários. Para isso, proporcionou-lhes um alto nível de autonomia e incorporou uma abordagem experimental aos processos da empresa. Como resultado, os funcionários tendem a ficar mais motivados diante das oportunidades de inovação, não apenas mediante recompensas financeiras.  Uma parte fundamental de uma organização que se torna mais empática é fortalecer suas análises da experiência do funcionário por meio do mapeamento da jornada e das fases preliminares — para ilustrar a jornada de um funcionário ao longo do tempo. Às vezes, outros componentes são adicionados, como pontos altos (momentos que atraem a maior recepção dos funcionários), interrupções (áreas que provavelmente recebem diferentes graus de receptividade, levando a uma menor percepção positiva por parte de alguns funcionários), emoções (reações psicológicas a determinadas mudanças, que os empregadores podem prever definindo personas de funcionários) e pontos de contato (a conexão entre as várias partes de uma experiência holística do funcionário dentro de uma organização). Isso nos ajuda a entender os blocos de construção que são característicos de cada organização e mostra os processos  que oferecem experiências de alto engajamento para os funcionários. Também nos permite conectar os vários componentes das experiências mútuas dos funcionários, abrangendo tudo o que é visível (envolvendo interação direta com os funcionários) e que não é visível (incluindo toda a preparação prévia necessária para a implementação de um programa de engajamento bem-sucedido).  Um mapeamento eficaz da jornada e das fases preliminares deve:  ·         Proporcionar uma visão geral clara da experiência do funcionário e dos sistemas em vigor (como aprendizado, desenvolvimento e gerenciamento de desempenho)  ·         Facilitar a comunicação entre as dimensões (por exemplo, recompensas totais versus agilidade) e grupos dentro da organização que estejam relacionados (gerentes e funcionários, por exemplo)  ·         Descobrir onde determinadas coisas não estão funcionando, destacar as oportunidades que proporcionam maior aprimoramento e apoiar a tomada de decisões para identificar as opções mais adequadas  Estágio da Geração  Embora a maioria das organizações esteja aberta a ouvir as vozes e necessidades dos funcionários, normalmente, o planejamento das ações ainda é uma atividade realizada a “portas fechadas” e, portanto, não é o que poderíamos chamar de verdadeiramente empático. O estágio de geração trata da divergência e da convergência de ideias e sobre a produção dos resultados baseadas no estágio de exploração, com a finalidade de identificar possíveis soluções de forma colaborativa. As três fases deste estágio — os processos de ideação, prototipagem e teste — funcionam como um ciclo iterativo.  Processo de ideação. Para ser verdadeiramente empático na geração de ideias, as organizações com alto grau de engajamento estão adotando uma abordagem de design participativo que envolve os funcionários em seu planejamento de ações. Essas organizações reconhecem que os funcionários têm insights importantes a oferecer e podem expor melhor como suas necessidades devem ser abordadas quando recebem as ferramentas apropriadas para se expressarem. O objetivo final é levar os funcionários a contar suas próprias histórias sobre sua experiência na organização. Isso serve como um componente central para o projeto de um programa eficaz de engajamento de funcionários e oferece inúmeros benefícios:  ·         Aumenta o potencial para inovação indo além das soluções existentes  ·         Aproveita as diversas perspectivas e a sabedoria coletiva dos funcionários  ·         Aproveita as diversas perspectivas e a sabedoria coletiva dos funcionários  ·         Gera maior volume e flexibilidade em opções de inovação  ·         Cria um senso de propriedade das ideias geradas  Existem muitas técnicas de ideação — brainstorming, mapas mentais, esboços, entre outros. Não importa quais técnicas são adotadas durante a ideação, é fundamental adiar a avaliação das ideias que são geradas durante a fase de ideação. Quando os funcionários sabem que os méritos de suas ideias não serão avaliados imediatamente, tal processo dá maior liberdade à sua imaginação e criatividade, bem como demonstra a flexibilidade da organização em alinhar as opiniões dos funcionários sobre as ações de engajamento com sua estratégia geral de negócios.  Prototipagem. Após a conclusão do processo de ideação para o planejamento de ações voltadas ao engajamento dos funcionários, é essencial criar um protótipo, um procedimento que tenha o objetivo de evitar a perda do potencial de empatia e inovação enquanto o foco está nas ideias mais viáveis e de responder a perguntas que ajudem a levar a melhor solução à organização. Um protótipo para ação de engajamento de funcionários pode assumir qualquer forma, desde que incentive os funcionários a interagir com ele: pode ser um storyboard de um conceito, um jogo que os funcionários jogam, um gadget que montam ou uma atividade de encenação, para dar alguns exemplos. O protótipo pode ser simples — não precisa ser muito detalhado; só precisa incluir alguns pontos para descrever a solução ou delinear as etapas que devem ser percorridas. A chave é que, para que o protótipo seja compatível com a ideia de empatia, ele deve ser algo que o funcionário possa experimentar.  Quatro princípios devem guiar o processo de prototipagem:  ·         Vamos começar — não demore— Se você não tiver uma ideia clara do que fazer com relação ao engajamento dos funcionários ou se não tiver implementado todos os detalhes, não deixe que isso o atrapalhe. Ter apenas algumas anotações e ideias é suficiente para iniciar o processo.  ·         Procure por um indicador claro— É fundamental ter um protótipo porque ele permite responder a perguntas específicas com determinadas variáveis (por exemplo, vincular as classificações de desempenho a aumentos salariais ou a uma porcentagem da contribuição de um empregador aos fundos de pensão dos funcionários). Essas variáveis servirão de sustentação para a próxima etapa ou ação (seja fortalecendo ainda mais as variáveis ou optando por mudar de direção).  ·         Esteja pronto para desapegar— Um protótipo não tem a pretensão de ser uma solução definitiva. Há muitas maneiras diferentes de estimular o envolvimento dos funcionários: as organizações não devem se apegar demais a uma ideia ou solução e devem estar abertas para explorar outras opções.  ·         Mantenha o foco nos funcionários— Continue perguntando: “O que os funcionários querem?” As respostas a essa pergunta ajudarão a focar na prototipagem por meio da coleta de feedbacks significativos dos funcionários, os quais poderão informar a iteração e guiar as próximas etapas.  Teste. Para garantir que um protótipo venha a ser uma solução viável, ele deve ser testado: os feedbacks dos funcionários sobre o protótipo geram mais oportunidades de empatia, reforçando o foco no engajamento dos funcionários. O teste também é fundamental para sustentar o ciclo de iteração e, é claro, identificar a solução mais adequada.  Uma abordagem empática dos testes coleta os feedbacks dos funcionários durante o processo de iteração, o que contribui para a modelagem do design do plano de ações para engajamento dos funcionários. A "micropilotagem", uma opção interessante e uma das últimas tendências de mercado, é uma ótima maneira de capturar os feedbacks dos funcionários. Há muitas maneiras diferentes de realizar um micropiloto — abaixo estão alguns exemplos extraídos de minhas experiências em trabalhar com organizações com alto grau de engajamento.  ·         Campanha de Crowdsourcing : Uma empresa pode incentivar os funcionários a participar das decisões orçamentárias para seus programas de pessoal (por exemplo, um programa de passeio pela empresa ou de bem-estar) pedindo aos funcionários que “votem” em um evento ou iniciativa específica usando um token virtual sem valor monetário direto que usa uma moeda interna. Por exemplo, se os líderes seniores tiverem orçado US$ 100 por pessoa para programas de pessoal, eles poderão emitir um token virtual de US$ 50 para que os funcionários obtenham ajuda para identificar os programas mais promissores e determinar o montante que a empresa deve alocar para esses programas. Isso envolve os funcionários, dando-lhes a oportunidade de mostrar como eles acham que a organização deve usar seu financiamento, permitindo que eles tenham uma influência mais direta no orçamento e tenham uma opinião sobre quais experiências produzirão os melhores resultados e mais valor.  ·         Porta falsa: Normalmente, uma porta falsa é uma página da Web que inclui um call to action simples para promover uma iniciativa ou um programa de engajamento de funcionários. Em geral, os funcionários são solicitados a clicar em um botão para "entender mais" ou "inscrever-se para participar". As organizações podem acompanhar as ações e as respostas dos funcionários a vários programas de engajamento, permitindo que elas determinem, por exemplo, quais programas têm a maior taxa de cliques ou a maioria das visitas, o que gera dados valiosos às organizações e possibilita descobrir o que atende melhor aos interesses dos funcionários.  ·         O Mágico de Oz: Nesse cenário, os funcionários não sabem que estão participando de uma iniciativa de engajamento. Na realidade, o feedback deles está sendo coletado sem que percebam. Por exemplo, em uma empresa de varejo com a qual trabalhei recentemente, os funcionários queriam uma abordagem de treinamento aprimorada para melhorar suas competências relacionadas ao atendimento ao cliente e propiciar seu desenvolvimento contínuo. Para isso, a empresa criou um programa on-line com a finalidade de testar como seria a melhor maneira de ministrar o treinamento — o que eles queriam era poder avaliar com maior precisão o uso da tecnologia para determinar, por exemplo, o número ideal de interações para os funcionários. À medida que os funcionários passavam pelo programa on-line, seus comportamentos e respostas (por exemplo, como eles navegavam de uma página para outra dentro do programa) eram guiados, observados e registrados para ajudar a moldar e refinar o design e a execução do treinamento. Ao testar em relação às diferentes variáveis e adaptar o design do treinamento de acordo com os resultados, a empresa de varejo conseguiu personalizar o treinamento para atender às necessidades de seus funcionários.  Estágio da Materialização  Para manter um forte foco na empatia durante a fase de execução de qualquer programa de engajamento do funcionário, a implementação deve ser consistente e todas as partes interessadas devem adotar uma abordagem de aprendizado contínuo. As organizações que obtiveram sucesso no estágio de materialização entendem que, para que uma abordagem empática tenha um impacto real, os esforços de engajamento dos funcionários não devem ser constituídos apenas para efeitos de demonstração — eles devem ser autênticos. E o mais importante de tudo isso é que os programas de engajamento dos funcionários devem ser “criados para serem executados” e “criados para proporcionar o aprendizado”.  ·         Criado para ser executado. Ser empático não se trata apenas de ações de melhoria de “branding”. Trata-se de garantir a conclusão das ações. O engajamento dos funcionários deve ser gerenciado de forma holística e duradoura. Para alcançar esse objetivo, as organizações com alto grau de engajamento definiram um modelo de governança claro para garantir que os planos de ação de engajamento dos funcionários sejam executados de forma consistente e empática. Quando se trata do engajamento dos funcionários, a boa governança é definida por seis características. Os esforços para o engajamento dos funcionários devem ser:  o   Participativos: os funcionários estão envolvidos na implementação.  o   Orientados à responsabilidade: não é apenas a liderança e o RH que têm responsabilidade por direcionar o engajamento dos funcionários; essa responsabilidade fundamental também é delegada aos funcionários menos experientes.  o   Transparentes: os funcionários têm uma visão clara de todos os diferentes aspectos do programa de engajamento.  o   Responsivos: o programa de engajamento do funcionário é projetado para exaltar momentos importantes (por exemplo, aqueles que envolvem comunicações sobre prêmios de bônus, decisões de promoção ou saídas da empresa).  o   Inclusivos: os funcionários percebem sua participação na jornada de engajamento da organização e ninguém se sente excluído.  o   Baseados em regras: é implementada uma estrutura política justa para reforçar as ações, com incentivos e consequências, para ajudar a garantir que as ações de engajamento dos funcionários identificadas sejam implementadas adequadamente e que o impacto desejado seja alcançado.  ·         Criado para proporcionar o aprendizado. A iteração com o objetivo de melhoria contínua é um aspecto fundamental da adoção de uma metodologia de design thinking e uma mentalidade experimental na promoção do engajamento dos funcionários: na realidade, o engajamento dos funcionários não é uma iniciativa única, mas uma jornada contínua. Para se sobressair nessa jornada e garantir que os funcionários continuem aprendendo, as organizações com alto grau de engajamento adotam o mecanismo do design de pesquisa progressiva em seus estudos de engajamento de funcionários.  O que é o design de pesquisa progressiva? As organizações com alto grau de engajamento não realizam uma pesquisa de envolvimento de funcionários uma única vez. Elas realizam tais pesquisas regularmente para mapear o progresso e garantir que as vozes dos funcionários sejam continuamente ouvidas. Como o número de perguntas da pesquisa é muitas vezes limitado para garantir uma melhor experiência durante a participação, é essencial selecionar as perguntas certas que reflitam o momento atual. Cada questionário de pesquisa deve ser projetado para alinhar-se com a estratégia global, tendo em mente os objetivos de longo prazo enquanto reflete a evolução natural da mudança dentro de uma organização. Se os líderes seniores quiserem entender como uma transformação organizacional está impactando seus funcionários, as perguntas da pesquisa devem ser planejadas de modo a refletir e capturar as respostas dos funcionários em relação às mudanças progressivas. Por exemplo, as perguntas da pesquisa podem evoluir de acordo com os desdobramentos da transformação organizacional, passando de perguntas iniciais sobre a conscientização dos funcionários sobre as mudanças para perguntas mais provocativas nas rodadas de pesquisa seguintes, relacionadas à compreensão e ao comprometimento dos funcionários com as mudanças.  Conclusão     Fica claro que uma organização que consegue engajar seus funcionários nesta época de instabilidades crescentes gera uma vantagem competitiva. Para ganhar essa guerra cada vez mais competitiva que busca a retenção de talentos, as organizações precisam reforçar e modelar o princípio da empatia adotando o design thinking para projetar experiências de funcionários que sejam significativas e enriquecedoras. Quando as organizações realmente despertam a empatia em seus funcionários e se colocam literalmente no lugar deles, e quando adotam uma abordagem iterativa para iniciativas de engajamento de funcionários com foco no aprendizado contínuo, conseguem construir uma força de trabalho próspera — o que promove o surgimento natural de uma empresa próspera.    1 Estudio de Mercer | Sirota y Engagement Institute,, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, 2014.  2 Ibid. 

Andy Leung | 21 ago 2018
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As economias em crescimento estão atingindo em cheio o mundo dos negócios e o efeito cascata não deixará nenhuma organização ilesa. Embora as filosofias convencionais de negócios ajudem alguns líderes a navegar por águas turbulentas, o verdadeiro sucesso em panoramas de rápida mudança vai muito além de qualquer currículo de escolas de negócios.  Não importa se você é o líder de uma startup ou de uma empresa da Fortune 500, estamos todos lidando com ciclos de novidades curtos e sem fronteiras, urbanização acelerada, novas tecnologias, a criação de market places e uma abundância de capital barato. No meio disso tudo, estamos trabalhando para resolver o mesmo problema de base: como podemos ser relevantes em um mundo acelerado?  Para responder a essa pergunta, algumas pessoas se voltarão para os princípios da escola de negócios, mas encontrar soluções para essa questão profunda vai além de qualquer mudança nas operações, da adoção de tecnologia e da estrutura de negócios. Ela exige uma solução menos tangível. Os líderes e as empresas que procuram ser relevantes devem adotar mindset e cultura de crescimento — a visão prospectiva, a coragem e a criatividade para identificar e tomar para si novas oportunidades e fazê-lo de forma sustentável.    Passo 1: Reconhecer a Necessidade de Mudança  As potências ocidentais que historicamente dominaram a economia mundial estão “passando o bastão” da liderança econômica global para as economias em crescimento da Ásia, Oriente Médio, África e América Latina. Essas economias estão virando o mundo dos negócios pelo avesso. É fenomenal constatar que essas regiões contribuíram com mais de 80%1 do crescimento econômico global desde a crise financeira de 2008. Em 2050, elas dominarão as dez maiores economias do mundo2.  Além do lugar onde o mundo está fazendo negócios, também estamos vendo grandes mudanças em como os negócios são feitos. A mobilidade e as mídias digitais e sociais estão transformando a experiência do cliente, desestabilizando os setores e as empresas. Diante de tudo isso as competências e a demografia da mão de obra precisarão mudar para acompanhar o fluxo. O crescimento da tecnologia e de soluções móveis na Ásia e na África, por si só, é impressionante. Está mudando fundamentalmente não apenas a forma como os pagamentos são feitos, mas sistemas inteiros de interação social e empresarial.  O resultado é que o mundo está mudando. Rápido. Líderes dotados de um mindset de crescimento querem amplificar as escolhas estratégicas e estimular a inovação. Eles sabem que, tendo um propósito claro e mantendo as pessoas no centro de seus objetivos, podem usar o ambiente externo em seu próprio benefício. Líderes inspirados pelo potencial liberado, pelas novas esferas de atuação e pelas possibilidades competitivas, aqueles que não desanimam com os desafios que acompanham essa modernidade, serão os que terão sucesso.  Passo 2: Adotar uma Nova Maneira de Pensar     Em sua essência, um mindset de crescimento é uma crença profundamente arraigada que influencia como as decisões são tomadas. Aqueles dotados de um mindset de crescimento sentem-se encorajados por desafios, que são percebidos por eles como oportunidades para expandir seu ponto de vista, aprender algo novo e melhorar com a experiência. E ao fazer isso, eles encontram um crescimento sustentável para os negócios mesmo nos ambientes mais difíceis.  Em contrapartida, aqueles que não têm esse mindset estão ameaçados e paralisados pela incerteza. Tomemos como exemplo o estudo de caso de Carol Dweck que envolveu CEOs de mindset fixo em Mindset: The New Psychology of Success. No livro, ela explica como o mindset fixo nos ajuda a entender de onde vêm os egos e por que eles se tornam autodestrutivos. Referindo- se a CEOs de mindset fixo, Dweck diz que eles começam a acreditar que algumas pessoas são superiores e têm a necessidade de provar e demonstrar sua superioridade usando seus subordinados para alimentar essa necessidade, em vez de estimular o desenvolvimento de seus funcionários3. Ao não incorporar a diversidade de pensamento ou ser receptivo a visões controversas, no final, os líderes da mindset fixo sacrificaram o sucesso de longo prazo de suas empresas ou, pior ainda, levaram-nas à extinção.  A fim de fomentar mudanças significativas e manter a competitividade no cenário global em expansão, os líderes de sucesso não se tornam vítimas de uma mentalidade limitada. Eles devem continuar a buscar o sentido das coisas, provocar o crescimento e ter uma inclinação incansável para a realização.    Passo 3: O Acúmulo Leva ao Exponencial – Distribua Amor e Reúna ua Equipe  Os líderes realmente bem-sucedidos dizem que são necessárias “1.000 boas decisões”. Isso está relacionado ao efeito acumulado ao longo do tempo de superação da oposição, tomando decisões da mais alta qualidade a cada instante. Um mindset de crescimento aberto consistentemente aplicado a um portfólio de negócios e sustentado ao longo do tempo levará a um crescimento exponencial. Exatamente como acontece com os juros compostos, a decisão de crescimento aplicada sobre a decisão de crescimento aplicada sobre a decisão de crescimento e assim por diante, em toda a organização, levará a uma vantagem competitiva acelerada.  Embora o conceito de um mindset de crescimento seja de natureza simples, fomentar essa mentalidade consistentemente entre os funcionários é um desafio. A pesquisa da Mercer conduzida entre 800 organizações, em 57 países e 26 setores, revelou que apenas dois em cada cinco funcionários dizem que sua empresa tem uma proposta de valor atraente e diferenciada. Com base nessa pesquisa, a Mercer desenvolveu o Thrive Model: How to Win in an Age of Disruption. Este modelo enfatiza que, em tempos de mudança, as organizações precisam desenvolver uma cultura de “crescimento focado” ou mindset de crescimento – capacitação dos funcionários, foco na inclusão, conectividade e inovação4.  Para os líderes, avançar e estimular essa perspectiva deve ser uma prioridade. Estudos indicam que os funcionários em uma cultura mindset de crescimento expressaram 47% mais confiança em suas empresas do que aqueles em empresas de mentalidade fixa; são 34% mais propensos a ter um senso de responsabilidade e compromisso com o futuro de sua empresa; mostram aprovação 65% maior para eventuais riscos assumidos pelas empresas; e demonstram concordância 49% maior para a promoção de inovação por parte das empresas5.  O desenvolvimento da mentalidade e da cultura de crescimento começa com discussões sobre o assunto. A paixão é contagiosa. Os grandes líderes inspiram os outros compartilhando suas visões. Com uma abordagem narrativa convincente, os líderes podem provocar mudanças, não por ordem executiva, mas por algo maior, indo além das narrativas de lucro e ressaltando o porquê. Como Simon Sinek disse: “Se você fala sobre o que acredita, atrai pessoas que acreditam no que você acredita”.  Passo 4: Alcançar Crescimento Exponencial  O potencial inerente ao fato de ser relevante para o nosso mundo em mudança é extraordinário. As economias em crescimento respondem por 90% da população mundial com menos de 306 anos, o que significa que 85% da população global em idade ativa estará nas economias em crescimento até 20307. Não surpreende que o número de multinacionais de economias em crescimento na lista Global Fortune 500 tenham tenham tido um aumento de 240% entre 2005 e 20138; ou que esses mercados devam representar quase 60% do PIB mundial até 20309.  Ter um mindset de crescimento abre portas para oportunidades nos mercados existentes e para muitas novas fronteiras. As empresas e os líderes, que preveem e atendem às necessidades do mercado nas regiões do globo que apresentam rápido crescimento, alcançarão e inspirarão muito mais pessoas. Elas demonstrarão seu valor— não apenas em sua própria região, mas em todo o mundo.  Para citar o autor ruandês Bangambiki Habyarimana: “Quebre em pedaços, seja qual for a doutrinação e a programação que o mantém refém. O mundo é seu. Tome posse dele”. Os líderes empresariais de hoje têm a oportunidade de criar um futuro que antes era inconcebível. À medida que a tecnologia e a globalização dissolvem as fronteiras entre nós, devemos também dissolver as fronteiras do nosso próprio pensamento. O tempo para cultivarmos mindset e cultura de crescimento é agora.  Referências 1 International Monetary Fund. (2016, February 04). The Role of Emerging Markets in a New Global Partnership for Growth by IMF Managing Director Christine Lagarde.   https://www.imf.org/en/News/Articles/2015/09/28/04/53/sp020416#P27_3292     2 PWC. (2015). The World in 2050 Will the shift in global economic power continue?.   https://www.pwc.com/gx/en/issues/the-economy/assets/world-in-2050-february-2015.pdf 3 Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. New York: Ballantine Books, 2007. Print. 4 Mercer. (2017). Thrive Model: How to Win in an Age of Disruption.   http://www.mercersignatureevents.com/ASIAHR2017/hongkong/agenda.shtml 5 Senn Delaney. (2014). New Study Findings, Why Fostering a Growth Mindset in Organizations Matters.   http://knowledge.senndelaney.com/docs/thought_papers/pdf/stanford_ agilitystudy_hart.pdf 6 Euromonitor International. (2014, May 30). Emerging Markets Account for 90% of the Global Population Aged Under 30.  http://blog.euromonitor.com/2014/05/emergingmarkets- account-for-90-of-the-global-population-aged-under-30.html 7 Lam, David. (2014). The Demography of the Labor Force in Emerging Markets.  https://www.kansascityfed.org/publicat/sympos/2014/2014Lam.pdf 8 GE Reports. (2014, June 20). The Rise of Emerging Market Startups.  https://www.ge.com/reports/post/93343731983/the-rise-of-emerging-market-startups/ 9 OECD. (2010, May 26) Economy: Developing countries set to account for nearly 60% of world GDP by 2030, according to new estimates.   http://www.oecd.org/dev/pgd/economydevelopingcountriessettoaccountfornearly60ofworldgdpby2030accordingtonewestimates.html

David Anderson | 24 jul 2018
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A América Latina é uma grande — e diversificada — área de crescimento econômico. Muitos países estão experimentando uma expansão econômica renovada, mas, para outros, a estrada permanece acidentada, em meio à fragmentação política. De acordo com o Fundo Monetário Internacional, a recuperação econômica na América Latina está ganhando impulso, já que as recessões em países como o Brasil e a Argentina estão chegando ao fim. O consumo privado também está em alta, particularmente em países produtores de commodities. Em seu recente estudo, “Saudável, próspero e produtivo – os novos imperativos para a segurança financeira”, a Mercer examinou as atitudes relacionadas à segurança financeira e às crenças sobre aposentadoria. O estudo, que incluiu 12 países, ouviu 7 mil adultos em seis faixas etárias, assim como 600 executivos sênior dos setores público e privado.  Globalmente, mais de dois terços (68%) dos adultos pesquisados esperam continuar trabalhando de alguma maneira e nunca se aposentar completamente. O estresse da segurança financeira nos afeta a todos — não importa a idade, o estágio da carreira ou a ocupação —, à medida que enfrentamos a possibilidade de sobreviver ao fim das nossas economias. Sociedades, empregadores e intermediários financeiros só têm a lucrar por tomar medidas imediatas no sentido de enfrentar a ameaça das lacunas da poupança a longo prazo que paira sobre as nossas cabeças.  À medida que as economias amadurecem, a classe média cresce e o atendimento médico se aprimora, a população média se vê compelida a planejar não somente para o dia a dia, mas para uma aposentadoria mais prolongada. Globalmente, dois terços dos pesquisados esperam ultrapassar os 80 anos de idade, e 44% esperam viver mais de 85 anos. Embora a maioria dos pesquisados espere manter a mesma qualidade de vida depois de aposentados, apenas 30% deles acreditam que suas economias, renda ou aposentadoria serão suficientes.  Embora a segurança financeira seja uma necessidade crucial em todo o mundo, nosso grau de saúde, prosperidade e produtividade varia conforme o país. O estudo encontrou muitos denominadores comuns entre os países em todo o mundo, mas também diferenças sutis no que se refere à saúde financeira e à aposentadoria. Na América Latina, países como Argentina, Brasil, Chile e México são áreas específicas que passam por mudanças, com base nos dados demográficos e na natureza do trabalho, em fase de evolução. Essas novas dinâmicas trazem tanto desafios quanto oportunidades.  A Aposentadoria está Mudando, na América Latina e No Resto do Mundo  A aposentadoria não é mais como costumava ser. Em todo o mundo, não só estamos vivendo mais, e com mais saúde, como também trabalhando por mais tempo, por opção ou em decorrência de necessidades financeiras. Para muitos, a tradicional aposentadoria aos 60-65 anos de idade pertence ao passado. A pesquisa da Mercer revelou que 68% das pessoas globalmente não esperam se aposentar nunca, ou pretendem continuar trabalhando de alguma forma. Para 74% das pessoas de 18 a 24 anos de idade e 82% das pessoas de 65 anos ou mais, não há expectativa de uma aposentadoria total. A época em que nos aposentávamos com confiança, com as vantagens de uma aposentadoria integral ou proventos suficientes vindos do governo ou da previdência social, já não existe mais. Hoje, a responsabilidade de planejar ou construir um pecúlio para a aposentadoria, em última instância, é do próprio indivíduo.  A pesquisa da Mercer revelou que, globalmente, 81% dos pesquisados sente-se pessoalmente responsável por sua renda na aposentadoria, com 52% se responsabilizando totalmente e 29% afirmando que têm uma parcela de responsabilidade, junto com o governo e com seu empregador. Apesar da sensação de reponsabilidade pessoal, os governos e empregadores ainda desempenham um papel substancial, ainda que diferente, no planejamento para a aposentadoria.  Sistemas de Previdência Complexos e Em Transformação Complicam a Aposentadoria   Pessoas que pretendem prosperar na aposentadoria em todo o mundo não podem confiar nos sistemas de previdência. Muitas pessoas, especialmente na América Latina, não pagam ou contribuem o suficiente para sua aposentadoria para manter os estilos de vida que cultivavam antes de se aposentar. No México, por exemplo, o sistema de previdência paga apenas 30% do último salário do trabalhador, um dos percentuais mais baixos de acordo com a OCDE. Além disso, muitas pessoas no México afirmam não entender o sistema de previdência e, por sua vez, optam por não pagar por ele. Existe também a questão de conseguir alcançar as populações rurais, que trabalham na informalidade e são pagas somente em dinheiro vivo.  Na Argentina, um mercado historicamente atormentado pela alta inflação, a recente reforma da previdência aumentou a idade da aposentadoria — 65 a 70 anos para homens e 60 a 63 anos para mulheres — para mitigar o problema de insuficiência de fundos. Além disso, o montante do pagamento é revisto quatro vezes por ano em vez de apenas duas vezes, e está vinculado à inflação, em vez de vincular-se ao salário.  O Brasil tem um dos sistemas públicos mais benevolentes de toda a região. Mudanças vêm sendo discutidas ao longo de vários anos, e há expectativas de que o país vote pela reforma. O resultado esperado baseia-se em dois pilares: adiar a data da aposentadoria e reduzir os benefícios. Isso aumentará ainda mais a necessidade de planejamento para o futuro, devendo incluir a contribuição de investimentos pessoais e dos empregadores para a poupança de longo prazo.    A Educação é o Primeiro Passo para uma Aposentadoria Inteligente na América Latina  A segurança financeira assume diferentes significados nas diversas regiões da América Latina. Para muitos, a medida do sucesso é passar tempo com sua família e até mesmo continuar a trabalhar de alguma forma. Mas o planejamento para a aposentadoria começa com a educação, que é tão necessária em toda a região. Na Argentina não há muita motivação para poupar. Muitas pessoas gastam e vivem um dia após o outro, com pouca ou nenhuma preocupação quanto a planejar para o futuro. Com o governo ainda trabalhando no sentido de garantir a segurança financeira, a educação do povo argentino tornou-se uma prioridade.  No Brasil, como na Argentina, apenas uma pequena parcela da população entende os mecanismos da poupança. Isso gera uma lacuna substancial entre as ações que poderiam colaborar com a criação de uma sólida base financeira e as efetivamente executadas. Felizmente, o país tem testemunhado melhorias nessa área. As instituições financeiras, empresas e o próprio governo têm incentivado programas de educação financeira.  Aconselhamento e ferramentas são outros componentes de um planejamento para o futuro, constituindo uma parte importante da assistência às pessoas no que se refere a poupar para a aposentadoria. A pesquisa da Mercer revelou que, globalmente, as pessoas confiam nas ferramentas e no aconselhamento fornecidos por seus empregadores envolvendo um planejamento e investimentos. No mundo inteiro, 86% dos funcionários disseram que, se os empregadores melhorassem os benefícios ou oferecessem acesso a um plano de investimentos, isso resultaria em maior satisfação no trabalho e maior compromisso com a organização.  Os trabalhadores enxergam seus empregadores como provedores confiáveis de ferramentas digitais e fáceis de usar. E não é apenas a Geração Y — que constitui o maior segmento da força de trabalho — que está buscando ferramentas e orientações.  Entre os trabalhadores com menos de 35 anos de idade, 93% estão interessados em ferramentas financeiras on-line seguras e fáceis de usar para ajudá-los a gerenciar suas finanças, e o mesmo ocorre com 85% do total de pessoas pesquisadas. Além disso, considerando-se todas as faixas etárias, dois terços dos pesquisados sentem-se confortáveis ao gerenciar suas economias usando aplicativos de bancos, ferramentas on-line ou aplicativos inteligentes. No Brasil, por exemplo, o apetite por investir está aumentando, e muitas empresas fintech estão aproveitando essa oportunidade para incentivar as pessoas a aprenderem mais.  O estudo concluiu também que os empregadores são considerados uma fonte confiável de aconselhamento e de acesso a benefícios aprimorados. Ajudar as pessoas a gerenciar com mais eficiência sua saúde, prosperidade e carreiras aumenta a proposta de valor de uma organização e sua capacidade de atrair os melhores talentos e, ao mesmo tempo, gera maior satisfação e empenho no trabalho, com menos tempo perdido devido ao estresse decorrente de questões financeiras.    Famílias Menores São um Sinal de Mudanças nas Mormas Culturais  Assim como ocorre em várias partes do mundo, as taxas de fertilidade são baixas entre os países da América Latina. Isso afeta diversas áreas da vida, particularmente no que diz respeito à forma de vida dos idosos.  Domicílios que abrigam várias gerações costumavam ser uma norma cultural na região, com os idosos morando com seus filhos ou sendo cuidados por eles. Mas se a família é menor, não há tantas opções disponíveis. Isso significa que as pessoas precisam pensar no estilo de vida que pretendem levar quando estiverem aposentadas, e nas providências que precisam tomar para chegar lá.  O Foco no Chile  O Chile é uma das estrelas em ascensão na América Latina, devido a um saudável consumo pessoal e à afluência de investimentos. Como um dos países pesquisados no estudo “Saudável, próspero e produtivo”, seus resultados distintos diferenciam o país de vários outros ao redor do mundo. Os chilenos esperam ser capazes de se dar ao luxo de “viver enquanto estiverem vivos”, mas estão menos confiantes — as mulheres em especial — em poder manter a qualidade de vida desejada após a aposentadoria. De modo geral, têm uma probabilidade maior que a dos habitantes de outros países de se sentirem inseguros financeiramente e são menos confiantes em sua capacidade de cobrir despesas inesperadas.  O estresse em torno da aposentadoria está vinculado às condições econômicas do Chile e aos tipos de fundos de pensão nos quais os chilenos investem atualmente — o que não surpreende, já que a legitimidade do sistema previdenciário de contribuições definidas do Chile está sendo questionada e o país tem enfrentado protestos devido ao fato de vários programas estarem pagando menos do que o previsto.  Os chilenos são otimistas em outras áreas, com dois terços dos pesquisados esperando viver mais de 80 anos e pretendendo se aposentar antes de chegar aos 70. As expectativas de renda depois de se aposentar são relativamente altas, com a maioria dos chilenos esperando viver com 60% ou mais de sua renda anterior à aposentadoria. Essas altas expectativas podem ser decorrentes do fato de que oito entre dez chilenos esperam continuar trabalhando após a aposentadoria e contam com essa receita como uma necessária fonte de renda. Os chilenos são mais dispostos que os habitantes de outras nações a poupar uma parcela maior de sua renda disponível no presente para tornar o estilo de vida que desejam uma realidade no futuro.  Além disso, os chilenos são mais propensos a considerar sua saúde em geral, quando se trata de sua capacidade de trabalho e de auferir renda atualmente, como excelente ou muito boa. Essa “boa saúde” é atribuída à manutenção do equilíbrio entre o trabalho e o lazer e à confiança em sua “boa herança genética”. Sua definição de um bom estilo de vida na aposentadoria é passar temporadas com seus entes queridos, estar livre de dívidas e poder pagar por algo além de suas necessidades básicas.  Como seria de se esperar, devido ao sistema previdenciário privado do Chile, as pessoas se julgam as principais responsáveis por sua renda na aposentadoria (70%), mas também contam com os fundos de pensão e com o governo. As pessoas no Chile são mais dispostas do que em outros países da América Latina a investir em um plano de contribuições definidas compatível do empregador. Como resultado, quaisquer melhorias no acesso ou nos benefícios em geral do plano de previdência disponibilizado pelo empregador exerceria um impacto positivo sobre os trabalhadores chilenos, com especial destaque para a satisfação no trabalho, uma sensação de que o empregador é mais atencioso e menos estresse financeiro.  Os chilenos têm também uma maior probabilidade que a dos moradores de outros países de usar um consultor financeiro ou uma ferramenta/calculadora on-line de poupança para a aposentadoria, que os ajude a calcular o montante necessário. Estão interessados em ferramentas financeiras on-line e sentem-se confortáveis com o armazenamento seguro de seus dados pessoais. Os chilenos têm também uma maior probabilidade de confiar em seu empregador atual (83%), em ferramentas financeiras on-line, sites e aplicativos (74%) ou em consultores financeiros pessoais (61%), mas não no governo (37%), quando se trata de obter bons conselhos sobre planejamento financeiro.  Uma das conclusões mais surpreendentes da pesquisa foi o tamanho da lacuna existente entre as expectativas dos indivíduos sobre sua aposentadoria e poupança de longo prazo e a de seus empregadores ou dos governos de seus países. As oportunidades para se garantir uma preparação financeira em uma região vasta como a América Latina são significativas. A região já experimentou um crescimento substancial, e a expectativa é de que continue a crescer. Garantir a segurança financeira requer colaboração e comunicação entre empregador e empregado, entre as empresas e o governo e entre o governo e a população. 

Felipe Bruno | 12 jun 2018
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Atualmente, muitas organizações reconhecem que promover o avanço das mulheres na força de trabalho oferece uma das maiores oportunidades para causar impacto no crescimento dos negócios e na inovação. Mas minimizar o desequilíbrio de gênero nas organizações vem se mostrando um desafio. Embora as mesmas venham atuando no sentido de obter uma maior paridade de gênero, ainda deve levar algumas décadas para que se atinja totalmente o potencial da força de trabalho feminina. Como a pesquisa da Mercer «Quando as mulheres prosperam, as empresas prosperam» deixou bem claro, a mudança não ocorrerá até que os líderes das empresas entendam a urgência do assunto e usem dados e análises para chegar à raiz do problema de desequilíbrio de gênero em suas organizações. Mas promover o sucesso profissional das mulheres também significa que as organizações devem ter sensibilidade e uma compreensão profunda em relação à psicologia de todos os indivíduos envolvidos – e precisam de pessoas que deem o exemplo e estejam comprometidas, com paixão e coragem, para conduzir a mudança. Mudar o comportamento de todos os indivíduos que compõem as organizações, ou seja, mudar a cultura organizacional, é mais difícil do que muitos projetos de gestão de mudanças, pois: · Os homens têm um papel importante, mas podem não estar engajados à igualdade de gênero. Nossa pesquisa constatou que a representação feminina é maior nas organizações com homens que apoiam ativamente a inclusão e diversidade (I&D); no entanto, apenas 38% das pessoas entrevistadas disseram que os homens estavam envolvidos nesses esforços. · Boa parte dos comportamentos é inconsciente, de modo que não é impactada por campanhas de treinamento ou comunicação. Embora aspectos conscientes de fato tenham um papel nos desequilíbrios de gênero persistentes, as crenças e comportamentos inconscientes são muito mais prevalentes e muito mais difíceis de lidar. Na verdade, o treinamento de diversidade tradicional pode chegar a prejudicar os esforços de I&D, ao realçar nossa diferenças sem conseguir oferecer estratégias para superar preconceitos inconscientes. · As diferenças subjacentes em como mulheres e homens enxergam questões como a incerteza e respondem a processos são incompreendidas e perpetuam os desequilíbrios de gênero. A pesquisa sugere que homens e mulheres podem enxergar o processo de contratação de forma diferente; por exemplo, homens podem vê-lo como mais suscetível aos relacionamentos e à promoção ou autopromoção, e as mulheres podem vê-lo como mais rigidamente baseado nas qualificações. Diferenças como essas são importantes quando os processos são desenvolvidos com base em certos traços e percepções e de modo a recompensar tais traços e percepções, enquanto desvalorizam outros — e eles podem levar a desequilíbrios de gênero persistentes que não são responsivos aos esforços tradicionais de I&D. · Os sentimentos podem atrapalhar o processo. É importante reconhecer as emoções negativas que acompanham qualquer mudança — emoções que afetam todos os envolvidos. Por exemplo, os homens podem ver os esforços para se atingir a paridade de gênero como um jogo polarizado, em que as mulheres ganham e os homens perdem. Eles podem temer uma perda de status e privilégios, mas simultaneamente se sentir desencorajados de desfrutar de programas desenvolvidos para promover o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e para nivelar as oportunidades, tais como políticas de horário de trabalho flexível e de licença familiar. Ao mesmo tempo, algumas mulheres podem relutar em assumir tarefas mais intensas ou ascender de forma mais agressiva na hierarquia corporativa, temendo efeitos negativos em outras prioridades, especialmente na falta de conversas adequadas com as contrapartes masculinas sobre como obter o equilíbrio. A resposta não é mudar as pessoas, e sim mudar os processos e práticas para que estes alcancem as pessoas. Isso significa: · Definir metas mensuráveis, com base no imperativo comercial e nos resultados das análises sobre onde as mulheres estão sendo prejudicadas em seu crescimento profissional. Por exemplo, a organização pode decidir que precisa de mais mulheres em cargos de resultados ou que quer reter mais mulheres depois que as mesmas tenham filhos. · Identificar os comportamentos que levarão a esses resultados e modelá-los. Isto pode significar, por exemplo, o aumento do número de mulheres que se candidatam a determinados cargos, ou o aumento da porcentagem de homens que tiram licença familiar. · Compreender o que está por trás do comportamento existente e escolher os melhores meios de impulsionar comportamentos novos. Por exemplo, se uma pesquisa interna revelar que homens se candidatam a um cargo novo com apenas 40% de certeza de que vão se sair bem nele, enquanto que as mulheres não se candidatam a menos que tenham 80% de certeza, a organização pode implementar práticas para que as mulheres atinjam esse limite de 80% mais rapidamente. Tais práticas podem incluir a oferta de treinamento adicional ou a melhora da compreensão dos potenciais candidatos sobre o cargo para facilitar a comparação de suas habilidades com os requisitos. · Líderes e exemplos modelarem os comportamentos desejados, em todos os níveis da organização. Nos últimos quatro anos, vem sendo um grande prazer para nós trabalhar com organizações pioneiras que estão aproveitando os motivadores que comprovadamente aceleraram o progresso da diversidade de gênero. A questão agora é se mais organizações agirão para fazer mudanças definitivas. Considerando as recompensas – desde a produtividade e o engajamento maiores até a melhora na inovação e no crescimento – estamos mais otimistas do que nunca quanto à resposta ser positiva.

Pat Milligan | 12 jun 2018
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No século 21, ser digital é a regra, não a exceção. Jogos, veículos autônomos e a Internet das Coisas – todos já foram novidades – estão ficando mais populares. Seguindo essa linha, interfaces intuitivas e fáceis de usar tornaram-se o padrão esperado, independentemente da plataforma ou do setor de atuação.  Como, no entanto, isso pode ser aplicado à área recursos humanos? As organizações estão percebendo que precisam aplicar tecnologia à gestão de pessoas. As empresas precisam ser mais modernas e vêm estudando como podem combinar melhor o software, a experiência do funcionário e a estratégia organizacional.  Quando as empresas são de grande porte e com atuação em muitos países, no entanto, adotar novas tecnologias pode ser complicado. No longo prazo, porém, a adoção de tecnologias melhores pode ajudar as empresas a se tornarem mais eficientes e gerenciar melhor seus dados.  A Evolução Da Tecnologia Em RH     Um estudo, Future Proofing HR: Bridging the Gap Between Employers and Employees, [RH no longo prazo: diminuindo a lacuna entre empregadores e funcionários], focou na tecnologia que embasa o que é chamado de “Core HR” – um aplicativo de software que gerencia o histórico de registros do funcionário. Dado que um HRIS pode abordar apenas questões de compliance de cargos, muitas empresas expandiram seus sistemas para gerenciar talentos também.Por exemplo, para poder suportar aplicativos de contratação, gestão de desempenho e treinamento.  A tecnologia evoluiu em todas as áreas de gestão de funcionários, levando os departamentos de RH a adotar novos aplicativos. De fato, apesar da enormidade da tarefa, a pesquisa recente Global Talent Trends [Tendências de Talento Global] da Mercer apontou que mais da metade (63%) dos participantes pesquisados está planejando novos investimentos em tecnologia de RH.  A Mercer fez uma parceria com a Human Capital Media, o braço de pesquisa da revista Workforce. Foi realizada uma pesquisa global, a Human Resources Information System Survey [Pesquisa do Sistema de Informações de Recursos Humanos], na qual cerca de 500 executivos de RH em 19 países foram questionados sobre suas migrações de HRIS atuais ou planejadas.  Dos 500 participantes do estudo Human Capital Media Study [Estudo de Mídia sobre o Capital Humano], 45% implementaram um novo sistema de HRIS nos últimos cinco anos. Destes, a maioria implantou esse sistema na nuvem, usando o cada vez mais popular modelo de entrega SaaS (Software-as-a-Service). Dentre os entrevistados, 34% indicaram que pretendem adquirir um novo sistema de HRIS nos próximos três anos.    Motivadores Da Mudança  Nenhuma empresa é exatamente igual à outra, obviamente, e suas razões para modificar suas práticas ou tecnologias de RH podem variar. Na maioria dos casos, existem vários catalisadores para essa mudança.  Uma pesquisa da Mercer constatou que o motivador predominante para modificações dos sistemas de HRIS foi o desejo de dispor de um único sistema de registro para todos os dados, globalmente. Frequentemente, as empresas adicionam novos aplicativos sem que eles estejam integrados ou possuem múltiplos sistemas HRIS em vigor – uma ocorrência comum, por exemplo, após fusões ou aquisições corporativas.  Sistemas diferentes dentro da mesma organização podem criar ilhas de dados, o que pode levar à alocação de informações de um mesmo colaborador em locais diferentes. Isso pode fazer com que a produção de relatórios e análises precisos torne-se algo ilusório.  Aplicativos antigos foram identificados como outro vetor. Sistemas no local ou herdados, muitas vezes altamente personalizados, podem não mais atender às necessidades atuais. Com altos custos de manutenção e, frequentemente, poucos recursos atualizados, esses sistemas são os principais alvos de substituição. Em tempos em que a experiência do usuário aprimorada é vista como crítica, as interfaces não intuitivas desses sistemas mais antigos agilizam ainda mais sua substituição.  Seja qual for o principal motivador para a implantação de um novo HRIS, a clareza de propósito é um requisito. A tecnologia em si nunca é a resposta, mas pode ser um catalisador para a mudança. Implantar um novo sistema é uma oportunidade de simplificar os processos existentes.  Manter as coisas simples é fundamental. Se um sistema precisa de muita explicação, é porque provavelmente foi superprojetado. Para que os processos se mantenham eficientes, é importante questionar: “Qual é o mínimo que podemos fazer para usá-los corretamente?”. Para ter certeza de que o sistema é intuitivo, questione: “Como posso usá-lo sem precisar ser treinado?”.  Entraves  Ao implementar um novo HRIS, três dificuldades geralmente surgem para os profissionais de RH:  1. Transformar ou realinhar os processos corporativos  2. Implantar a nova tecnologia que ofereça suporte a esses processos  3. Gerir a mudança  Os esforços de implementação, muitas vezes, geram surpresas. Mais de 25% dos entrevistados na Human Resources Information System Survey indicaram que a implantação de sua tecnologia levou muito mais tempo do que o previsto.  Algumas coisas são previsivelmente difíceis em qualquer processo de implantação de tecnologia. Por exemplo, fazer com que o sistema funcione como planejado e integrar a tecnologia sempre são ações desafiadoras. O planejamento pode ajudar na preparação, mas as integrações prejudiciais no sistema anterior são comuns.  Apesar dos contratempos, na maioria das organizações estudadas, o processo levou menos de 12 meses desde a assinatura do contrato inicial até implantação integral do novo sistema de HRIS, e, em metade das organizações, o processo levou menos de nove meses, ao contrário das implantações plurianuais de outros anos.  Uso De Consultores Externos  Muitas vezes, as empresas confiam em especialistas externos para projetar e implementar seus processos de RH. Pesquisas constataram que organizações com mais de 5 mil funcionários tendem a usar um consultor ou parceiro de implementação com mais frequência do que empresas menores. As razões para contratar um parceiro externo variaram: a grande maioria (76%) utilizou especialistas para a implantação do HRIS, 39% utilizou serviços externos para redesenhar os processos de RH e 31% para a concepção e transformação do modelo de serviço de RH.  O Caminho À Frente  As organizações que estão atualizando seus sistemas de HRIS reconhecem a necessidade de mudança. À medida que as empresas crescem e enfrentam mudanças nas regulamentações, os métodos tradicionais de manter os registros dos funcionários não são mais suficientes.  A migração para um único sistema permite que as organizações aproveitem a tecnologia e melhorem a experiência do funcionário. Sem tecnologia padronizada, é complexo (se não impossível) para os líderes de RH fornecerem as análises e os insights globais muito necessários.  À medida que o futuro passa a exigir menos a gestão de talentos e mais o fluxo de talentos, estar apto para a implantar e gerenciar a jornada de mudanças terá um grande efeito no alcance e impacto de sua estratégia de RH digital.    UM ESTUDO DE CASO  Considere este caso:  Uma organização multinacional com cerca de 130 mil funcionários e várias linhas de negócios decidiu implementar um novo Sistema de Informações de Recursos Humanos (HRIS, na sigla em inglês) nos mais de 100 países onde operara. Um dos principais motivadores dessa decisão foi a capacidade de adquirir uma visão sobre os talentos que abrangesse toda a empresa.  Dado o tamanho da empresa, esses 130 mil funcionários ocupavam 50 mil cargos distintos.Qualquer análise de dados não teria sentido sem, primeiramente, uma limpeza. Portanto, a organização redesenhou suas arquitetura de cargos e biblioteca de funções, com um olhar para essa nova abordagem.  A empresa construiu uma biblioteca de funções com cerca de 800 cargos para seu novo HRIS. A nova biblioteca de funções tornou-se parte integrante da organização, facilitando a implantação do HRIS e ajudando a organização a atingir suas metas em termos de talentos.  Hoje, a biblioteca está sendo usada como a estrutura de base para uma arquitetura de carreira a qual agregará valor para os funcionários que pretendem construir sua carteira de habilidades dentro da empresa. Isso ajudará os colaboradores a conduzir suas carreiras. 

Valeria Bohorquez | 29 mai 2018
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Nos dias de hoje, as empresas precisam reconhecer a importância das economias de mercados emergentes e as oportunidades que existem. O Morgan Stanley Capital International (MSCI), um provedor de pesquisas independente, atualiza regularmente um índice de mercados emergentes. Dos 23 países listados no índice MSCI de mercados emergentes, sete estão na Ásia. São eles: China, Índia, Indonésia, Malásia, as Filipinas, Coreia do Sul e Tailândia. Assim sendo, há duas prioridades para os líderes: desenvolver oportunidades de negócios e localizar estratégias de talentos nesses mercados.  Há uma razão para priorizar o foco em talentos: atualmente, o que cria o valor das organizações são as pessoas. A quarta Revolução Industrial se baseia em ideias e potencializa a tecnologia para automatizar ainda mais os processos. Ser competitivo no mercado atual não se trata mais de produção em massa ou aproveitamento de energia.  Um estudo recente da Mercer, Thriving
in the Age of Disruption, concluiu que organizações prósperas estão sempre se reinventando, são ágeis e resistentes e impactam positivamente na sociedade. Elas também tratam os talentos como ativos onde se deve investir, “não simplesmente [como] um custo do negócio”.  A capacidade de uma empresa de se reinventar é essencial para a mesma prosperar no futuro do trabalho. Na verdade, de acordo com o Talent Trends 2017, a reformulação organizacional é prioridade para executivos. Noventa e seis porcento dos executivos estão planejando uma reformulação nos próximos dois anos.  Outra maneira de ser uma empresa que demonstra valorizar seus talentos é ouvir o que os funcionários desejam. Hoje, os funcionários têm mais opções do que antes, especialmente em mercados emergentes.  Trabalhar em um mercado emergente significa, muitas vezes, incerteza e mudança rápida. Seja uma mudança no mercado, a opção de trabalhar remotamente ou a troca frequente de empregos em busca de uma melhor oportunidade, uma maneira de reter talentos em risco é perguntar o que valorizam. Em seguida, agir de acordo com os comentários.  Por exemplo, muitos dos funcionários atualmente buscam flexibilidade. De acordo com o Global Talent Trends Study, mais da metade dos funcionários quer que a empresa onde trabalham ofereça opções mais flexíveis de trabalho. Se seus funcionários fazem este mesmo comentário e você ajusta a política da empresa, eles vão se sentir valorizados.  Se os principais tomadores de decisões ainda questionarem a importância dessa medida, lembre-os de que o que os funcionários desejam importa. Em um estudo recente da Mercer, Thriving in the Age of Disruption, os autores explicam que “pessoas talentosas são atraídas para as organizações que continuamente atualizam seus sistemas e processos, bem como suas iniciativas estratégicas, a fim de satisfazer os clientes e superar os concorrentes. Grandes empresas sabem que, sendo ágeis, podem permanecer ativas por muitos anos”.  Além de demonstrar confiança ao incorporar os comentários dos funcionários, o estudo Thriving in the Age of Disruption também mostra que os quatro componentes de uma estratégia de pessoas eficaz são: orientação para o futuro, orientação por dados, integração e centralização nas pessoas.  Como  Aplicar essa Estratégia em Mercados Emergentes  Em um mercado emergente, é essencial abordar tanto a estratégia de negócios como a de pessoas. A estratégia de pessoas pode potencializar as conclusões do estudo da Mercer, que inclui conselhos sobre como incorporar os quatro componentes em uma estratégia de pessoas eficaz. São eles:  Orientação para o futuro. De que forma os funcionários locais podem adicionar valor ao hoje ao mesmo tempo em que planejam o amanhã? A orientação para     o futuro reflete a evolução da cultura empresarial e de trabalho.  Orientação por dados. Após refletir sobre sua atual reserva de talentos, onde há lacunas de habilidades? O que você pode criar, e o que precisa comprar ou pedir emprestado? Incorporar dados na tomada de decisões sobre a estratégia assegura que se considerem os insights sobre as atuais necessidades da mão de obra da empresa.  Integração. Ao mesmo tempo em que é consciente e sensível aos hábitos locais, de que forma você pode garantir que o desenvolvimento de talentos também seja universal e abrangente? Trabalhe no sentido de ter um plano que reúna o talento e os programas de RH da empresa. Tenha como objetivo a eliminação da compartimentação.  Centralização nas pessoas. O que você precisa saber sobre os hábitos locais? Como você se certifica de que o trabalho é significativo no contexto local? Formate o trabalho de modo que este seja mais gratificante e recompensador para as pessoas.  O relatório Thriving in the Age of Disruption também observa que as organizações prósperas “analisam e refletem sistemicamente sobre como podem estar expostas a riscos relacionados a talentos, não apenas para medir e abordar questões relacionadas à equipe, mas também para entender quais práticas ou intervenções específicas incentivam os funcionários a se engajar de forma autêntica no trabalho”. Uma estratégia de pessoas orientada para o futuro também precisa incluir um plano de contingência para mercados emergentes. É provável que a rotatividade seja mais elevada, especialmente para talentos com habilidades especializadas.  Um exemplo de uma empresa com uma estratégia de pessoas orientada para o futuro é a DBS, conhecida em toda a região asiática por seus produtos inovadores e pelo foco em capital humano. Em um esforço em se manter ágil e orientada por dados, a DBS refere- se à empresa como uma startup de 22.000, em que “os funcionários da DBS trabalham com parceiros do setor e com startups para desenvolver mentalidades inovadoras 1.”  A DBS reconhece que as pessoas talentosas procuram por organizações de ritmo acelerado e oportunidades de aprendizagem contínua. Especialmente porque os produtos são cada vez mais baseados em ideias, ao invés de produção, os empregadores precisam engajar os funcionários de forma eficaz.  A UOB é outra organização orientada para o futuro. Ao potencializar o interesse e a criatividade dos funcionários por meio do 2020 Ideas Contest, os funcionários são incentivados a inventar soluções inovadoras para o setor bancário. A competição também garante que os funcionários estejam preparados para tecnologias digitais e sejam competitivos no futuro do trabalho. Alguns chegam até mesmo a ingressar na The FinLab, uma incubadora que dá suporte em tempo integral e financia os funcionários por três meses.  As incubadoras tornaram-se comuns em organizações inovadoras. A Shape the Future, da Tata Communications, incuba atualmente três ideias internas, e no ano passado estreou publicamente o mais recente sucesso de incubação interna. Cada um desses exemplos mostra o retorno do investimento nos talentos. É disso que se trata o futuro do trabalho: iniciativas que envolvem aprendizagem contínua e fornecem suporte para que os funcionários possam sonhar, organizar e discutir ideias e elaborar projetos.  É sempre um desafio criar um pipeline de talentos, sobretudo em um mercado emergente. No entanto, com foco na criação de uma mão de obra ágil e responsiva, uma empresa pode prosperar.  Certifique-se de que o talento seja continuamente aperfeiçoado e determine as competências necessárias para se manter competitivo. Talvez seja fundamental equipar as equipes com habilidades digitais ou incorporar hackathons regulares, para que se tornem parte da cultura da empresa.  O essencial é que os funcionários se sintam valorizados e confiem na organização. Dê oportunidade aos funcionários para experimentarem e, até mesmo, para falharem. O mercado de trabalho está se movendo da ideação para automação; os talentos precisam se mover da sobrevivência para a prosperidade.  1https://www.dbs.com/investorday/presentations/Executing_the_digital_strategy.pdf 2 https://www.tatacommunications.com/press-release/tata-communications-internal-incubator-debuts-netfoundry-reinventing-networking-hyper-connected-era/

Jackson Kam | 15 mai 2018
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O subtexto desse título é o cerne desta pesquisa, “Colocando as pessoas no centro da mudança”. Em meio ao ritmo cada vez mais rápido das mudanças na história da humanidade, organizações prósperas são aquelas que perceberam que as pessoas se tornaram mais, e não menos importantes, à medida que as empresas buscam diferentes formas de criar valor econômico.  Quando os processos de fabricação manufatura foram automatizados, as habilidades de elaboração se tornaram mais críticas. Sim, empregos desapareceram, mas surgiram outros novos. As tecnologias da quarta revolução industrial continuarão a exigir novas habilidades, enquanto a digitalização permitirá que microeconomias sejam criadas localmente, impulsionadas pela imaginação das pessoas e não pelas economias da globalização.  Entender os impactos dessas mudanças e preparar as pessoas para aproveitar a oportunidade é primordial. Essa preparação começa com o estímulo a uma cultura em que as pessoas possam prosperar no ambiente de trabalho. Como disse Louis Gerstner, o lendário CEO da IBM que transformou a gigante da tecnologia na década de 1990, “cultura não é um aspecto do jogo, é o jogo”.  O  ‘Acordo ’ Histórico  No início de 1940, Abraham Maslow apresentou de forma memorável a teoria da motivação. Sua grande ideia era que todos nós temos uma hierarquia de necessidades: uma vez satisfeitas nossas necessidades fisiológicas básicas e de segurança, buscamos a inserção social, em seguida a autoestima e o prestígio e, por fim, a autorrealização. Esse modelo soube oferecer uma boa explicação sobre a evolução do ‘acordo’ ou do ‘contrato’ entre as pessoas e os empregadores antes do advento da quarta revolução industrial.  No século XX, o contrato de lealdade definiu o relacionamento entre patrões e funcionários. As organizações atendiam às necessidades básicas mediante um contrato de trabalho, tais como salários, benefícios e estabilidade no emprego, em troca de um compromisso vitalício dos funcionários.  Nos últimos 20 anos, o acordo de engajamento tem sido o modelo dominante. As organizações têm buscado formas de garantir que sua força de trabalho esteja totalmente envolvida ao atender suas necessidades básicas de salário e benefícios, mas também para se diferenciarem por meio da gestão de carreira e de programas de bem-estar dos funcionários.  Quando a transformação é um objetivo corporativo, a proposta de valor para o funcionário não deve ser estática. Isso desafia nossos processos de talentos existentes e a forma como oferecemos propostas de valor personalizadas que estejam em consonância com os funcionários.  Figura 1.  Fonte: Pesquisa sobre prosperidade da Mercer .  O Novo ‘Acordo’  Nosso novo ponto de vista sobre o novo “acordo” permite que as pessoas prosperem, e distribui as recompensas entre três categorias.  Contratual: é o tradicional acordo de remuneração e benefícios.  Experimental: esta categoria se refere à forma como o funcionário vivencia a organização, tanto dentro como fora do trabalho, desde os planos de carreira até os programas de bem-estar.  Emocional: é a conexão criada por meio de um senso de propósito. Esse senso de propósito é impulsionado pela conexão do funcionário com a visão ou missão da organização, bem como com suas iniciativas de responsabilidade social.  O que inclui não só o impacto significativo criado pelos produtos e serviços da organização, mas também a opção de oferecer aos funcionários tempo e recursos de trabalho para participar de iniciativas beneficentes que proporcionem realização pessoal.   Acreditamos que ter as peças certas em termos contratuais é a base para um programa de recompensas eficaz e essencial para continuarmos sendo competitivos.  A diferenciação com relação a esses elementos, no entanto, pode ser dispendiosa. Existem dois aspectos em que a diferenciação pode ser mais engajadora e rentável: as oportunidades de carreira e o foco no bem-estar dos funcionários. Há uma mudança do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal em direção a um novo conceito de bem-estar, uma noção holística que aborde a saúde física, emocional e financeira das pessoas.  O Facebook é um bom exemplo. Em um artigo recente da HBR, o diretor de Recursos Humanos do Facebook define o acordo da rede social em três categorias motivadoras: carreira, comunidade e causa. Quando essas três categorias estão completas, as pessoas trazem todo o seu potencial para o trabalho e criam valor e impacto econômico significativos.  Muitas empresas estão criando uma proposta de valor única de Propósito. Nossa pesquisa de engajamento mostra que esse elemento pode ajudar a criar uma “conexão maior” a um empregador e possui mais impacto na retenção do que os elementos de recompensa tradicionais. A pesquisa também mostrou que as organizações com propósito obtêm mais sucesso financeiro.  Aqui se encontra o próximo desafio. “Saber o que realmente se quer”, argumentou Maslow, “é uma conquista psicológica considerável”.  Até o momento, as empresas e funções de recursos humanos têm confiado em depoimentos informais, tendências de mercado e generalizações com relação a segmentos de funcionários para tentar entender o que as pessoas buscam. Converter a Proposta de Valor para os Funcionários (EVP), ou o acordo, em uma experiência irresistível para todos os funcionários, no entanto, exige tanto arte quanto ciência.  A ciência começa com a análise da força de trabalho para mapear movimentos internos e identificar “personas” e não segmentos que representem pequenos grupos de funcionários. Os líderes de recursos humanos precisam adotar novas ferramentas, muitas delas desenvolvidas por profissionais de marketing para entender as personas no contexto de cliente.  Eles precisam aplicar essas ferramentas para melhorar seu conhecimento sobre os diversos grupos (personas) de funcionários de sua força de trabalho. A arte do EVP é, e continuará sendo, o contato humano – a forma como gerentes e colegas de trabalho moldam o ambiente de trabalho por meio de interações relevantes. É dessa forma que as organizações prósperas organizam as diferentes experiências para suas pessoas: transformando a noção de ‘ir trabalhar’ em ‘viver o propósito’.    1 https://hbr.org/2018/02/people-want-3-things-from-work-but-most-companies-are-built-around-only-one

Puneet Swani | 17 abr 2018
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Cada organização tem uma energia característica, uma sensação perceptível, mas difícil de definir, e você pode sentir essa “energia” no momento em que entra em um local de trabalho. Algumas organizações parecem agitadas e estressantes. Outras parecem frias e improdutivas ou pior ainda: maçantes. No entanto, existem algumas – são raras, mas existem – que são diferentes. Basta dar um passeio rápido por dentro dessas organizações para perceber, de forma muito clara, que as pessoas parecem genuinamente entusiasmadas por estarem ali. Há uma nítida excitação, uma corrente de energia e vitalidade a percorrer o lugar. Um sentimento de orgulho, entusiasmo e propósito fica evidente em todas as interações com os funcionários, seja de áreas voltadas ao cliente ou não. E esse entusiasmo é evidente em cada produto ou serviço e se manifesta em cada ponto de contato com o cliente. Essas organizações estão longe de enfrentarem uma disrupção, visto que se tornaram ainda mais resilientes em meio à digitalização e encontraram novas maneiras de aproveitar as energias coletivas de seus funcionários ao se beneficiarem da tecnologia.  Em uma pesquisa recentemente lançada pela Mercer, buscamos examinar exatamente o que é necessário para que as organizações prosperem do ponto de vista das pessoas, como uma forma de descobrir alguns atributos fundamentais das organizações que conseguiram estabelecer essa rara energia de entusiasmo e propósito. A primeira coisa que se torna clara sobre essas organizações é que elas têm fundamentalmente mudado  a experiência do ato de trabalhar dos seus funcionários, transformando-a em algo estimulante, que seja significativo para cada funcionário, de forma individual. Depois de realizar uma pesquisa com mais de 800 líderes empresariais e de RH, recolhemos ideias relativas às culturas organizacionais e às práticas de pessoal ao redor do mundo, a fim de obter uma compreensão sobre os temas subjacentes. O “crescimento” e a “aprendizagem” destacaram-se, além de um senso de “igualdade”, como os principais vetores para a criação de um ambiente de trabalho próspero. E acreditamos que esse ambiente de trabalho próspero seja a base para o desenvolvimento de empresas que não são apenas resistentes à disrupção, mas que são, também, aquelas que podem realmente prosperar, hoje, ao incorporar a inovação.  Também buscamos entender as diferenças regionais em relação a o que é preciso para prosperar. As empresas na América do Norte enfatizaram o estilo do líder e a importância da sua “habilidade de se relacionar”, da sua “acessibilidade” e da sua “capacidade de se conectar com a força de trabalho”. A equidade percebida em termos de avaliações de talentos também foi mencionada como importante, ou seja, “igualdade de acesso às experiências”, “avaliação clara nas oportunidades de desenvolvimento” e “escolhas transparentes para promoções”. Em mercados em crescimento como a Ásia e América Latina, os entrevistados foram mais enfáticos sobre a importância da transparência da carreira e do desenvolvimento, da “clareza com relação aos critérios de promoção” e das “estruturas de carreira que definem as experiências e habilidades que podem ser conquistadas”. O design organizacional também esteve presente na mensagem da América Latina – “criar estruturas mais planas”, “ter menos níveis” e “migrar para estruturas de trabalho ágeis”. Empresas europeias e sediadas na Ásia compartilharam como colheram os resultados da análise da força de trabalho, de “dados que monitoram o progresso de diversos grupos” e de “dados para saber o que as pessoas querem, o que realmente usam e o que talvez precisem – vinculados a eventos significativos da vida”. Empresas europeias também mencionaram a importância de envolver os funcionários na tomada de decisões e nas ações de mudança em andamento, “envolvendo-os nas discussões sobre por que precisamos mudar”, “envolvendo-os previamente com as novas iniciativas” e “envolvendo-os na inovação”. Além disso, os funcionários também buscam trabalhar para uma organização cujo propósito não ressoe apenas internamente, mas que também produza um impacto social mais amplo.  Dentre esses temas, emergiram cinco vetores universais para a criação de uma cultura de “prosperidade”:  Existem várias projeções apocalípticas em relação a perdas de emprego devido à automação; não obstante, é preciso compreender o impacto da tecnologia sobre o emprego do ponto de vista do funcionário. Os funcionários na Ásia buscam mais oportunidades de desenvolvimento e de avanço na carreira, o que não é surpreendente, tendo-se em conta as crescentes aspirações por trás dos avanços tecnológicos em curso na região. Organizações prósperas premiam as pessoas e investem em seu desenvolvimento, especialmente para torná-las “preparadas para a era digital”. Por exemplo, um dos maiores bancos da Ásia, o DBS, anunciou recentemente que investirá US$ 20 milhões ao longo dos próximos cinco anos com o objetivo de aumentar as habilidades digitais de 10.000 de seus funcionários em Cingapura. Com o advento de novas tecnologias, tais como a inteligência artificial, promover uma cultura de aprendizagem contínua e de meritocracia é de suma importância para que as organizações alcancem a prosperidade. Elas perceberam que, para gerar o melhor em desempenho, precisam atrair e reter os melhores talentos. As organizações prósperas aplicam grandes esforços para garantir que suas práticas de gestão de talentos não só atraiam uma ampla gama de funcionários, mas também estejam em consonância com o que eles desejam para si e suas famílias. Essas organizações criam forças de trabalho prósperas, diversificadas, adaptáveis, inclusivas e centradas no crescimento, além de estarem comprometidas com o bem-estar físico, financeiro e emocional de seus funcionários.  Para baixar uma cópia da pesquisa sobre prosperidade da Mercer, clique aqui.

Kate Bravery | 17 abr 2018
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Empresas multinacionais, em especial as sediadas na América do Norte e na Europa, têm-se voltado cada vez mais para os mercados emergentes orientais, especialmente os asiáticos, em busca de novos motores de crescimento.  Com uma classe média em ascensão e a crescente adoção da tecnologia, esses mercados apresentam oportunidades numa época em que o crescimento em outras partes do mundo pode ter desacelerado ou estacionado. Para se tornarem capazes de inserir ou aumentar sua presença nestes mercados, as multinacionais precisam enfrentar o desafio de mobilizar seus experientes executivos e persuadi-los a se mudar para esses polos metropolitanos situados em mercados emergentes.  Com as melhorias crescentes na infraestrutura, nos serviços públicos e nos transportes em toda a Ásia, o desafio que essa persuasão acarreta está diminuindo. O desenvolvimento experimentado pela região, no entanto, não é distribuído com uniformidade. Portanto, a questão da adversidade, particularmente para transferências de longo prazo, apresenta- se invariavelmente. Tais condições adversas e a forma como um empregador poderia abordá-las são agravadas com frequência quando a mudança envolve famílias inteiras.  As diferenças entre os padrões de vida encontrados na região justificam tais considerações por várias razões. Em primeiro lugar, podem gerar ansiedade para o funcionário nomeado e sua família, o que pode resultar na relutância em aceitar a atribuição. Em segundo lugar, as condições de vida podem corroer a moral dos funcionários e afetar seu desempenho ao longo do tempo. Isso, por sua vez, poderia levar ao “fracasso do trabalho”, quer dizer, o fracasso em atingir os objetivos desejados e/ou uma solicitação prematura de repatriação. Considerando-se o significativo esforço financeiro investido na transferência de um funcionário para outro país, faz sentido evitar fracassos do trabalho.  Para terminar, um planejamento e preparação insuficientes no que diz respeito aos padrões de vida poderia expor os funcionários transferidos a uma série de riscos, com consequências potencialmente danosas e até mesmo letais. Os empregadores têm um “dever de cuidar” de seus funcionários que se estende às transferências para o exterior.    2018 Quality of Living Survey De acordo com a recém-lançada pesquisa da Mercer “Qualidade de vida 2018”Singapura — cidade-estado que apresenta o nível de progresso mais elevado — continua a liderar em termos de classificação, apesar da melhoria significativa experimentada por outros polos metropolitanos na região, com os contínuos investimentos dos governos asiáticos em infraestrutura e serviços públicos.  Cinco cidades japonesas apresentaram um
bom desempenho na classificação: Tóquio (50), Kobe (50), Yokohama (55), Osaka (59) e Nagoya (64). Outras cidades asiáticas notáveis incluem Hong Kong (71), Seul (79),
Taipé (84), Xangai (103) e Pequim (119). Os governos da região reconhecem que proporcionar uma certa qualidade de vida aos talentos prioritariamente digitais e com mobilidade global da atualidade constitui um fator crucial para atrair negócios e investimentos. É o que torna a região atraente para as multinacionais ocidentais, no que diz respeito a estabelecer e aumentar suas operações na Ásia e nos mercados emergentes.  A exclusiva metodologia de qualidade de vida da Mercer compara os padrões de vida de 450 cidades ao redor do mundo, levando em conta 39 fatores agrupados em 10 categorias:   Ambiente político e social (estabilidade política, crime, cumprimento da lei etc.);  ambiente econômico (regulamentação do mercado de câmbio, serviços bancários); ambiente sociocultural (censura e disponibilidade de meios de comunicação, limitações da liberdade pessoal); considerações de saúde e de ordem médica (suprimentos e serviços médicos, doenças infecciosas, redes de esgoto, tratamento de resíduos, poluição do ar etc.); escolas e educação (padrões e disponibilidade de escolas internacionais); Serviços públicos e transportes (eletricidade, água, transportes públicos, congestionamentos de tráfego, etc.); recreação (restaurantes, teatros, cinemas, esportes e lazer etc.); bens de consumo (disponibilidade de alimentos/itens de consumo diário, automóveis etc.); moradia (aluguel residencial, eletrodomésticos, mobiliário, serviços de manutenção) e ambiente natural (clima, existência de catástrofes naturais).         A pontuação atribuída a cada fator, que é ponderada para refletir sua importância junto aos funcionários expatriados, permite uma comparação objetiva entre as diversas cidades. Ao contrário de fatores mais quantificáveis, o impacto da qualidade de vida não é apenas de ordem monetária, mas pode igualmente afetar o estilo de vida dos funcionários e de suas famílias. Isso pode tornar o cálculo dos pacotes de remuneração um pouco mais complicado.  Um funcionário que trabalha em uma cidade com alto nível de qualidade de vida, como Frankfurt, por exemplo, provavelmente não se empolgaria com a possibilidade de se mudar para uma cidade afastada, localizada em uma região marcada pela adversidade. Os dados salariais informam que os funcionários nesses mercados recebem salários mais altos, tanto devido às tendências locais de remuneração quanto ao custo de vida mais elevado. Funcionários relocados para cidades com qualidade de vida inferior irão requerer incentivos extras para aceitar tais transferências, que não chegam a ser atraentes.  Para obter melhores resultados, as organizações multinacionais que planejam enviar funcionários para posições desse tipo podem levar em conta o seguinte:  Em termos de planejamento, a empresa deve avaliar os riscos cuidadosamente, preparar os funcionários a serem transferidos e proporcionar o máximo possível de apoio e aconselhamento in loco, para ajudar os funcionários e suas famílias a entender o ambiente estrangeiro e assim mitigar os riscos. Isso inclui garantir uma cobertura de seguro adequada para casos de emergências médicas, acidentes e falecimentos. Um cuidado adicional é necessário em casos de transferência de funcionários para zonas de conflito e localidades propensas a desastres naturais, já que muitas apólices de seguro costumam excluir “atos de guerra” ou eventos de “força maior”, demandando apólices complementares para cobrir tais situações.  Do ponto de vista salarial, a empresa deve optar por oferecer remuneração e incentivos adequados ao funcionário em vias de ser transferido para essas localidades desafiadoras. A incapacidade de incentivar essas mudanças poderia, em último caso, resultar em altos índices de recusa e “tendência do funcionário” a dar preferência a localidades menos difíceis. As empresas precisam também de um roteiro de curto a médio prazo para o cálculo da remuneração, com base em sua necessidade de talentos e na oferta disponível de executivos.  “A atração e retenção dos talentos adequados devem constituir um dos mais importantes desafios empresariais nos próximos cinco anos”, de acordo com Ilya Bonic, sócio principal e presidente do segmento de carreiras da Mercer. Como ocorre com a maioria das decisões estratégicas e envolvendo políticas empresariais, não existe nenhuma solução milagrosa para essas questões, e cada multinacional terá que avaliar suas decisões referentes à mobilidade dos funcionários dentro do contexto de seus negócios e do ambiente macroeconômico.  O desafio dos talentos, no entanto, demonstra que as decisões baseadas naquilo que os funcionários desejam tornaram-se mais relevantes. Tomar conhecimento dos pontos fortes e fracos das cidades ao redor do mundo através da pesquisa da Mercer pode proporcionar uma base eficaz para encontrar os talentos mais adequados em um mundo cada vez mais conectado ou globalizado.    1 Insights  https://mobilityexchange.mercer.com/Insights/quality-of-living-rankings 2 Vienna Tops Mercer's 20th Quality Of Living Ranking  https://www.mercer.com/newsroom/2018-quality-of-living-survey.html

Mario Ferraro | 25 mar 2018
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De acordo com um estudo da Mercer lançado recentemente, o “2018 Global Talent Trends”,1 mais da metade dos executivos acredita que pelo menos 20% dos cargos de suas organizações deixarão de existir até 2022. O que você está fazendo para garantir que sua organização tenha o talento necessário para atender às necessidades empresariais, sempre em evolução? Aqui vai uma pista. A criação de uma estrutura e uma plataforma de carreiras permite que trabalhadores essenciais e contingentes se conectem a uma estrutura organizacional que coteje seu conjunto de habilidades sempre em evolução com as necessidades da empresa em tempo real.  Essa ideia se alinha às conclusões do relatório do Fórum Econômico Mundial “The Future of Jobs” [”O futuro do trabalho”], estudo no qual 39% dos pesquisados afirmaram apoiar a mobilidade e a rotação de cargos,2 e também às conclusões do relatório da Mercer “Thriving in the Age of Disruption” [“Prosperando na Era da Disrupção], no qual 71% dos pesquisados disseram que a mobilidade interna é incentivada.3 Essa lacuna entre ação e intenção pode ser preenchida através do desenvolvimento de um ambiente de prosperidade e tornando mais clara a estratégia da estrutura de carreiras da organização.  Motivar os Funcionários em Uma Organização Próspera Organizações prósperas em geral englobam energia e autenticidade, dois dos principais motivadores do envolvimento de funcionários. Estudos mostram que funcionários que se sentem energizados por seus projetos e confortáveis em se mostrar como realmente são no trabalho têm uma probabilidade 84% maior de expressar satisfação com suas funções, um desejo de permanecer na organização e uma disposição de recomendar seu local de trabalho a outras pessoas.3 Além disso, organizações prósperas tendem a exercer um impacto social, a incorporar uma cultura de confiança e um caráter de virtude. São organizações ágeis, sensíveis às mudanças externas, que oferecem uma trajetória de carreira favorável ao crescimento do funcionário. Em ambientes assim, os funcionários sentem-se motivados, fortalecidos e energizados. Sentem-se confiantes com relação ao futuro, entusiasmados com seu trabalho e firmes em seu desejo de permanecer na organização.  Figura 1. Se uma organização próspera é essencial para motivar um funcionário, como criar uma organização próspera? Seguem-se quatro passos para ajudá-lo a começar:  Desenvolver e Implementar Estruturas de Carreira Ágeis e Eficazes  Líderes focados no futuro identificam as pessoas que podem impulsionar sua empresa — ainda que essas pessoas não ocupem atualmente posições de influência ou seus cargos futuros sequer tenham sido inventados. Essa visão tem reflexos nos empregos, cargos, planejamento de carreira e desenvolvimento de capacidades. As estruturas de carreira são um dos aspectos da elaboração de uma estratégia de pessoal voltada para o futuro, na qual os funcionários entendem que exercem um impacto sobre sua trajetória profissional.  As estruturas de carreira se popularizaram a princípio por causa do exército dos EUA. Constituíam uma forma de mensurar o progresso e o sucesso dos soldados, segundo a qual a competência podia ser definida como um comportamento observável. No final dos anos 1990, as estruturas evoluíram de modo a mapear as competências para os empregos. Hoje, no entanto, boas estruturas de carreira se concentram mais na trajetória do funcionário do que em uma avaliação; estão no centro de um processo orientado a pessoas; são baseadas em competências, com destaque para a capacidade de impulsionar um maior sucesso empresarial; e causam entusiasmo entre os funcionários. Career frameworks are also becoming flexible and individualized, from both the employee and managerial perspectives. Responsive and effective frameworks allow employees the opportunity to architect their own journey and experiences. On the other hand, managers have insight into their employees’ aspirations. Conversations can go beyond performance-based topics to identify what experiences and competencies employees need to mobilize and grow. As estruturas de carreira também estão se tornando mais flexíveis e individualizadas, tanto do ponto de vista dos empregados quanto da administração. Estruturas ágeis e eficazes permitem aos funcionários a oportunidade de arquitetarem sua própria jornada e suas próprias experiências. Por outro lado, os administradores conseguem obter um insight das ambições de seus funcionários. As conversas podem ir além de temas relacionados ao desempenho para identificar quais experiências e competências são necessárias para mobilizar os funcionários e fazê-los crescer.  Em nível macro, as estruturas de carreira também proporcionam percepção e feedback às organizações. Ilustram o estado atual da força de trabalho e destacam as capacidades que precisam ser desenvolvidas. Além disso, as plataformas de estrutura de carreira democratizam as oportunidades e a informação. A Fuel50, por exemplo, é uma solução intuitiva e personalizável, movida à artificial, que proporciona transparência à trajetória de carreira e é escalável e ágil. A ferramenta CareerDrive da Fuel50 permite aos usuários ou funcionários investir e administrar suas próprias carreiras, entender os valores organizacionais e descobrir como alinhar suas carreiras à trajetória da empresa e às expectativas associadas a cargos novos e existentes.  Figura 2. Estrutura de Carreira  Quer desenvolver e implementar estruturas de carreira ágeis e eficazes? Recomendamos as seguintes sete medidas:  Seguem-se seis considerações para a construção de uma estrutura de carreira consistente para a sua organização:  Preparando-se Para o Futuro  Em um nível macro, as organizações terão que criar uma infraestrutura digital para facilitar uma economia interna de freelancers e prestadores de serviço independentes, a chamada “economia gig”. Essa ideia está alinhada à forma como os trabalhadores agora contribuem com suas competências para projetos e equipes, em vez de contribuir com suas competências para a empresa. A administração individual da carreira será, eventualmente, impulsionada pelo “mercado de trabalho” interno — no qual os funcionários participam de licitações para projetos e funcionam como freelancers internos. As empresas precisam fornecer uma infraestrutura que facilite isso.  Antigamente, as competências permitiam a criação de uma infraestrutura de carreira consistente, definindo os requisitos técnicos do cargo. Hoje, o foco se concentra nas competências como componentes essenciais dos empregos do futuro que estão surgindo. De acordo com o relatório do Fórum Econômico Mundial “The Future of Jobs”, até 2020 “mais de um terço dos conjuntos de competências mais desejáveis pela maioria das profissões incluirão habilidades que não são consideradas essenciais para o cargo atualmente”.2 Isto posto, os líderes precisam se concentrar em como podem ajudar seus funcionários a acumular competências mais ágeis. Habilidades mais abrangentes resultam em graus mais altos de sucesso, tanto para o indivíduo quanto para a empresa.  Para se manterem competitivos em um futuro do trabalho incerto, os funcionários terão que ser curiosos. Outra característica cobiçada será a busca de novas informações e experiências, analisando fluxos de dados em busca de insights que requeiram o discernimento humano. Outras habilidades muito procuradas serão o pensamento crítico e uma mentalidade voltada ao crescimento.  Com um foco cada vez mais intenso no futuro, os funcionários querem saber como podem se equipar com as competências necessárias para o sucesso. Os empregadores podem e devem fornecer essa resposta, como uma forma de motivar seus funcionários. Um local de trabalho próspero e uma estrutura de carreira consistente são as ferramentas que lhes permitem fazê-lo.  1 Global Talent Trends Study 2018 | Mercer     https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html 2 The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution | World Economic Forum   http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf 3  Thriving in an Age Of Disruption | Mercer   https://www.mercer.com/our-thinking/thrive/thriving-in-a-disrupted-world.html   4 Career Development Opportunities | Thai Union     www.thaiunion.com/en/careers/career-development-opportunities

Vidisha Mehta | 28 jun 2017
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Os mercados emergentes desfrutaram de ganhos significativos em desempenho econômico durante os último 20 anos, atraindo investimentos e melhorando a infraestrutura, particularmente na China e na Índia. O comércio localizado, como aquele que ocorreu na Ásia e América Latina, também ajudou a melhorar o desempenho. A aceleração dessas economias em crescimento ao longo de suas jornadas é resultante da melhoria da estabilidade política e do acesso amplamente aprimorado à tecnologia e educação. Contudo, elas enfrentam um grande desafio sob a forma de queda de produtividade, que ameaça minar suas histórias impressionantes de crescimento.  Por Que A Produtividade Está Caindo?     Enquanto a maioria das grandes economias viu um declínio na produtividade de trabalho desde a Crise Financeira Global de 2008/09, a desaceleração foi mais dramática nos mercados emergentes. Por exemplo, em Cingapura, o crescimento da produtividade no trabalho caiu de 3,89% (1999-2007) para apenas 0,77% (2008- 2016), de acordo com o The Conference Board Total Economy Database. Durante o mesmo período, a potência econômica da China viu sua produtividade no trabalho cair de 7,74% para 5,82%.  Muitos mercados em crescimento obtiveram ganhos de produtividade saudáveis através da introdução da tecnologia, que os ajudou a alcançar o nível de economias desenvolvidas. Mas o impacto da tecnologia nos níveis de produtividade desapareceu, enquanto que o aumento da pressão salarial, a liderança ineficaz e os baixos níveis de engajamento estão tornando esses ganhos mais difíceis de sustentar. A inovação e as novas tecnologias não podem mais serem simplesmente emprestadas de países mais desenvolvidos. Ao invés disso, os mercados emergentes devem investir capital, enquanto preparam suas forças de trabalho com novas habilidades e competências.  O Engajamento É A Chave  As organizações reconhecem a importância do engajamento dos empregados e seu impacto nos níveis de produtividade. Se um grupo de empregados produz menos do que outro de igual educação e habilidade, então a causa lógica deve ser liderança e engajamento inadequados.  Em 2011, um grupo de economistas da Universidade de Stanford conduziu um estudo sobre como os gerentes afetam a produtividade das equipes. Eles acessaram mais de 5,5 milhões de transações de uma empresa de processamento de dados para analisar como os supervisores de mais de 23.000 empregados influenciavam o desempenho do grupo. A partir desses dados, descobriram que ter um excelente chefe era equivalente a adicionar uma pessoa extra a uma equipe de nove pessoas. A maneira como esses excelentes chefes faziam isso era ensinando os empregados formas mais eficientes e produtivas de trabalhar, e/ou motivando-os a serem mais centrados, de acordo com os economistas. Esse estudo simples mas sofisticado ajudou a destilar algo que a ciência de gestão sabe há muito tempo: seu desempenho como líder está mais relacionado à sua capacidade para fazer crescer e motivar outros do que à sua própria proeza técnica ou produtividade.  Nos últimos cinco anos, a Mercer | Sirota perguntou a cerca de 5 milhões de pessoas de todo o mundo quão motivadas estão no trabalho. Através desse grupo, 18% dizem que não acham seu trabalho um local motivador. Para empresas com maiores desafios de motivação, o número pode chegar a 35%. Isso representa um enorme desperdício de talento e tempo. Pergunte a si mesmo: A sua empresa toleraria o desperdício de um-terço de qualquer outro recurso?  Há outras formas além do engajamento para aumentar a produtividade dos empregados, como investir em fábricas e equipamentos, ou simplesmente contratar mais empregados. Mas elas exigem investimento de capital substancial. Cultivar uma força de trabalho engajada é muito menos dispendioso e posiciona melhor uma empresa para uma competitividade duradoura. Também faz um melhor uso de um recurso existente.  Para organizações em mercados emergentes, é fundamental abordar questões sobre engajamento de empregados rapidamente. Em mercados que oferecem uma abundância de oportunidades de crescimento, empregados desengajados com baixos níveis de produtividade podem facilmente resultar na perda de participação no mercado, no comprometimento da marca e em uma oportunidade para os concorrentes.    Quatro Formas como as Organizações em Mercados Emergentes
Podem Engajar os Empregados
 Seguem quatro recomendações para melhor engajar os empregados e, então, aumentar a sua produtividade:  1. Promover as pessoas certas  Os gerentes são o link fundamental entre o talento dos empregados e o desempenho do grupo. Portanto, um gerente deve ser julgado com base na sua capacidade para transformar um grupo de pessoas talentosas em uma equipe de alto desempenho – não em suas habilidades técnicas, nem na “intuição” da liderança sênior ou opinião pessoal sobre a pessoa. No entanto, muitas organizações nos mercados emergentes ainda promovem gerentes com base nesses critérios, que não têm vínculo com a gestão eficaz de pessoas.  Uma melhor abordagem é usar ferramentas validadas e robustas para coletar dados sobre o potencial de gerenciamento de empregados atuais e novas contratações. Isso permitirá que uma empresa identifique e faça com que seus líderes mais talentosos progridam e, por delegação, direcione níveis mais fortes de engajamento de empregados. O uso de dados desta forma também irá melhorar a transparência e a equidade percebida, aumentando ainda mais os níveis de engajamento.  2. Concentre-se nas principais necessidades dos empregados  Há muitas modas passageiras sobre o que as pessoas querem do trabalho. No entanto, mais de 40 anos de pesquisa de psicólogos da Sirota mostraram que as pessoas querem basicamente três coisas essenciais. Primeiro, querem contribuir com algo significativo e serem recompensadas por suas conquistas. Em segundo lugar, querem sentir que pertencem justa e valorizadas pelo que fazem. Se as empresas puderem ensinar os líderes sobre essas necessidades, as pessoas são mais propensas a algo maior do que elas mesmas, que seguem em parceria com seus colegas de equipe. Em terceiro lugar, querem ser tratadas de forma justa e valorizadas pelo que fazem. Se as empresas puderem ensinar os  3. Pare de colocar pessoas nos empregos errados  Nos mercados emergentes, a maioria dos empregados ainda é avaliada com base nas habilidades técnicas, ao invés da personalidade e tendências de comportamento. Definir os aspectos comportamentais e técnicos de qualquer emprego pode melhorar muito o encaixe entre um empregado e o trabalho que realiza. O resultado é que as pessoas são melhores no trabalho que gostam. Portanto, seja sensível às habilidades e interesses de seus empregados ao lhes atribuir empregos.  4. Obtenha melhores feedbacks  Embora muitas empresas continuem a gerar uma pesquisa de empregados (anual) razoavelmente regular, muito poucas coletam dados úteis. Isso leva a planos de ação mal concebidos e a uma completa falta de atenção da liderança. Mas o feedback dos empregados é vital para que uma organização descubra onde está e o que pode fazer para melhorar a eficiência, inovação e experiência do cliente. Se bem feito, o feedback regular pode formar uma parte fundamental do sistema de informação de gerenciamento de uma organização, resultando em tomadas de decisão inteligentes e melhorando a eficácia gerencial.  A maior barreira ao uso dos dados de feedback dos empregados muitas vezes é a liderança. Se os líderes não levam a sério o ponto de vista dos empregados, então nada acontecerá. Na grande maioria das situações, a percepção é a realidade. Logo, se um empregado vê que nada está sendo feito com as informações ou qualquer melhoria após a pesquisa, ele naturalmente pensa que sua empresa não está fazendo nada para se engajar com ele. 

Lewis Garrad | 26 jun 2017
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Em todo o mundo, a tecnologia está mudando a maneira como trabalhamos. As tendências emergentes em diversos setores, desde os serviços financeiros ao varejo e das telecomunicações até a fabricação, vão do mais prosaico (marketing digital) à ficção científica de vanguarda (impressão 3D). Como isso afeta as habilidades necessárias nesse cenário em rápida evolução?  É difícil iniciar uma conversa sobre o impacto da tecnologia hoje, sem que ela rapidamente se converta em uma variedade de clichês aglomerados nos mais recentes discursos de gestão. Quase todas as organizações estão “passando por uma transformação tecnológica” ou “se tornando digitais”. Tão generalizadas como essas tendências parecem ser, há em muitas ocasiões uma falta de compreensão desses termos.  Em um momento revigorante de honestidade, um líder sênior de negócios em uma de nossas clientes recentemente observou: “quero me tornar digital, mas eu não estou realmente certo do que isso significa”. Dada a quantidade excessiva de informações disponíveis através de vários canais de comunicação, ela não é a única organização sofrendo por não ter as habilidades de que realmente precisa entre a grande infinidade de informações sobre tendências tecnológicas. A situação é exacerbada pelo fato de que a força de trabalho multigeracional tem diferentes níveis de exposição, compreensão e conforto com a tecnologia na vida cotidiana.  No ano passado, fomos solicitados a ajudar mais e mais organizações a definir estruturas de carreira e habilidades técnicas críticas para o futuro1. Estamos constatando que, ao invés de buscar habilidades específicas da indústria, as organizações estão mudando para as habilidades de “aplicação-de-tecnologia-dentro- da-indústria”.  O que isso significa? Como exemplo, nossos clientes bancários estão começando a usar a mídia social como um canal de marketing e distribuição. Seus profissionais de marketing digital devem ser capazes não apenas de ressaltar os diferenciadores de seus produtos, mas também entender como (e se) um post patrocinado do Facebook realmente se traduz em uma decisão de compra. Em outro exemplo, uma empresa de construção naval está buscando desenvolver a fabricação aditiva - o que você e eu chamamos de impressão 3D – habilidades para sua função de engenharia para melhorar seu processo de construção de protótipo.  Com os inúmeros exemplos de soluções inovadoras e novas tecnologias, vêm os temores inevitáveis de irrelevância e redundância. De acordo com o The Wall Street Journal, o deslocamento do processo de negócios - call centers em particular, um pilar para economias como Índia e Filipinas no final dos anos 1990 e início dos anos 2000 - parece definido por uma grande perturbação, com o primeiro nível de serviço ao cliente agora sendo substituído por chatbots2. Basta uma ligação para a Apple Care ou United Airlines para acompanhar como essa tecnologia está evoluindo rapidamente (e bem). A interação de voz só deve crescer no futuro próximo, não apenas na aplicação de atendimento ao cliente, mas também para a navegação mais ampla na web e compras on-line (Siri e Alexa).  Então, quais são as habilidades críticas nas quais as organizações e os indivíduos devem se concentrar dadas essas mudanças radicais na forma como trabalhamos? A resposta é naturalmente complexa e depende da indústria, da geografia e de outras dimensões.  O relatório do Fórum Econômico Mundial sobre The Future of Jobs4 (O Futuro do Emprego) cita as competências essenciais relacionadas com o trabalho, como a resolução de problemas complexos, a aprendizagem ativa e a flexibilidade cognitiva, como sendo cada vez mais importantes para todos os setores num futuro próximo. Essas habilidades são ainda mais fundamentais em mercados emergentes, onde a evolução da tecnologia afeta empregos mais rapidamente do que em economias mais desenvolvidas.  Vemos essa visão reforçada em nosso trabalho com agências governamentais em vários países da Ásia. Ao identificar habilidades críticas em um nível industrial, a aprendizagem contínua, a resolução de problemas e a criatividade emergem em quase todas as indústrias, seja em indústrias de “alta tecnologia”, como telecomunicações, ou setores “tradicionais”, como manufatura.  Não surpreendentemente, outra habilidade que surge em todas as indústrias é a tecnologia de informação e comunicação (TIC) ou alfabetização digital - usando tecnologia digital, ferramentas de comunicação e redes para acessar, gerenciar, integrar, avaliar e criar informação4. Com a “Internet das Coisas” (Internet of Things - IoT) tendo um grande impacto sobre os consumidores (pense nos sensores que monitoram seu batimento cardíaco) e sobre a indústria (sensores que monitoram e prevêm o desempenho de equipamentos industriais), empresas aparentemente tradicionais estão pensando em arquitetura de dados e NarrowBand IoT.  Essas tecnologias também destacam a necessidade de organizações e indivíduos entenderem melhor a segurança da informação para evitarem ataques cibernéticos. Os ataques recentes variaram de crimes dirigidos a indivíduos, como roubo de identidade, a ataques de larga escala através de dispositivos habilitados para IoT (como câmeras habilitadas em rede e roteadores domésticos), como aqueles causados pelo vírus de Mirai no final de 2016, que tornou plataformas como o Twitter e Netflix inacessíveis a milhões de pessoas por horas. Com aparelhos cada vez mais “inteligentes” e conectados, é provável que esses ataques se tornem mais frequentes e graves. Cada um de nós precisa entender os riscos e ações que podemos tomar para evitarmos nos tornar alvos.  Uma adição interessante a essa mistura de habilidades é o pensamento transdisciplinar: a capacidade de combinar conceitos e regras em diferentes disciplinas para desenvolver uma abordagem holística para a resolução de problemas ou o desenvolvimento de produtos. A automação e a complexidade do equipamento da linha de produção estão aumentando exponencialmente, o que significa que os engenheiros de processo precisam expandir seus conhecimentos de programação além do software generalizado para programação de automação. Campos como a bioinformática (uma combinação de ciência da computação, estatística, biologia e algumas outras áreas) e a aplicação generalizada de análise a diferentes áreas funcionais também estão se tornando cada vez mais comuns.  Como em qualquer mudança importante, o impacto da tecnologia oferece tanto oportunidades quanto riscos. Enquanto grandes áreas de postos de trabalho se tornam irrelevantes, novas habilidades e empregos surgem a um ritmo crescente. Trabalhos baseados nessas habilidades emergentes têm o potencial de serem mais gratificantes e interessantes do que as funções mais rotineiras que substituem. Afinal, a revolução industrial interrompeu um mundo dominado pelo trabalho manual - e, posteriormente, elevou as habilidades e a qualidade de vida. Dito isso, a capacidade de aprender continuamente nunca foi tão importante como é hoje. Cabe a nós, como organizações e como indivíduos, continuar desafiando- nos a crescer de novas maneiras e dominar as habilidades de que precisaremos para prosperar amanhã, ao invés das que precisamos para sobreviver hoje.    1Select Mercer engagements 2 Moss T. “Robots on Track to Bump Humans From Call-Center Jobs,” The Wall Street Journal, June 21, 2016. 3 World Economic Forum. The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution, January 2016. 4 NarrowBand IoT is a low power wide area network (LPWAN) radio technology standard developed to enable a wide range of devices and services to be connected using cellular telecommunications bands (see https://en.wikipedia.org/wiki/NarrowBand_IOT). 5 Perloth N. “Hackers Used New Weapons to Disrupt Major Websites Across U.S.,” The New York Times, October 21, 2016.

Vidisha Mehta | 30 mai 2017
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Nas últimas décadas, a globalização levou muitas organizações a darem atenção aos mercados emergentes em busca de novos clientes e vantagem competitiva. Muitas vezes, porém, a atração gerada pela crescente base de clientes de classe média vem acompanhada de uma dificuldade em encontrar talentos com as qualificações e competências certas. A solução é, em geral, importar funcionários estrangeiros para trabalhar ao lado dos funcionários locais, pois eles podem oferecer as qualificações e a experiência necessárias para administrar os negócios no curto prazo e ajudar a desenvolver os recursos locais para o longo prazo.  No entanto, nem sempre é fácil convencer uma pessoa a deixar tudo para trás e se mudar, especialmente no caso de projetos de longa duração. Se somarmos a isso um ambiente econômico, social ou geopolítico desafiador, os funcionários terão uma escolha difícil a fazer. As vantagens de trazer a família inteira com eles são evidentes, apesar de isso também expor o cônjuge e os filhos ao mesmo nível de dificuldade. A alternativa - deixar a família para trás - implica todos os desafios emocionais associados a uma separação de longo prazo. Algumas organizações oferecem uma opção intermediária: transferir a família para um local alternativo próximo, o que reduz a distância entre o funcionário e seus familiares e possibilita visitas mais frequentes. Por exemplo, não é incomum realocar para Dubai os familiares de funcionários que estão trabalhando em alguns locais do Oriente Médio.  Independentemente da situação, as diferenças no padrão de vida precisam ser seriamente consideradas, por diversas razões. Em primeiro lugar, elas podem criar ansiedade para o funcionário e sua família, o que talvez resulte em relutância para aceitar o trabalho. Em segundo lugar, a condição de vida pode afetar o estado de espírito dos funcionários e prejudicar seu desempenho com o passar do tempo. O resultado final poderia ser o “fracasso do trabalho”, ou seja, o funcionário não consegue atingir os objetivos de trabalho e/ou pede para ser repatriado prematuramente.  Considerando o investimento financeiro significativo que é feito para transferir um funcionário para o exterior, tais fracassos devem ser evitados a todo custo. Porém, o fato mais importante é que um planejamento e uma preparação inadequados para as diferenças no padrão de vida podem expor os funcionários transferidos para o exterior a vários riscos, com consequências potencialmente prejudiciais ou até mesmo letais. Os empregadores têm o “dever de cuidar” dos funcionários, inclusive em trabalhos no exterior.  Diversos fatores podem contribuir para as diferenças nas condições de vida relacionadas à mudança entre locais. A pesquisa anual de qualidade de vida da Mercer avalia as condições de vida locais em mais de 450 cidades pesquisadas em todo o mundo. A metodologia de qualidade de vida exclusiva da Mercer compara o padrão de vida, considerando 39 fatores agrupados em 10 categorias:    Ambiente Político e Social  Em alguns países, o ambiente político pode expor o funcionário a processos criminais por dizer ou escrever a coisa errada. Em outros, o ambiente social pode ser caracterizado por taxas elevadas de criminalidade, exposição a ataques terroristas ou agitação civil.    Ambiente Econômico  Os funcionários e seus familiares podem não estar preparados para viver em um país que esteja passando por dificuldades econômicas significativas ou que tenha uma economia menos desenvolvida.  Ambiente Sociocultural  Em função de diferenças sociais e culturais, os funcionários estrangeiros e seus familiares podem enfrentar dificuldades no dia a dia e para estabelecer novas conexões.  Considerações Médicas e de Saúde     Alguns países podem não ter a infraestrutura médica adequada para satisfazer as necessidades de funcionários com problemas de saúde ou para oferecer padrões razoáveis de cuidados em caso de acidentes ou emergências.  Escolas e Padrões Educacionais  Os funcionários com filhos poderão ser forçados a pagar por ensino particular ou internatos estrangeiros nos locais em que não há escolas internacionais.  Serviços Públicos
e Infraestrutura de Transportes  Alguns funcionários talvez não possam dirigir, por motivos legais ou de segurança, passando a depender de um transporte público deficiente ou ainda inseguro.  Lazer  Alguns locais poderão ter instalações de lazer muito limitadas, impedindo os funcionários de se distraírem fora do trabalho.    Disponibilidade de Bens de Consumo     É provável que os funcionários transferidos para locais remotos encontrem uma variedade muito limitada de produtos de uso diário, além da escassez de muitos dos seus itens e marcas favoritos.  Padrões de Moradia  Os padrões de moradia podem variar muito entre diferentes locais. Em muitas áreas, é importante prestar bastante atenção à segurança das instalações, pois estrangeiros podem ser alvos tentadores para os criminosos.  Ambiente Natural  Alguns locais são conhecidos pelos perigos naturais que oferecem, tais como inundações, monções, terremotos e erupções vulcânicas - ocorrências desconhecidas para muitos funcionários.    É fácil entender a importância de planejar, preparar e apoiar o funcionário para lidar com as diferenças entre o local de origem e o de projeto. Mesmo os fatores menos urgentes citados acima causam um grande impacto na qualidade de vida dos funcionários. Recomendamos que as organizações respondam sobre duas áreas:  Em termos de planejamento, a empresa precisa avaliar os riscos com cuidado, informaro funcionário e oferecer o máximo possível de apoio e aconselhamento no local. Talvez seja necessário elaborar processos e procedimentos de gestão de crises. Um bom planejamento também inclui garantir o fornecimento de uma cobertura de seguro adequada para emergências médicas, acidentes e morte. É necessário cuidado extra ao transferir funcionários para zonas de conflito ou locais propensos a desastres naturais, pois muitas apólices de seguro excluem “atos de guerra” ou “eventos de força maior” e, consequentemente, poderão exigir apólices complementares adicionais.  Do ponto de vista financeiro, a empresa precisa incentivar e remunerar seus funcionários adequadamente por aceitarem trabalhar em locais difíceis. A falta de incentivo a essas mudanças pode resultar, em última análise, em altas taxas de recusa e uma forte preferência por locais percebidos como “mais fáceis” - deixando a empresa com a mesma escassez de talentos que deseja resolver.  O que os mercados emergentes podem fazer para atrair talentos qualificados  Como fazemos o estudo de qualidade de vida há 19 anos, observamos que a infraestrutura merece uma avaliação própria, uma vez que existe uma forte conexão entre a qualidade da mesma e a atratividade de uma cidade para talentos globais. As prioridades da nova lista são fornecimento de energia e água potável, alcance da telecomunicação, transporte público e conectividade por meio de viagens aéreas internacionais.  Cingapura ficou em primeiro lugar, liderando todas as outras cidades nos países desenvolvidos. É evidente a correlação entre a infraestrutura de alta qualidade da cidade-estado e o número de trabalhadores estrangeiros que vivem nela - incluindo este escritor.  A Ásia é líder mundial em crescimento econômico hoje em dia, assim como em crescimento de infraestrutura. Os governos asiáticos e de outros locais em mercados emergentes reconhecem que investimentos em infraestrutura ajudam muito a atrair empresas multinacionais e os talentos qualificados que vêm com elas. Um ciclo positivo de progresso é criado à medida que as novas qualificações e oportunidades disponíveis beneficiam a economia local.  Enquanto isso, porém, as organizações de mercados emergentes e desenvolvidos que desejam se expandir precisam considerar os fatores listados acima no momento de transferir seus talentos para o exterior. O planejamento nunca é demais no que se refere a garantir a segurança, a felicidade e a produtividade de um funcionário móvel. 

Mario Ferraro | 28 abr 2017
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