Carreira

Engajamento empático dos funcionários: Colocando-se no lugar de seus funcionários

21 Agosto, 2018
  • Andy Leung

    Principal – Career Business, Mercer Hong Kong

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"9 entre 10 líderes seniores acreditam que o engajamento é importante, oito entre dez organizações já mantêm em vigor um programa formal de estímulo ao envolvimento”

Por décadas, as organizações reconheceram — e tentaram materializar — os benefícios de uma força de trabalho com alto graude engajamento. De acordo com umestudo recente, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, realizado pela Mercer| Sirota em parceria com o Engagement InstituteTM, nove entre dez líderes seniores acreditam que o engajamento é importantee oito entre dez organizações já mantêm em vigor um programa formal de estímuloao envolvimento. Dessa forma, fica evidente que o engajamento é uma área de atenção vital: estima-se que os gastos anuais das organizações para promover níveis mais altos de engajamento dos funcionários gire emtorno de US$ 1 bilhão1. Apesar desse enorme investimento e mesmo com a disponibilidade de diversas abordagens diferentes para estimular neles o senso de engajamento, a maioria das organizações ainda está frustrada com o progresso lento na superação de seus desafios em relação a essa questão. A verdade é queos resultados do estudo indicam que apenas 50% dos líderes de RH notam que os gerentes sabem como agir em relação aos dados da pesquisa de engajamento e como usar tais informações para alcançar os resultados desejados.2

Então, qual é o problema? Faltam dados e insights relevantes? Há alguma incapacidade de ouvir as vozes dos funcionários e entender verdadeiramente suas preocupações? Ou será que as organizações estão apenas ignorando os dados e negligenciando a execução de seus planos de ação, sempre tão bem- intencionados? Falando com (incluindo líderes empresariais, líderes de RH, gerentes delinha de frente e funcionários), notamos que, apesar das diferenças significativas na maneira utilizada pelas organizações com alto grau
de engajamento para abordar seus desafios pessoais e das inúmeras maneiras escolhidas por elas para estimular o envolvimento de seus funcionários, há um fator que prevalece: as organizações com alto grau de engajamento ancoram sua abordagem em um valor fundamental — a empatia.

Há quem pergunte: "Não somos empáticos ao realizar pesquisas de engajamento dos funcionários para entender melhor a experiência deles no trabalho?". Digamos que sim, até certo ponto — mas, na realidade, a pesquisa é apenas o primeiro passo. O princípio da empatia deve se aplicar não apenas ao processo de pesquisa, mas a todos os aspectos da jornada de engajamento dos funcionários, especialmente às atividades relacionadas à pós-pesquisa, como o planejamento de ações. 


Seja Empático Adotando o Design Thinking

Uma abordagem empática ao engajamento dos funcionários pode parecer bastante simples como um conceito, mas garantir que ela seja executada de forma eficaz requer uma grande mudança em relação aos métodos mais tradicionais adotados pela maioria das organizações. 

Para entender melhor como atingir a meta de se tornar uma organização empática e com alto grau de engajamento, trabalhamos com organizações líderes que estão definindo o padrão em termos de alto nível de engajamento dos funcionários, adotando o design thinking centrado no ser humano para enfrentar seus desafios de em relação a esse tema. Embora existam inúmeras estruturas para o design thinking (idealizadas principalmente por Stanford e IDEO), todas elas compartilham três estágios importantes para o desenvolvimento de uma abordagem centrada no funcionário — exploração, geração e materialização. Os três estágios são descritos abaixo: 

·        Estágio da exploração 

o  Saber mais sobre os funcionários, outros grupos importantes de interessados existentes na organização e o contexto do problema 

o  Sintetizar os aprendizados adquiridos por meio da descoberta e da observação de vários pontos de vista 

·         Estágio da geração

o  Realizar ideação iterativa para afastar os estereótipos do passado e chegar a ideias inovadoras 

o  Construir protótipos para a aprendizagem, proporcionando uma base para o aprimoramento das ideias 

o  Testar ideias e protótipos com usuários reais ou, neste caso, funcionários 

·         Estágio da materialização

o  Implementar a solução escolhida e manter o foco na melhoria contínua 


Estágio da Exploração    

Há duas fases nesse estágio inicial: descoberta e definição. 

Descoberta. O uso de uma pesquisa de engajamento de funcionários para coletar seus feedbacks ajuda as organizações a explorar as necessidades exclusivas de seu pessoal e a descobrir o que eles valorizam. Os resultados das pesquisas de engajamento dos funcionários servem de base para fornecer os insights de que as organizações precisam para serem empáticas e para tomarem ações significativas que não apenas atinjam os objetivos de negócios, mas que também atendam verdadeiramente às necessidades dos funcionários. 

Outro elemento importante desta fase é criar um detalhamento convincente do problema. Uma pesquisa de engajamento dos funcionários bem desenvolvida identifica os principais elementos do problema para orientar a direção a ser seguida. Os elementos principais incluem o seguinte: 

·         Quem — identificação dos segmentos demográficos específicos para os quais o problema/questão é mais importante

·         O que — compreensão do impacto causado pela questão e/ou pelos problemas 

·         Quando — realização de várias rodadas de estudo para identificar quando ocorrem determinadas tendências da força de trabalho, sejam elas positivas ou negativas (atrito ou rotatividade, por exemplo) 

·         Onde — identificação da(s) região(ões) onde o problema está ocorrendo 

·         Por que — utilização da análise estatística para identificar os fatores-chave do engajamento dos funcionários 
 

Definição. As organizações precisam sintetizar os insights que coletam — é assim que elas dão sentido ao que aprenderam, identificam padrões, encontram significado e desenvolvem um quadro geral de suas próprias tendências de força de trabalho. Nesta fase, as organizações também começam a estabelecer as bases para uma arquitetura geral de engajamento dos funcionários. Ao converter as descobertas em uma história de experiência do funcionário, elas podem identificar a origem do desafio e estabelecer um método para avançar. A história pode ser simples: por exemplo, uma empresa de tecnologia com a qual trabalhei recentemente teve sucesso em obter o engajamento de seus funcionários. Para isso, proporcionou-lhes um alto nível de autonomia e incorporou uma abordagem experimental aos processos da empresa. Como resultado, os funcionários tendem a ficar mais motivados diante das oportunidades de inovação, não apenas mediante recompensas financeiras. 

Uma parte fundamental de uma organização que se torna mais empática é fortalecer suas análises da experiência do funcionário por meio do mapeamento da jornada e das fases preliminares — para ilustrar a jornada de um funcionário ao longo do tempo. Às vezes, outros componentes são adicionados, como pontos altos (momentos que atraem a maior recepção dos funcionários), interrupções (áreas que provavelmente recebem diferentes graus de receptividade, levando a uma menor percepção positiva por parte de alguns funcionários), emoções (reações psicológicas a determinadas mudanças, que os empregadores podem prever definindo personas de funcionários) e pontos de contato (a conexão entre as várias partes de uma experiência holística do funcionário dentro de uma organização). Isso nos ajuda a entender os blocos de construção que são característicos de cada organização e mostra os processos  que oferecem experiências de alto engajamento para os funcionários. Também nos permite conectar os vários componentes das experiências mútuas dos funcionários, abrangendo tudo o que é visível (envolvendo interação direta com os funcionários) e que não é visível (incluindo toda a preparação prévia necessária para a implementação de um programa de engajamento bem-sucedido). 

Um mapeamento eficaz da jornada e das fases preliminares deve: 

·         Proporcionar uma visão geral clara da experiência do funcionário e dos sistemas em vigor (como aprendizado, desenvolvimento e gerenciamento de desempenho) 

·         Facilitar a comunicação entre as dimensões (por exemplo, recompensas totais versus agilidade) e grupos dentro da organização que estejam relacionados (gerentes e funcionários, por exemplo) 

·         Descobrir onde determinadas coisas não estão funcionando, destacar as oportunidades que proporcionam maior aprimoramento e apoiar a tomada de decisões para identificar as opções mais adequadas 

Estágio da Geração 

Embora a maioria das organizações esteja aberta a ouvir as vozes e necessidades dos funcionários, normalmente, o planejamento das ações ainda é uma atividade realizada a “portas fechadas” e, portanto, não é o que poderíamos chamar de verdadeiramente empático. O estágio de geração trata da divergência e da convergência de ideias e sobre a produção dos resultados baseadas no estágio de exploração, com a finalidade
de identificar possíveis soluções de forma colaborativa. As três fases deste estágio — os processos de ideação, prototipagem e teste — funcionam como um ciclo iterativo. 

Processo de ideação. Para ser verdadeiramente empático na geração de ideias, as organizações com alto grau de engajamento estão adotando uma abordagem de design participativo que envolve os funcionários em seu planejamento de ações. Essas organizações reconhecem que os funcionários têm insights importantes a oferecer e podem expor melhor como suas necessidades devem ser abordadas quando recebem as ferramentas apropriadas para se expressarem. O objetivo final é levar os funcionários a contar suas próprias histórias sobre sua experiência na organização. Isso serve como um componente central para o projeto de um programa eficaz de engajamento de funcionários e oferece inúmeros benefícios: 

·         Aumenta o potencial para inovação indo além das soluções existentes 

·         Aproveita as diversas perspectivas e a sabedoria coletiva dos funcionários 

·         Aproveita as diversas perspectivas e a sabedoria coletiva dos funcionários 

·         Gera maior volume e flexibilidade em opções de inovação 

·         Cria um senso de propriedade das ideias geradas 

Existem muitas técnicas de ideação — brainstorming, mapas mentais, esboços, entre outros. Não importa quais técnicas são adotadas durante a ideação, é fundamental adiar a avaliação das ideias que são geradas durante a fase de ideação. Quando os funcionários sabem que os méritos de suas ideias não serão avaliados imediatamente, tal processo dá maior liberdade à sua imaginação e criatividade, bem como demonstra a flexibilidade da organização em alinhar as opiniões dos funcionários sobre as ações de engajamento com sua estratégia geral de negócios. 

Prototipagem. Após a conclusão do processo de ideação para o planejamento de ações voltadas ao engajamento dos funcionários, é essencial criar um protótipo, um procedimento que tenha o objetivo de evitar a perda do potencial de empatia e inovação enquanto o foco está nas ideias mais viáveis e de responder a perguntas que ajudem a levar a melhor solução à organização. Um protótipo para ação de engajamento de funcionários pode assumir qualquer forma, desde que incentive os funcionários a interagir com ele: pode ser um storyboard de um conceito, um jogo que os funcionários jogam, um gadget que montam ou uma atividade de encenação, para dar alguns exemplos. O protótipo pode ser simples — não precisa ser muito detalhado; só precisa incluir alguns pontos para descrever a solução ou delinear as etapas que devem ser percorridas. A chave é que, para que o protótipo seja compatível com a ideia de empatia, ele deve ser algo que o funcionário possa experimentar

Quatro princípios devem guiar o processo de prototipagem: 

·         Vamos começar — não demore— Se você não tiver uma ideia clara do que fazer com relação ao engajamento dos funcionários ou se não tiver implementado todos os detalhes, não deixe que isso o atrapalhe. Ter apenas algumas anotações e ideias é suficiente para iniciar o processo. 

·         Procure por um indicador claro— É fundamental ter um protótipo porque ele permite responder a perguntas específicas com determinadas variáveis (por exemplo, vincular as classificações de desempenho a aumentos salariais ou a uma porcentagem da contribuição de um empregador aos fundos de pensão dos funcionários). Essas variáveis servirão de sustentação para a próxima etapa ou ação (seja fortalecendo ainda mais as variáveis ou optando por mudar de direção). 

·         Esteja pronto para desapegar— Um protótipo não tem a pretensão de ser uma solução definitiva. Há muitas maneiras diferentes de estimular o envolvimento dos funcionários: as organizações não devem se apegar demais a uma ideia ou solução e devem estar abertas para explorar outras opções. 

·         Mantenha o foco nos funcionários— Continue perguntando: “O que os funcionários querem?” As respostas a essa pergunta ajudarão a
focar na prototipagem por meio da coleta de feedbacks significativos dos funcionários, os quais poderão informar a iteração e guiar as próximas etapas. 

Teste. Para garantir que um protótipo venha a ser uma solução viável, ele deve ser testado: os feedbacks dos funcionários sobre o protótipo geram mais oportunidades de empatia, reforçando o foco no engajamento dos funcionários. O teste também é fundamental para sustentar o ciclo de iteração e, é claro, identificar a solução mais adequada. 

Uma abordagem empática dos testes coleta os feedbacks dos funcionários durante o processo de iteração, o que contribui para a modelagem do design do plano de ações para engajamento dos funcionários. A "micropilotagem", uma opção interessante e uma das últimas tendências de mercado, é uma ótima maneira de capturar os feedbacks dos funcionários. Há muitas maneiras diferentes de realizar um micropiloto — abaixo estão alguns exemplos extraídos de minhas experiências em trabalhar com organizações com alto grau de engajamento. 

·         Campanha de Crowdsourcing : Uma empresa pode incentivar os funcionários
a participar das decisões orçamentárias para seus programas de pessoal (por exemplo, um programa de passeio pela empresa ou de bem-estar) pedindo aos funcionários que “votem” em um evento ou iniciativa específica usando um token virtual sem valor monetário direto que usa uma moeda interna. Por exemplo, se os líderes seniores tiverem orçado US$ 100 por pessoa para programas de pessoal, eles poderão emitir um token virtual de US$ 50 para que os funcionários obtenham ajuda para identificar os programas mais promissores e determinar o montante que a empresa deve alocar para esses programas. Isso envolve os funcionários, dando-lhes a oportunidade de mostrar como eles acham que a organização deve usar seu financiamento, permitindo que eles tenham uma influência mais direta no orçamento e tenham uma opinião sobre quais experiências produzirão os melhores resultados e mais valor. 

·         Porta falsa: Normalmente, uma porta falsa é uma página da Web que inclui um call to action simples para promover uma iniciativa ou um programa de engajamento de funcionários. Em geral, os funcionários são solicitados a clicar em um botão

para "entender mais" ou "inscrever-se para participar". As organizações podem acompanhar as ações e as respostas dos funcionários a vários programas de engajamento, permitindo que elas determinem, por exemplo, quais programas têm a maior taxa de cliques ou a maioria das visitas, o que gera dados valiosos às organizações e possibilita descobrir o que atende melhor aos interesses dos funcionários. 

·         O Mágico de Oz: Nesse cenário, os funcionários não sabem que estão participando de uma iniciativa de engajamento. Na realidade, o feedback deles está sendo coletado sem que percebam. Por exemplo, em uma empresa de varejo com a qual trabalhei recentemente, os funcionários queriam uma abordagem de treinamento aprimorada para melhorar suas competências relacionadas ao atendimento ao cliente e propiciar seu desenvolvimento contínuo. Para isso, a empresa criou um programa on-line com a finalidade de testar como seria a melhor maneira de ministrar o treinamento — o que eles queriam era poder avaliar com maior precisão o uso da tecnologia para determinar, por exemplo, o número ideal de interações para os funcionários. À medida que os funcionários passavam pelo programa on-line, seus comportamentos e respostas (por exemplo, como eles navegavam de uma página para outra dentro do programa) eram guiados, observados e registrados para ajudar a moldar e refinar o design e a execução do treinamento. Ao testar em relação às diferentes variáveis e adaptar o design do treinamento de acordo com os resultados, a empresa de varejo conseguiu personalizar o treinamento para atender às necessidades de seus funcionários. 

Estágio da Materialização 

Para manter um forte foco na empatia durante a fase de execução de qualquer programa de engajamento do funcionário, a implementação deve ser consistente e todas as partes interessadas devem adotar uma abordagem de aprendizado contínuo. As organizações que obtiveram sucesso no estágio de materialização entendem que, para que uma abordagem empática tenha um impacto real, os esforços de engajamento dos funcionários não devem ser constituídos apenas para efeitos de demonstração — eles devem ser autênticos. E o mais importante de tudo isso é que os programas de engajamento dos funcionários devem ser “criados para serem executados” e “criados para proporcionar o aprendizado”. 

·         Criado para ser executado. Ser empático não se trata apenas de ações de melhoria de “branding”. Trata-se de garantir a conclusão das ações. O engajamento dos funcionários deve ser gerenciado de forma holística e duradoura. Para alcançar esse objetivo, as organizações com alto grau de engajamento definiram um modelo de governança claro para garantir que os planos de ação de engajamento dos funcionários sejam executados de forma consistente e empática. Quando se trata do engajamento dos funcionários, a boa governança é definida por seis características. Os esforços para o engajamento dos funcionários devem ser: 

o   Participativos: os funcionários estão envolvidos na implementação. 

o   Orientados à responsabilidade: não é apenas a liderança e o RH que têm responsabilidade por direcionar o engajamento dos funcionários; essa responsabilidade fundamental também é delegada aos funcionários menos experientes. 

o   Transparentes: os funcionários têm uma visão clara de todos os diferentes aspectos do programa de engajamento. 

o   Responsivos: o programa de engajamento do funcionário é projetado para exaltar momentos importantes (por exemplo, aqueles que envolvem comunicações sobre prêmios de bônus, decisões de promoção ou saídas da empresa). 

o   Inclusivos: os funcionários percebem sua participação na jornada de engajamento da organização e ninguém se sente excluído. 

o   Baseados em regras: é implementada uma estrutura política justa para reforçar as ações, com incentivos e consequências, para ajudar a garantir que as ações de engajamento dos funcionários identificadas sejam implementadas adequadamente e que o impacto desejado seja alcançado. 

·         Criado para proporcionar o aprendizado. A iteração com o objetivo de melhoria contínua é um aspecto fundamental da adoção de uma metodologia de design thinking e uma mentalidade experimental na promoção do engajamento dos funcionários: na realidade, o engajamento dos funcionários não é uma iniciativa única, mas uma jornada contínua. Para se sobressair nessa jornada e garantir que os funcionários continuem aprendendo, as organizações com alto grau de engajamento adotam o mecanismo do design de pesquisa progressiva em seus estudos de engajamento de funcionários. 

O que é o design de pesquisa progressiva? As organizações com alto grau de engajamento
não realizam uma pesquisa de envolvimento de funcionários uma única vez. Elas realizam tais pesquisas regularmente para mapear o progresso e garantir que as vozes dos funcionários sejam continuamente ouvidas. Como o número de perguntas da pesquisa é muitas vezes limitado para garantir uma melhor experiência durante a participação, é essencial selecionar as perguntas certas que reflitam o momento atual. Cada questionário de pesquisa deve ser projetado para alinhar-se com a estratégia global, tendo em mente os objetivos de longo prazo enquanto reflete a evolução natural da mudança dentro de uma organização. Se os líderes seniores quiserem entender como uma transformação organizacional está impactando seus funcionários, as perguntas da pesquisa devem ser planejadas de modo a refletir e capturar as respostas dos funcionários
em relação às mudanças progressivas. Por exemplo, as perguntas da pesquisa podem evoluir de acordo com os desdobramentos da transformação organizacional, passando de perguntas iniciais sobre a conscientização dos funcionários sobre as mudanças para perguntas mais provocativas nas rodadas de pesquisa seguintes, relacionadas à compreensão e ao comprometimento dos funcionários com as mudanças. 

Conclusão    

Fica claro que uma organização que consegue engajar seus funcionários nesta época de instabilidades crescentes gera uma vantagem competitiva. Para ganhar essa guerra cada vez mais competitiva que busca a retenção de talentos, as organizações precisam reforçar e modelar o princípio da empatia adotando o design thinking para projetar experiências de funcionários que sejam significativas e enriquecedoras. Quando as organizações realmente despertam a empatia em seus funcionários e se colocam literalmente no lugar deles, e quando adotam uma abordagem iterativa para iniciativas de engajamento de funcionários com foco no aprendizado contínuo, conseguem construir uma força de trabalho próspera — o que promove o surgimento natural de uma empresa próspera. 

 

1 Estudio de Mercer | Sirota y Engagement Institute,, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, 2014. 

Ibid. 

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Didintle Kwape | 14 nov 2019

Os jovens trabalhadores da África são uma ampla e valiosa fonte de talentos que as empresas multinacionais podem utilizar enquanto expandem suas operações por todo o continente. São recordes os números de adolescentes e adultos jovens desempregados ou em subempregos na África, porém dispostos a trabalhar se receberem uma oportunidade. Só na África do Sul, onde se estima que o índice de desemprego cresça mais de 30% neste ano, dois terços dos desempregados têm entre 15 e 24 anos de idade.1 Aproveitamento do banco de talentos não utilizados   "Sabemos muito bem que o desemprego entre os jovens é realmente uma crise nacional", afirmou o presidente da África do Sul, Cyril Ramaphosa, em junho de 2019.2 Os governos de todo o continente estão reescrevendo as leis trabalhistas e acabando com as barreiras burocráticas para tornar a contratação de jovens menos complicada tanto para as corporações multinacionais quanto para as pequenas empresas locais. Eles também estão se unindo a organizações sem fins lucrativos para cultivar os jovens talentos e ensinar as habilidades necessárias da força de trabalho. Alianças estão sendo formadas para ajudar nesse propósito, entre elas a parceria entre a Organização Internacional do Trabalho (OIT) e o Banco Africano de Desenvolvimento, a Comissão da União Africana e a Comissão Econômica das Nações Unidas para a África (UNECA). Juntos, eles esperam abordar o emprego dos jovens em níveis regionais e nacionais. Para prepará-los para o futuro, a OIT oferece serviços de emprego, desenvolvimento de habilidades e treinamento no mercado de trabalho, com enfoque no ensino técnico e vocacional, estágios e serviços de colocação no mercado para os jovens desfavorecidos.3 Em junho, o presidente do Quênia, Uhuru Kenyatta, lançou o programa Young Africa Works, uma parceria público-privada para jovens trabalhadores entre a Fundação Mastercard, o governo do Quênia e o setor privado. Dentro dos próximos cinco anos, o programa busca preparar e colocar cinco milhões de jovens quenianos em um "trabalho digno e satisfatório". 4 A Fundação Mastercard, juntamente com dois bancos do Quênia (o Equity Bank e o Kenya Commercial Bank), bem como suas respectivas fundações, fornecerão ao programa cerca de US$ 1 bilhão em capital, serviços de desenvolvimento empresarial e ligações com o mercado. A meta é criar esses empregos para os jovens trabalhadores, que também ajudarão mais de 200.000 micro, pequenas e médias empresas a aumentar sua produtividade, sustentabilidade e criação.4 O setor de hotelaria internacional é uma área que tem alimentado o desenvolvimento dos jovens africanos à medida que os setor alcança os mercados emergentes da África, afirma Jan Van Der Putten, vice-presidente do Hilton de Operações na África e Oceano Índico.5 O Hilton possui agora 46 hotéis em operação na África, incluindo instalações em Marrocos, Quênia, Zâmbia e Botsuana, com planos de mais do que duplicar esse número nos próximos cinco anos. As expansões no turismo e hospitalidade não só fomentarão o crescimento socioeconômico, como também fornecerão oportunidades significativas de emprego. Sendo assim, é fundamental promover um ambiente que ajude os jovens trabalhadores africanos a terem sucesso. Treinamento dos jovens de hoje   Além das habilidades básicas da força de trabalho, a economia digital emergente também requer que os jovens trabalhadores aprendam as habilidades de fluência digital, pensamento criativo, resolução de problemas, colaboração, empatia e capacidade de adaptação.6 Simbarashe Moyo, acadêmico da Mandela Rhodes na Universidade de Witwatersrand, explica: "Embora países como Ruanda e Quênia já estejam apresentando considerável avanço na preparação de seus jovens para a economia digital e o futuro do trabalho, mais países africanos ainda devem tomar medidas importantes para resolver a lacuna escancarada de habilidades e as insuficiências da infraestrutura digital que atormentam o continente.7 Moyo orienta que os países africanos precisam equipar os jovens para o futuro do trabalho. Primeiro, eles devem criar sistemas de ensino responsivo que capacitarão os jovens com as habilidades certas e um senso de responsabilidade. Também precisam desenvolver uma infraestrutura digital em todo o território nacional para melhorar a interconectividade entre os países. Além disso, para manter os envolvidos sob controle na economia digital em expansão, eles precisam formular políticas regulamentares corretas. Por último, precisam otimizar a cooperação público-privada para apoiar as iniciativas de treinamento digital em um escala mais ampla. "A colaboração entre governos, bancos de desenvolvimento multinacionais e o setor privado criará espaço para modelos financeiros inovadores que promovam o ensino de mais habilidades entre os jovens africanos", afirma Moyo. "Isso também diminuirá as desigualdades causadas pela duplicação de esforços, principalmente na hora de estabelecer a infraestrutura digital nos países africanos. A cooperação público-privado permitirá, portanto, que mais jovens africanos tenham acesso a programas de treinamento e infraestrutura digital". Capacitação da nova força de trabalho   Os empregadores também podem aproveitar o crescente uso dos telefones celulares entre os jovens africanos e oferecer programas de treinamento e desenvolvimento via aplicativos móveis. Os trabalhadores na África do Sul refletem o sentimento dos trabalhadores de outros países que classificam as oportunidades de aprender novas habilidades e tecnologias como a principal maneira de poderem ter sucesso no trabalho, segundo o relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer. A pesquisa também mostra que os trabalhadores gostam de aprender de modo independente e querem que seus empregadores ofereçam plataformas habilitadas com acesso a conhecimento selecionado e fontes especializadas. A combinação de um treinamento orientado pelo empregador e pelo funcionário pode oferecer às pessoas mais controle sobre o conteúdo e o modo como elas aprendem ao mesmo tempo que liga diretamente seu desenvolvimento às metas organizacionais. A pesquisa da Mercer também indica que 99% das empresas estão tomando medidas de preparação para o futuro do trabalho; elas fazem isso identificando as lacunas entre a oferta de habilidades atual e a exigida, desenvolvendo estratégias de pessoal focadas no futuro e adaptando os requisitos de habilidades às novas tecnologias e objetivos empresariais. Para as organizações multinacionais interessadas em expandir na África, essas etapas comprovam serem cruciais para o ensino de mais habilidades, permitindo e capacitando a força de trabalho jovem. Dedicando-se a compreender o que os jovens trabalhadores da África precisam e desenvolvendo para eles estratégias integradas centradas nas pessoas, as multinacionais podem assumir a vanguarda no desenvolvimento da força de trabalho. Isso permitirá que elas atendam às necessidades atuais dos envolvidos, ao mesmo tempo que constroem uma força de trabalho maior, melhor e mais inteligente para o futuro. Os benefícios em longo prazo resultarão em uma África totalmente reinventada — com trabalhadores engajados até onde a visão alcançar. Fontes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO", 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa", Financial World, 18 de junho de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa". International Labour Organization, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment", CGTN, 20 de junho de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa", Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "World Development Report 2019: The Changing Nature of Work", The World Bank Group, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy", World Economic Forum, 29 de maio de 2019,https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.

Michael Braun | 14 nov 2019

Na parte I deste artigo, destacamos seis desafios relacionados às alocações para projetos internacionais. Para ampliar o panorama das questões a considerar quando administramos alocações para projetos internacionais, vamos mergulhar mais fundo em mais uma obrigação das empresas e dos seus gestores de mobilidade global: o dever de cuidado. Desafio 7: dever de cuidado   As empresas são obrigadas a garantir a segurança, saúde e bem-estar dos funcionários no exterior. Informações apropriadas sobre o local, recomendações de segurança, treinamentos sobre segurança e seguro saúde precisam ser fornecidas ao transferir funcionários alocados a projetos em outros países, especialmente se forem transferidos para locais de risco. Os gestores de risco devem pensar nas sinergias ao estabelecer esses programas de saúde e segurança. Por exemplo, o seguro para viagens pode ser oferecido tanto para viajantes quanto para funcionários alocados internacionalmente, que permaneçam fora do país por um determinado período (geralmente menos de 90 dias). Além disso, um seguro em grupo para os funcionários remanescentes garante o custo-benefício das verbas. Você também pode aproveitar os programas de segurança e assistência oferecidos por muitas operadoras de seguro-saúde, além do seu serviço principal de saúde. Você sabia que as empresas de seguros geralmente oferecem serviços que vão além do atendimento médico? Muitas vezes, fornecem informações sobre as condições de segurança de um determinado local e disponibilizam soluções de rastreamento e atualizações de segurança. Algumas oferecem até assistência prática no caso de evacuação em massa. Proteção aos funcionários   A mobilidade dos funcionários na vida dos negócios globais se tornou "sem fronteiras" em muitos aspectos. Levando esse avanço em conta, os formatos de seguros estão mudando e se expandindo constantemente. A quantidade crescente de projetos, por exemplo, que ocorrem com uma frequência diferente dependendo do segmento de mercado, representa um desafio especial do ponto de vista dos seguros. O período de alocação, o país de origem e o escopo de cobertura desejado têm um papel fundamental na escolha de uma solução de seguros. A seguir, analisaremos as opções de cobertura para saúde, invalidez e morte disponíveis para alocações para projetos internacionais e outros tipos de alocações internacionais. Cobertura médica   Para simplificar, focamos na assistência a viajantes de negócios e no seguro médico privado internacional/seguro saúde para expatriados para funcionários alocados por longos prazos. Assistência a viajantes de negócios   As seguradoras internacionais que oferecem assistência a viajantes de negócios usam suas redes globais existentes para vencer os desafios da cobertura global. Comparada ao seguro saúde para viajantes tradicional, a assistência a viajantes de negócios oferece diversas vantagens. Por exemplo, os empregadores podem estender a quantidade de dias de viagem cobertos por até mais 1 ano, bem como aumentar significativamente a quantidade de potenciais benefícios a incluir, como os seguintes: ·  Montantes fixos são pagos em caso de acidentes e para os dependentes sobreviventes. São considerados um auxílio imediato para despesas diretas e são destinados a antecipar o seguro de acidentes da empresa, que oferece maiores benefícios, mas também exige processos de avaliação mais longos. ·  O seguro de proteção contra terceiros é necessário em determinados países como um requisito obrigatório para obter um visto ·  A indenização por perda de bagagem e/ou atrasos em viagens é um benefício adicional para viajantes. Caso esses aspectos sejam cobertos pelo seguro, os pedidos de indenização serão encaminhados diretamente à seguradora, reduzindo o esforço administrativo da sua empresa. Esses benefícios adicionais são adaptados às necessidades específicas dos viajantes de negócios e dos funcionários alocados para projetos internacionais. Entretanto, as emergências médicas, incluindo alguns serviços de assistência, ainda constituem a maior parte da assistência aos viajantes de negócios e do seu prêmio de risco. Os contratos de assistência existentes precisam ser harmonizados com a assistência a viajantes de negócios e comunicados de maneira transparente. Processos, práticas de reembolso, gestão de custos e o recebimento de pedidos de recurso precisam ser definidos claramente para reduzir efetivamente os custos administrativos. O pagamento de benefícios incluídos na assistência a viajantes de negócios está associado aos chamados eventos "imprevistos". Isso exclui qualquer condição pré-existente ou o reembolso de medicamentos de uso regular. Esse tipo de plano de grupo não requer o registro individual. Embora isso não seja comum em alocações para projetos internacionais, a assistência a viajante de negócios também pode cobrir os familiares acompanhantes. Solução médica para alocações a projetos de longo prazo   Caso uma alocação para projetos internacionais seja definida para um período mais longo ou seja necessária uma cobertura maior por motivos individuais, recomendamos o uso de um plano de saúde para expatriados já existente ou a obtenção de uma solução individual. Precauções de segurança, saúde e integridade são a marca de uma empresa, especialmente ao trabalhar em projetos em países de risco. Diversos provedores especiais internacionais com atuação global estão disponíveis. Os benefícios de um plano de saúde sólido para expatriados são comparáveis aos de um plano integral de seguro saúde privado global. Use os critérios descritos neste artigo para escolher a solução de seguros mais apropriada e a seguradora que ofereça o período de cobertura necessário. O ideal é que o nível de cobertura fornecido para uma alocação internacional ou para uma alocação para projeto internacional seja definido nas diretrizes da política da empresa. Cobertura para invalidez e morte.   Embora o seguro médico seja muito importante para funcionários alocados internacionalmente na maioria das empresas, também devem existir cobertura para invalidez e morte. Para funcionários que não estejam mais cobertos pelo sistema de seguridades social do seu país de origem, existe um risco de lacunas na cobertura de benefícios relacionados a invalidez ou morte. Ou seja, garantir uma renda de longo prazo adequada para os funcionários alocados em caso de invalidez permanente ou para suas famílias em caso de morte. A potencial lacuna é ainda maior se, simultaneamente, os planos suplementares do país de origem forem descontinuados. Mesmo que os funcionários participem do sistema de seguridade social do país anfitrião, você deve considerar que esses sistema costumam incluir períodos de carência para a cobertura por morte ou invalidez. Caso não existam esses períodos de carência, por exemplo, devido a acordos da União Europeia, esteja ciente de que os níveis de benefícios ainda podem diferir significativamente dos já provisionados no país de origem. Os empregadores precisam identificar e preencher as lacunas, seja por meio de cobertura local ou de planos suplementares globais de cobertura de riscos. Também existem lacunas para os chamados "nômades globais", os funcionários alocados para vários projetos consecutivos. Os nômades globais vêm experimentando o pior da fragmentação dos benefícios, especialmente as lacunas em benefícios estatais e de pensões suplementares, por não estarem inscritos em planos locais ou não cumprirem os requisitos locais para a aquisição. Além disso, esses funcionários geralmente não possuem acesso a veículos de financiamento adequados para o longo prazo, que permitam o acúmulo de planos de aposentadoria privada com flexibilidade para contribuir a partir de múltiplas locações. As empresas com uma população maior de nômades globais podem usar acordos de planos internacionais de pensões para cobrir essa lacuna. Com os avanços significativos do mercado ao longo da última década, atualmente também existem produtos otimizados disponíveis para grupos menores de funcionários alocados, com necessidades limitadas de gerenciamento. Conclusão   Vivemos um momento de muitas exigências e desafios para os experts em mobilidade. A quantidade de alocações para projetos internacionais vem aumentando, exigindo arranjos especiais. Porém também são tempos excelentes para demonstrar a sua expertise. Para facilitar as coisas, veja o que já temos: algumas soluções já estão disponíveis para funcionários com mobilidade internacional na sua empresa e também podem ser acionados em alocações para projetos internacionais. A longo prazo, os gestores de mobilidade devem focar em descobrir e implementar soluções adequadas às alocações para projetos internacionais para mitigar o sofrimento inicial causado principalmente pela carga de trabalho adicional. Como geralmente acontece na área de mobilidade global, não existe uma abordagem única, e sim muitas opções para definir a sua solução (quase) perfeita. Se quiser saber mais, clique aqui para falar com um consultor da Mercer.

Alice Harkness | 31 out 2019

Os benefícios têm sido oferecidos tradicionalmente em um modelo único para todos, o que significa que alguns funcionários acabam ganhando mais do que outros. Hoje em dia, os funcionários esperam cada vez mais benefícios mais personalizados que lhes permitam flexibilizar e utilizar os benefícios conforme suas necessidades específicas e fase de vida. Isso permite que eles se sintam tratados de modo igual, independentemente das circunstâncias (por exemplo, solteiro ou casado). Está na hora de romper com o modelo atual e adotar uma abordagem "não tradicional" capaz de incluir, entre outros, incentivos de bem-estar, uma opção facultativa de cobertura de seguros e um projeto que permita às pessoas pedir reembolso de despesas com filhos ou com atendimento a animais de estimação. As empresas visionárias já estão nesse caminho, mas muitas ainda não, uma vez que os departamentos de RH superestimam a satisfação do funcionário com o status quo. Por quê? Elas têm medo de perguntar. O risco de não perguntar pode resultar no investimento de um importante orçamento em benefícios não utilizados ou subutilizados. Conheça melhor seus funcionários   Não tenha medo de fazer as perguntas difíceis. Colete feedback com as pesquisas "pontuais" de engajamento ou grupos de focalização sobre o que os funcionários gostam ou não nas ofertas atuais ou o que mais seria benéfico. Embora possa ser impossível implementar tudo, é uma ótima oportunidade de engajamento. Os funcionários talvez não saibam do que precisam. Use as análises de dados para entender melhor que tipos de benefícios (principalmente de saúde) estão sendo mais usados e o que é essencial. As pessoas falam que querem mais incentivos de bem-estar, porém ninguém está aproveitando o desconto na mensalidade da academia? Ao combinar dados qualitativos com quantitativos, você consegue identificar as lacunas. Às vezes, essa lacuna não está na oferta em si, mas na comunicação que a envolve. A comunicação é essencial   Muitas vezes ouvimos do RH: "Nossos funcionários conhecem bem seus benefícios; nós os informamos todos os anos". Isso não é suficiente. A comunicação eficaz é essencial. Os funcionários têm pouco tempo e paciência para analisar as políticas em letras miúdas. Por que não obter feedback nos seus canais preferidos de comunicação? Encontre maneiras simples de informar regularmente, concentrando-se nas diferentes ofertas de benefícios. A comunicação pode incluir infográficos, páginas iniciais interativas, vídeos ou simplesmente informações mais curtas, rápidas de serem digeridas. Não se esqueça de dizer aos funcionários por que determinados benefícios são importantes — nem sempre eles sabem! Flexibilidade nem sempre significa $$$   A oferta de benefícios personalizados pode ser cara, mas nem sempre precisa ser. Trata-se de pegar o orçamento atual e investir de modo criativo nos funcionários, de uma maneira que os satisfaça. Outro benefício é a confiança em saber que seu investimento está sendo usado. As empresas que investem tempo na criação de benefícios que satisfaçam os funcionários — descartando a abordagem tradicional e adotando novas maneiras de pensar de um modo mais personalizado — terão maior retorno sobre o investimento e uma força de trabalho mais feliz e mais engajada.

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Didintle Kwape | 14 nov 2019

Os jovens trabalhadores da África são uma ampla e valiosa fonte de talentos que as empresas multinacionais podem utilizar enquanto expandem suas operações por todo o continente. São recordes os números de adolescentes e adultos jovens desempregados ou em subempregos na África, porém dispostos a trabalhar se receberem uma oportunidade. Só na África do Sul, onde se estima que o índice de desemprego cresça mais de 30% neste ano, dois terços dos desempregados têm entre 15 e 24 anos de idade.1 Aproveitamento do banco de talentos não utilizados   "Sabemos muito bem que o desemprego entre os jovens é realmente uma crise nacional", afirmou o presidente da África do Sul, Cyril Ramaphosa, em junho de 2019.2 Os governos de todo o continente estão reescrevendo as leis trabalhistas e acabando com as barreiras burocráticas para tornar a contratação de jovens menos complicada tanto para as corporações multinacionais quanto para as pequenas empresas locais. Eles também estão se unindo a organizações sem fins lucrativos para cultivar os jovens talentos e ensinar as habilidades necessárias da força de trabalho. Alianças estão sendo formadas para ajudar nesse propósito, entre elas a parceria entre a Organização Internacional do Trabalho (OIT) e o Banco Africano de Desenvolvimento, a Comissão da União Africana e a Comissão Econômica das Nações Unidas para a África (UNECA). Juntos, eles esperam abordar o emprego dos jovens em níveis regionais e nacionais. Para prepará-los para o futuro, a OIT oferece serviços de emprego, desenvolvimento de habilidades e treinamento no mercado de trabalho, com enfoque no ensino técnico e vocacional, estágios e serviços de colocação no mercado para os jovens desfavorecidos.3 Em junho, o presidente do Quênia, Uhuru Kenyatta, lançou o programa Young Africa Works, uma parceria público-privada para jovens trabalhadores entre a Fundação Mastercard, o governo do Quênia e o setor privado. Dentro dos próximos cinco anos, o programa busca preparar e colocar cinco milhões de jovens quenianos em um "trabalho digno e satisfatório". 4 A Fundação Mastercard, juntamente com dois bancos do Quênia (o Equity Bank e o Kenya Commercial Bank), bem como suas respectivas fundações, fornecerão ao programa cerca de US$ 1 bilhão em capital, serviços de desenvolvimento empresarial e ligações com o mercado. A meta é criar esses empregos para os jovens trabalhadores, que também ajudarão mais de 200.000 micro, pequenas e médias empresas a aumentar sua produtividade, sustentabilidade e criação.4 O setor de hotelaria internacional é uma área que tem alimentado o desenvolvimento dos jovens africanos à medida que os setor alcança os mercados emergentes da África, afirma Jan Van Der Putten, vice-presidente do Hilton de Operações na África e Oceano Índico.5 O Hilton possui agora 46 hotéis em operação na África, incluindo instalações em Marrocos, Quênia, Zâmbia e Botsuana, com planos de mais do que duplicar esse número nos próximos cinco anos. As expansões no turismo e hospitalidade não só fomentarão o crescimento socioeconômico, como também fornecerão oportunidades significativas de emprego. Sendo assim, é fundamental promover um ambiente que ajude os jovens trabalhadores africanos a terem sucesso. Treinamento dos jovens de hoje   Além das habilidades básicas da força de trabalho, a economia digital emergente também requer que os jovens trabalhadores aprendam as habilidades de fluência digital, pensamento criativo, resolução de problemas, colaboração, empatia e capacidade de adaptação.6 Simbarashe Moyo, acadêmico da Mandela Rhodes na Universidade de Witwatersrand, explica: "Embora países como Ruanda e Quênia já estejam apresentando considerável avanço na preparação de seus jovens para a economia digital e o futuro do trabalho, mais países africanos ainda devem tomar medidas importantes para resolver a lacuna escancarada de habilidades e as insuficiências da infraestrutura digital que atormentam o continente.7 Moyo orienta que os países africanos precisam equipar os jovens para o futuro do trabalho. Primeiro, eles devem criar sistemas de ensino responsivo que capacitarão os jovens com as habilidades certas e um senso de responsabilidade. Também precisam desenvolver uma infraestrutura digital em todo o território nacional para melhorar a interconectividade entre os países. Além disso, para manter os envolvidos sob controle na economia digital em expansão, eles precisam formular políticas regulamentares corretas. Por último, precisam otimizar a cooperação público-privada para apoiar as iniciativas de treinamento digital em um escala mais ampla. "A colaboração entre governos, bancos de desenvolvimento multinacionais e o setor privado criará espaço para modelos financeiros inovadores que promovam o ensino de mais habilidades entre os jovens africanos", afirma Moyo. "Isso também diminuirá as desigualdades causadas pela duplicação de esforços, principalmente na hora de estabelecer a infraestrutura digital nos países africanos. A cooperação público-privado permitirá, portanto, que mais jovens africanos tenham acesso a programas de treinamento e infraestrutura digital". Capacitação da nova força de trabalho   Os empregadores também podem aproveitar o crescente uso dos telefones celulares entre os jovens africanos e oferecer programas de treinamento e desenvolvimento via aplicativos móveis. Os trabalhadores na África do Sul refletem o sentimento dos trabalhadores de outros países que classificam as oportunidades de aprender novas habilidades e tecnologias como a principal maneira de poderem ter sucesso no trabalho, segundo o relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer. A pesquisa também mostra que os trabalhadores gostam de aprender de modo independente e querem que seus empregadores ofereçam plataformas habilitadas com acesso a conhecimento selecionado e fontes especializadas. A combinação de um treinamento orientado pelo empregador e pelo funcionário pode oferecer às pessoas mais controle sobre o conteúdo e o modo como elas aprendem ao mesmo tempo que liga diretamente seu desenvolvimento às metas organizacionais. A pesquisa da Mercer também indica que 99% das empresas estão tomando medidas de preparação para o futuro do trabalho; elas fazem isso identificando as lacunas entre a oferta de habilidades atual e a exigida, desenvolvendo estratégias de pessoal focadas no futuro e adaptando os requisitos de habilidades às novas tecnologias e objetivos empresariais. Para as organizações multinacionais interessadas em expandir na África, essas etapas comprovam serem cruciais para o ensino de mais habilidades, permitindo e capacitando a força de trabalho jovem. Dedicando-se a compreender o que os jovens trabalhadores da África precisam e desenvolvendo para eles estratégias integradas centradas nas pessoas, as multinacionais podem assumir a vanguarda no desenvolvimento da força de trabalho. Isso permitirá que elas atendam às necessidades atuais dos envolvidos, ao mesmo tempo que constroem uma força de trabalho maior, melhor e mais inteligente para o futuro. Os benefícios em longo prazo resultarão em uma África totalmente reinventada — com trabalhadores engajados até onde a visão alcançar. Fontes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO", 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa", Financial World, 18 de junho de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa". International Labour Organization, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment", CGTN, 20 de junho de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa", Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "World Development Report 2019: The Changing Nature of Work", The World Bank Group, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy", World Economic Forum, 29 de maio de 2019,https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.

Michael Braun | 14 nov 2019

Na parte I deste artigo, destacamos seis desafios relacionados às alocações para projetos internacionais. Para ampliar o panorama das questões a considerar quando administramos alocações para projetos internacionais, vamos mergulhar mais fundo em mais uma obrigação das empresas e dos seus gestores de mobilidade global: o dever de cuidado. Desafio 7: dever de cuidado   As empresas são obrigadas a garantir a segurança, saúde e bem-estar dos funcionários no exterior. Informações apropriadas sobre o local, recomendações de segurança, treinamentos sobre segurança e seguro saúde precisam ser fornecidas ao transferir funcionários alocados a projetos em outros países, especialmente se forem transferidos para locais de risco. Os gestores de risco devem pensar nas sinergias ao estabelecer esses programas de saúde e segurança. Por exemplo, o seguro para viagens pode ser oferecido tanto para viajantes quanto para funcionários alocados internacionalmente, que permaneçam fora do país por um determinado período (geralmente menos de 90 dias). Além disso, um seguro em grupo para os funcionários remanescentes garante o custo-benefício das verbas. Você também pode aproveitar os programas de segurança e assistência oferecidos por muitas operadoras de seguro-saúde, além do seu serviço principal de saúde. Você sabia que as empresas de seguros geralmente oferecem serviços que vão além do atendimento médico? Muitas vezes, fornecem informações sobre as condições de segurança de um determinado local e disponibilizam soluções de rastreamento e atualizações de segurança. Algumas oferecem até assistência prática no caso de evacuação em massa. Proteção aos funcionários   A mobilidade dos funcionários na vida dos negócios globais se tornou "sem fronteiras" em muitos aspectos. Levando esse avanço em conta, os formatos de seguros estão mudando e se expandindo constantemente. A quantidade crescente de projetos, por exemplo, que ocorrem com uma frequência diferente dependendo do segmento de mercado, representa um desafio especial do ponto de vista dos seguros. O período de alocação, o país de origem e o escopo de cobertura desejado têm um papel fundamental na escolha de uma solução de seguros. A seguir, analisaremos as opções de cobertura para saúde, invalidez e morte disponíveis para alocações para projetos internacionais e outros tipos de alocações internacionais. Cobertura médica   Para simplificar, focamos na assistência a viajantes de negócios e no seguro médico privado internacional/seguro saúde para expatriados para funcionários alocados por longos prazos. Assistência a viajantes de negócios   As seguradoras internacionais que oferecem assistência a viajantes de negócios usam suas redes globais existentes para vencer os desafios da cobertura global. Comparada ao seguro saúde para viajantes tradicional, a assistência a viajantes de negócios oferece diversas vantagens. Por exemplo, os empregadores podem estender a quantidade de dias de viagem cobertos por até mais 1 ano, bem como aumentar significativamente a quantidade de potenciais benefícios a incluir, como os seguintes: ·  Montantes fixos são pagos em caso de acidentes e para os dependentes sobreviventes. São considerados um auxílio imediato para despesas diretas e são destinados a antecipar o seguro de acidentes da empresa, que oferece maiores benefícios, mas também exige processos de avaliação mais longos. ·  O seguro de proteção contra terceiros é necessário em determinados países como um requisito obrigatório para obter um visto ·  A indenização por perda de bagagem e/ou atrasos em viagens é um benefício adicional para viajantes. Caso esses aspectos sejam cobertos pelo seguro, os pedidos de indenização serão encaminhados diretamente à seguradora, reduzindo o esforço administrativo da sua empresa. Esses benefícios adicionais são adaptados às necessidades específicas dos viajantes de negócios e dos funcionários alocados para projetos internacionais. Entretanto, as emergências médicas, incluindo alguns serviços de assistência, ainda constituem a maior parte da assistência aos viajantes de negócios e do seu prêmio de risco. Os contratos de assistência existentes precisam ser harmonizados com a assistência a viajantes de negócios e comunicados de maneira transparente. Processos, práticas de reembolso, gestão de custos e o recebimento de pedidos de recurso precisam ser definidos claramente para reduzir efetivamente os custos administrativos. O pagamento de benefícios incluídos na assistência a viajantes de negócios está associado aos chamados eventos "imprevistos". Isso exclui qualquer condição pré-existente ou o reembolso de medicamentos de uso regular. Esse tipo de plano de grupo não requer o registro individual. Embora isso não seja comum em alocações para projetos internacionais, a assistência a viajante de negócios também pode cobrir os familiares acompanhantes. Solução médica para alocações a projetos de longo prazo   Caso uma alocação para projetos internacionais seja definida para um período mais longo ou seja necessária uma cobertura maior por motivos individuais, recomendamos o uso de um plano de saúde para expatriados já existente ou a obtenção de uma solução individual. Precauções de segurança, saúde e integridade são a marca de uma empresa, especialmente ao trabalhar em projetos em países de risco. Diversos provedores especiais internacionais com atuação global estão disponíveis. Os benefícios de um plano de saúde sólido para expatriados são comparáveis aos de um plano integral de seguro saúde privado global. Use os critérios descritos neste artigo para escolher a solução de seguros mais apropriada e a seguradora que ofereça o período de cobertura necessário. O ideal é que o nível de cobertura fornecido para uma alocação internacional ou para uma alocação para projeto internacional seja definido nas diretrizes da política da empresa. Cobertura para invalidez e morte.   Embora o seguro médico seja muito importante para funcionários alocados internacionalmente na maioria das empresas, também devem existir cobertura para invalidez e morte. Para funcionários que não estejam mais cobertos pelo sistema de seguridades social do seu país de origem, existe um risco de lacunas na cobertura de benefícios relacionados a invalidez ou morte. Ou seja, garantir uma renda de longo prazo adequada para os funcionários alocados em caso de invalidez permanente ou para suas famílias em caso de morte. A potencial lacuna é ainda maior se, simultaneamente, os planos suplementares do país de origem forem descontinuados. Mesmo que os funcionários participem do sistema de seguridade social do país anfitrião, você deve considerar que esses sistema costumam incluir períodos de carência para a cobertura por morte ou invalidez. Caso não existam esses períodos de carência, por exemplo, devido a acordos da União Europeia, esteja ciente de que os níveis de benefícios ainda podem diferir significativamente dos já provisionados no país de origem. Os empregadores precisam identificar e preencher as lacunas, seja por meio de cobertura local ou de planos suplementares globais de cobertura de riscos. Também existem lacunas para os chamados "nômades globais", os funcionários alocados para vários projetos consecutivos. Os nômades globais vêm experimentando o pior da fragmentação dos benefícios, especialmente as lacunas em benefícios estatais e de pensões suplementares, por não estarem inscritos em planos locais ou não cumprirem os requisitos locais para a aquisição. Além disso, esses funcionários geralmente não possuem acesso a veículos de financiamento adequados para o longo prazo, que permitam o acúmulo de planos de aposentadoria privada com flexibilidade para contribuir a partir de múltiplas locações. As empresas com uma população maior de nômades globais podem usar acordos de planos internacionais de pensões para cobrir essa lacuna. Com os avanços significativos do mercado ao longo da última década, atualmente também existem produtos otimizados disponíveis para grupos menores de funcionários alocados, com necessidades limitadas de gerenciamento. Conclusão   Vivemos um momento de muitas exigências e desafios para os experts em mobilidade. A quantidade de alocações para projetos internacionais vem aumentando, exigindo arranjos especiais. Porém também são tempos excelentes para demonstrar a sua expertise. Para facilitar as coisas, veja o que já temos: algumas soluções já estão disponíveis para funcionários com mobilidade internacional na sua empresa e também podem ser acionados em alocações para projetos internacionais. A longo prazo, os gestores de mobilidade devem focar em descobrir e implementar soluções adequadas às alocações para projetos internacionais para mitigar o sofrimento inicial causado principalmente pela carga de trabalho adicional. Como geralmente acontece na área de mobilidade global, não existe uma abordagem única, e sim muitas opções para definir a sua solução (quase) perfeita. Se quiser saber mais, clique aqui para falar com um consultor da Mercer.

Juliane Gruethner | 31 out 2019

As alocações para projetos internacionais estão entre os principais tópicos abordados na gestão de mobilidade global. Uma pesquisa rápida com a Expatriate Management Conference de 2018 demonstrou que vem aumentando a quantidade de organizações nas quais a área de mobilidade é responsável pela gestão de alocações para projetos internacionais. Quase 90% dos gestores de mobilidade participantes confirmaram que suas organizações possuem alocações para projetos internacionais e 80% dos entrevistados são responsáveis por sua gestão. Novos desafios estão surgindo por causa dessa tendência. Vejamos. Desafio 1: uniformidade na compreensão da tecnologia   Não parece haver uma definição comum do que seja uma alocação para projeto internacional. A pesquisa da Mercer demonstrou que cerca de 40% das empresas participantes definem uma alocação para projeto internacional simplesmente como uma alocação internacional para um projeto, independentemente da sua duração, enquanto 60% especificaram um período. Algumas organizações também fazem distinção entre alocações para projetos de clientes externos ou internos. Além da falta de definições claras, a maioria das empresas (73%) não possui nenhuma política ou regulamento formal a respeito das suas alocações para projetos internacionais. Quando existem, costumam se sobrepor àquelas que se referem a alocações tradicionais de longo ou curto prazo. Não importa como você trata as alocações para projetos internacionais, veja se sua empresa possui uma definição precisa e implementa as diretrizes correspondentes para permitir um tratamento consistente e justo de todos os funcionários com mobilidade internacional. Para essa discussão, definimos alocações para projetos internacionais como alocações para projetos de clientes em outros países, enquanto alocações para projetos da mesma organização em outros países são chamados de alocações internacionais. Desafio 2: tratamento justo e igualitário   Determinar o pacote de compensação individual de uma alocação para projeto internacional difere das formas tradicionais de compensação de alocações internacionais. Alguns funcionários podem ter sido contratados especialmente ou exclusivamente para trabalhar em projetos. Outros são alocados para trabalhar em projetos internacionais baseados em alocações de curto ou médio prazo, ou pacotes para viajantes. Essas diferenças podem causar inconsistências na compensação dos alocados, dependendo do lugar de onde vêm e da maneira como sua alocação para um projeto é definida no país de origem. Regulamentos internos claros que distinguem os grupos alvo e os tipos de alocação aumentam a transparência do programa de mobilidade e, no final das contas, aumentam a sua aceitação por parte dos funcionários. Desafio 3: determinar o retorno sobre o investimento   Na pesquisa da Mercer Worldwide Survey of International Assignment Policies and Practices (2017), a maioria dos entrevistados declarou que é necessária uma justificativa de negócios para uma alocação internacional (62%) e que eles preparam as estimativas de custos correspondentes (96%). Entretanto, apenas 43% verificam os custos efetivos versus os orçados e apenas 2% definiram como o retorno sobre o investimento (ROI) de uma alocação internacional é quantificado. Geralmente é vinculado a uma perspectiva de médio ou longo prazo e não é facilmente expressado com base apenas em dados econômicos. Dito isso, é possível verificar o sucesso por meio de promoções mais rápidas ou taxas de retenção de expatriados mais altas. O ROI de alocações para projetos internacionais, por outro lado, é mais fácil de mensurar. Os custos efetivos podem ser comparados com a estimativa original e o preço pago pelo cliente. Essa transparência diminui a pressão dos custos, o que requer uma flexibilidade maior com respeito à aplicação de regras e regulamentos internos existentes para ser possível oferecer projetos a um preço competitivo. Concluindo, o valor comercial a curto prazo (conquistar e conduzir o projeto de maneira lucrativa) e o valor de médio a longo prazos das alocações internacionais (por exemplo, preencher uma lacuna de habilidades no país anfitrião ou no desenvolvimento do funcionário) precisam ser equilibrados com diligência, o que pode ser alcançado com uma política de alocações internacionais exaustivamente segmentada. Desafio 4: gestão de grandes quantidades de alocações para projetos internacionais   Dependendo do setor, a quantidade de alocações para projetos internacionais de uma organização pode ser extremamente grande. Um dos entrevistados na pesquisa da conferência informou que lida com cerca de 23 mil alocações para projetos internacionais por ano. Assim, os recursos necessários para a área de mobilidade terão que ser aumentados ou realocados assim que a área assumir a responsabilidade pelas alocações para projetos internacionais. Você também deveria rever o modelo de entrega do serviço, bem como os procedimentos individuais. Se necessário, adapte-os para melhorar a eficiência e a eficácia da gestão das alocações para projetos internacionais. Usar a tecnologia correta também pode ajudar a otimizar processos e tornar gerenciável uma grande quantidade de alocações para projetos internacionais. Desafio 5: remanejamento para locais desconhecidos   As alocações para projetos internacionais não ocorrem apenas nos destinos regulares das organizações, mas também em novos locais em instalações dos clientes. Pode ser, então, que a empresa não possua nenhum recurso no local ou nenhuma informação sobre ele. Podem ser usados recursos do cliente ou fornecedores externos para obter as informações requeridas ou realizar serviços necessários, como imigração ou folha de pagamento. Além disso, caso os funcionários realizem serviços em locais de risco, a segurança deles tem que ser levada em conta. Desafio 6: uma questão de conformidade   Com relação às alocações para projetos internacionais, geralmente se requer que a área de mobilidade produza resultados ainda mais rápido do que para alocações internacionais tradicionais, porque as exigências tendem a surgir ou mudar rapidamente. Entretanto, a conformidade é tão complexa quanto em qualquer outra alocação internacional e precisa ser avaliada individualmente. Isso vale tanto para problemas de conformidade externos quanto internos. Embora os gestores de mobilidade tratem a conformidade como um dos aspectos mais importantes, temos visto que é apenas a ponta do iceberg. A lista de desafios apresentados nesta primeira parte do artigo certamente não está completa. Continuaremos as nossas considerações com o dever de cuidado das empresas e possíveis soluções na parte 2 deste artigo. Se quiser saber mais, clique aqui para falar um consultor da Mercer.

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