Carreira

Engajando a Força de Trabalho do Futuro da Índia

24 Janeiro, 2019
  • Mansee Singhal

    Diretora Sênior da Área de Carreira da Mercer Índia

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“O avanço acelerado da tecnologia na Índia influenciará a dinâmica do trabalho humano de maneiras significativas e inesperadas.”

As tecnologias digitais na Índia estão impulsionando transformações abrangentes em todas as forças de trabalho e processos operacionais em vários setores. Essas mudanças, no entanto, levam os empregadores e funcionários a se perguntarem como a automação e as tecnologias modernas terão impacto não apenas nos empregos e na vida dos funcionários, mas também na maneira como os empregadores se envolvem com as necessidades de uma força de trabalho em evolução. Vamos explorar as tendências que estão revolucionando as forças de trabalho na Índia:

Como a ruptura conduzida pela tecnologia definirá o futuro do trabalho?

O avanço acelerado da tecnologia na Índia influenciará a dinâmica do trabalho humano de maneiras significativas e inesperadas. O relacionamento entre pessoas e máquinas será uma associação em constante evolução que equilibrará os benefícios de processos automatizados e machine learning com emoções e inteligência humana. Pesquisas mostram que habilidades humanas cognitivas inatas - como inteligência emocional e capacidade de inovar - não podem ser substituídas por máquinas. Forças de trabalho futuras serão moldadas em torno dessa realidade. Por exemplo, embora a maioria das transações bancárias na Índia seja possível online, o elemento humano ainda é fundamental para consultoria de investimento e interações com gerentes de relacionamento de patrimônio. As tecnologias futuras automatizarão as tarefas e aumentarão a produtividade, ao mesmo tempo que elevarão o impacto das relações humanas.

Como a transformação digital mudou a força de trabalho?

 

Tradicionalmente, as empresas de tecnologia na Índia iniciam a temporada de contratação, empregando um grande número de graduados de escolas de engenharia, que são designados para uma estrutura organizacional piramidal. As três primeiras camadas da pirâmide, organizadas de acordo com anos de experiência (1-3 anos, 3-6 anos e 6-9 anos), contribuíram para aproximadamente 80% do total de funcionários. No entanto, do ponto de vista orçamentário, esse número representou não mais do que 30% da massa salarial não-executiva total. Essa estrutura organizacional mudou significativamente à medida que projetos de pirâmide foram substituídos por arquiteturas de diamante, na qual alguns trabalhos de nível básico são automatizados, melhorando as margens e simplificando eficiências com engenheiros de nível médio, focados em desenvolver habilidades técnicas que agreguem valor no futuro.

Trabalhos de tecnologia em funções como suporte de TI e gerenciamento de projetos são os primeiros a serem automatizados, resultando na diminuição do número de funcionários em mais de 15% em algumas empresas. Outros campos tecnológicos são uma mescla de headcounts aumentados ou reduzidos com base nos níveis de experiência. Os trabalhos de tecnologia estão sendo automatizados nas áreas de infraestrutura remota, teste e lançamento de software e desenvolvimento de aplicativos. No entanto, os headcounts estão aumentando em serviços de dados, UI/UX, computação em nuvem e arquiteturas de soluções que reúnem conhecimento de domínio/funcional para criar soluções para clientes. Na verdade, os empregos nessas áreas estão aumentando em mais de 100% e ajudam a impulsionar o crescimento não-linear de uma organização. As empresas também estão modificando as estruturas organizacionais, mergulhando em grupos de talentos não tradicionais, como freelancers, trabalhos de meio período/contingentes, talentos em crowdsourcing e modelos de coopetição menos conhecidos.

O que será necessário para engajar as forças de trabalho do futuro?

 

Com a mudança dos modelos de negócios e o declínio das oportunidades no exterior, os players de tecnologia na Índia estão se concentrando na qualidade e no conteúdo para impulsionar a proposta de valor. Os negócios de tecnologia naturalmente focam na inovação e valorizam os ambientes onde a inovação tecnológica e a colaboração humana se desenvolvem. O engajamento dos empregados foi além do nível básico das necessidades de Maslow para a órbita de auto realização, na qual os funcionários buscam um senso de propósito e realização pessoal vindo de seus trabalhos.

Mudanças significativas estão ocorrendo nos modelos de engajamento da força de trabalho em toda a Índia. Experiências de aprendizado com curadoria, por exemplo, oferecem novas oportunidades de desenvolvimento de carreira para flexibilizar e contratar trabalhadores independentes. As trajetórias de carreira para funcionários em tempo integral, que tradicionalmente promovem trajetórias verticais, estão evoluindo para incluir experiências personalizadas de crescimento baseadas em várias personas definidas por dados demográficos, hábitos, objetivos, aspirações, interesses e estilos de comunicação específicos. Essas iniciativas criam valor através do reforço constante e sustentado de recompensas orientadas por objetivos para os grandes empreendedores que são inspirados por motivações diferentes.

Benefícios de licenças, por exemplo, poderiam se alinhar com os dias nacionais populares na Índia. Os novos funcionários poderiam usar o tempo de folga para o "Dia Proposto", enquanto os funcionários administrativos poderiam usar seu tempo de folga para o "Dia Anual" ou outros feriados relacionados a crianças. Agentes livres e empregados independentes podem aplicar seus horários de folga para participar de eventos de redes sociais. Se fôssemos estender essa proposta baseada em persona a subsídios, os novos funcionários podem encontrar valor em “subsídios de namoro”, e os profissionais de nível gerencial podem apreciar um “subsídio de entretenimento” que paga as refeições com a família e os amigos. As permissões também podem estender os benefícios da empresa ou descontos de produtos a uma “força de trabalho uberized”, ou seja, altamente eficiente.

Novos benefícios no estilo de aplicativos na Índia estão levando o engajamento dos funcionários além das oportunidades de aprendizado. Os benefícios incluem serviços de bem-estar através de portais de saúde, aconselhamento psicológico e de saúde, e a personalização de recompensas por meio de crédito online e resgate de pontos de recompensa. O futuro do engajamento dos funcionários terá benefícios flexíveis e personalizados que atendam às necessidades individuais, desde a carona até o gerenciamento do estresse. Forças de trabalho do futuro redefinirão o significado do engajamento dos funcionários por meio da personalização de benefícios e paixões, assegurando que a realização pessoal continue sendo uma parte importante de um sucesso profissional na Índia.

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Mustafa Faizani | 30 mai 2019

Não há dúvida de que as empresas familiares são notórias no Conselho de Cooperação do Golfo (GCC) em vários setores. De empresas pequenas a renomadas corporações multinacionais, as empresas de propriedade e administração familiar são a base do país moderno. Muitas dessas empresas já existem há cinco décadas e ainda estão em operação atualmente. À medida que as pessoas da primeira geração começam a se retirar, temos visto a segunda e terceira gerações assumirem o controle. Estima-se que, no Oriente Médio, aproximadamente US$ 1 trilhão em ativos será transferido para a geração seguinte de empresas de propriedade familiar na próxima década.1 A transição da primeira para a segunda geração e, cada vez mais, da segunda para a terceira geração, terá implicações tremendas na sustentabilidade e no crescimento dessas empresas. Como resultado, a herança e o planejamento de sucessão estão se tornando uma preocupação cada vez maior no GCC já que muitas empresas se encontram na posição de passar o bastão para a próxima geração. Embora os líderes atuais prefiram manter os negócios em família, existem vários desafios que podem surgir se não tiver sido feita a preparação correta antes da transição. Essa falta de preparação é comum, já que é fácil para os líderes ficarem tão envolvidos na correria do dia a dia da empresa que perdem de vista as prioridades mais estratégicas de prazo mais longo. A penalidade por falhar em lidar com as mudanças de liderança ou propriedade podem ser significativas. A ausência de um plano de sucessão claro e estratégico pode causar rupturas, conflitos e incerteza no negócio, tornando-o vulnerável a uma aquisição ou tomada de controle. A sobrevivência de um negócio no longo prazo e a preservação da riqueza acumulada dependerão, provavelmente, de avançar nessas mudanças com a herança e o planejamento da sucessão. Tenha uma sólida estratégia de talentos internos   O planejamento pode ter vários benefícios. A prioridade é garantir a continuidade da liderança, que é um fator importante para manter os funcionários engajados e garantir a retenção. Ele também proporciona tempo para contratar candidatos internos para posições importante, evitando, assim, o custo com buscas externas. Os candidatos internos conhecem melhor a organização e tendem a ter mais chances de sucesso do que as contratações externas. Além disso, a promoção interna ajuda a reter bons profissionais, pois eles veem as oportunidades de crescimento e ficam para alcançá-las. Uma sólida estratégia de talentos também pode preencher rapidamente as posições de liderança, não só evitando o possível custo de cargos não preenchidos e erros devido à ausência de liderança, mas ajudando a impedir consequências jurídicas resultantes de possíveis passos equivocados. Avalie sua estrutura operacional e execute o plano em fases   Geralmente os líderes olham a atual estrutura de subordinação e o organograma para avaliar quem poderá ser o próximo líder. No entanto, também é importante pensar na estrutura operacional da organização e em como ela pode mudar com o tempo. Os líderes devem considerar o modo como as atividades funcionais evoluirão à medida que o negócio crescer, observando ao mesmo tempo a experiência dos acionistas durante essa mudança significativa. Esses fatores precisam ser analisados antes de selecionar as pessoas que assumirão a função. Como parte desse processo, é fundamental que o planejamento da sucessão seja feito em fases. Primeiramente, é importante identificar as funções cruciais ao negócio e o grupo de sucessores que mais se enquadram nos requisitos da organização. Garantir as avaliações certas para determinar os níveis de prontidão pode solidificar a próxima geração de liderança empresarial. Vários métodos de avaliação são indicados, entre eles observar as medidas históricas de desempenho, testes 360° de comportamento de liderança e medidas preditivas de potencial. Envolva a liderança executiva   Por último, é essencial o envolvimento da liderança executiva no processo do planejamento de sucessão. Os principais líderes da organização devem estar todos participando do plano para trazer a próxima geração e se reunir com frequência para discutir problemas no gerenciamento estratégico de talentos. Os resultados finais de um plano de sucessão empresarial dependem da adesão e do compromisso da organização com ele. Ele requer um alto nível de envolvimento e trabalho contínuo para manter a sucessão avançando com o passar do tempo apesar das interrupções inevitáveis das necessidades operacionais e mudanças inesperadas. Para saber mais sobre o planejamento da sucessão das empresas familiares, acesse aqui. Fontes: 1Augustine, Babu, "Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability" Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

John Benfield | 16 mai 2019

Os tempos estão mudando. O mundo está rumando para o investimento ético e sustentável no longo prazo. Os governos que se preparam para o futuro estão cada vez mais enfatizando o papel dos mercados financeiros no incentivo ao desenvolvimento sustentável. A demanda dos investidores por soluções de investimento responsáveis (IR) cresceu significativamente, como podemos observar pelo crescimento dos ativos alocados a investimentos relacionados a IR. Junto com a transição para o monitoramento de índices de ações de baixo custos, isso tem causado um aumento no número de índices de IR disponíveis atualmente. Nossa expectativa é de que os índices de IR tornem-se um importante passo inicial para a integração de critérios ambientais, sociais e de governança corporativa para muitos investidores com passivos ou investimentos baseados nesses fatores. Na Mercer, definimos Investimento Responsável como a integração de fatores ambientais, sociais e de governança corporativa aos processos de gestão de investimentos e práticas relacionadas à propriedade, acreditando que estes fatores podem ter um impacto relevante sobre o desempenho financeiro. Entretanto, na região do CCG, com os esforços para diversificar a economia, os governos estão acumulando conhecimentos sobre a importância do investimento responsável. O CCG soma quatro dos seis Fundos Soberanos que fundaram o Grupo de Trabalho do One Planet Sovereign Wealth Fund em dezembro de 2017, por ocasião da Cúpula One Planet em Paris. Dentro dos próprios Emirados Árabes Unidos, numerosas iniciativas (como a Economia Verde para o Desenvolvimento Sustentável e a Agenda Verde) estão impulsionando o país para o futuro do investimento responsável. Em conformidade com a estratégia de diversificação, essas iniciativas apoiam o plano Vision 2030, em alinhamento com as ambições de crescimento econômico e os alvos de sustentabilidade ambiental da nação. Abu Dhabi está contribuindo muito para a causa com vários desenvolvimentos, como a Cidade de Masdar, um projeto de energia verde de muitos bilhões de dólares.1 Enquanto isso, Dubai estabeleceu um parque energético e ambiental chamado Enpark, uma Zona Franca para empresas de energia limpa e tecnologia ambiental.2 À medida que os motivos comerciais para investir com responsabilidade se fortalecem na região do Conselho de Cooperação do Golfo (CCG), existe uma demanda crescente para integrar fatores ambientais, sociais e de governança ou temas relacionados à sustentabilidade nas decisões e processos de investimento. As instituições estão considerando os benefícios do investimento responsável, não apenas para os seus investimentos como também para sua reputação e os resultados obtidos. O investimento sustentável oferece oportunidades atraentes para explorar o potencial de crescimento de empresas que oferecem soluções para vários desafios, de escassez de recursos, mudanças demográficas e mudanças na evolução das respostas às políticas públicas e a uma diversidade de questões ambientais e sociais. Pesquisas e evidências do setor têm demonstrado os benefícios da integração dos fatores ESG ao desempenho das empresas no longo prazo. Por exemplo, o Deutsche Bank analisou mais de 100 estudos acadêmicos em 2012 e concluiu que as empresas com maiores classificações ESG apresentavam um custo de capital menor em termos de dívida e capital próprio. Outro estudo realizado em 2015 por Hsu (professor na Universidade Nacional Taichung de Ciência e Tecnologia) e Cheng (Professor da Universidade Nacional Chung Sing), ambos de Taiwan, descobriu que empresas socialmente responsáveis apresentam melhor desempenho em termos de classificação de crédito e oferecem menor risco de crédito.3 Com empresas operando contrariamente à definição de interesse público quanto a questões ambientais e sociais, a incorporação dos fatores ESG agora também é reconhecida como uma prática recomendada. Cada vez mais, os empregados querem trabalhar e investir em empresas que apresentem um impacto ambiental positivo. Iniciativas e organismos globais, como o CFA Institute, têm ressaltado os riscos para as finanças e a reputação de não levar em consideração os fatores ESG. Embora o CCG esteja começando a compreender os benefícios da aplicação de fatores ESG, a região não avançou muito nesse conceito. Investimentos em conformidade com a Sharia têm estado disponíveis nas últimas duas décadas. Ambos os modelos aplicam a abordagem da triagem negativa e buscam investimentos que ofereçam retorno sustentável. Com a combinação entre fatores ESG e triagem Sharia, os investidores islâmicos podem melhorar o desempenho dos investimentos e cumprir as metas sociais e ambientais ao mesmo tempo. Com o foco atual dos EAU na diversificação do seus investimentos, o país pode se beneficiar muito da criação de um mercado e uma cultura de investimento responsável, em que a estratégia e os processos andem lado a lado como passos importantes para uma integração bem-sucedida. Ao buscar o crescimento sustentável, uma camada adicional de conhecimento e fiscalização é muito importante para mitigar riscos emergentes, como a mudança climática. Com esse propósito, implementar avaliações ambientais, sociais e de governança corporativa (ESG) ajudará a definir KPIs claros e identificar onde e como os projetos vão gerar valor e mitigar os riscos associados a eles. Por exemplo, a Mercer aplica um Modelo de Investimento para o Crescimento Sustentável com os seus clientes, que distingue as implicações financeiras (riscos) associadas aos fatores ambientais, sociais e de governança corporativa e as oportunidades de crescimento nos setores mais diretamente afetados por questões sustentáveis. Medir o impacto e mitigar riscos tornou-se cada vez mais importante e representa um forte processo de governança dos investimentos. Os benefícios de adotar os fatores ESG são inúmeros. Embora o CCG tenha iniciado a implementação de princípios ESG, ainda é necessário mais trabalho para assegurar que os governos estejam plenamente engajados com os stakeholders, incluindo os investidores, e que as estratégias estejam alinhadas em toda a região. As pressões regulatórias para cumprir padrões globais de integração de fatores ESG tendem apenas a aumentar nos próximos anos. Em lugar de fugir delas, é tempo de as empresas, os investidores e os governos se reunirem e definirem um modo de trabalho que traga avanços ao CCG em termos de investimento responsável e crescimento sustentável. Fontes: 1Carvalho, Stanley, "Abu Dhabi To Invest $15 Billion in Green Energy," Reuters, January 21, 2008, https://www.reuters.com/article/environment-emirates-energy-green-dc/abu-dhabi-to-invest-15-billion-in-green-energy-idUSL2131306920080121 2Energy and Environment Park:Setup Your Company In Enpark, UAE Freezone Setup, https://www.uaefreezonesetup.com/enpark-freezone 3Chen, Yu-Cheng and Hsu, Feng Jui, "Is a Firm's Financial Risk Associated With Corporate Social Responsibility?"Emerald City, 2015, https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/MD-02-2015-0047

Danielle Guzman | 16 mai 2019

Imagine que você foi encarregado de criar uma cidade totalmente nova a partir do zero. Um rio largo e sinuoso corta um planalto de terra árabe, e você é responsável pelo que vai acontecer. O que você faz primeiro? Desenha uma grade de ruas? Instala os serviços de emergência? Reserva terrenos para preservação e desenvolvimento? Pense bem, porque a sua próxima decisão pode determinar o destino dos habitantes da sua cidade pelas próximas gerações. Essencialmente, esta é a mesma decisão que os líderes locais da megacidades emergentes em todo o mundo enfrentam atualmente. Eles podem não estar começando do zero, mas as megacidades do futuro estão diante de um potencial para o crescimento dinâmico e a expansão semelhantes ao das cidades de crescimento rápido do passado. Qual deve ser a prioridade número um desses líderes ao se concentrarem nos desenvolvimentos futuros? As pessoas. De acordo com um relatório recente da Mercer intitulado "People First: Driving Growth in Emerging Megacities," devemos priorizar os seres humanos (e não os robôs) para obter vantagens competitivas. Devemos projetar a tecnologia com o foco nos seres humanos. Citando Pearly Siffel, Líder Internacional de Estratégia e Expansão Geográfica da Mercer: "No futuro, o trabalho envolverá não só o uso da tecnologia, mas também a interação com a tecnologia." 1. A tecnologia é descartável, as pessoas não   A desgastada máxima de que a IA transformará o futuro é mais verdadeira hoje do que nunca, mas desvirtua a maneira como o futuro será transformado. O que pode começar como uma corrida para adotar e alavancar a IA no local de trabalho acabará inevitavelmente em uma saturação de tecnologia: assim que uma empresa libera o potencial pleno da automação, é uma questão de tempo até que seus concorrentes repliquem o modelo. Quem ganha em um mundo onde a IA está presente em todos os escritórios? As organizações com os melhores talentos. As demandas dos consumidores e da força de trabalho inevitavelmente se adaptarão a um futuro movido a IA, e o verdadeiro diferencial será a conexão entre habilidades humanas e tecnologia. Um relatório recente do Fórum Econômico Mundial resume as 10 habilidades de que os seres humanos precisam para criar valor em um mundo cada vez mais automatizado, e é um grande lembrete de que o foco deve permanecer nas pessoas se quisermos construir alguma coisa que funcione no futuro do trabalho.1 Tamara McCleary, fundadora e CEO da Thulium, resumiu bem esta questão em uma conversa recente que tivemos: "Se estivermos distraídos com todo o glamour da promessa de um futuro sem atritos com a IA, certamente erraremos o alvo. Embora a tecnologia possa ser um acelerador econômico no futuro do trabalho, as pessoas ainda são os fatores principais para a produtividade sustentada." 2. Quando a IA estiver por toda parte, as pessoas ainda estarão em algum lugar   Todos conhecem as distopias futuristas apresentadas na literatura e nos filmes: megacidades tecnocêntricas e automatizadas atendidas por um exército de robôs onde as pessoas são desprezadas. Não é assim que eu vejo o futuro do trabalho. A proliferação da IA pode significar que alguns empregos serão automatizados, mas os trabalhadores deslocados ainda apresentarão potencial para as cidades, os empregadores e as economias. A McKinsey estima que a disrupção causada pela transformação digital, pela automação e pela IA forçará aproximadamente 14% da força de trabalho global (375 milhões de trabalhadores) a encontrar novas direções para suas carreiras.2 Contudo, à medida que a economia do futuro se torna menos nebulosa e a requalificação torna-se um fundamento de todo plano de carreira, acontecerá uma corrida maciça para encontrar talentos para preencher papéis recém-criados na força de trabalho. Essa nova economia é a causa de tanta procura pelas habilidades das pessoas no futuro do trabalho, segundo April Rudin, CEO e fundadora do The Rudin Group. "A IA será uma ferramenta para empoderar os seres humanos e não para substituí-los, capacitando as pessoas a investir tempo naquilo que fazem melhor: construir relacionamentos, exercitar a capacidade crítica, expressar empatia e usar sua capacidade de solução de problemas." As cidades que permanecerem focadas nas pessoas serão aquelas com talentos disponíveis, e elas é que alcançarão o sucesso. 3. Começar de novo ajuda bastante   Pense no investimento que as potências econômicas de hoje fizeram na sua infraestrutura comercial em nível mais amplo. Pense nos sistemas de transporte público, redes elétricas e de TI, desenvolvimento do setor privado e zoneamento público de bairros. Bilhões de libras, dólares, ienes, renminbi, rúpias, euros e outras moedas sendo gastos para preparar essas cidades para a economia de hoje. Qual será o retorno desses investimentos no futuro do trabalho? As megacidades emergentes de hoje estão "livres dos sistemas legados de suas irmãs maiores e mais estabelecidas", de acordo com a pesquisa People-First da Mercer. Embora possam ser necessários investimentos maciços para lançar os alicerces de uma economia focada no futuro, não existem os custos nem a necessidade de concessões envolvidos na reabilitação de uma cidade ultrapassada para o futuro movido pela tecnologia. Essas cidades podem concentrar tempo e recursos na construção de cidades atrativas e focadas em pessoas, onde os empregados vão desejar morar, trabalhar e criar famílias no futuro. "É difícil compreender a vantagem competitiva que um sistema moderno de transporte em massa oferece para uma cidade", diz Walter Jennings, CEO do Asia Insights Circle. "Quando começaram as reformas econômicas na China, Shenzen era uma aldeia de pescadores com 50.000 pessoas. Hoje, estima-se que sejam de 12 a 16 milhões de habitantes." O que vem a seguir?   Voltemos ao planejador de cidades. Você está analisando o seu terreno e está tentando visualizar a cidade do futuro ideal. Podemos não saber os nomes das ruas, mas temos uma ideia melhor dos princípios norteadores da sua metrópole prestes a florescer. Deixo você com as minhas três lições, apenas uma lente pela qual explorar as oportunidades que se apresentam com as pessoas, a tecnologia e as megacidades emergentes que impulsionarão o crescimento global. 1. Construa a sua cidade (ou empresa) com foco nas pessoas. 2. Não descarte ativos preciosos. Sempre haverá um lugar para o bom talento em bons lugares. 3. Busque aquilo que conduzirá você ao futuro, não o que conduziu outras pessoas no passado. 1Desjardins, Jeff, "The Skills Needed to Survive the Robot Invasion of the Workplace," Visual Capitalist, June 27, 2018, https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/. 2Illanes, Pablo, Lund, Susan, Mourshed, Mona, Rutherford, Scott and Tyreman, Magnus, "Retraining and Reskilling Workers in the Age of Automation," McKinsey Global Institute, January 2018, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/retraining-and-reskilling-workers-in-the-age-of-automation  

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Mustafa Faizani | 30 mai 2019

Não há dúvida de que as empresas familiares são notórias no Conselho de Cooperação do Golfo (GCC) em vários setores. De empresas pequenas a renomadas corporações multinacionais, as empresas de propriedade e administração familiar são a base do país moderno. Muitas dessas empresas já existem há cinco décadas e ainda estão em operação atualmente. À medida que as pessoas da primeira geração começam a se retirar, temos visto a segunda e terceira gerações assumirem o controle. Estima-se que, no Oriente Médio, aproximadamente US$ 1 trilhão em ativos será transferido para a geração seguinte de empresas de propriedade familiar na próxima década.1 A transição da primeira para a segunda geração e, cada vez mais, da segunda para a terceira geração, terá implicações tremendas na sustentabilidade e no crescimento dessas empresas. Como resultado, a herança e o planejamento de sucessão estão se tornando uma preocupação cada vez maior no GCC já que muitas empresas se encontram na posição de passar o bastão para a próxima geração. Embora os líderes atuais prefiram manter os negócios em família, existem vários desafios que podem surgir se não tiver sido feita a preparação correta antes da transição. Essa falta de preparação é comum, já que é fácil para os líderes ficarem tão envolvidos na correria do dia a dia da empresa que perdem de vista as prioridades mais estratégicas de prazo mais longo. A penalidade por falhar em lidar com as mudanças de liderança ou propriedade podem ser significativas. A ausência de um plano de sucessão claro e estratégico pode causar rupturas, conflitos e incerteza no negócio, tornando-o vulnerável a uma aquisição ou tomada de controle. A sobrevivência de um negócio no longo prazo e a preservação da riqueza acumulada dependerão, provavelmente, de avançar nessas mudanças com a herança e o planejamento da sucessão. Tenha uma sólida estratégia de talentos internos   O planejamento pode ter vários benefícios. A prioridade é garantir a continuidade da liderança, que é um fator importante para manter os funcionários engajados e garantir a retenção. Ele também proporciona tempo para contratar candidatos internos para posições importante, evitando, assim, o custo com buscas externas. Os candidatos internos conhecem melhor a organização e tendem a ter mais chances de sucesso do que as contratações externas. Além disso, a promoção interna ajuda a reter bons profissionais, pois eles veem as oportunidades de crescimento e ficam para alcançá-las. Uma sólida estratégia de talentos também pode preencher rapidamente as posições de liderança, não só evitando o possível custo de cargos não preenchidos e erros devido à ausência de liderança, mas ajudando a impedir consequências jurídicas resultantes de possíveis passos equivocados. Avalie sua estrutura operacional e execute o plano em fases   Geralmente os líderes olham a atual estrutura de subordinação e o organograma para avaliar quem poderá ser o próximo líder. No entanto, também é importante pensar na estrutura operacional da organização e em como ela pode mudar com o tempo. Os líderes devem considerar o modo como as atividades funcionais evoluirão à medida que o negócio crescer, observando ao mesmo tempo a experiência dos acionistas durante essa mudança significativa. Esses fatores precisam ser analisados antes de selecionar as pessoas que assumirão a função. Como parte desse processo, é fundamental que o planejamento da sucessão seja feito em fases. Primeiramente, é importante identificar as funções cruciais ao negócio e o grupo de sucessores que mais se enquadram nos requisitos da organização. Garantir as avaliações certas para determinar os níveis de prontidão pode solidificar a próxima geração de liderança empresarial. Vários métodos de avaliação são indicados, entre eles observar as medidas históricas de desempenho, testes 360° de comportamento de liderança e medidas preditivas de potencial. Envolva a liderança executiva   Por último, é essencial o envolvimento da liderança executiva no processo do planejamento de sucessão. Os principais líderes da organização devem estar todos participando do plano para trazer a próxima geração e se reunir com frequência para discutir problemas no gerenciamento estratégico de talentos. Os resultados finais de um plano de sucessão empresarial dependem da adesão e do compromisso da organização com ele. Ele requer um alto nível de envolvimento e trabalho contínuo para manter a sucessão avançando com o passar do tempo apesar das interrupções inevitáveis das necessidades operacionais e mudanças inesperadas. Para saber mais sobre o planejamento da sucessão das empresas familiares, acesse aqui. Fontes: 1Augustine, Babu, "Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability" Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

Danielle Guzman | 16 mai 2019

Imagine que você foi encarregado de criar uma cidade totalmente nova a partir do zero. Um rio largo e sinuoso corta um planalto de terra árabe, e você é responsável pelo que vai acontecer. O que você faz primeiro? Desenha uma grade de ruas? Instala os serviços de emergência? Reserva terrenos para preservação e desenvolvimento? Pense bem, porque a sua próxima decisão pode determinar o destino dos habitantes da sua cidade pelas próximas gerações. Essencialmente, esta é a mesma decisão que os líderes locais da megacidades emergentes em todo o mundo enfrentam atualmente. Eles podem não estar começando do zero, mas as megacidades do futuro estão diante de um potencial para o crescimento dinâmico e a expansão semelhantes ao das cidades de crescimento rápido do passado. Qual deve ser a prioridade número um desses líderes ao se concentrarem nos desenvolvimentos futuros? As pessoas. De acordo com um relatório recente da Mercer intitulado "People First: Driving Growth in Emerging Megacities," devemos priorizar os seres humanos (e não os robôs) para obter vantagens competitivas. Devemos projetar a tecnologia com o foco nos seres humanos. Citando Pearly Siffel, Líder Internacional de Estratégia e Expansão Geográfica da Mercer: "No futuro, o trabalho envolverá não só o uso da tecnologia, mas também a interação com a tecnologia." 1. A tecnologia é descartável, as pessoas não   A desgastada máxima de que a IA transformará o futuro é mais verdadeira hoje do que nunca, mas desvirtua a maneira como o futuro será transformado. O que pode começar como uma corrida para adotar e alavancar a IA no local de trabalho acabará inevitavelmente em uma saturação de tecnologia: assim que uma empresa libera o potencial pleno da automação, é uma questão de tempo até que seus concorrentes repliquem o modelo. Quem ganha em um mundo onde a IA está presente em todos os escritórios? As organizações com os melhores talentos. As demandas dos consumidores e da força de trabalho inevitavelmente se adaptarão a um futuro movido a IA, e o verdadeiro diferencial será a conexão entre habilidades humanas e tecnologia. Um relatório recente do Fórum Econômico Mundial resume as 10 habilidades de que os seres humanos precisam para criar valor em um mundo cada vez mais automatizado, e é um grande lembrete de que o foco deve permanecer nas pessoas se quisermos construir alguma coisa que funcione no futuro do trabalho.1 Tamara McCleary, fundadora e CEO da Thulium, resumiu bem esta questão em uma conversa recente que tivemos: "Se estivermos distraídos com todo o glamour da promessa de um futuro sem atritos com a IA, certamente erraremos o alvo. Embora a tecnologia possa ser um acelerador econômico no futuro do trabalho, as pessoas ainda são os fatores principais para a produtividade sustentada." 2. Quando a IA estiver por toda parte, as pessoas ainda estarão em algum lugar   Todos conhecem as distopias futuristas apresentadas na literatura e nos filmes: megacidades tecnocêntricas e automatizadas atendidas por um exército de robôs onde as pessoas são desprezadas. Não é assim que eu vejo o futuro do trabalho. A proliferação da IA pode significar que alguns empregos serão automatizados, mas os trabalhadores deslocados ainda apresentarão potencial para as cidades, os empregadores e as economias. A McKinsey estima que a disrupção causada pela transformação digital, pela automação e pela IA forçará aproximadamente 14% da força de trabalho global (375 milhões de trabalhadores) a encontrar novas direções para suas carreiras.2 Contudo, à medida que a economia do futuro se torna menos nebulosa e a requalificação torna-se um fundamento de todo plano de carreira, acontecerá uma corrida maciça para encontrar talentos para preencher papéis recém-criados na força de trabalho. Essa nova economia é a causa de tanta procura pelas habilidades das pessoas no futuro do trabalho, segundo April Rudin, CEO e fundadora do The Rudin Group. "A IA será uma ferramenta para empoderar os seres humanos e não para substituí-los, capacitando as pessoas a investir tempo naquilo que fazem melhor: construir relacionamentos, exercitar a capacidade crítica, expressar empatia e usar sua capacidade de solução de problemas." As cidades que permanecerem focadas nas pessoas serão aquelas com talentos disponíveis, e elas é que alcançarão o sucesso. 3. Começar de novo ajuda bastante   Pense no investimento que as potências econômicas de hoje fizeram na sua infraestrutura comercial em nível mais amplo. Pense nos sistemas de transporte público, redes elétricas e de TI, desenvolvimento do setor privado e zoneamento público de bairros. Bilhões de libras, dólares, ienes, renminbi, rúpias, euros e outras moedas sendo gastos para preparar essas cidades para a economia de hoje. Qual será o retorno desses investimentos no futuro do trabalho? As megacidades emergentes de hoje estão "livres dos sistemas legados de suas irmãs maiores e mais estabelecidas", de acordo com a pesquisa People-First da Mercer. Embora possam ser necessários investimentos maciços para lançar os alicerces de uma economia focada no futuro, não existem os custos nem a necessidade de concessões envolvidos na reabilitação de uma cidade ultrapassada para o futuro movido pela tecnologia. Essas cidades podem concentrar tempo e recursos na construção de cidades atrativas e focadas em pessoas, onde os empregados vão desejar morar, trabalhar e criar famílias no futuro. "É difícil compreender a vantagem competitiva que um sistema moderno de transporte em massa oferece para uma cidade", diz Walter Jennings, CEO do Asia Insights Circle. "Quando começaram as reformas econômicas na China, Shenzen era uma aldeia de pescadores com 50.000 pessoas. Hoje, estima-se que sejam de 12 a 16 milhões de habitantes." O que vem a seguir?   Voltemos ao planejador de cidades. Você está analisando o seu terreno e está tentando visualizar a cidade do futuro ideal. Podemos não saber os nomes das ruas, mas temos uma ideia melhor dos princípios norteadores da sua metrópole prestes a florescer. Deixo você com as minhas três lições, apenas uma lente pela qual explorar as oportunidades que se apresentam com as pessoas, a tecnologia e as megacidades emergentes que impulsionarão o crescimento global. 1. Construa a sua cidade (ou empresa) com foco nas pessoas. 2. Não descarte ativos preciosos. Sempre haverá um lugar para o bom talento em bons lugares. 3. Busque aquilo que conduzirá você ao futuro, não o que conduziu outras pessoas no passado. 1Desjardins, Jeff, "The Skills Needed to Survive the Robot Invasion of the Workplace," Visual Capitalist, June 27, 2018, https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/. 2Illanes, Pablo, Lund, Susan, Mourshed, Mona, Rutherford, Scott and Tyreman, Magnus, "Retraining and Reskilling Workers in the Age of Automation," McKinsey Global Institute, January 2018, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/retraining-and-reskilling-workers-in-the-age-of-automation  

Najla Najm | 02 mai 2019

Ao longo dos anos, temos testemunhado a transformação verdadeiramente impressionante das mulheres na força de trabalho da Arábia Saudita. O Decreto Real de 2017, que reconheceu o direito de dirigir das mulheres, foi um passo monumental para a mobilidade das mulheres que trabalham. Entretanto, mudanças significativas começaram a tomar forma muito antes: da indicação da primeira Vice-Ministra em 2009 à aceitação de mulheres no Conselho Shura em 2013. A transformação foi impulsionada principalmente por um foco geral na educação das mulheres. De fato, em 2008 foi anunciado que a Universidade Princess Nourah em Riade era a maior universidade para mulheres do mundo.1 Esses passos foram apenas a ponta do iceberg na preparação, pela Arábia Saudita, do cenário para a participação igualitária da mulher no cenário mundial, que se tornou um fator crucial para o sucesso do plano Saudi Vision 2030.2 De um ponto de vista global, o Reino da Arábia Saudita participa de um diálogo maior que está ocorrendo na força de trabalho. Essa conversa inclui a equiparação salarial na América do Norte, a falta de representação feminina nos conselhos da Europa e tudo o que está relacionado a essas questões. Aliás, a Mercer dirige uma campanha em colaboração com o Fórum Econômico Mundial, que inclui um estudo chamado When Women Thrive ("Quando as mulheres prosperam"). De acordo com o estudo, no nível de mudança atual, serão necessários 217 anos para resolver a diferença econômica global entre os gêneros. Ao mesmo tempo, torna-se cada vez mais claro que a igualdade de gênero e a participação das mulheres na força de trabalho devem ser levadas em conta para o crescimento dos negócios e da sociedade como um todo. O relatório também sugere que a diversidade na força de trabalho é um imperativo dos negócios que comprovadamente impulsiona os resultados. Organizações em todo o mundo estão percebendo os benefícios e se esforçando para aumentar a representação na alta diretoria e possibilitar a ascensão profissional das mulheres. Da perspectiva local, apoiando a concretização do Saudi Vision 2030, têm ocorrido muitos anúncios de organizações reconhecidas, tanto no governo quanto no setor privado, nomeando mulheres como líderes, executivas e membros de conselhos de direção. Recentemente, a Saudi Aramco, a empresa de petróleo mais lucrativa do mundo, indicou sua primeira mulher para o conselho de administração, enquanto o Citigroup indicou uma mulher para liderar seus negócios na Arábia Saudita. As empresas vêm alcançando um progresso sustentável no aumento da representação na alta diretoria, possibilitando a ascensão das mulheres e reduzindo a distância salarial. Elas estão contratando e promovendo funcionários com base na competência, já que talento e capacidade são os fatores determinantes do sucesso operacional, e as mulheres estão prontas para liderar o caminho. Então, como exatamente as organizações da Arábia Saudita vão garantir que as mulheres prosperem, impulsionando assim o plano Saudi Vision 2030? Hoje, quase 50% da população da Arábia Saudita é composta por mulheres, mas atualmente apenas 20% da força de trabalho é de mulheres.3 Entre mulheres com educação superior, essa porcentagem é maior. Existe espaço para utilizar esse talento com a liberação do enorme potencial das mulheres na Arábia Saudita. O estudo When Women Thrive lista maneiras como as organizações podem fomentar a igualdade entre os gêneros. Por exemplo, analisar os dados da força de trabalho permite que os empregadores vejam quais as experiências de carreira que possuem maior valor para o desenvolvimento e avaliar se as mulheres têm ou não acesso igualitário a essas oportunidades. Os empregadores podem então considerar oportunidades de requalificação e otimizar o emprego dos talentos de modo a garantir que as funcionárias fiquem satisfeitas com o seu aprendizado. Como resultado, as organizações se beneficiam da motivação dos funcionários, que encontram novas maneiras de produzir valor. Com a transformação em larga escala da Arábia Saudita, as pessoas e as competências serão fundamentais para o sucesso do plano Saudi Vision 2030, uma vez que as pessoas são a força motriz por trás de toda grande mudança. Devido aos avanços recentes nas oportunidades para as mulheres e ao conhecimento e às competências que elas trarão para uma força de trabalho cada vez mais diversificada, o crescimento sustentável depende do aproveitamento dos talentos corretos para alimentar o futuro. O resultado é a mudança de posicionamento da Arábia Saudita, de um país que foi movido pelo petróleo para um país movido pelo talento. "Ao longo dos próximos anos, será fascinante ver como as mulheres continuarão a moldar o crescimento da Arábia Saudita para liberar o verdadeiro potencial do país no cenário mundial." 1"World's Largest University for Women Launched in Saudi Arabia", Arab News, May 2011,https://www.edarabia.com/21384/worlds-largest-university-for-women-launched-in-saudi-arabia/. 2"Our Vision: Saudi Arabia, the Heart of the Arab and Islamic Worlds, the Investment Powerhouse and the Hub Connecting Three Continents," Saudi Vision 2030, https://vision2030.gov.sa/en. 3Trading Economics, 20 Million Indicators From 196 Countries,https://tradingeconomics.com.  

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