Carreira

As Forças de Trabalho de Hoje nas Cidades do Amanhã

22 Novembro , 2018
  • Pearly Siffel

    Líder de Estratégia e Expansão Geográfica, Internacional, Mercer

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“As megacidades da próxima geração estão desafiando o poder econômico dos centros estabelecidos, concentrando-se em como os empregados com visão de futuro definem"

A Urbanização da População Global

Quase metade do crescimento do PIB mundial virá de cerca de 400 cidades com economias em crescimento nos próximos dez anos. A urbanização continua a moldar profundamente a dinâmica cultural e econômica das sociedades modernas, especialmente porque os empregados qualificados e talentosos de hoje gravitam em torno das comodidades profissionais, pessoais e culturais fornecidas pelas áreas metropolitanas contemporâneas. Na verdade, a urbanização aumentou de 13% para 55% no último século e deve chegar a 70% até 2050. Esse crescimento, contudo, está proporcionando às áreas urbanas negligenciadas oportunidades de ultrapassar as megacidades estabelecidas, que antes eram as casas de fato dos empregados e empresas mais bem sucedidos do mundo. 

Uma falta de trabalhadores altamente qualificados significa que as cidades e as empresas devem competir com crescente ferocidade por trabalhadores talentosos que conduzirão seus negócios no futuro. Esses empregados altamente desejados estão estabelecendo novas tendências na urbanização, ao priorizarem uma confluência de fatores humanos e sociais, decidindo onde trabalhar, morar e criar suas famílias. Um novo estudo histórico da Mercer, People First: Driving Growth in Emerging Megacities, explora porque a “satisfação com a vida” é o fator mais importante para os trabalhadores em 15 megacidades emergentes - e analisa como segurança, proteção e outras considerações profissionais e locais são equacionadas pelos talentos que chegam.

A pesquisa se concentra em 7.200 trabalhadores e 577 empregadores em sete países: Brasil, China, Índia, Quênia, México, Marrocos e Nigéria. O relatório da Mercer investiga as necessidades predominantes dos trabalhadores de hoje e as motivações e preocupações que influenciam suas decisões sobre onde trabalhar e por quê. O relatório também analisa a capacidade dos empregadores e das megacidades em atender às necessidades dos trabalhadores e suas famílias. Em um mundo cada vez mais urbanizado, onde talentos altamente qualificados são escassos, os empregadores e as cidades estão fazendo importantes perguntas existenciais: O que faz com que os profissionais mudem e permaneçam em uma determinada cidade? Como os empregadores e as cidades podem reter empregados talentosos com as habilidades de alto nível exigidas por novas empresas em ascensão, futuros unicórnios e marcas globais em pontos de acesso emergentes? O que, exatamente, os empregados produtivos querem de um empregador e de uma cidade natal?

O Desejo de Viver Bem nas Cidades do Amanhã 

O relatório da Mercer revela a importância de reconhecer e internalizar as prioridades das pessoas. As empresas muitas vezes operam sob a suposição de que a criação de oportunidades de carreira e emprego (classificada como número 1 pelos empregadores) é a chave para liberar o potencial de crescimento em toda a empresa e cidade de destino. As empresas também têm a impressão de que a satisfação no trabalho (classificada como número 3 pelos empregadores) é outro fator importante que leva as cidades a florescer. Essas conclusões enganosas podem ser profundamente onerosas para as empresas e megacidades e prejudicar sua capacidade de competir na moderna economia global. 

Como parte da pesquisa, a Mercer realizou uma análise de segmentação focada no funcionário com base na demografia, estágio da vida, progressão na carreira, predisposição para aprendizagem ao longo da vida, aspirações e níveis de segurança financeira de cada entrevistado. O relatório contextualiza a "satisfação com a vida" do trabalhador através de quatro métricas principais: humana, saúde, dinheiro e trabalho. Identificar as necessidades e valores específicos de cada segmento exclusivo de funcionários fornece aos empregadores e planejadores em cidades de alto crescimento informações valiosas necessárias para atrair e reter talentos altamente qualificados. 

Embora as oportunidades de carreira e a satisfação no trabalho sejam importantes para o bem-estar financeiro, os empregados enfatizam mais a importância da família, a segurança e as influências ambientais que afetam o estresse emocional, a acessibilidade no estilo de vida e a saúde pessoal. O gráfico abaixo ilustra as grandes discrepâncias em como empregadores e trabalhadores percebem os vários componentes da “satisfação com a vida”:

 

 

Hubs de Potência Estabelecidos no Leapfrogging

De Xangai a Seul, o mundo está muito familiarizado com a influência que as megacidades poderosas têm sobre a economia global. No entanto, o incrível sucesso dessas cidades também contribui para os desafios que podem limitar seu crescimento no futuro. Aumentos drásticos de aluguéis e custos de vida, taxas acentuadas de população e poluição, acesso limitado a serviços de assistência familiar e educação acessíveis, aumento dos tempos de deslocamento e infraestrutura envelhecida servem para minar as amenidades que os empregados modernos buscam ao decidir onde morar e sustentar suas famílias. Cidades emergentes e da próxima geração, por outro lado, estão melhor posicionadas para acomodar e crescer - não em reação a – com as necessidades dos trabalhadores modernos.

Um negócio ou megacidade é tão forte quanto o seu povo. Para competir contra centros de poder estabelecidos e construir uma presença formidável na economia global, as megacidades emergentes devem acomodar proativamente o escopo completo das demandas profissionais, pessoais e culturais de empregados qualificados. Embora as 15 atuais e futuras megacidades do estudo compartilhem algumas semelhanças, elas revelaram diferenças importantes em relação ao desempenho ao abordar as categorias humana, saúde, dinheiro e trabalho. O relatório classificou as cidades em três grupos com base em suas habilidades para atender às expectativas dos trabalhadores - avançando, progredindo e se aproximando.

Essas 15 megacidades emergentes têm uma população coletiva de mais de 113 milhões de pessoas, um forte PIB projetado, mais de US $ 4 bilhões em investimento estrangeiro direto por ano e uma trajetória de crescimento populacional que deve atingir um bilhão de novos consumidores na próxima década. Essas economias em crescimento representam a vanguarda da economia global emergente. Se os líderes empresariais, os formuladores de políticas governamentais e os planejadores de infraestrutura nessas 15 cidades alinharem seus recursos e incorporarem a “voz do empregado” em suas decisões e processos de planejamento, eles poderão manifestar com sucesso os fatores humanos e sociais que determinam as decisões de residência. Com uma maior compreensão das necessidades, desejos e motivações humanas específicas de cada segmento da população de empregados, as empresas podem adaptar suas ofertas e programas para melhor atrair e reter os melhores talentos, além de ultrapassar os hubs estabelecidos, um empregado por vez. 

Uma Nova Era de Colaboração 

Nem os empregadores nem as megacidades da próxima geração podem oferecer “satisfação com a vida” sozinhas. Os empregados qualificados exigem recursos que requerem os esforços combinados das empresas e dos governos municipais. Líderes de pensamento corporativo e formuladores de políticas devem criar e implementar novas políticas e estruturas que acomodem a transformação digital, a globalização, a assistência médica moderna e os ambientes educacionais valorizados por famílias com visão de futuro. O fortalecimento de uma nova era de colaboração começa com a elevação das vozes e preocupações dos trabalhadores individuais e da força de trabalho coletiva. Empregadores e megacidades emergentes devem apreciar como os funcionários querem viver suas vidas, trabalhar, ganhar e aprender. 

Naturalmente, nem todo empregador ou megacidade é igual. As necessidades dos trabalhadores podem variar com base em suas comunidades vizinhas, mudanças sazonais, situações pessoais (tais como preocupações com a saúde), aspirações de vida e até mesmo fatores como a proximidade de sua casa ao local de trabalho ou à escola. Pensar além da dinâmica tradicional de negócios e priorizar as complexas necessidades dos empregados exige uma nova mentalidade. Trabalhos desafiadores, bônus de retenção e subsídios de viagem têm um impacto limitado. As empresas e as megacidades precisam criar um ambiente estimulante para os trabalhadores, onde eles busquem vidas que ofereçam novas maneiras de trabalhar, apoiar suas famílias e se conectar com suas comunidades.

Parcerias público-privadas eficazes podem facilitar melhorias e acelerar o progresso em escala. Ao criar ambientes nos quais os trabalhadores e suas famílias possam prosperar, as empresas e os governos podem criar crescimento econômico sustentável para todos e atender às necessidades futuras dos empregados que estão tentando atrair. Por exemplo, a falta de moradias acessíveis, os desafios do transporte regional, o acesso a creches e cuidados com idosos impactam diretamente na satisfação com a vida dos empregados. Para abordar a profundidade e o alcance de tais desafios elaborados, os empregadores e as megacidades de próxima geração devem buscar colaborações com outros negócios, sociedades civis e organizações de apoio para desenvolver estratégias que sirvam aos empregados e suas famílias. Aqueles que não o fizerem, podem ficar para trás. 

Para ter acesso a mais insights e conselhos práticos sobre como as empresas e os municípios podem acelerar suas estratégias de pessoas e obter ganhos comerciais, baixe People First: Driving Growth in Emerging Megacities.

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Pat Milligan | 19 dez 2019

A expectativa de vida aumentou drasticamente nas últimas décadas, de uma idade média inferior a 53 anos em 1960 para 72 anos em 2017. Em países de alta renda, a expectativa de vida média está mais próxima dos 80 anos de idade.1 Devido às vidas e carreiras mais longas em todo o mundo, hoje em dia menos pessoas estão aderindo a um modelo de carreira definido por três estágios principais da vida profissional: escola, trabalho e aposentadoria. Em vez disso, tem sido cada vez mais comum uma vida com múltiplos estágios: aquela em que os indivíduos podem entrar e sair da força de trabalho, trabalhar em meio expediente ou executar trabalhos temporários, e fazer novos treinamentos ou obter novos títulos na meia-idade ou mais tarde. À medida que as forças de trabalho vivem mais e adiam a aposentadoria, os empregadores têm dificuldade para evoluir modelos, práticas e políticas que se alinhem a essa nova realidade. Para permitir que as pessoas estendam sua vida profissional e se mantenham produtivas em idades mais avançadas, os empregadores devem se tornar "preparados para a idade" ou correr o risco de perder os benefícios que este segmento crescente tem a oferecer. Outro fator importante é garantir que esses funcionários não sejam vítimas de discriminação pela idade, um preconceito comum que muitas vezes é subestimado, mesmo em organizações comprometidas com a equidade laboral que adotam estratégias abrangentes de diversidade e inclusão. Uma força de trabalho global com funcionários experientes   O relatório "Next Stage: Are You Age-Ready" da Mercer revela que, embora as pessoas no mundo todo estejam vivendo e trabalhando mais tempo, a região da Ásia-Pacífico está sentindo o maior impacto de uma geração de funcionários experientes que vem emergindo rapidamente. Na verdade, o relatório afirma que haverá mais de 200 milhões de pessoas com 65 anos ou mais entre 2015 e 2030. O Japão está se tornando a primeira população "ultraenvelhecida" do mundo, onde as pessoas com mais de 65 anos representam mais de 28% da população. Hong Kong, Coreia do Sul e Taiwan (classificadas como populações "superenvelhecidas") não ficam muito atrás, com mais de 21% dos cidadãos chegando ou passando dos 65 anos. O aumento na expectativa de vida tem forçado os funcionários mais velhos a enfrentar algumas decisões difíceis. Embora muitos continuem trabalhando por um desejo de aprender novas habilidades, conectar-se com outras pessoas ou contribuir para a sociedade, alguns trabalhadores idosos não têm essa opção. Em vez disso, eles continuam trabalhando simplesmente para pagar pelo custo de suas vidas estendidas. Além de ser caro ficar mais velho, com os sistemas de pensão debilitados, hábitos inadequados de poupar em um contexto de crescimento desigual de renda, e baixas taxas de juro, tudo isso conspirou para minar a segurança que antes era tida como certa para aqueles que se aproximavam da idade de aposentadoria. Os trabalhadores idosos que optam por não se aposentar apresentam aos seus empregadores, assim como as gerações de jovens trabalhadores que estão chegando, desafios e oportunidades sem precedentes. Como dissipar ideias e conceitos preconceituosos   Embora os locais de trabalho em todo o mundo tenham melhorado muito os seusesforços para pôr fim à discriminação relacionada à raça, orientação sexual e gênero dos funcionários, os esforços para lutar contra a discriminação por idade costumam ser negligenciados. Estes são alguns dos mitos mais disseminados e prejudiciais com relação aos funcionários experientes, segundo o relatório Next Stage da Mercer: 1.  Mito: "Trabalhadores experientes são menos produtivos". Verdade: inúmeras pesquisas refutam o mito de que o desempenho no trabalho diminui com a idade. 2.  Mito: "Trabalhadores experientes têm dificuldade de aprender novas habilidades e tecnologias". Verdade: o problema aqui não é que esses trabalhadores tenham dificuldade para aprender novas habilidades, e sim que não receberam antes o treinamento necessário para dominar certas habilidades ou conhecimentos. Contudo, as pesquisas mostram que 85% dos trabalhadores, incluindo os funcionários experientes, buscam ativamente oportunidades para desenvolver habilidades e capacitação técnica para melhorar as possibilidades de desenvolvimento de suas carreiras. 3.  Mito: "Trabalhadores experientes são mais caros". Verdade: o pagamento pode ser mais alto com a idade mais avançada (e maior responsabilidade), mas os trabalhadores mais velhos podem reduzir significativamente os custos para os empregadores de outras maneiras, como em taxas de rotatividade menores. Segundo os dados da Mercer, ocorrem algumas reduções no pagamento para funcionários do mesmo nível conforme os trabalhadores envelhecem. A pesquisa abrangente da Mercer e a análise dos níveis de produtividade, intenções e capacidades de aprendizado, bem como as despesas dos empregadores relacionadas aos trabalhadores experientes revelam um relacionamento muito mais sutil e complexo entre funcionários mais velhos e seus colegas mais jovens. Mesmo nos estudos de caso onde trabalhadores mais velhos demonstraram níveis menores de produtividade, as avaliações não levaram em consideração nuances importantes, como o tempo dedicado à mentoria, treinamento e orientação dos outros em vez de se concentrar em seu desempenho individual. Ampliação do valor dos funcionários experientes   As empresas devem aprender a capitalizar com os talentos, habilidades e potencial dos funcionários maduros, que estão adiando a aposentadoria. O relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer afirma que a integração de tecnologias modernas em sistemas corporativos de RH apresenta aos funcionários mais velhos ferramentas avançadas que podem lhes ensinar habilidades novas e valiosas. Além disso, essas tecnologias oferecem a eles planos orientados para o desenvolvimento de carreira usando funcionalidades de aprendizado especializadas e algoritmos de software preditivos. Plataformas de aprendizado corporativo podem ser usadas para moldar conteúdo relevante para objetivos específicos, fechar uma lacuna de habilidades ou construir conexões entre colegas que possam compartilhar conhecimento. Os programas de aprendizado orientado também permitem que os funcionários se desenvolvam no seu próprio ritmo e obtenham títulos com base em padrões determinados por objetivos de carreira individuais. As oportunidades de desenvolvimento profissional para funcionários experientes também são limitadas pela incapacidade de vários empregadores de avaliar com exatidão o valor e o escopo de suas contribuições. O relatório Next Stage da Mercer alega que os trabalhadores experientes podem contribuir de maneira significativa para o desempenho organizacional por meio do seu conhecimento institucional, do capital social específico para o negócio e do conhecimento técnico ou do conteúdo adquirido em anos de prática no trabalho. Além disso, habilidades sociais fundamentais, como escuta, comunicação, colaboração e construção de equipes são muitas vezes subestimadas. Os negócios que confiam em indicadores comuns de desempenho, como avaliações de desempenho, probabilidade de promoção e salário, tendem a subestimar as contribuições de seus trabalhadores experientes e perder oportunidades de aproveitar melhor o trabalho deles. Ao maximizar o valor e o potencial dos trabalhadores experientes, os empregadores podem criar novas oportunidades de desenvolvimento profissional que utilizem a experiência, o know-how e o conhecimento de vida desses trabalhadores. A sabedoria vem com a idade. Quando os funcionários experientes e empoderados conseguem conduzir suas empresas rumo ao futuro, guiados por sua inestimável experiência com o passado. Fontes: 1. "Life expectancy at birth, total (years)". The World Bank, 2017, https://data.worldbank.org/indicator/sp.dyn.le00.in

Fabio Takaki | 19 dez 2019

As mulheres influentes podem fazer uma diferença transformadora em uma empresa, em um setor ou até mesmo em um país. Quando as mulheres lideram, são mais propensas a contribuir com os programas de educação, saúde e desenvolvimento comunitário das áreas onde trabalham e moram, segundo o estudo "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer. Apesar dos benefícios que as lideranças femininas trazem para as empresas e comunidades, continua sendo difícil encontrar mulheres tomadoras de decisão nas principais empresas financeiras mundiais. As mulheres também são muito mal representadas nas equipes de liderança de empresas que recebem capital de investimento. Um novo relatório da Oliver Wyman (parte do grupo de empresas MMC) mostra que, no mundo todo, as mulheres ocupam 20% das posições em comitês executivos e 23% em conselhos, mas apenas 6% dos CEOs de instituições financeiras são mulheres. Contudo, no Oriente Médio (tradicionalmente uma das regiões mais desafiadoras para o avanço das mulheres em posições de liderança), as mulheres estão cada vez mais sendo indicadas para postos de liderança no setor financeiro da região.1 Os líderes de negócios do mundo todo deveriam estar atentos ao fato de que as mulheres estão deixando sua marca nas finanças do Oriente Médio, e, por sua vez, nas suas comunidades e regiões. Mulheres líderes em finanças no Oriente Médio   A quantidade crescente de mulheres influentes nas finanças do Oriente Médio inclui as que trabalham em bancos, empresas de investimento, empresas de apoio jurídico financeiro e consultorias.1 Um exemplo aconteceu em setembro de 2018, quando a Sra. Rola Abu Manneh foi nomeada CEO da Standard Chartered UAE, tornando-se a primeira mulher dos Emirados Árabes Unidos a liderar um banco nos Emirados Árabes. Com uma longa experiência em bancos no país, a Sra. Abu Manneh possui o conhecimento e as competências de liderança necessários para trazer negócios importantes para o seu banco. No seu primeiro ano como CEO, ela já assessorou a Emaar Properties, de Dubai, na venda de seus hotéis à Abu Dhabi National Hotels.2 Outro exemplo excelente é o da Sra. Rania Nashar. Ela é a primeira CEO do banco comercial saudita Samba Financial Group, um dos maiores da região. A Sra. Nashar tem mais de 20 anos de experiência no setor bancário comercial e foi nomeada CEO em 2017, tornando-se a primeira CEO de um banco saudita listado em bolsa.3 Também foi nesse momento que a Arábia Saudita começou a implementar reformas para promover a equidade de gêneros como parte da Visão 2030 do Reino da Arábia Saudita, e a Sra. Nashar afirma que deseja continuar fazendo mais. "Eu tenho que provar não só para mim mesma que um banco do tamanho do Samba pode ser administrado por uma CEO (e que pode alcançar os melhores resultados da história), mas tenho que provar isso para todas as mulheres da Arábia Saudita e do mundo", observa a Sra. Nashar. "Espero poder ser um retrato digno das mulheres sauditas".4 A Sra. Lubna Olayan também é uma líder influente na Arábia Saudita. Por mais de 30 anos, ela foi a CEO da Olayan Financing Company, holding por meio da qual são conduzidas as operações relacionadas a trading, imóveis, investimento, clientes e indústria do Grupo Olayan na região do Golfo. Ela recebeu diversos prêmios e reconhecimentos, sendo incluída na lista da revista Time das 100 pessoas mais influentes do mundo, na lista das Mulheres Mais Poderosas da revista Fortune e reconhecida como defensora do empoderamento econômico das mulheres.5 Por que o equilíbrio de gêneros na liderança é importante   Mulheres líderes como estas estão ajudando a avançar e transformar o equilíbrio de gêneros no setor financeiro da região. Embora elas representem o progresso, ainda há muito a ser feito. Os governos estão trabalhando para aumentar o equilíbrio de gêneros, mas transformar a mentalidade dos líderes empresariais e superar o preconceito é um processo lento. Entretanto, é um processo que vale a pena ser implementado. Para organizações e nações que estão enfrentando desafios relacionados à força de trabalho, uma força de trabalho feminina subutilizada representa uma oportunidade estratégica para competir, crescer e vencer, ajudando a transformar toda a economia. Segundo o relatório "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer, os papéis essenciais das mulheres como provedoras, cuidadoras, tomadoras de decisão e consumidoras fazem com que elas sejam imprescindíveis na educação e na saúde das gerações futuras, bem como no desenvolvimento de suas comunidades. As mulheres líderes também podem ser fundamentais para construir equipes mais fortes e mais colaborativas; para reter, desenvolver e estimular talentos; e para proporcionar uma perspectiva nova e variada nas organizações. Na realidade, o relatório da Mercer também demonstra que a crescente participação das mulheres na força de trabalho traz implicações para o desenvolvimento econômico e social de comunidades e nações. Economistas calcularam que eliminar a lacuna entre as taxas de emprego de homens e mulheres pode impulsionar significativamente o produto interno bruto em 5% nos Estados Unidos, 9% no Japão, 12% nos Emirados Árabes Unidos e 34% na Europa. Alcançando a equidade de gênero em setores sub-representados   Encontrar a abordagem correta para a contratação e o engajamento de talentos femininos depende da cultura e das necessidades da empresa, mas algumas estratégias amplas podem ser eficazes globalmente. As pesquisas da Mercer mostram que os principais fundamentos para alcançar a diversidade de gêneros são a saúde, o bem-estar financeiro e a gestão de talentos. 1. Saúde   As preocupações com a saúde são especialmente significativas para a população feminina, porque as mulheres são afetadas por problemas de saúde e doenças diferentes dos homens, e elas vivenciam e usam o sistema de saúde de maneiras diferentes dos homens. Por exemplo, existem fatores de risco inerentes ao gênero para distúrbios mentais comuns que afetam as mulheres de maneira desproporcional, impactando sua produtividade no trabalho. A depressão unipolar, um dos principais fatores da incapacitação para o trabalho, é duas vezes mais comum nas mulheres do que nos homens.6 Para alcançar a equidade de gênero nos negócios, as empresas devem disponibilizar o atendimento médico para as mulheres nas maneiras que elas mais precisam, tais como: 1.  Flexibilização da licença-maternidade 2.  Apoio à saúde física, ao bem-estar e à saúde mental 3.  Mais autonomia e acesso a recursos de saúde 4.  Suporte psicológico para eventos graves da vida 5.  Apoio médico confidencial dedicado às mulheres 2. Bem-estar financeiro   Foi constatado que as mulheres possuem responsabilidade financeira e estresse financeiro maiores do que os homens. De acordo com um estudo de 2018 conduzido pela Prudential, em média, as mulheres economizaram menos para a aposentaria do que a média dos homens. Apenas 54% das mulheres separaram dinheiro para a aposentadoria, e, em média, elas economizaram US$ 115.412,00. Por contrato, 61% dos homens economizaram para a aposentadoria, e, em média, eles economizaram US$ 202.859,00. Isto aumenta muito a probabilidade de uma mulher viver na pobreza durante a aposentadoria, o que é agravado pela maior expectativa de vida das mulheres.7 Para tratar disto, as organizações precisam garantir que as mulheres recebam remuneração justa, maior apoio de coaching e educação para os seus futuros financeiros, opções de aposentadoria adaptadas para mulheres e incentivo a contribuições sistemáticas e regulares para contas poupança e planos de aposentadoria. 3. Gestão de talentos   As mulheres precisam de oportunidades de avanço, bem como de oportunidades de treinamento e desenvolvimento. Além disso, elas precisam de opções de trabalho flexíveis que permitam que elas cumpram outros papéis essenciais além do trabalho. A atenção às posições gerenciais é crítica para melhorar a participação dos gêneros em níveis executivos. Esses empregos costumam ser muito exigentes em termos de horário de trabalho, demandando gestão de equipes, clientes e superiores. Para as mulheres que alcançam esses cargos, também pode coincidir com a maternidade, sendo ainda mais desafiador se as empresas não oferecerem arranjos de trabalho adequados, como opções flexíveis de trabalho utilizando a tecnologia, auxílio-creche, apoio de mentoria e liderança para mulheres, grupos de apoio a negócios e iniciativas e treinamento relacionados à diversidade e inclusão. As mulheres na força de trabalho possuem um poder inegável de fazer contribuições significativas e expandir os negócios. Quando as instituições financeiras e os governos começarem a se concentrar nas estratégias necessárias para que mulheres talentosas trabalhem e liderem, eles começarão a ver resultados positivos. Não só as mulheres influentes podem trazer tino comercial para ajudar as organizações a crescerem, como também os seus papéis na sociedade as capacitam a promover melhorias significativas na educação, nas comunidades e na transformação de países. Fontes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance", Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019", Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018,https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar", The CEO Magazine, 27 de junho de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO", Olayan, 29 de abril de 2019, https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts", World Health Organization, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations", Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

Amy Scissons | 28 nov 2019

O que é necessário para liderar equipes internacionais de sucesso? As equipes de sucesso geralmente se unem em torno de um objetivo comum e de um conjunto de experiências compartilhadas. Porém, à medida que a força de trabalho se torna mais distribuída e as viagens de negócios se tornam cada vez mais pesadas para orçamento e prejudiciais ao meio ambiente, os líderes precisam ser mais criativos no desenvolvimento e na promoção de dinâmicas de equipe positivas. Com menos reuniões presenciais, como os líderes internacionais estão mantendo suas equipes unidas? Esses são os quatro hábitos adotados por mim que você deveria levar em conta ao gerenciar equipes internacionais: Hábito 1: elimine a mentalidade de "você precisa estar aqui"   Sem dúvida, a tecnologia é o divisor de águas no que diz respeito à eficiência de equipes internacionais. Ainda assim, organizações lideradas por pessoas costumam ter dificuldades para acomodar e potencializar a natureza ágil e persistente das mudanças trazidas pelas tecnologias digitais. Obviamente, existem momentos em que as reuniões presenciais são necessárias. Entretanto, a Mercer percebeu que os clientes cada vez mais demonstram estar confortáveis com a realização de seminários, conferências e outras interações tradicionalmente presenciais por meio de plataformas de reunião online. Embora a tendência da força de trabalho virtual não seja nova, ela alcançou um ponto de inflexão onde os clientes muitas vezes preferem trabalhar com empresas que internalizam ativamente o poder e a praticidade de ser ágil, versátil e virtual. Os Diretores de Marketing (CMOs) transformadores de hoje insistem para que seus colegas da alta administração adotem essa mentalidade e potencializem o diferencial das novas tecnologias. Como gestores, os líderes de marketing perceberão que seus funcionários e equipes de marketing são mais produtivos online, quando podem fazer o trabalho no seu próprio tempo. As pessoas reagem bem não apenas a gerenciar seu próprio trabalho, como também a ter a flexibilidade para definir suas próprias agendas. Na Mercer, temos visto nosso pessoal trabalhar com mais empolgação, paixão e entusiasmo colaborativo quando oferecemos a liberdade para se destacar de acordo com os seus ritmos pessoais. Deixe as pessoas talentosas fazerem o que precisam para alcançar os resultados desejados. Hábito 2: comunicação intercultural com equipes internacionais   Depois de estabelecer a direção e preparar a equipe para encontrar o seu caminho para avançar, é hora de focar na comunicação. Diferentes culturas obviamente percebem, processam e interpretam informações e contextos de maneira diferente. As potenciais falhas de comunicação causadas por essas diferenças podem ter um custo extremamente alto em termos de tempo, qualidade e dinheiro. As mensagens eficazes são diretas e se referem apenas a blocos limitados, porém essenciais, de informação, que exigem um e-mail, uma ligação telefônica ou uma conversa específicos. Líderes inspiradores encontram a sua voz e se comunicam de uma maneira simples, memorável e motivadora. Todas as correspondências entre equipes internacionais devem ser cuidadosamente embaladas, controladas e bem elaboradas. Não subestime o poder da repetição. Frequentemente, quando lidamos com membros de múltiplas culturas e linguagens, a repetição dos objetivos, processos, cronogramas e expectativas já estabelecidos é vital para o sucesso nos resultados. A repetição, quando feita com tato e intenções claras, não é desrespeitosa nem vista como microgerenciamento. Ela estimula a capacidade de toda a equipe para alcançar seus objetivos (honestamente, acredito que a repetição é extremamente útil. Quando me lembram três ou quatro vezes do que estamos tentando alcançar, em especial de várias maneiras diferentes, isso fica na memória!). Ao lidar com equipes transfronteiriças, nunca presuma que todos entendem completamente a estratégia e os resultados desejados nas primeiras duas ou três discussões. Usar a repetição de maneira criativa ajuda a equipe a focar no rumo certo. Hábito 3: seja sucinto e leve as culturas em consideração   Podemos aprender a levar as culturas em consideração. Eu levei um tempo para valorizar e compreender as nuances de cada membro da minha equipe, não apenas na sua abordagem à solução de problemas, como também na influência de sua cultura sobre o seu ponto de vista em geral. Nossa pesquisa sobre diversidade e inclusão aponta para o valor de garantir que todas as vozes sejam ouvidas na equipe. De fato, atualmente existem diversos produtos desenvolvidos para capacitar os funcionários a comunicar seus pontos de vista (diferentes das pesquisas de engajamento de funcionários). Muitos deles estão sendo adaptados para fins de diversidade e inclusão. Essa lição é especialmente marcante nas equipes internacionais. Quando os membros da equipe que estão em Tóquio, Taiwan e Cidade do México falam uns com os outros, garantir que usam a mesma linguagem direta, simples e familiar aumenta a eficiência e a probabilidade de sucesso. Ser sensível às culturas e levá-las em consideração é incrivelmente importante. Há alguns anos, eu costumava me preocupar muito quando as pessoas não falavam em reuniões de marketing ou não apareciam na hora em videoconferências, mas percebi com o tempo que as pessoas precisam se comunicar de maneiras que façam sentido para elas. Como líder, aprendi que é minha responsabilidade respeitar os estilos de aprendizado e de trabalho das outras pessoas e que, se eu fizesse isso, esses indivíduos se tornariam cada vez mais abertos e confiariam mais em mim. Os líderes de marketing precisam conquistar confiança, assim como todo mundo. É importante não esperar que as pessoas pensem e ajam da mesma maneira como você pensa e age. As pessoas vêm de diferentes perspectivas e possuem diferentes tipos de personalidades, de introvertidos a extrovertidos e toda a gama de variação entre esses dois extremos. E essa diversidade é fundamental para o sucesso. Hábito 4: lidere com positividade genuína   Meu hábito favorito é colocar todo o meu ser para trabalhar. Como líderes, devemos fazer um esforço consciente para sermos motivadores e encontrar maneiras genuínas e sinceras de aumentar a confiança das pessoas. Isso requer tempo e consideração, pois cada pessoa se comporta de acordo com diversos tipos de motivações, instruções e sensibilidades. Como empresa, temos que ser exigentes, porque temos metas agressivas. Entretanto, o caminho mais eficaz e recompensador para alcançar essas metas é tomando a decisão consciente de encorajar os funcionários enquanto desempenham suas responsabilidades, especialmente durante tempos desafiadores. Independentemente de gênero, raça ou nacionalidade, acredito que uma verdade universal e primordial é que as pessoas reagem de maneira mais afável, produtiva e apaixonada a feedbacks e motivação positivos autênticos. Sei disso por experiência própria, pois colhi os benefícios do reforço positivo muitas vezes na minha carreira (frequentemente quando mais precisava disso) dos meus pares, colegas e companheiros de equipe. Isso ajuda mesmo. Na verdade, os líderes mais bem-sucedidos que conheço e com os quais trabalhei são pessoas extremamente positivas. Equipes e indivíduos precisam ser lembrados, especialmente durante tempos difíceis, de que estão fazendo um trabalho excelente e que estão se movendo na direção correta. Nunca subestime o quanto um comentário genuíno, como "Você está fazendo um ótimo trabalho" e "Continue assim", pode fazer por alguém que se sente sobrecarregado, desvalorizado ou desmotivado em um momento específico da sua carreira. Ser positivo tem tudo a ver com valorizar o tempo e o trabalho que os funcionários investem no sucesso e dar-lhes crédito por seus esforços e conquistas. Publicado originalmente em Thrive Global.

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Pat Milligan | 19 dez 2019

A expectativa de vida aumentou drasticamente nas últimas décadas, de uma idade média inferior a 53 anos em 1960 para 72 anos em 2017. Em países de alta renda, a expectativa de vida média está mais próxima dos 80 anos de idade.1 Devido às vidas e carreiras mais longas em todo o mundo, hoje em dia menos pessoas estão aderindo a um modelo de carreira definido por três estágios principais da vida profissional: escola, trabalho e aposentadoria. Em vez disso, tem sido cada vez mais comum uma vida com múltiplos estágios: aquela em que os indivíduos podem entrar e sair da força de trabalho, trabalhar em meio expediente ou executar trabalhos temporários, e fazer novos treinamentos ou obter novos títulos na meia-idade ou mais tarde. À medida que as forças de trabalho vivem mais e adiam a aposentadoria, os empregadores têm dificuldade para evoluir modelos, práticas e políticas que se alinhem a essa nova realidade. Para permitir que as pessoas estendam sua vida profissional e se mantenham produtivas em idades mais avançadas, os empregadores devem se tornar "preparados para a idade" ou correr o risco de perder os benefícios que este segmento crescente tem a oferecer. Outro fator importante é garantir que esses funcionários não sejam vítimas de discriminação pela idade, um preconceito comum que muitas vezes é subestimado, mesmo em organizações comprometidas com a equidade laboral que adotam estratégias abrangentes de diversidade e inclusão. Uma força de trabalho global com funcionários experientes   O relatório "Next Stage: Are You Age-Ready" da Mercer revela que, embora as pessoas no mundo todo estejam vivendo e trabalhando mais tempo, a região da Ásia-Pacífico está sentindo o maior impacto de uma geração de funcionários experientes que vem emergindo rapidamente. Na verdade, o relatório afirma que haverá mais de 200 milhões de pessoas com 65 anos ou mais entre 2015 e 2030. O Japão está se tornando a primeira população "ultraenvelhecida" do mundo, onde as pessoas com mais de 65 anos representam mais de 28% da população. Hong Kong, Coreia do Sul e Taiwan (classificadas como populações "superenvelhecidas") não ficam muito atrás, com mais de 21% dos cidadãos chegando ou passando dos 65 anos. O aumento na expectativa de vida tem forçado os funcionários mais velhos a enfrentar algumas decisões difíceis. Embora muitos continuem trabalhando por um desejo de aprender novas habilidades, conectar-se com outras pessoas ou contribuir para a sociedade, alguns trabalhadores idosos não têm essa opção. Em vez disso, eles continuam trabalhando simplesmente para pagar pelo custo de suas vidas estendidas. Além de ser caro ficar mais velho, com os sistemas de pensão debilitados, hábitos inadequados de poupar em um contexto de crescimento desigual de renda, e baixas taxas de juro, tudo isso conspirou para minar a segurança que antes era tida como certa para aqueles que se aproximavam da idade de aposentadoria. Os trabalhadores idosos que optam por não se aposentar apresentam aos seus empregadores, assim como as gerações de jovens trabalhadores que estão chegando, desafios e oportunidades sem precedentes. Como dissipar ideias e conceitos preconceituosos   Embora os locais de trabalho em todo o mundo tenham melhorado muito os seusesforços para pôr fim à discriminação relacionada à raça, orientação sexual e gênero dos funcionários, os esforços para lutar contra a discriminação por idade costumam ser negligenciados. Estes são alguns dos mitos mais disseminados e prejudiciais com relação aos funcionários experientes, segundo o relatório Next Stage da Mercer: 1.  Mito: "Trabalhadores experientes são menos produtivos". Verdade: inúmeras pesquisas refutam o mito de que o desempenho no trabalho diminui com a idade. 2.  Mito: "Trabalhadores experientes têm dificuldade de aprender novas habilidades e tecnologias". Verdade: o problema aqui não é que esses trabalhadores tenham dificuldade para aprender novas habilidades, e sim que não receberam antes o treinamento necessário para dominar certas habilidades ou conhecimentos. Contudo, as pesquisas mostram que 85% dos trabalhadores, incluindo os funcionários experientes, buscam ativamente oportunidades para desenvolver habilidades e capacitação técnica para melhorar as possibilidades de desenvolvimento de suas carreiras. 3.  Mito: "Trabalhadores experientes são mais caros". Verdade: o pagamento pode ser mais alto com a idade mais avançada (e maior responsabilidade), mas os trabalhadores mais velhos podem reduzir significativamente os custos para os empregadores de outras maneiras, como em taxas de rotatividade menores. Segundo os dados da Mercer, ocorrem algumas reduções no pagamento para funcionários do mesmo nível conforme os trabalhadores envelhecem. A pesquisa abrangente da Mercer e a análise dos níveis de produtividade, intenções e capacidades de aprendizado, bem como as despesas dos empregadores relacionadas aos trabalhadores experientes revelam um relacionamento muito mais sutil e complexo entre funcionários mais velhos e seus colegas mais jovens. Mesmo nos estudos de caso onde trabalhadores mais velhos demonstraram níveis menores de produtividade, as avaliações não levaram em consideração nuances importantes, como o tempo dedicado à mentoria, treinamento e orientação dos outros em vez de se concentrar em seu desempenho individual. Ampliação do valor dos funcionários experientes   As empresas devem aprender a capitalizar com os talentos, habilidades e potencial dos funcionários maduros, que estão adiando a aposentadoria. O relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer afirma que a integração de tecnologias modernas em sistemas corporativos de RH apresenta aos funcionários mais velhos ferramentas avançadas que podem lhes ensinar habilidades novas e valiosas. Além disso, essas tecnologias oferecem a eles planos orientados para o desenvolvimento de carreira usando funcionalidades de aprendizado especializadas e algoritmos de software preditivos. Plataformas de aprendizado corporativo podem ser usadas para moldar conteúdo relevante para objetivos específicos, fechar uma lacuna de habilidades ou construir conexões entre colegas que possam compartilhar conhecimento. Os programas de aprendizado orientado também permitem que os funcionários se desenvolvam no seu próprio ritmo e obtenham títulos com base em padrões determinados por objetivos de carreira individuais. As oportunidades de desenvolvimento profissional para funcionários experientes também são limitadas pela incapacidade de vários empregadores de avaliar com exatidão o valor e o escopo de suas contribuições. O relatório Next Stage da Mercer alega que os trabalhadores experientes podem contribuir de maneira significativa para o desempenho organizacional por meio do seu conhecimento institucional, do capital social específico para o negócio e do conhecimento técnico ou do conteúdo adquirido em anos de prática no trabalho. Além disso, habilidades sociais fundamentais, como escuta, comunicação, colaboração e construção de equipes são muitas vezes subestimadas. Os negócios que confiam em indicadores comuns de desempenho, como avaliações de desempenho, probabilidade de promoção e salário, tendem a subestimar as contribuições de seus trabalhadores experientes e perder oportunidades de aproveitar melhor o trabalho deles. Ao maximizar o valor e o potencial dos trabalhadores experientes, os empregadores podem criar novas oportunidades de desenvolvimento profissional que utilizem a experiência, o know-how e o conhecimento de vida desses trabalhadores. A sabedoria vem com a idade. Quando os funcionários experientes e empoderados conseguem conduzir suas empresas rumo ao futuro, guiados por sua inestimável experiência com o passado. Fontes: 1. "Life expectancy at birth, total (years)". The World Bank, 2017, https://data.worldbank.org/indicator/sp.dyn.le00.in

Fabio Takaki | 19 dez 2019

As mulheres influentes podem fazer uma diferença transformadora em uma empresa, em um setor ou até mesmo em um país. Quando as mulheres lideram, são mais propensas a contribuir com os programas de educação, saúde e desenvolvimento comunitário das áreas onde trabalham e moram, segundo o estudo "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer. Apesar dos benefícios que as lideranças femininas trazem para as empresas e comunidades, continua sendo difícil encontrar mulheres tomadoras de decisão nas principais empresas financeiras mundiais. As mulheres também são muito mal representadas nas equipes de liderança de empresas que recebem capital de investimento. Um novo relatório da Oliver Wyman (parte do grupo de empresas MMC) mostra que, no mundo todo, as mulheres ocupam 20% das posições em comitês executivos e 23% em conselhos, mas apenas 6% dos CEOs de instituições financeiras são mulheres. Contudo, no Oriente Médio (tradicionalmente uma das regiões mais desafiadoras para o avanço das mulheres em posições de liderança), as mulheres estão cada vez mais sendo indicadas para postos de liderança no setor financeiro da região.1 Os líderes de negócios do mundo todo deveriam estar atentos ao fato de que as mulheres estão deixando sua marca nas finanças do Oriente Médio, e, por sua vez, nas suas comunidades e regiões. Mulheres líderes em finanças no Oriente Médio   A quantidade crescente de mulheres influentes nas finanças do Oriente Médio inclui as que trabalham em bancos, empresas de investimento, empresas de apoio jurídico financeiro e consultorias.1 Um exemplo aconteceu em setembro de 2018, quando a Sra. Rola Abu Manneh foi nomeada CEO da Standard Chartered UAE, tornando-se a primeira mulher dos Emirados Árabes Unidos a liderar um banco nos Emirados Árabes. Com uma longa experiência em bancos no país, a Sra. Abu Manneh possui o conhecimento e as competências de liderança necessários para trazer negócios importantes para o seu banco. No seu primeiro ano como CEO, ela já assessorou a Emaar Properties, de Dubai, na venda de seus hotéis à Abu Dhabi National Hotels.2 Outro exemplo excelente é o da Sra. Rania Nashar. Ela é a primeira CEO do banco comercial saudita Samba Financial Group, um dos maiores da região. A Sra. Nashar tem mais de 20 anos de experiência no setor bancário comercial e foi nomeada CEO em 2017, tornando-se a primeira CEO de um banco saudita listado em bolsa.3 Também foi nesse momento que a Arábia Saudita começou a implementar reformas para promover a equidade de gêneros como parte da Visão 2030 do Reino da Arábia Saudita, e a Sra. Nashar afirma que deseja continuar fazendo mais. "Eu tenho que provar não só para mim mesma que um banco do tamanho do Samba pode ser administrado por uma CEO (e que pode alcançar os melhores resultados da história), mas tenho que provar isso para todas as mulheres da Arábia Saudita e do mundo", observa a Sra. Nashar. "Espero poder ser um retrato digno das mulheres sauditas".4 A Sra. Lubna Olayan também é uma líder influente na Arábia Saudita. Por mais de 30 anos, ela foi a CEO da Olayan Financing Company, holding por meio da qual são conduzidas as operações relacionadas a trading, imóveis, investimento, clientes e indústria do Grupo Olayan na região do Golfo. Ela recebeu diversos prêmios e reconhecimentos, sendo incluída na lista da revista Time das 100 pessoas mais influentes do mundo, na lista das Mulheres Mais Poderosas da revista Fortune e reconhecida como defensora do empoderamento econômico das mulheres.5 Por que o equilíbrio de gêneros na liderança é importante   Mulheres líderes como estas estão ajudando a avançar e transformar o equilíbrio de gêneros no setor financeiro da região. Embora elas representem o progresso, ainda há muito a ser feito. Os governos estão trabalhando para aumentar o equilíbrio de gêneros, mas transformar a mentalidade dos líderes empresariais e superar o preconceito é um processo lento. Entretanto, é um processo que vale a pena ser implementado. Para organizações e nações que estão enfrentando desafios relacionados à força de trabalho, uma força de trabalho feminina subutilizada representa uma oportunidade estratégica para competir, crescer e vencer, ajudando a transformar toda a economia. Segundo o relatório "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer, os papéis essenciais das mulheres como provedoras, cuidadoras, tomadoras de decisão e consumidoras fazem com que elas sejam imprescindíveis na educação e na saúde das gerações futuras, bem como no desenvolvimento de suas comunidades. As mulheres líderes também podem ser fundamentais para construir equipes mais fortes e mais colaborativas; para reter, desenvolver e estimular talentos; e para proporcionar uma perspectiva nova e variada nas organizações. Na realidade, o relatório da Mercer também demonstra que a crescente participação das mulheres na força de trabalho traz implicações para o desenvolvimento econômico e social de comunidades e nações. Economistas calcularam que eliminar a lacuna entre as taxas de emprego de homens e mulheres pode impulsionar significativamente o produto interno bruto em 5% nos Estados Unidos, 9% no Japão, 12% nos Emirados Árabes Unidos e 34% na Europa. Alcançando a equidade de gênero em setores sub-representados   Encontrar a abordagem correta para a contratação e o engajamento de talentos femininos depende da cultura e das necessidades da empresa, mas algumas estratégias amplas podem ser eficazes globalmente. As pesquisas da Mercer mostram que os principais fundamentos para alcançar a diversidade de gêneros são a saúde, o bem-estar financeiro e a gestão de talentos. 1. Saúde   As preocupações com a saúde são especialmente significativas para a população feminina, porque as mulheres são afetadas por problemas de saúde e doenças diferentes dos homens, e elas vivenciam e usam o sistema de saúde de maneiras diferentes dos homens. Por exemplo, existem fatores de risco inerentes ao gênero para distúrbios mentais comuns que afetam as mulheres de maneira desproporcional, impactando sua produtividade no trabalho. A depressão unipolar, um dos principais fatores da incapacitação para o trabalho, é duas vezes mais comum nas mulheres do que nos homens.6 Para alcançar a equidade de gênero nos negócios, as empresas devem disponibilizar o atendimento médico para as mulheres nas maneiras que elas mais precisam, tais como: 1.  Flexibilização da licença-maternidade 2.  Apoio à saúde física, ao bem-estar e à saúde mental 3.  Mais autonomia e acesso a recursos de saúde 4.  Suporte psicológico para eventos graves da vida 5.  Apoio médico confidencial dedicado às mulheres 2. Bem-estar financeiro   Foi constatado que as mulheres possuem responsabilidade financeira e estresse financeiro maiores do que os homens. De acordo com um estudo de 2018 conduzido pela Prudential, em média, as mulheres economizaram menos para a aposentaria do que a média dos homens. Apenas 54% das mulheres separaram dinheiro para a aposentadoria, e, em média, elas economizaram US$ 115.412,00. Por contrato, 61% dos homens economizaram para a aposentadoria, e, em média, eles economizaram US$ 202.859,00. Isto aumenta muito a probabilidade de uma mulher viver na pobreza durante a aposentadoria, o que é agravado pela maior expectativa de vida das mulheres.7 Para tratar disto, as organizações precisam garantir que as mulheres recebam remuneração justa, maior apoio de coaching e educação para os seus futuros financeiros, opções de aposentadoria adaptadas para mulheres e incentivo a contribuições sistemáticas e regulares para contas poupança e planos de aposentadoria. 3. Gestão de talentos   As mulheres precisam de oportunidades de avanço, bem como de oportunidades de treinamento e desenvolvimento. Além disso, elas precisam de opções de trabalho flexíveis que permitam que elas cumpram outros papéis essenciais além do trabalho. A atenção às posições gerenciais é crítica para melhorar a participação dos gêneros em níveis executivos. Esses empregos costumam ser muito exigentes em termos de horário de trabalho, demandando gestão de equipes, clientes e superiores. Para as mulheres que alcançam esses cargos, também pode coincidir com a maternidade, sendo ainda mais desafiador se as empresas não oferecerem arranjos de trabalho adequados, como opções flexíveis de trabalho utilizando a tecnologia, auxílio-creche, apoio de mentoria e liderança para mulheres, grupos de apoio a negócios e iniciativas e treinamento relacionados à diversidade e inclusão. As mulheres na força de trabalho possuem um poder inegável de fazer contribuições significativas e expandir os negócios. Quando as instituições financeiras e os governos começarem a se concentrar nas estratégias necessárias para que mulheres talentosas trabalhem e liderem, eles começarão a ver resultados positivos. Não só as mulheres influentes podem trazer tino comercial para ajudar as organizações a crescerem, como também os seus papéis na sociedade as capacitam a promover melhorias significativas na educação, nas comunidades e na transformação de países. Fontes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance", Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019", Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018,https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar", The CEO Magazine, 27 de junho de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO", Olayan, 29 de abril de 2019, https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts", World Health Organization, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations", Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

A transformação digital e a Quarta Revolução Industrial estão mudando rapidamente o modo como os trabalhadores percebem seu futuro profissional e as experiências de carreira. A Inteligência Artificial (IA), o aprendizado de máquina e a automação estão substituindo as carreiras e setores que já foram considerados confiáveis por forças de trabalho preocupadas, colocando a economia global em um constante estado de fluxo. Esses avanços tecnológicos, no entanto, estão revolucionando o modo como os funcionários percebem e gerenciam suas próprias carreiras. O estudo Global Talent Trends 2019 da Mercer revela que tanto os funcionários quanto os empregadores devem colaborar para enfrentar o impacto avassalador das tecnologias avançadas. Felizmente, na América Latina, a Kimberly-Clark reconheceu este fato e juntou-se à Mercer para desenvolver uma abordagem revolucionária ao desenvolvimento profissional em uma economia definida pela constante mudança digital. A solução combina o valor de mentores experientes dentro da força de trabalho com uma plataforma digital que capacita os funcionários a criarem suas próprias trajetórias rumo ao desenvolvimento profissional. A plataforma de experiências de carreira   A Kimberly-Clark nos desafiou com a tarefa de obter resultados positivos de revoluções custosas que terão impacto nos funcionários e nas operações comerciais da empresa, então fomos direto para a fonte. Entrevistamos 150 funcionários e descobrimos um resultado assustador: 4 em cada 5 indivíduos relataram falta de clareza sobre suas carreiras e informaram desejar mais suporte para obter essa clareza. Devido a essas respostas, criamos um mecanismo digital que aumentava a satisfação com o trabalho e a estabilidade da carreira para funcionários em uma era assombrada pelo espectro do desconhecido. O resultado foi a plataforma de experiência de carreira. A Kimberly-Clark quis oferecer a seus funcionários maneiras de progredir na carreira em um momento em que o panorama empresarial estava sendo reestruturado e afetado por forças que as pessoas sentiam estarem muito além de seu controle. Sabendo isso, mergulhamos mais fundo para coletar todas as informações possíveis a fim de compreender realmente o que os funcionários estavam sentindo e por quê. A partir de nossas descobertas, elaboramos um programa baseado em quatro corridas importantes: 1.     Coleta de informações 2.     Melhorias de conteúdo 3.     Simplificação das aplicações 4.     Validação de tudo Os resultados foram surpreendentes e incrivelmente valiosos para os funcionários e para a empresa para perceber a importância de experiências únicas orientadas pela carreira. Ao implementar uma metodologia ágil baseada em corridas, a Mercer foi capaz de criar e iterar de modo simplificado o desenvolvimento da plataforma e processo dentro da estrutura organizacional atual da Kimberly-Clark. A Kimberly-Clark considerou como importante diferencial a abordagem criativa da Mercer como um parceiro flexível e adaptável. Cada corrida ágil apresentava um objetivo claro, desde o brainstorming e a entrevista de funcionários e partes envolvidas até a criação de mapas detalhados de experiências e o projeto de uma interface intuitiva que os funcionários achassem interessante. A Mercer trabalhou junto a cada nível da estrutura de funcionários da Kimberly-Clark em corridas e cronogramas gerenciáveis para finalmente oferecer um manual de carreiras digital e inspirador e um pacote de ativos e ferramentas de desenvolvimento profissional de modo que os funcionários pudessem criar suas próprias estratégias de plano de carreira. A plataforma de experiências de carreira apresenta várias ferramentas e funcionalidades personalizadas que combinam o valor da sabedoria humana com insights e recursos de gestão digital. Ao oferecer a cada funcionário recomendações de mentores experientes da Kimberly-Clark, eles podem tomar decisões fundamentadas e fazer escolhas de desenvolvimento profissional baseadas em suas aspirações pessoais. Isso permite que os funcionários adotem uma abordagem proativa no avanço de sua própria carreira por meio da educação continuada e que escolham planos de carreira e experiências de trabalho. Essas recomendações, quando aliadas ao uso individual da plataforma para tomar decisões baseadas em interesses, talentos e habilidades em evolução, comprovarão sua importância em explorar com segurança um ambiente de trabalho em constante evolução devido ao rápido avanço da inovação tecnológica. Autodeterminação por meio da transparência   A transparência é crucial para os líderes e gerentes de alto escalão responsáveis pelo bem-estar e produtividade de seus funcionários. Muitas vezes, os cargos superiores em grandes empresas sentem-se desconectados da realidade de seus funcionários e buscam maneiras de conectarem-se de fato com eles para compreender seus desafios, ambições e metas profissionais. Nossa plataforma democratiza a comunicação entre os funcionários e líderes, aumentando a compreensão mútua, reduzindo a burocracia e capacitando os funcionários para assumirem o controle de suas próprias carreiras. A plataforma de gestão de carreira oferece aos funcionários da Kimberly-Clark uma vantagem inestimável à medida que pensam no futuro: a clareza na gestão de carreira. Projetar e concretizar um plano de carreira é um processo complexo que envolve, muitas vezes, explorar oportunidades e desafios nebulosos e confusos. A Mercer desenvolveu a plataforma de modo que os funcionários pudessem utilizar uma ferramenta auto-administrada que lhes garantisse acesso a experiências de carreira e a recomendações de mentores sêniores. Essa dinâmica colaborativa oferece aos funcionários a capacidade de ver facilmente que eles têm um futuro na Kimberly-Clark, além de acesso ao que há de melhor em consultoria de carreira sobre como conquistar suas ambições profissionais. A plataforma obriga os funcionários a crescerem e sonharem em seu próprio ritmo ao mesmo tempo que os inspira constantemente a expandir suas habilidades, talentos e base de conhecimentos, bem como a segurança do trabalho e planos de carreira dentro da empresa. A auto-administração também permite que os funcionários assumam o controle de suas próprias carreiras e desenvolvimento profissional. Todo mundo conhece um amigo ou parente que teve sua carreira prejudicada por um chefe ou gerente pouco prestativo. Essa plataforma permite que cada funcionário exiba suas metas e conquistas fora da parcialidade de qualquer indivíduo com excessivo controle sobre seu futuro. Para os executivos, esse novo nível de acesso aos funcionários e capital humano em suas empresas é revolucionário. Também vale a pena observar que, quando um funcionário produtivo sai porque se sente despercebido, subestimado ou ignorado, o custo multifacetado de substituir esse funcionário pode ser bem pesado para a organização. Na América Latina, somente 50% dos funcionários na nossa pesquisa de engajamento relataram estar satisfeitos com as oportunidades de desenvolvimento de sua carreira, o que significa que existe a chance de que os outros 50% tenham procurado um emprego mais satisfatório em outro lugar. Isso pode ser devastador para as empresas que não só perdem pessoas valiosas como também devem investir bastante tempo, dinheiro e recursos para substituí-las. A nova mobilidade de ascensão horizontal   Tradicionalmente, o avanço na carreira era definido pela ascensão vertical — aumentando o salário, cargo e poder ao subir os degraus da escada corporativa. Entretanto, hoje, os funcionários devem considerar os movimentos horizontais como uma estratégia de carreira eficaz e de longo prazo. Nossa plataforma consegue conectar os funcionários a oportunidades inéditas de desenvolvimento profissional. Embora a reestruturação possa significar a eliminação de empregos convencionais, nosso novo mundo está cada vez mais conectado por tecnologias avançadas que oferecem aos funcionários a chance de se movimentar horizontalmente até oportunidades despercebidas anteriormente, porém extremamente gratificantes. Por exemplo, um funcionário poderia tornar-se o gerente nacional em locais como Bolívia, Nicarágua ou Uruguai. A mudança está acontecendo e os empregos de amanhã não exigirão simplesmente anos de trabalho atrás da mesma mesa usando os mesmos conjuntos tradicionais de habilidades. Além das mudanças horizontais, o avanço na carreira no futuro exigirá habilidades de pensamento crítico forjadas por experiências de trabalho desafiadoras e histórias profissionais únicas. Está na hora de atribuir novo valor às experiências que podem levar a funcionários mais dinâmicos, maduros e informados. O futuro do trabalho a partir do primeiro dia   Nossa pesquisa descobriu que as três maiores preocupações dos funcionários são estabilidade no emprego, salário e futuras oportunidades de carreira. Desenvolvemos a plataforma de experiências de carreira de fácil uso para resolver essas preocupações. A Kimberly-Clark nos confiou a tarefa de realizar seu pedido: criar novas e inéditas oportunidades para seus funcionários em um cenário econômico onde nada é certo. O resultado final obteve uma resposta incrivelmente entusiasmada não só dos funcionários, mas também dos gerentes e líderes, que sentiam-se obrigados a oferecer aos funcionários uma experiência de carreira estável e gratificante. A resposta coletiva de valorização foi emocionante para todos os envolvidos. Além disso, a plataforma representa valor excepcional aos trabalhadores e empregadores, pois pode ser implementada desde o primeiro dia da carreira do funcionário. Ela atua como fonte de verdade durante toda a sua jornada dentro da organização. À medida que a economia global se adapta à transformação digital, a América Latina e o restante do mundo precisam encontrar maneiras de capacitar os funcionários e as empresas de modo que os seres humanos e a tecnologia continuem inventando novos modos de encontrar satisfação no trabalho e qualidade de vida. A plataforma de experiências de carreira é um excelente começo. A melhor lição aprendida com essa experiência é que os funcionários e empregadores querem o que é melhor para o outro, e ficamos felizes em poder ajudar nessa conexão.  

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