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Construindo culturas empresariais em economias em crescimento

21 mar, 2019
  • Dhruv Mehra

    Líder do Grupo de Clientes Multinacionais, Sul & Leste da Ásia, Cingapura, Merce

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"Empresas de economias em crescimento devem ser proativas em definir quem são como uma cultura."

A cultura é a maneira como as pessoas entendem o mundo. Das ruas similares de Mumbai e das praias brasileiras às luzes de neon de Tóquio e aos ritmos da Cidade do México, a cultura é que nos dá a nossa identidade. A cultura também pode ser entendida no coletivo. Nações, regiões e locais de trabalho têm culturas que definem os indivíduos que constituem seus coletivos.

Quando grupos de pessoas se comportam segundo uma compreensão compartilhada de valores e sensibilidades, estão contribuindo para uma cultura. Empresas de economias em crescimento devem agir agora para estabelecer culturas empresariais prósperas que acolham as oportunidades emergentes de um mundo em transformação digital.

Construir consenso em toda a empresa
 

A economia global em evolução proporciona às nações em crescimento um acesso inédito a um mercado internacional sem fronteiras. O ritmo rápido das mudanças, entretanto, coloca muitos líderes empresariais em conflitos relacionados ao valor e ao papel da cultura para o seu sucesso financeiro. Essa falta de consenso pode embaçar a visão de uma empresa, bem como confundir sua força de trabalho e a base de consumidores.

Diretores executivos, gerentes e profissionais de RH em empresas por todo o mundo muitas vezes têm diferentes interpretações quanto ao que a cultura significa para a lucratividade. As conclusões de uma pesquisa conduzida pela Mercer, "Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value", que teve como foco transações de fusões e aquisições, oferecem às empresas de economias em crescimento informações valiosas sobre a complexidade da construção de consenso sobre a cultura:

  •  Diretores executivos classificam a governança e os processos decisórios como os componentes mais importantes da cultura (60%).
  •  Consultores independentes acreditam que a gestão (mensuração) do desempenho pode e deve desempenhar um papel na promoção da mudança organizacional e na definição da cultura (45%), enquanto apenas 18% dos profissionais de RH concordam.
  • Profissionais de desenvolvimento corporativo (41%) acreditam que a tolerância ao risco e a gestão podem minar uma transação.
  • Os profissionais de RH classificam a colaboração (69%) e dar autonomia (54%) como os componentes mais importantes da cultura.


Empresas de economias em crescimento devem ser proativas em definir quem são como uma cultura. A cultura valoriza a inovação tecnológica e as contribuições dos empregados, ou é avessa ao risco e estritamente hierárquica? A empresa enfatiza o esforço individual ou o trabalho em equipe? É focada no crescimento internacional ou na importância regional? É rebelde e irreverente ou humilde e séria? Qual é a definição de sucesso, e como os empregados e clientes são considerados nessa definição?

Uma cultura corporativa efetiva começa com a construção do consenso entre a liderança, a força de trabalho e as operações.

Articule claramente uma razão de ser
 

Todo líder empresarial e todo empregado deve ser capaz de responder à pergunta: Por que você trabalha aqui? A resposta para essa pergunta que leva à reflexão compele as pessoas em uma empresa (dos principais tomadores de decisão a trabalhadores em todos os níveis) a internalizar a razão pela qual a empresa existe. Essa compreensão proporciona sentido e contexto em relação a por que um indivíduo escolhe ser parte da empresa e da sua missão.

Em seguida, os líderes da empresa devem articular essa razão de existir na forma de objetivos estratégicos que ilustrem o valor de mercado que a empresa oferece, para quem oferece e como oferece. Os objetivos estratégicos devem se encaixar no orçamento e no cronograma da maneira como são compreendidos por todos os empregados, unificando todos em uma jornada colaborativa buscada segundo um sistema de valores compartilhado.

Na Ásia (excluindo o Japão), de acordo com o relatório "Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value", 67% dos entrevistados acreditam que a colaboração é um dos comportamentos principais em culturas de trabalho de alto desempenho. Na América Latina, 65% dos entrevistados concordaram. Entretanto, "colaborativo" não entrou na lista dos cinco principais motivadores para as culturas de trabalho de alto desempenho entre os entrevistados japoneses. É essencial para empresas de economias em crescimento estabelecer culturas internas fortes antes de tentar causar impacto na competitiva economia global. Contudo, a cultura interna pode ser inspirada por diversas influências, incluindo a geografia. Por exemplo, o Alibaba, sediado em Hangzhou, tem uma cultura muito diferente da do Tencent, sediado em Shenzen.

Uma cultura forte capacita as empresas a se diferenciarem dos concorrentes e responder com eficiência à adversidade, ao risco e a flutuações incontroláveis da economia. Decidir como abordar os riscos e lidar com os desafios não apenas revela os valores culturais de uma empresa, como também dá aos empregados e partes interessadas uma causa comum que constrói a coesão. Uma cultura interna claramente articulada é fundamental para a longevidade.

Para empresas que pretendem estabelecer e fortalecer suas culturas em diferentes países, possuir uma compreensão fundamental das nuances geográficas, como por exemplo a colaboração, pode se mostrar crítico para definir e alcançar com sucesso os seus objetivos estratégicos.

Dê autonomia a líderes que vivam a promessa
 

A liderança é o alicerce de toda cultura interna próspera. Na verdade, o relatório da Mercer revela que, na Ásia (com exceção do Japão), 69% dos entrevistados indicaram que "como os líderes se comportam" era o número 1 entre os "principais motivadores" para uma cultura organizacional saudável; na América Latina, a resposta foi de 64%. O Japão liderou o grupo, com uma resposta significativa de 74% afirmando a importância da liderança para as culturas do local de trabalho.

O sucesso das empresas muitas vezes pode ser conectado diretamente a líderes que incorporam e comunicam os valores da empresa aos empregados e clientes. Tanto o Alibaba quanto o Tencent são conhecidos por seus respectivos líderes, Jack Ma (agora aposentado, claro) e Pony Ma. A liderança proporciona a visão, a energia e a direção. Para culturas corporativas, é de importância crítica avaliar e selecionar os líderes que melhor representam os valores e promessas da empresa. Isso nem sempre significa escolher o executivo mais realizado ou mais popular, e sim aquele com a melhor química, como em qualquer relacionamento, aquele que produz inspiração, criatividade e motiva os outros para que se esforcem.

Líderes efetivos demandam prestação de contas de todos os empregados, incluindo eles próprios. Presidentes, diretores executivos e gerentes devem se comportar de acordo com os valores e padrões da empresa que representam. A liderança valida a cultura ao exercitar a visão e as expectativas dessa cultura. Líderes hipócritas que não lideram pelo exemplo desmotivam os empregados e minam o respeito do público pela marca como um todo. Uma cultura que valoriza a distribuição justa da prestação de contas cria empatia e responsabilidade. Quando as pessoas sentem pertencer a algo significativo e maior do que elas próprias, transferem essa boa vontade para o seu trabalho. Culturas fortes produzem qualidade nos produtos, serviços e experiências dos clientes.

Alinhe a visão com as pessoas e as operações
 

A cultura é a força intangível que conecta grandes empresas. Entretanto, a natureza etérea da cultura a torna frustrantemente elusiva para muitas empresas, especialmente nas economias em crescimento, onde essas culturas estão entrando em uma nova era de pressões globais e transformação digital.

Dhruv Mehra, Líder de Fusões e Aquisições para o Sudeste da Ásia na Mercer, explicou em um webcast sobre o relatório acima: "A cultura é como o clima. Gostamos de falar sobre o tempo, reclamar do calor e culpá-lo pelas coisas. Mas na verdade não temos a menor intenção de fazer nada a respeito e, francamente, nem temos o que fazer. Mehra continua explicando que as empresas não podem se dar ao luxo de tratar a cultura como o clima, porque estão deixando de produzir grandes quantidades de dinheiro e valor.

A cultura, na sua essência, é uma plataforma operacional para as pessoas trabalharem juntas. É o epicentro do poder coletivo de uma organização. Embora as culturas empresariais possam ser intangíveis, podem ser facilmente reconhecidas nos olhos e nos comportamentos dos empregados e dos clientes. A cultura é tudo, de uma força de trabalho que entende o seu propósito e um único empregado que se sente realizado profissionalmente a clientes leais que sempre voltam. Cultura é quando as pessoas se reúnem e fazem alguma coisa que lhes dá um significado. A cultura é a razão pela qual uma empresa existe.

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Lewis Garrad | 30 jan 2020

O engajamento dos funcionários tornou-se um tópico crucial no RH nos últimos 10 anos depois que os líderes aprenderam duas ideias fundamentais de gestão: ter os melhores talentos é essencial para o sucesso de qualquer organização e ter uma força de trabalho altamente engajada é o caminho mais eficaz para fazer com que esses talentos produzam o que é necessário. O resultado é que muitas organizações investem agora em programas que promovem o engajamento, geralmente por meio de uma pesquisa anual de feedback dos funcionários. Porém, muitas delas ainda têm dificuldades de aumentar o engajamento e a produtividade na sua força de trabalho não importa o quanto os líderes e o RH prestem atenção nisso. A inércia organizacional (ou "arrasto") é um fenômeno comum que afeta o avanço em vários níveis.1 A maioria das organizações acha que as pessoas preferem manter o status quo em vez de se esforçar para uma mudança real. Isso fez com que vários líderes de RH explorassem quais fatores criam um engajamento dos funcionários mais relevante e significativo. O que diz a ciência?   Em uma metanálise recente, os cientistas resolveram pesquisar quanto do engajamento pessoal no trabalho é ditado pela personalidade.2 Com tantas organizações se concentrando em fatores culturais e ambientais, eles se perguntaram até que ponto as diferenças individuais influenciavam a maneira na qual as pessoas se engajavam com a organização. A análise mostrou que aproximadamente metade do engajamento pessoal no trabalho é ditado pela personalidade, sendo que as pessoas empolgadas, otimistas e conscientes geralmente exibem níveis mais altos de engajamento. Essa descoberta nos ajuda a compreender por que o engajamento pode ser tão difícil de mudar. Se metade do engajamento é ditado pela personalidade, então as iniciativas organizacionais voltadas para as práticas ou ambiente de trabalho só podem ter sucesso se incluírem algum impacto no nível individual. Se o engajamento é acionado pela percepção e personalidade do funcionário, é preciso que ocorra uma mudança no nível gerencial. As iniciativas devem ser implementadas direcionadas ao funcionário como indivíduo, de modo que ajude a criar uma conexão mais forte entre ele e o trabalho realizado. Também precisam ocorrer mudanças culturais e coletivas para melhorar as condições, como bem-estar, colaboração, criatividade e produtividade. Isso não significa que contratar pessoas com potencial de engajamento seja uma estratégia para o sucesso. Um recurso extremamente importante é a diversidade em uma organização. As pessoas mais céticas e críticas podem ter mais dificuldade de se engajar, mas elas têm muito mais chances de mudar seu status quo. Essas pessoas são igualmente importantes para se ter no local de trabalho e removê-las não é uma abordagem eficaz. Planejamento da tarefa pode tornar o trabalho mais envolvente   Recentemente, a equipe de RH do Facebook publicou uma pesquisa que analisava alguns dos motivos por que as pessoas saem da empresa.3 O principal deles é que os funcionários acham que o trabalho diário realizado é menos interessante e envolvente do que desejam. Para o Facebook, não são os gerentes que não são envolventes, são as tarefas. Entretanto, o planejamento da tarefa é algo que os gerentes normalmente fazem, e o fazem de modo insatisfatório. Eles raramente recebem qualquer orientação sobre como fazer isso, principalmente se comparado à quantidade de treinamento que recebem sobre outros fatores, como gestão de desempenho. Mas o planejamento da tarefa tem potencial para ser a função mais importante na gestão de pessoas. À medida que a Inteligência Artificial se torna mais acessível, as organizações terceirizarão o trabalho transacional. Isso gera grandes oportunidades de repensar como o trabalho é feito, o que significa que podemos realmente usar a tecnologia para nos ajudar a replanejar as tarefas a fim de torná-las mais interessantes e envolventes. A segunda oportunidade nessa área é adotar a gestão baseada em evidências. A ciência por trás do planejamento eficaz de tarefas já está bem estabelecida. A implementação de um processo e estrutura simples é importante na capacitação de gerentes para avaliar o atual planejamento da tarefa e para melhorar a qualidade de trabalho criada. Embora o planejamento do trabalho possa parecer uma tarefa fácil para os gerentes, pouquíssimos funcionários seguirão a descrição específica do cargo. Ao tornar o planejamento da tarefa um processo colaborativo entre gerente e funcionário, a pesquisa mostrou que as pessoas que criam suas funções são mais engajadas, produtivas e veem mais significado no que fazem. Carreiras podem conectar os funcionários com o futuro da sua organização   Há anos a maioria das organizações tem se concentrado no plano de carreira. Análises de talentos, portal de empregos internos, conversas sobre o desenvolvimento da carreira com seu gerente, tudo isso foi concebido para permitir uma visão mais otimista sobre o avanço na carreira. O problema é que essas ações não funcionam tão bem como deveriam. Por quê? Porque muitas pessoas não conhecem as reais opções de carreira disponíveis a elas naquele momento, e as carreiras disponíveis agora são rapidamente ultrapassadas à medida que a organização muda a estrutura e os requisitos. As carreiras cuidadosamente planejadas acabam se tornando irrelevantes uma vez que mudam as demandas por talentos. Esse é um assunto bem difícil. Até mesmo os educadores nas escolas e universidades enfrentam esse problema: quais empregos e carreiras futuras estão disponíveis para os alunos agora e estarão amanhã? As constantes mudanças sociais, tecnológicas e econômicas deixam essa pergunta sem resposta. Os negócios têm a melhor oportunidade de ajudar com esse desafio, mas isso requer uma mudança no enfoque: dos trabalhos para as habilidades. Se as organizações puderem parar de pensar nos trabalhos como uma lista de funções e passar a vê-los como um conjunto de habilidades adaptáveis que oferecem valor aos clientes, então poderemos começar a saber onde estão, no negócio, as habilidades importantes que podem ser repassadas. Fazer essa mudança também ajuda os líderes a conversar com os funcionários de uma maneira diferente sobre o avanço na carreira. Com a tecnologia, podemos ajudar as pessoas a verem as importantes habilidades que possuem, as habilidades que estão sendo menos valorizadas e as habilidades que precisam para permanecerem relevantes. A tecnologia também pode usar dados de engajamento individual para ajudar a orientar os funcionários sobre quais experiências os empolgam e treiná-los na direção mais apropriada à sua personalidade. Além das habilidades técnicas, as organizações também precisam pensar sobre os talentos para liderança. Maximizar o potencial de liderança é um assunto que interessa a várias organizações, mas que poucas fazem bem. À medida que aumenta o volume de dados pessoais, é fundamental ajudar as pessoas a criarem um autoconhecimento mais sólido, de modo que os mais adequados aos cargos de liderança de pessoas possam se concentrar em desenvolver as capacidades necessárias. Os benefícios de criar uma proposta de valor mais holística ao funcionário   O trabalho precisa deixar de ser uma lista de tarefas a serem concluídas e, em vez disso, ser visto como um conjunto de ações com significado pessoal e valor comercial. Essa mudança não é possível a menos que a função do RH comece a pensar na proposta de valor ao funcionário de uma maneira bem diferente. As propostas de valor mais eficazes valorizam toda a experiência do cliente em vez de apenas a mera função "econômica" exercida pelo trabalho. É relativamente fácil se sustentar, mas é difícil realizar um trabalho prazeroso. Uma proposta de valor interessante para o funcionário tenta unir os dois. Isso significa pensar além dos elementos transacionais do funcionário (salário e benefícios) para incorporar elementos voltados mais para o futuro das relações: a oportunidade de inovar e criar, de experimentar um senso de bem-estar prolongado e de desenvolver novas habilidades. O valor do sucesso no trabalho   Atualmente, diversos programas de engajamento estão concentrados em responder como fazer com que os funcionários produzam mais para a organização. Mas a pergunta que deve ser feita é: "De que modo a organização e o funcionário podem criar um futuro compartilhado juntos, usando a tecnologia para criar uma experiência mais saudável e mais produtiva"? Isso muda a dinâmica da relação e passa a valorizar a contribuição feita pelas pessoas de uma maneira mais ampla. Os líderes de RH devem tentar criar ferramentas que ajudem a melhorar o autoconhecimento do funcionário, conectando de maneira eficiente o que ele pensa sobre seu trabalho com o modo como se comporta. Resumindo, os programas de pesquisa com funcionários vêm falhando há anos, em parte porque têm se concentrado exclusivamente nos resultados, como um "índice de engajamento". À medida que a tecnologia começa a democratizar a maneira como usamos os dados de feedback do funcionário, cria-se a oportunidade de usá-los de um modo mais bidirecional para treinar tanto os indivíduos quanto os gerentes. Manter a experiência pessoal aprimorada no cerne das inovações nas pesquisas e feedback dos funcionários pode ajudar os líderes de RH a tomarem melhores decisões na adoção de ferramentas que realmente funcionarão. Para obter mais informações, acesse: https://www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/talent-strategy/allegro-pulse-survey-platform.html.   Fontes: 1. Garton, Eric. "Your Organization Wastes Time: Here's How to Fix It". Harvard Business Review, 13 de março de 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it. 2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. "Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement". Wiley Online Library, 23 de julho de 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303. 3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. "Why People Really Quit Their Jobs". Harvard Business Review, 11 de janeiro de 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

Pat Milligan | 19 dez 2019

A expectativa de vida aumentou drasticamente nas últimas décadas, de uma idade média inferior a 53 anos em 1960 para 72 anos em 2017. Em países de alta renda, a expectativa de vida média está mais próxima dos 80 anos de idade.1 Devido às vidas e carreiras mais longas em todo o mundo, hoje em dia menos pessoas estão aderindo a um modelo de carreira definido por três estágios principais da vida profissional: escola, trabalho e aposentadoria. Em vez disso, tem sido cada vez mais comum uma vida com múltiplos estágios: aquela em que os indivíduos podem entrar e sair da força de trabalho, trabalhar em meio expediente ou executar trabalhos temporários, e fazer novos treinamentos ou obter novos títulos na meia-idade ou mais tarde. À medida que as forças de trabalho vivem mais e adiam a aposentadoria, os empregadores têm dificuldade para evoluir modelos, práticas e políticas que se alinhem a essa nova realidade. Para permitir que as pessoas estendam sua vida profissional e se mantenham produtivas em idades mais avançadas, os empregadores devem se tornar "preparados para a idade" ou correr o risco de perder os benefícios que este segmento crescente tem a oferecer. Outro fator importante é garantir que esses funcionários não sejam vítimas de discriminação pela idade, um preconceito comum que muitas vezes é subestimado, mesmo em organizações comprometidas com a equidade laboral que adotam estratégias abrangentes de diversidade e inclusão. Uma força de trabalho global com funcionários experientes   O relatório "Next Stage: Are You Age-Ready" da Mercer revela que, embora as pessoas no mundo todo estejam vivendo e trabalhando mais tempo, a região da Ásia-Pacífico está sentindo o maior impacto de uma geração de funcionários experientes que vem emergindo rapidamente. Na verdade, o relatório afirma que haverá mais de 200 milhões de pessoas com 65 anos ou mais entre 2015 e 2030. O Japão está se tornando a primeira população "ultraenvelhecida" do mundo, onde as pessoas com mais de 65 anos representam mais de 28% da população. Hong Kong, Coreia do Sul e Taiwan (classificadas como populações "superenvelhecidas") não ficam muito atrás, com mais de 21% dos cidadãos chegando ou passando dos 65 anos. O aumento na expectativa de vida tem forçado os funcionários mais velhos a enfrentar algumas decisões difíceis. Embora muitos continuem trabalhando por um desejo de aprender novas habilidades, conectar-se com outras pessoas ou contribuir para a sociedade, alguns trabalhadores idosos não têm essa opção. Em vez disso, eles continuam trabalhando simplesmente para pagar pelo custo de suas vidas estendidas. Além de ser caro ficar mais velho, com os sistemas de pensão debilitados, hábitos inadequados de poupar em um contexto de crescimento desigual de renda, e baixas taxas de juro, tudo isso conspirou para minar a segurança que antes era tida como certa para aqueles que se aproximavam da idade de aposentadoria. Os trabalhadores idosos que optam por não se aposentar apresentam aos seus empregadores, assim como as gerações de jovens trabalhadores que estão chegando, desafios e oportunidades sem precedentes. Como dissipar ideias e conceitos preconceituosos   Embora os locais de trabalho em todo o mundo tenham melhorado muito os seusesforços para pôr fim à discriminação relacionada à raça, orientação sexual e gênero dos funcionários, os esforços para lutar contra a discriminação por idade costumam ser negligenciados. Estes são alguns dos mitos mais disseminados e prejudiciais com relação aos funcionários experientes, segundo o relatório Next Stage da Mercer: 1.  Mito: "Trabalhadores experientes são menos produtivos". Verdade: inúmeras pesquisas refutam o mito de que o desempenho no trabalho diminui com a idade. 2.  Mito: "Trabalhadores experientes têm dificuldade de aprender novas habilidades e tecnologias". Verdade: o problema aqui não é que esses trabalhadores tenham dificuldade para aprender novas habilidades, e sim que não receberam antes o treinamento necessário para dominar certas habilidades ou conhecimentos. Contudo, as pesquisas mostram que 85% dos trabalhadores, incluindo os funcionários experientes, buscam ativamente oportunidades para desenvolver habilidades e capacitação técnica para melhorar as possibilidades de desenvolvimento de suas carreiras. 3.  Mito: "Trabalhadores experientes são mais caros". Verdade: o pagamento pode ser mais alto com a idade mais avançada (e maior responsabilidade), mas os trabalhadores mais velhos podem reduzir significativamente os custos para os empregadores de outras maneiras, como em taxas de rotatividade menores. Segundo os dados da Mercer, ocorrem algumas reduções no pagamento para funcionários do mesmo nível conforme os trabalhadores envelhecem. A pesquisa abrangente da Mercer e a análise dos níveis de produtividade, intenções e capacidades de aprendizado, bem como as despesas dos empregadores relacionadas aos trabalhadores experientes revelam um relacionamento muito mais sutil e complexo entre funcionários mais velhos e seus colegas mais jovens. Mesmo nos estudos de caso onde trabalhadores mais velhos demonstraram níveis menores de produtividade, as avaliações não levaram em consideração nuances importantes, como o tempo dedicado à mentoria, treinamento e orientação dos outros em vez de se concentrar em seu desempenho individual. Ampliação do valor dos funcionários experientes   As empresas devem aprender a capitalizar com os talentos, habilidades e potencial dos funcionários maduros, que estão adiando a aposentadoria. O relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer afirma que a integração de tecnologias modernas em sistemas corporativos de RH apresenta aos funcionários mais velhos ferramentas avançadas que podem lhes ensinar habilidades novas e valiosas. Além disso, essas tecnologias oferecem a eles planos orientados para o desenvolvimento de carreira usando funcionalidades de aprendizado especializadas e algoritmos de software preditivos. Plataformas de aprendizado corporativo podem ser usadas para moldar conteúdo relevante para objetivos específicos, fechar uma lacuna de habilidades ou construir conexões entre colegas que possam compartilhar conhecimento. Os programas de aprendizado orientado também permitem que os funcionários se desenvolvam no seu próprio ritmo e obtenham títulos com base em padrões determinados por objetivos de carreira individuais. As oportunidades de desenvolvimento profissional para funcionários experientes também são limitadas pela incapacidade de vários empregadores de avaliar com exatidão o valor e o escopo de suas contribuições. O relatório Next Stage da Mercer alega que os trabalhadores experientes podem contribuir de maneira significativa para o desempenho organizacional por meio do seu conhecimento institucional, do capital social específico para o negócio e do conhecimento técnico ou do conteúdo adquirido em anos de prática no trabalho. Além disso, habilidades sociais fundamentais, como escuta, comunicação, colaboração e construção de equipes são muitas vezes subestimadas. Os negócios que confiam em indicadores comuns de desempenho, como avaliações de desempenho, probabilidade de promoção e salário, tendem a subestimar as contribuições de seus trabalhadores experientes e perder oportunidades de aproveitar melhor o trabalho deles. Ao maximizar o valor e o potencial dos trabalhadores experientes, os empregadores podem criar novas oportunidades de desenvolvimento profissional que utilizem a experiência, o know-how e o conhecimento de vida desses trabalhadores. A sabedoria vem com a idade. Quando os funcionários experientes e empoderados conseguem conduzir suas empresas rumo ao futuro, guiados por sua inestimável experiência com o passado. Fontes: 1. "Life expectancy at birth, total (years)". The World Bank, 2017, https://data.worldbank.org/indicator/sp.dyn.le00.in

Fabio Takaki | 19 dez 2019

As mulheres influentes podem fazer uma diferença transformadora em uma empresa, em um setor ou até mesmo em um país. Quando as mulheres lideram, são mais propensas a contribuir com os programas de educação, saúde e desenvolvimento comunitário das áreas onde trabalham e moram, segundo o estudo "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer. Apesar dos benefícios que as lideranças femininas trazem para as empresas e comunidades, continua sendo difícil encontrar mulheres tomadoras de decisão nas principais empresas financeiras mundiais. As mulheres também são muito mal representadas nas equipes de liderança de empresas que recebem capital de investimento. Um novo relatório da Oliver Wyman (parte do grupo de empresas MMC) mostra que, no mundo todo, as mulheres ocupam 20% das posições em comitês executivos e 23% em conselhos, mas apenas 6% dos CEOs de instituições financeiras são mulheres. Contudo, no Oriente Médio (tradicionalmente uma das regiões mais desafiadoras para o avanço das mulheres em posições de liderança), as mulheres estão cada vez mais sendo indicadas para postos de liderança no setor financeiro da região.1 Os líderes de negócios do mundo todo deveriam estar atentos ao fato de que as mulheres estão deixando sua marca nas finanças do Oriente Médio, e, por sua vez, nas suas comunidades e regiões. Mulheres líderes em finanças no Oriente Médio   A quantidade crescente de mulheres influentes nas finanças do Oriente Médio inclui as que trabalham em bancos, empresas de investimento, empresas de apoio jurídico financeiro e consultorias.1 Um exemplo aconteceu em setembro de 2018, quando a Sra. Rola Abu Manneh foi nomeada CEO da Standard Chartered UAE, tornando-se a primeira mulher dos Emirados Árabes Unidos a liderar um banco nos Emirados Árabes. Com uma longa experiência em bancos no país, a Sra. Abu Manneh possui o conhecimento e as competências de liderança necessários para trazer negócios importantes para o seu banco. No seu primeiro ano como CEO, ela já assessorou a Emaar Properties, de Dubai, na venda de seus hotéis à Abu Dhabi National Hotels.2 Outro exemplo excelente é o da Sra. Rania Nashar. Ela é a primeira CEO do banco comercial saudita Samba Financial Group, um dos maiores da região. A Sra. Nashar tem mais de 20 anos de experiência no setor bancário comercial e foi nomeada CEO em 2017, tornando-se a primeira CEO de um banco saudita listado em bolsa.3 Também foi nesse momento que a Arábia Saudita começou a implementar reformas para promover a equidade de gêneros como parte da Visão 2030 do Reino da Arábia Saudita, e a Sra. Nashar afirma que deseja continuar fazendo mais. "Eu tenho que provar não só para mim mesma que um banco do tamanho do Samba pode ser administrado por uma CEO (e que pode alcançar os melhores resultados da história), mas tenho que provar isso para todas as mulheres da Arábia Saudita e do mundo", observa a Sra. Nashar. "Espero poder ser um retrato digno das mulheres sauditas".4 A Sra. Lubna Olayan também é uma líder influente na Arábia Saudita. Por mais de 30 anos, ela foi a CEO da Olayan Financing Company, holding por meio da qual são conduzidas as operações relacionadas a trading, imóveis, investimento, clientes e indústria do Grupo Olayan na região do Golfo. Ela recebeu diversos prêmios e reconhecimentos, sendo incluída na lista da revista Time das 100 pessoas mais influentes do mundo, na lista das Mulheres Mais Poderosas da revista Fortune e reconhecida como defensora do empoderamento econômico das mulheres.5 Por que o equilíbrio de gêneros na liderança é importante   Mulheres líderes como estas estão ajudando a avançar e transformar o equilíbrio de gêneros no setor financeiro da região. Embora elas representem o progresso, ainda há muito a ser feito. Os governos estão trabalhando para aumentar o equilíbrio de gêneros, mas transformar a mentalidade dos líderes empresariais e superar o preconceito é um processo lento. Entretanto, é um processo que vale a pena ser implementado. Para organizações e nações que estão enfrentando desafios relacionados à força de trabalho, uma força de trabalho feminina subutilizada representa uma oportunidade estratégica para competir, crescer e vencer, ajudando a transformar toda a economia. Segundo o relatório "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer, os papéis essenciais das mulheres como provedoras, cuidadoras, tomadoras de decisão e consumidoras fazem com que elas sejam imprescindíveis na educação e na saúde das gerações futuras, bem como no desenvolvimento de suas comunidades. As mulheres líderes também podem ser fundamentais para construir equipes mais fortes e mais colaborativas; para reter, desenvolver e estimular talentos; e para proporcionar uma perspectiva nova e variada nas organizações. Na realidade, o relatório da Mercer também demonstra que a crescente participação das mulheres na força de trabalho traz implicações para o desenvolvimento econômico e social de comunidades e nações. Economistas calcularam que eliminar a lacuna entre as taxas de emprego de homens e mulheres pode impulsionar significativamente o produto interno bruto em 5% nos Estados Unidos, 9% no Japão, 12% nos Emirados Árabes Unidos e 34% na Europa. Alcançando a equidade de gênero em setores sub-representados   Encontrar a abordagem correta para a contratação e o engajamento de talentos femininos depende da cultura e das necessidades da empresa, mas algumas estratégias amplas podem ser eficazes globalmente. As pesquisas da Mercer mostram que os principais fundamentos para alcançar a diversidade de gêneros são a saúde, o bem-estar financeiro e a gestão de talentos. 1. Saúde   As preocupações com a saúde são especialmente significativas para a população feminina, porque as mulheres são afetadas por problemas de saúde e doenças diferentes dos homens, e elas vivenciam e usam o sistema de saúde de maneiras diferentes dos homens. Por exemplo, existem fatores de risco inerentes ao gênero para distúrbios mentais comuns que afetam as mulheres de maneira desproporcional, impactando sua produtividade no trabalho. A depressão unipolar, um dos principais fatores da incapacitação para o trabalho, é duas vezes mais comum nas mulheres do que nos homens.6 Para alcançar a equidade de gênero nos negócios, as empresas devem disponibilizar o atendimento médico para as mulheres nas maneiras que elas mais precisam, tais como: 1.  Flexibilização da licença-maternidade 2.  Apoio à saúde física, ao bem-estar e à saúde mental 3.  Mais autonomia e acesso a recursos de saúde 4.  Suporte psicológico para eventos graves da vida 5.  Apoio médico confidencial dedicado às mulheres 2. Bem-estar financeiro   Foi constatado que as mulheres possuem responsabilidade financeira e estresse financeiro maiores do que os homens. De acordo com um estudo de 2018 conduzido pela Prudential, em média, as mulheres economizaram menos para a aposentaria do que a média dos homens. Apenas 54% das mulheres separaram dinheiro para a aposentadoria, e, em média, elas economizaram US$ 115.412,00. Por contrato, 61% dos homens economizaram para a aposentadoria, e, em média, eles economizaram US$ 202.859,00. Isto aumenta muito a probabilidade de uma mulher viver na pobreza durante a aposentadoria, o que é agravado pela maior expectativa de vida das mulheres.7 Para tratar disto, as organizações precisam garantir que as mulheres recebam remuneração justa, maior apoio de coaching e educação para os seus futuros financeiros, opções de aposentadoria adaptadas para mulheres e incentivo a contribuições sistemáticas e regulares para contas poupança e planos de aposentadoria. 3. Gestão de talentos   As mulheres precisam de oportunidades de avanço, bem como de oportunidades de treinamento e desenvolvimento. Além disso, elas precisam de opções de trabalho flexíveis que permitam que elas cumpram outros papéis essenciais além do trabalho. A atenção às posições gerenciais é crítica para melhorar a participação dos gêneros em níveis executivos. Esses empregos costumam ser muito exigentes em termos de horário de trabalho, demandando gestão de equipes, clientes e superiores. Para as mulheres que alcançam esses cargos, também pode coincidir com a maternidade, sendo ainda mais desafiador se as empresas não oferecerem arranjos de trabalho adequados, como opções flexíveis de trabalho utilizando a tecnologia, auxílio-creche, apoio de mentoria e liderança para mulheres, grupos de apoio a negócios e iniciativas e treinamento relacionados à diversidade e inclusão. As mulheres na força de trabalho possuem um poder inegável de fazer contribuições significativas e expandir os negócios. Quando as instituições financeiras e os governos começarem a se concentrar nas estratégias necessárias para que mulheres talentosas trabalhem e liderem, eles começarão a ver resultados positivos. Não só as mulheres influentes podem trazer tino comercial para ajudar as organizações a crescerem, como também os seus papéis na sociedade as capacitam a promover melhorias significativas na educação, nas comunidades e na transformação de países. Fontes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance", Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019", Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018,https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar", The CEO Magazine, 27 de junho de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO", Olayan, 29 de abril de 2019, https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts", World Health Organization, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations", Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

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Lewis Garrad | 30 jan 2020

O engajamento dos funcionários tornou-se um tópico crucial no RH nos últimos 10 anos depois que os líderes aprenderam duas ideias fundamentais de gestão: ter os melhores talentos é essencial para o sucesso de qualquer organização e ter uma força de trabalho altamente engajada é o caminho mais eficaz para fazer com que esses talentos produzam o que é necessário. O resultado é que muitas organizações investem agora em programas que promovem o engajamento, geralmente por meio de uma pesquisa anual de feedback dos funcionários. Porém, muitas delas ainda têm dificuldades de aumentar o engajamento e a produtividade na sua força de trabalho não importa o quanto os líderes e o RH prestem atenção nisso. A inércia organizacional (ou "arrasto") é um fenômeno comum que afeta o avanço em vários níveis.1 A maioria das organizações acha que as pessoas preferem manter o status quo em vez de se esforçar para uma mudança real. Isso fez com que vários líderes de RH explorassem quais fatores criam um engajamento dos funcionários mais relevante e significativo. O que diz a ciência?   Em uma metanálise recente, os cientistas resolveram pesquisar quanto do engajamento pessoal no trabalho é ditado pela personalidade.2 Com tantas organizações se concentrando em fatores culturais e ambientais, eles se perguntaram até que ponto as diferenças individuais influenciavam a maneira na qual as pessoas se engajavam com a organização. A análise mostrou que aproximadamente metade do engajamento pessoal no trabalho é ditado pela personalidade, sendo que as pessoas empolgadas, otimistas e conscientes geralmente exibem níveis mais altos de engajamento. Essa descoberta nos ajuda a compreender por que o engajamento pode ser tão difícil de mudar. Se metade do engajamento é ditado pela personalidade, então as iniciativas organizacionais voltadas para as práticas ou ambiente de trabalho só podem ter sucesso se incluírem algum impacto no nível individual. Se o engajamento é acionado pela percepção e personalidade do funcionário, é preciso que ocorra uma mudança no nível gerencial. As iniciativas devem ser implementadas direcionadas ao funcionário como indivíduo, de modo que ajude a criar uma conexão mais forte entre ele e o trabalho realizado. Também precisam ocorrer mudanças culturais e coletivas para melhorar as condições, como bem-estar, colaboração, criatividade e produtividade. Isso não significa que contratar pessoas com potencial de engajamento seja uma estratégia para o sucesso. Um recurso extremamente importante é a diversidade em uma organização. As pessoas mais céticas e críticas podem ter mais dificuldade de se engajar, mas elas têm muito mais chances de mudar seu status quo. Essas pessoas são igualmente importantes para se ter no local de trabalho e removê-las não é uma abordagem eficaz. Planejamento da tarefa pode tornar o trabalho mais envolvente   Recentemente, a equipe de RH do Facebook publicou uma pesquisa que analisava alguns dos motivos por que as pessoas saem da empresa.3 O principal deles é que os funcionários acham que o trabalho diário realizado é menos interessante e envolvente do que desejam. Para o Facebook, não são os gerentes que não são envolventes, são as tarefas. Entretanto, o planejamento da tarefa é algo que os gerentes normalmente fazem, e o fazem de modo insatisfatório. Eles raramente recebem qualquer orientação sobre como fazer isso, principalmente se comparado à quantidade de treinamento que recebem sobre outros fatores, como gestão de desempenho. Mas o planejamento da tarefa tem potencial para ser a função mais importante na gestão de pessoas. À medida que a Inteligência Artificial se torna mais acessível, as organizações terceirizarão o trabalho transacional. Isso gera grandes oportunidades de repensar como o trabalho é feito, o que significa que podemos realmente usar a tecnologia para nos ajudar a replanejar as tarefas a fim de torná-las mais interessantes e envolventes. A segunda oportunidade nessa área é adotar a gestão baseada em evidências. A ciência por trás do planejamento eficaz de tarefas já está bem estabelecida. A implementação de um processo e estrutura simples é importante na capacitação de gerentes para avaliar o atual planejamento da tarefa e para melhorar a qualidade de trabalho criada. Embora o planejamento do trabalho possa parecer uma tarefa fácil para os gerentes, pouquíssimos funcionários seguirão a descrição específica do cargo. Ao tornar o planejamento da tarefa um processo colaborativo entre gerente e funcionário, a pesquisa mostrou que as pessoas que criam suas funções são mais engajadas, produtivas e veem mais significado no que fazem. Carreiras podem conectar os funcionários com o futuro da sua organização   Há anos a maioria das organizações tem se concentrado no plano de carreira. Análises de talentos, portal de empregos internos, conversas sobre o desenvolvimento da carreira com seu gerente, tudo isso foi concebido para permitir uma visão mais otimista sobre o avanço na carreira. O problema é que essas ações não funcionam tão bem como deveriam. Por quê? Porque muitas pessoas não conhecem as reais opções de carreira disponíveis a elas naquele momento, e as carreiras disponíveis agora são rapidamente ultrapassadas à medida que a organização muda a estrutura e os requisitos. As carreiras cuidadosamente planejadas acabam se tornando irrelevantes uma vez que mudam as demandas por talentos. Esse é um assunto bem difícil. Até mesmo os educadores nas escolas e universidades enfrentam esse problema: quais empregos e carreiras futuras estão disponíveis para os alunos agora e estarão amanhã? As constantes mudanças sociais, tecnológicas e econômicas deixam essa pergunta sem resposta. Os negócios têm a melhor oportunidade de ajudar com esse desafio, mas isso requer uma mudança no enfoque: dos trabalhos para as habilidades. Se as organizações puderem parar de pensar nos trabalhos como uma lista de funções e passar a vê-los como um conjunto de habilidades adaptáveis que oferecem valor aos clientes, então poderemos começar a saber onde estão, no negócio, as habilidades importantes que podem ser repassadas. Fazer essa mudança também ajuda os líderes a conversar com os funcionários de uma maneira diferente sobre o avanço na carreira. Com a tecnologia, podemos ajudar as pessoas a verem as importantes habilidades que possuem, as habilidades que estão sendo menos valorizadas e as habilidades que precisam para permanecerem relevantes. A tecnologia também pode usar dados de engajamento individual para ajudar a orientar os funcionários sobre quais experiências os empolgam e treiná-los na direção mais apropriada à sua personalidade. Além das habilidades técnicas, as organizações também precisam pensar sobre os talentos para liderança. Maximizar o potencial de liderança é um assunto que interessa a várias organizações, mas que poucas fazem bem. À medida que aumenta o volume de dados pessoais, é fundamental ajudar as pessoas a criarem um autoconhecimento mais sólido, de modo que os mais adequados aos cargos de liderança de pessoas possam se concentrar em desenvolver as capacidades necessárias. Os benefícios de criar uma proposta de valor mais holística ao funcionário   O trabalho precisa deixar de ser uma lista de tarefas a serem concluídas e, em vez disso, ser visto como um conjunto de ações com significado pessoal e valor comercial. Essa mudança não é possível a menos que a função do RH comece a pensar na proposta de valor ao funcionário de uma maneira bem diferente. As propostas de valor mais eficazes valorizam toda a experiência do cliente em vez de apenas a mera função "econômica" exercida pelo trabalho. É relativamente fácil se sustentar, mas é difícil realizar um trabalho prazeroso. Uma proposta de valor interessante para o funcionário tenta unir os dois. Isso significa pensar além dos elementos transacionais do funcionário (salário e benefícios) para incorporar elementos voltados mais para o futuro das relações: a oportunidade de inovar e criar, de experimentar um senso de bem-estar prolongado e de desenvolver novas habilidades. O valor do sucesso no trabalho   Atualmente, diversos programas de engajamento estão concentrados em responder como fazer com que os funcionários produzam mais para a organização. Mas a pergunta que deve ser feita é: "De que modo a organização e o funcionário podem criar um futuro compartilhado juntos, usando a tecnologia para criar uma experiência mais saudável e mais produtiva"? Isso muda a dinâmica da relação e passa a valorizar a contribuição feita pelas pessoas de uma maneira mais ampla. Os líderes de RH devem tentar criar ferramentas que ajudem a melhorar o autoconhecimento do funcionário, conectando de maneira eficiente o que ele pensa sobre seu trabalho com o modo como se comporta. Resumindo, os programas de pesquisa com funcionários vêm falhando há anos, em parte porque têm se concentrado exclusivamente nos resultados, como um "índice de engajamento". À medida que a tecnologia começa a democratizar a maneira como usamos os dados de feedback do funcionário, cria-se a oportunidade de usá-los de um modo mais bidirecional para treinar tanto os indivíduos quanto os gerentes. Manter a experiência pessoal aprimorada no cerne das inovações nas pesquisas e feedback dos funcionários pode ajudar os líderes de RH a tomarem melhores decisões na adoção de ferramentas que realmente funcionarão. Para obter mais informações, acesse: https://www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/talent-strategy/allegro-pulse-survey-platform.html.   Fontes: 1. Garton, Eric. "Your Organization Wastes Time: Here's How to Fix It". Harvard Business Review, 13 de março de 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it. 2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. "Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement". Wiley Online Library, 23 de julho de 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303. 3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. "Why People Really Quit Their Jobs". Harvard Business Review, 11 de janeiro de 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

André Maxnuk | 30 jan 2020

A megacidade definirá o desenvolvimento econômico nos próximos anos. Citando como exemplos Monterrey e Guadalajara, no México, esses centros emergentes de negócio e comércio encontram-se posicionados para crescer rapidamente e, possivelmente, ultrapassar as capitais tradicionais de comércio. Eles também têm o potencial de aprender com os erros de grandes cidades tradicionais e de projetar um desenvolvimento inteligente, sustentável e de longo prazo. A urbanização tem se desenvolvido em tal velocidade que quase metade (47%) do crescimento do PIB virá de 443 cidades de economia em desenvolvimento entre 2010 e 2025, conforme publicado no relatório People First da Mercer. Essas cidades também seguem uma trajetória para acumular 1 bilhão de consumidores novos e, entre o momento atual e 2030, mudarão de forma significativa o modo como as pessoas vivem e trabalham. Como a urbanização muda as economias locais   Embora se tenha imaginado que a ampla adoção da internet e de tecnologias interconectadas permitiria que as pessoas vivessem e trabalhassem em qualquer lugar, na verdade, o efeito foi contrário. Em vez disso, mais pessoas foram atraídas para a cidade em busca de trabalho. Os trabalhadores inovadores têm buscado a colaboração mútua no desenvolvimento de novos setores na atual economia mundial em rápida evolução. Eles querem um ambiente em que possam ser mais produtivos e criativos com colegas que pensam da mesma maneira. À medida que todas essas mentes brilhantes migram para as crescentes áreas metropolitanas, as cidades têm se tornado o centro da colaboração. Veja Guadalajara, por exemplo. O início do setor tecnológico da cidade remonta à década de 60, quando as empresas estrangeiras de alta tecnologia que buscavam mão de obra barata transferiram suas operações de fabricação para lá. Entre essas empresas estavam a Kodak, Motorola, IBM, Hewlett-Packard e Siemens. Ainda assim, quando várias dessas operações foram transferidas para a Ásia no início dos anos 2000, a cidade ainda encontrou uma maneira de perseverar como um centro de tecnologia. Como observa Andrew Selee do Smithsonian Institution: "Guadalajara se reinventou como um importante centro de pesquisa e desenvolvimento, de programação, design e outras profissões tecnológicas de alta qualificação, construindo sobre a base que havia criado anos antes".1 Os engenheiros altamente experientes de Guadalajara "inverteram o modelo", projetando componentes no México e fabricando-os na Ásia, como contou um engenheiro a Selee. Atualmente, várias empresas tecnológicas com sede no Vale do Silício mantêm unidades de pesquisa, desenvolvimento e programação em Guadalajara, e a cidade, agora conhecida por seu talento em engenharia e criatividade, é sede de uma ampla variedade de empresas start-ups tecnológicas. Como as cidades podem se preparar e reagir   O rápido crescimento nas oportunidades de emprego e econômicas é positivo porém desafiador em cidades como Guadalajara, também conhecida como "Vale do Silício Mexicano". A população da cidade cresceu para mais de 8 milhões de habitantes e é agora a segunda maior área metropolitana do México, ficando atrás apenas da Cidade do México.2 Estima-se que a população crescerá ainda mais (mais de 15%) na próxima década. Ela também é a terceira maior economia no México, com um PIB de US$ 81 bilhões.3 Em comparação, Monterrey tem cinco milhões de habitantes e é a terceira maior área metropolitana no México.2 Estima-se que a população de Monterrey crescerá mais de 16% na próxima década. Seu PIB está avaliado em US$ 123 bilhões — o mais alto PIB per capita em cidades do México e o segundo maior da América Latina.3 Tanto Guadalajara quanto Monterrey continuarão crescendo e expandindo, assim como suas forças de trabalho, portanto será fundamental compreender o que desejam os funcionários de hoje e amanhã. Novos moradores não trazem somente criatividade e interesse em colaborar com outras pessoas que pensam parecido; eles também trazem necessidades de saúde, educação, diversão, infraestrutura e segurança. Para manter as pessoas brilhantes na cidade, contribuindo para o crescimento da economia, uma megacidade emergente deve ser capaz de fornecer o ambiente e serviços que aquelas pessoas e suas famílias desejam para ter uma vida satisfatória. Embora os líderes executivos suponham muitas vezes que um bom salário motivará as pessoas a se mudarem para a cidade e ficarem lá, os fatores humanos e sociais são, na verdade, mais importantes para os trabalhadores que tomam essas decisões. Para atrair e reter as pessoas, a cidade deve criar um ambiente para que elas tenham sucesso em múltiplas dimensões, concentrando-se no que mais importa para elas. A maioria das cidades, apesar do rápido crescimento econômico, não está tendo um bom desempenho em satisfazer as necessidades de quem vive ali, criando tensão entre o que as pessoas valorizam e o que a cidade é capaz de oferecer. A Mercer encontrou uma lacuna de 30 pontos entre a expectativa de qualidade de vida dos trabalhadores e a maneira como a cidade está satisfazendo essas necessidades. Para reverter essa tendência, os líderes municipais devem compreender sua importância no desenvolvimento econômico futuro e adotar uma nova visão que inclua estes três componentes: 1.  Concentrar-se primeiro nas pessoas. Enquanto a tecnologia continuar permitindo que as pessoas trabalhem de modo mais inteligente e tomem decisões mais rapidamente, os empregos continuarão mudando. A tecnologia, a automação e a digitalização deixarão o trabalho mais eficiente, mas os recursos humanos únicos impulsionarão as cidades em desenvolvimento. Se as pessoas necessárias para operar e gerenciar a inteligência artificial não quiserem morar na cidade, toda a automação não terá importância. As cidades, assim como os empregadores, devem se concentrar no valor das qualidades e habilidades humanas e em como ajudar essas pessoas a obter satisfação. 2.  Saber o que as pessoas querem. Mais do que um bom emprego e um bom salário, as pessoas querem alta qualidade de vida. Isso inclui poder sentir-se seguro e ter acesso a boas escolas para os filhos, atendimento médico de qualidade, diversão, ar e água limpos e outros fatores de estilo de vida. As empresas podem conseguir atrair excelentes profissionais, mas as cidades devem se concentrar em oferecer o ambiente e o estilo de vida capazes de reter esses profissionais. 3.  Priorizar parcerias. A maioria das cidades tem grandes desafios a serem superados para oferecer a qualidade de vida que as pessoas desejam. Nenhuma entidade sozinha consegue resolver problemas sistêmicos, sendo assim, as parcerias público-privadas são fundamentais para resolver macroquestões e lacunas, como em infraestrutura, bem como na segurança e habitação, e para superar os desafios antes que eles sejam agravados. As parcerias público-privadas são essenciais para o sucesso das cidades, empresas e pessoas. O aumento da urbanização e o surgimento de novas megacidades enviarão ondas por toda a economia mundial nos próximos anos. Mas para promover o crescimento positivo e a inovação, as megacidades de sucesso devem reconhecer e agir em relação aos desejos e necessidades desses trabalhadores qualificados que chamarão essas cidades de lar. Fontes: 1. Selee, Andrew. "How Guadalajara Reinvented Itself as a Technology Hub", The Smithsonian Institution. 12 de junho de 2018, https://www.smithsonianmag.com/innovation/how-guadalajara-reinvented-itself-technology-hub-180969314/#kc531GtO4OwhOKDi.99. 2. "World Urbanization Prospects 2018", Nações Unidas, https://population.un.org/wup/DataQuery/. 3. Berube, Alan; Trujillo, Jesus L.; Ran, Tao; Parilla, Joseph. "Global Metro Monitor report", Brookings, 22 de janeiro de 2015, https://www.brookings.edu/research/global-metro-monitor/.

Pat Milligan | 19 dez 2019

A expectativa de vida aumentou drasticamente nas últimas décadas, de uma idade média inferior a 53 anos em 1960 para 72 anos em 2017. Em países de alta renda, a expectativa de vida média está mais próxima dos 80 anos de idade.1 Devido às vidas e carreiras mais longas em todo o mundo, hoje em dia menos pessoas estão aderindo a um modelo de carreira definido por três estágios principais da vida profissional: escola, trabalho e aposentadoria. Em vez disso, tem sido cada vez mais comum uma vida com múltiplos estágios: aquela em que os indivíduos podem entrar e sair da força de trabalho, trabalhar em meio expediente ou executar trabalhos temporários, e fazer novos treinamentos ou obter novos títulos na meia-idade ou mais tarde. À medida que as forças de trabalho vivem mais e adiam a aposentadoria, os empregadores têm dificuldade para evoluir modelos, práticas e políticas que se alinhem a essa nova realidade. Para permitir que as pessoas estendam sua vida profissional e se mantenham produtivas em idades mais avançadas, os empregadores devem se tornar "preparados para a idade" ou correr o risco de perder os benefícios que este segmento crescente tem a oferecer. Outro fator importante é garantir que esses funcionários não sejam vítimas de discriminação pela idade, um preconceito comum que muitas vezes é subestimado, mesmo em organizações comprometidas com a equidade laboral que adotam estratégias abrangentes de diversidade e inclusão. Uma força de trabalho global com funcionários experientes   O relatório "Next Stage: Are You Age-Ready" da Mercer revela que, embora as pessoas no mundo todo estejam vivendo e trabalhando mais tempo, a região da Ásia-Pacífico está sentindo o maior impacto de uma geração de funcionários experientes que vem emergindo rapidamente. Na verdade, o relatório afirma que haverá mais de 200 milhões de pessoas com 65 anos ou mais entre 2015 e 2030. O Japão está se tornando a primeira população "ultraenvelhecida" do mundo, onde as pessoas com mais de 65 anos representam mais de 28% da população. Hong Kong, Coreia do Sul e Taiwan (classificadas como populações "superenvelhecidas") não ficam muito atrás, com mais de 21% dos cidadãos chegando ou passando dos 65 anos. O aumento na expectativa de vida tem forçado os funcionários mais velhos a enfrentar algumas decisões difíceis. Embora muitos continuem trabalhando por um desejo de aprender novas habilidades, conectar-se com outras pessoas ou contribuir para a sociedade, alguns trabalhadores idosos não têm essa opção. Em vez disso, eles continuam trabalhando simplesmente para pagar pelo custo de suas vidas estendidas. Além de ser caro ficar mais velho, com os sistemas de pensão debilitados, hábitos inadequados de poupar em um contexto de crescimento desigual de renda, e baixas taxas de juro, tudo isso conspirou para minar a segurança que antes era tida como certa para aqueles que se aproximavam da idade de aposentadoria. Os trabalhadores idosos que optam por não se aposentar apresentam aos seus empregadores, assim como as gerações de jovens trabalhadores que estão chegando, desafios e oportunidades sem precedentes. Como dissipar ideias e conceitos preconceituosos   Embora os locais de trabalho em todo o mundo tenham melhorado muito os seusesforços para pôr fim à discriminação relacionada à raça, orientação sexual e gênero dos funcionários, os esforços para lutar contra a discriminação por idade costumam ser negligenciados. Estes são alguns dos mitos mais disseminados e prejudiciais com relação aos funcionários experientes, segundo o relatório Next Stage da Mercer: 1.  Mito: "Trabalhadores experientes são menos produtivos". Verdade: inúmeras pesquisas refutam o mito de que o desempenho no trabalho diminui com a idade. 2.  Mito: "Trabalhadores experientes têm dificuldade de aprender novas habilidades e tecnologias". Verdade: o problema aqui não é que esses trabalhadores tenham dificuldade para aprender novas habilidades, e sim que não receberam antes o treinamento necessário para dominar certas habilidades ou conhecimentos. Contudo, as pesquisas mostram que 85% dos trabalhadores, incluindo os funcionários experientes, buscam ativamente oportunidades para desenvolver habilidades e capacitação técnica para melhorar as possibilidades de desenvolvimento de suas carreiras. 3.  Mito: "Trabalhadores experientes são mais caros". Verdade: o pagamento pode ser mais alto com a idade mais avançada (e maior responsabilidade), mas os trabalhadores mais velhos podem reduzir significativamente os custos para os empregadores de outras maneiras, como em taxas de rotatividade menores. Segundo os dados da Mercer, ocorrem algumas reduções no pagamento para funcionários do mesmo nível conforme os trabalhadores envelhecem. A pesquisa abrangente da Mercer e a análise dos níveis de produtividade, intenções e capacidades de aprendizado, bem como as despesas dos empregadores relacionadas aos trabalhadores experientes revelam um relacionamento muito mais sutil e complexo entre funcionários mais velhos e seus colegas mais jovens. Mesmo nos estudos de caso onde trabalhadores mais velhos demonstraram níveis menores de produtividade, as avaliações não levaram em consideração nuances importantes, como o tempo dedicado à mentoria, treinamento e orientação dos outros em vez de se concentrar em seu desempenho individual. Ampliação do valor dos funcionários experientes   As empresas devem aprender a capitalizar com os talentos, habilidades e potencial dos funcionários maduros, que estão adiando a aposentadoria. O relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer afirma que a integração de tecnologias modernas em sistemas corporativos de RH apresenta aos funcionários mais velhos ferramentas avançadas que podem lhes ensinar habilidades novas e valiosas. Além disso, essas tecnologias oferecem a eles planos orientados para o desenvolvimento de carreira usando funcionalidades de aprendizado especializadas e algoritmos de software preditivos. Plataformas de aprendizado corporativo podem ser usadas para moldar conteúdo relevante para objetivos específicos, fechar uma lacuna de habilidades ou construir conexões entre colegas que possam compartilhar conhecimento. Os programas de aprendizado orientado também permitem que os funcionários se desenvolvam no seu próprio ritmo e obtenham títulos com base em padrões determinados por objetivos de carreira individuais. As oportunidades de desenvolvimento profissional para funcionários experientes também são limitadas pela incapacidade de vários empregadores de avaliar com exatidão o valor e o escopo de suas contribuições. O relatório Next Stage da Mercer alega que os trabalhadores experientes podem contribuir de maneira significativa para o desempenho organizacional por meio do seu conhecimento institucional, do capital social específico para o negócio e do conhecimento técnico ou do conteúdo adquirido em anos de prática no trabalho. Além disso, habilidades sociais fundamentais, como escuta, comunicação, colaboração e construção de equipes são muitas vezes subestimadas. Os negócios que confiam em indicadores comuns de desempenho, como avaliações de desempenho, probabilidade de promoção e salário, tendem a subestimar as contribuições de seus trabalhadores experientes e perder oportunidades de aproveitar melhor o trabalho deles. Ao maximizar o valor e o potencial dos trabalhadores experientes, os empregadores podem criar novas oportunidades de desenvolvimento profissional que utilizem a experiência, o know-how e o conhecimento de vida desses trabalhadores. A sabedoria vem com a idade. Quando os funcionários experientes e empoderados conseguem conduzir suas empresas rumo ao futuro, guiados por sua inestimável experiência com o passado. Fontes: 1. "Life expectancy at birth, total (years)". The World Bank, 2017, https://data.worldbank.org/indicator/sp.dyn.le00.in

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