Saúde

A Guerra por Talento em Economias em Crescimento Começa com a Frequência Cardíaca de seus Empregados

10 Janeiro, 2019
  • Diego Ramirez

    Líder Global do Projeto de Gestão em Saúde, Mercer

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“Funcionários não saudáveis representam riscos não apenas para a força de trabalho atual, mas também para contratações potenciais e possivelmente futuros líderes..."

A freqüência cardíaca de repouso para o adulto médio está entre 60 a 100 batimentos cardíacos por minuto. Menor do que 60 batidas por minuto indica um indivíduo, como um atleta, com saúde acima da média. Mais de 100 batidas por minuto significa uma pessoa com saúde abaixo da média - o tipo de homem ou mulher que se vê em quase todos os locais de trabalho, em todas as cidades, de Bangkok a Nairobi. A sociedade moderna tornou devastadoramente fácil não ser saudável.

Empregados não saudáveis em economias em crescimento apresentam riscos não apenas para si mesmos e para suas empresas, mas também para a viabilidade econômica de suas comunidades, à medida que buscam competir no mercado global. Empregados não saudáveis tiram mais dias de licença médica, requerem benefícios de saúde mais dispendiosos e são geralmente menos produtivos e enérgicos do que seus colegas saudáveis.1 A necessidade de empregados saudáveis e produtivos não é apenas uma preocupação dos empregadores. É cada vez mais um problema entre os próprios funcionários.

À medida que as classes médias continuam a proliferar em regiões da Ásia-Pacífico até a América Latina, os empregados estão exigindo melhores condições de trabalho e estilos de vida mais saudáveis em seus ambientes profissionais. No entanto, as forças de trabalho nos mercados em crescimento continuam gravitando em direção a megacidades com mais de 10 milhões de habitantes - como a Cidade do México, Mumbai, São Paulo e Xangai. Essas mudanças populacionais estão aumentando a pressão sobre os recursos dessas áreas urbanas, expondo os empregados a níveis insalubres de poluição, estilos de vida sedentários/inativos associados a deslocamentos prolongados e acesso limitado a condições seguras de vida. 

Valorize a Saúde de Empregados Individuais
 

As economias em crescimento são tão fortes quanto as pessoas que as compõem. O sucesso de um negócio é tradicionalmente medido por lucros e perdas, aquisições de clientes, vendas mensais e outros dados que mostram onde o valor está sendo perdido ou criado. O sucesso, no entanto, é diretamente afetado pela produtividade - e saúde - dos empregados de uma empresa. Todos os funcionários contribuem para o sucesso ou fracasso de equipes, departamentos e divisões inteiras. Cada pessoa conta. As empresas devem evoluir além da tendência de tratar os empregados como uma força de trabalho coletiva de rostos e cargos anônimos, e vê-los como indivíduos com habilidades específicas, personalidades e necessidades únicas de saúde e bem-estar - tanto físicas quanto emocionais. Simplesmente armazenar salgadinhos saudáveis na copa ou dar um cartão de aniversário a um empregado não é uma iniciativa de saúde eficaz ou um impulso psicológico para a maioria dos funcionários.

As empresas em economias em crescimento ganham vantagem competitiva quando empregam trabalhadores que se sentem valorizados como indivíduos. Atender às necessidades de saúde e bem-estar de todos os empregados (e seus entes queridos) é um meio poderoso de comunicar respeito. Proporcionar aos funcionários acesso a benefícios que realmente atendam às suas necessidades e ao senso de propósito fortalecerá sua conexão, e sua gratidão, com a comunidade profissional próxima. Na verdade, essa conexão não se limita mais a empresas ou economias isoladas. Uma nova geração de forças de trabalho altamente qualificadas em economias em crescimento está alavancando acesso sem precedentes a tecnologias digitais - e conectividade - para gerar demandas por padrões mais elevados no local de trabalho. Em particular, as economias desenvolvidas estão liderando uma conversa global sobre preocupações universais dos empregados e expectativas do local de trabalho - incluindo melhores serviços de saúde e bem-estar, programas de bem-estar financeiro, oportunidades de desenvolvimento profissional e suporte educacional e práticas de gestão de risco relacionadas ao trabalho.  

As empresas se expandem regularmente para atender às crescentes demandas de clientes e consumidores, mas muitas vezes negligenciam fornecer aos empregados individuais, dentro da força de trabalho em expansão, suporte básico a um ambiente de trabalho saudável (por exemplo, estações de trabalho adequadas - cadeiras ergonômicas e de apoio, monitores adequados - os empregados precisam ser saudáveis e produtivos). Problemas como espaços de trabalho não saudáveis podem ser facilmente corrigidos com atenção individual. Os empregadores devem abordar esses detalhes críticos. O impacto negativo que os empregados não saudáveis têm sobre os níveis de produtividade, eficiência e resultados financeiros é bem documentado.2 Para os empregadores, funcionários não saudáveis representam riscos não apenas para a força de trabalho atual, mas também para contratações potenciais e possivelmente futuros líderes do negócio.

As Primeiras Impressões Impactam o Processo de Contratação
 

Hoje, os candidatos a emprego entrevistam a empresa antes de concordarem em ser entrevistados. Antes de um candidato a emprego diligente chegar para uma entrevista, ele já pesquisou o site da empresa, estudou a declaração de missão e a filosofia de negócios da mesma - incluindo seu compromisso com a diversidade global e políticas de inclusão - leu os posts do CEO e analisou os benefícios oferecidos aos empregados individuais na sede da empresa e nos escritórios locais. Como parte dessa pesquisa, é provável que o candidato tenha lido as avaliações e classificações da empresa - comentários de clientes e empregados atuais/antigos - por meio de vários recursos online.

Empresas inteligentes sabem que profissionais talentosos têm alta sensibilidade em relação à consciência situacional e se preparam adequadamente. As empresas que não investem em dar uma primeira impressão positiva a candidatos a emprego os perderão, junto de suas habilidades e talentos, aos concorrentes. Se um candidato a emprego altamente desejado sai do elevador e passa por fileiras de cubículos alinhados com empregados não saudáveis e cansados, um sentimento de preocupação imediatamente toma conta dele. A saúde dos empregados de uma empresa poderia, compreensivelmente, ser um reflexo direto do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e do ambiente de trabalho - talvez até mesmo de seus benefícios de saúde. Se a força de trabalho de uma empresa parece estar sobrecarregada ou sem inspiração, então o melhor candidato ao emprego eliminará o possível empregador antes do primeiro aperto de mão. O impacto que os empregados "não saudáveis" têm nas nuances da marca e do recrutamento do empregador é menos quantificável do que outras métricas da força de trabalho - mas não menos importante. Os funcionários atuais oferecem aos futuros empregados uma janela para seus futuros.

Redescobrindo o Equilíbrio no Local de Trabalho Moderno
 

Forças de trabalho e empregadores em economias em crescimento estão lutando para se adaptar às evoluções na tecnologia e aos modernos paradigmas de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. A era da nossa vida pessoal e profissional, sendo estados separados de existência, desapareceu. Dispositivos digitais e tecnologias de comunicação apagaram as linhas que delineavam quando e onde a pessoa trabalhava. O resultado é uma fusão confusa de expectativas ilimitadas de chefes e cônjuges, filhos e colegas de trabalho, tempo pessoal e horas de trabalho. O empregado moderno está preso em um vórtice de demandas que não são mais contidas pelo tempo ou lugar. Não é de surpreender que os empregados de todos os lugares estejam sofrendo, tanto física quanto emocionalmente, desse desequilíbrio. Muitos empregadores nos mercados em crescimento, felizmente, estão finalmente reconhecendo esse problema generalizado. Líderes empresariais em mercados em crescimento estão implementando estratégias reais para tornar seus empregados mais saudáveis, mais felizes e mais produtivos

Os empregadores experientes reconhecem que atividades saudáveis e estilos de vida equilibrados não são assuntos pessoais perseguidos exclusivamente fora do horário comercial. A maioria dos empregados passa a maior parte de suas horas no trabalho, e é durante essas horas que os empregadores podem oferecer os programas mais eficazes para alcançar uma boa saúde. Na China, a Huawei e a Perfect World, vencedoras da Pesquisa Empresa Mais Saudável da China, de 2016-2017, da Mercer China, oferecem aos empregados programas inovadores de atendimento à saúde. As comodidades incluem profissionais de enfermagem dedicados, centros de serviços médicos (que fornecem exames de sangue e outros testes) e sessões de meditação destinadas a diminuir o estresse e aumentar o bem-estar. O futuro dos empregados saudáveis começa com locais de trabalho que priorizam atividades saudáveis como parte importante do cronograma de trabalho de um funcionário. Na América Latina, 1 em cada 3 empresas já oferece programas de bem-estar para sua força de trabalho.4 No México, a American Express implementou centros de saúde e bem-estar que fornecem cuidados e recursos de apoio aos empregados; e, no Brasil, empregadores como a Schneider Electric receberam reconhecimento e prêmios por seus programas de bem-estar e esforços de diversidade e inclusão.

Uma Era de Trabalho e Bem-estar
 

Forças de trabalho de economias em crescimento efetivo do futuro terão empregados que se sintam saudáveis em todos os níveis. Redução do absenteísmo, menores despesas relacionadas à saúde e aumento dos níveis de produtividade são razões óbvias para oferecer recursos e programas de bem-estar internos. Em termos de custos e benefícios, a matemática é fácil. No entanto, o impacto humano é inestimável. Os empregados são o investimento mais importante de uma empresa e os futuros funcionários podem facilmente ver se um empregador está investindo atualmente no bem-estar de seu pessoal. Para os principais talentos de hoje, a saúde dos empregados existentes de uma empresa pode ser um fator decisivo.

A tecnologia impulsionará o futuro da saúde, especialmente nas economias em crescimento que rapidamente adotam a transformação digital. Atualmente, existem no Brasil mais de 200 startups que desenvolvem soluções digitais em gestão e serviços de saúde.5 Os dispositivos modernos podem monitorar constantemente nossos batimentos cardíacos, níveis de estresse e bem-estar geral. Empregadores e funcionários poderão usar dados em tempo real para criar condições e horários de trabalho ideais para empregados que trabalham em um mundo sem fronteiras. Incentivar os trabalhadores a se alimentarem melhor, exercitarem-se mais e estimularem suas mentes e criatividade por meio de exercícios cerebrais é fundamental para a construção de marcas fortes de empregadores que atraiam e mantenham os melhores talentos. As empresas devem oferecer aos funcionários um futuro sem problemas nas costas, doenças mentais e frequências cardíacas abaixo de 100 batimentos por minuto. 

 

1 Healthy Workforce
https://www.cdcfoundation.org/businesspulse/healthy-workforce-infographic
2 The Portion Of Health Care Costs Associated With Lifestyle ...
https://journals.lww.com/joem/Abstract/2015/12000/The_Portion_of...
3 Who Are China's Healthiest Employers? – Thrive Global – Medium
Yan Mei - https://medium.com/thrive-global/who-are-chinas-healthiest-employers-72af8c1215b0
4 Health Techs
https://insights.liga.ventures/healthtechs/
5 Health Techs
https://insights.liga.ventures/healthtechs/

Mais sobre Saúde

André Maxnuk | 30 jan 2020

A megacidade definirá o desenvolvimento econômico nos próximos anos. Citando como exemplos Monterrey e Guadalajara, no México, esses centros emergentes de negócio e comércio encontram-se posicionados para crescer rapidamente e, possivelmente, ultrapassar as capitais tradicionais de comércio. Eles também têm o potencial de aprender com os erros de grandes cidades tradicionais e de projetar um desenvolvimento inteligente, sustentável e de longo prazo. A urbanização tem se desenvolvido em tal velocidade que quase metade (47%) do crescimento do PIB virá de 443 cidades de economia em desenvolvimento entre 2010 e 2025, conforme publicado no relatório People First da Mercer. Essas cidades também seguem uma trajetória para acumular 1 bilhão de consumidores novos e, entre o momento atual e 2030, mudarão de forma significativa o modo como as pessoas vivem e trabalham. Como a urbanização muda as economias locais   Embora se tenha imaginado que a ampla adoção da internet e de tecnologias interconectadas permitiria que as pessoas vivessem e trabalhassem em qualquer lugar, na verdade, o efeito foi contrário. Em vez disso, mais pessoas foram atraídas para a cidade em busca de trabalho. Os trabalhadores inovadores têm buscado a colaboração mútua no desenvolvimento de novos setores na atual economia mundial em rápida evolução. Eles querem um ambiente em que possam ser mais produtivos e criativos com colegas que pensam da mesma maneira. À medida que todas essas mentes brilhantes migram para as crescentes áreas metropolitanas, as cidades têm se tornado o centro da colaboração. Veja Guadalajara, por exemplo. O início do setor tecnológico da cidade remonta à década de 60, quando as empresas estrangeiras de alta tecnologia que buscavam mão de obra barata transferiram suas operações de fabricação para lá. Entre essas empresas estavam a Kodak, Motorola, IBM, Hewlett-Packard e Siemens. Ainda assim, quando várias dessas operações foram transferidas para a Ásia no início dos anos 2000, a cidade ainda encontrou uma maneira de perseverar como um centro de tecnologia. Como observa Andrew Selee do Smithsonian Institution: "Guadalajara se reinventou como um importante centro de pesquisa e desenvolvimento, de programação, design e outras profissões tecnológicas de alta qualificação, construindo sobre a base que havia criado anos antes".1 Os engenheiros altamente experientes de Guadalajara "inverteram o modelo", projetando componentes no México e fabricando-os na Ásia, como contou um engenheiro a Selee. Atualmente, várias empresas tecnológicas com sede no Vale do Silício mantêm unidades de pesquisa, desenvolvimento e programação em Guadalajara, e a cidade, agora conhecida por seu talento em engenharia e criatividade, é sede de uma ampla variedade de empresas start-ups tecnológicas. Como as cidades podem se preparar e reagir   O rápido crescimento nas oportunidades de emprego e econômicas é positivo porém desafiador em cidades como Guadalajara, também conhecida como "Vale do Silício Mexicano". A população da cidade cresceu para mais de 8 milhões de habitantes e é agora a segunda maior área metropolitana do México, ficando atrás apenas da Cidade do México.2 Estima-se que a população crescerá ainda mais (mais de 15%) na próxima década. Ela também é a terceira maior economia no México, com um PIB de US$ 81 bilhões.3 Em comparação, Monterrey tem cinco milhões de habitantes e é a terceira maior área metropolitana no México.2 Estima-se que a população de Monterrey crescerá mais de 16% na próxima década. Seu PIB está avaliado em US$ 123 bilhões — o mais alto PIB per capita em cidades do México e o segundo maior da América Latina.3 Tanto Guadalajara quanto Monterrey continuarão crescendo e expandindo, assim como suas forças de trabalho, portanto será fundamental compreender o que desejam os funcionários de hoje e amanhã. Novos moradores não trazem somente criatividade e interesse em colaborar com outras pessoas que pensam parecido; eles também trazem necessidades de saúde, educação, diversão, infraestrutura e segurança. Para manter as pessoas brilhantes na cidade, contribuindo para o crescimento da economia, uma megacidade emergente deve ser capaz de fornecer o ambiente e serviços que aquelas pessoas e suas famílias desejam para ter uma vida satisfatória. Embora os líderes executivos suponham muitas vezes que um bom salário motivará as pessoas a se mudarem para a cidade e ficarem lá, os fatores humanos e sociais são, na verdade, mais importantes para os trabalhadores que tomam essas decisões. Para atrair e reter as pessoas, a cidade deve criar um ambiente para que elas tenham sucesso em múltiplas dimensões, concentrando-se no que mais importa para elas. A maioria das cidades, apesar do rápido crescimento econômico, não está tendo um bom desempenho em satisfazer as necessidades de quem vive ali, criando tensão entre o que as pessoas valorizam e o que a cidade é capaz de oferecer. A Mercer encontrou uma lacuna de 30 pontos entre a expectativa de qualidade de vida dos trabalhadores e a maneira como a cidade está satisfazendo essas necessidades. Para reverter essa tendência, os líderes municipais devem compreender sua importância no desenvolvimento econômico futuro e adotar uma nova visão que inclua estes três componentes: 1.  Concentrar-se primeiro nas pessoas. Enquanto a tecnologia continuar permitindo que as pessoas trabalhem de modo mais inteligente e tomem decisões mais rapidamente, os empregos continuarão mudando. A tecnologia, a automação e a digitalização deixarão o trabalho mais eficiente, mas os recursos humanos únicos impulsionarão as cidades em desenvolvimento. Se as pessoas necessárias para operar e gerenciar a inteligência artificial não quiserem morar na cidade, toda a automação não terá importância. As cidades, assim como os empregadores, devem se concentrar no valor das qualidades e habilidades humanas e em como ajudar essas pessoas a obter satisfação. 2.  Saber o que as pessoas querem. Mais do que um bom emprego e um bom salário, as pessoas querem alta qualidade de vida. Isso inclui poder sentir-se seguro e ter acesso a boas escolas para os filhos, atendimento médico de qualidade, diversão, ar e água limpos e outros fatores de estilo de vida. As empresas podem conseguir atrair excelentes profissionais, mas as cidades devem se concentrar em oferecer o ambiente e o estilo de vida capazes de reter esses profissionais. 3.  Priorizar parcerias. A maioria das cidades tem grandes desafios a serem superados para oferecer a qualidade de vida que as pessoas desejam. Nenhuma entidade sozinha consegue resolver problemas sistêmicos, sendo assim, as parcerias público-privadas são fundamentais para resolver macroquestões e lacunas, como em infraestrutura, bem como na segurança e habitação, e para superar os desafios antes que eles sejam agravados. As parcerias público-privadas são essenciais para o sucesso das cidades, empresas e pessoas. O aumento da urbanização e o surgimento de novas megacidades enviarão ondas por toda a economia mundial nos próximos anos. Mas para promover o crescimento positivo e a inovação, as megacidades de sucesso devem reconhecer e agir em relação aos desejos e necessidades desses trabalhadores qualificados que chamarão essas cidades de lar. Fontes: 1. Selee, Andrew. "How Guadalajara Reinvented Itself as a Technology Hub", The Smithsonian Institution. 12 de junho de 2018, https://www.smithsonianmag.com/innovation/how-guadalajara-reinvented-itself-technology-hub-180969314/#kc531GtO4OwhOKDi.99. 2. "World Urbanization Prospects 2018", Nações Unidas, https://population.un.org/wup/DataQuery/. 3. Berube, Alan; Trujillo, Jesus L.; Ran, Tao; Parilla, Joseph. "Global Metro Monitor report", Brookings, 22 de janeiro de 2015, https://www.brookings.edu/research/global-metro-monitor/.

Alice Harkness | 31 out 2019

Os benefícios têm sido oferecidos tradicionalmente em um modelo único para todos, o que significa que alguns funcionários acabam ganhando mais do que outros. Hoje em dia, os funcionários esperam cada vez mais benefícios mais personalizados que lhes permitam flexibilizar e utilizar os benefícios conforme suas necessidades específicas e fase de vida. Isso permite que eles se sintam tratados de modo igual, independentemente das circunstâncias (por exemplo, solteiro ou casado). Está na hora de romper com o modelo atual e adotar uma abordagem "não tradicional" capaz de incluir, entre outros, incentivos de bem-estar, uma opção facultativa de cobertura de seguros e um projeto que permita às pessoas pedir reembolso de despesas com filhos ou com atendimento a animais de estimação. As empresas visionárias já estão nesse caminho, mas muitas ainda não, uma vez que os departamentos de RH superestimam a satisfação do funcionário com o status quo. Por quê? Elas têm medo de perguntar. O risco de não perguntar pode resultar no investimento de um importante orçamento em benefícios não utilizados ou subutilizados. Conheça melhor seus funcionários   Não tenha medo de fazer as perguntas difíceis. Colete feedback com as pesquisas "pontuais" de engajamento ou grupos de focalização sobre o que os funcionários gostam ou não nas ofertas atuais ou o que mais seria benéfico. Embora possa ser impossível implementar tudo, é uma ótima oportunidade de engajamento. Os funcionários talvez não saibam do que precisam. Use as análises de dados para entender melhor que tipos de benefícios (principalmente de saúde) estão sendo mais usados e o que é essencial. As pessoas falam que querem mais incentivos de bem-estar, porém ninguém está aproveitando o desconto na mensalidade da academia? Ao combinar dados qualitativos com quantitativos, você consegue identificar as lacunas. Às vezes, essa lacuna não está na oferta em si, mas na comunicação que a envolve. A comunicação é essencial   Muitas vezes ouvimos do RH: "Nossos funcionários conhecem bem seus benefícios; nós os informamos todos os anos". Isso não é suficiente. A comunicação eficaz é essencial. Os funcionários têm pouco tempo e paciência para analisar as políticas em letras miúdas. Por que não obter feedback nos seus canais preferidos de comunicação? Encontre maneiras simples de informar regularmente, concentrando-se nas diferentes ofertas de benefícios. A comunicação pode incluir infográficos, páginas iniciais interativas, vídeos ou simplesmente informações mais curtas, rápidas de serem digeridas. Não se esqueça de dizer aos funcionários por que determinados benefícios são importantes — nem sempre eles sabem! Flexibilidade nem sempre significa $$$   A oferta de benefícios personalizados pode ser cara, mas nem sempre precisa ser. Trata-se de pegar o orçamento atual e investir de modo criativo nos funcionários, de uma maneira que os satisfaça. Outro benefício é a confiança em saber que seu investimento está sendo usado. As empresas que investem tempo na criação de benefícios que satisfaçam os funcionários — descartando a abordagem tradicional e adotando novas maneiras de pensar de um modo mais personalizado — terão maior retorno sobre o investimento e uma força de trabalho mais feliz e mais engajada.

Patrick Hyland, PhD | 17 out 2019

Sentindo-se estressado com as responsabilidades de gestão? Se sim, você não está sozinho. Nas últimas estatísticas, descobrimos que somente 67% dos líderes e gerentes acham que o nível de estresse vivido no trabalho pode ser administrado; a outra terça parte não tinha certeza ou se sentia sobrecarregada. Uma porcentagem semelhante disse que luta para manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Somente metade dos líderes e gerentes acreditam que têm tempo suficiente para fazer um trabalho de qualidade, e apenas 48% sentem que conseguem se desligar do trabalho. Esses resultados indicam que cerca de um terço a 50% dos líderes e gerentes estão lutando para lidar com os desafios da sua função. Quando confrontados com estatísticas como essa, alguns apenas dão de ombros e suspiram: "o estresse faz parte do trabalho, não é mesmo"? Baseado em um número de pesquisas cada vez maior, essa é uma perspectiva perigosamente derrotista. Além dos riscos à saúde associados ao estresse, diversos problemas podem aparecer nas dinâmicas do local de trabalho quando os líderes sentem-se exauridos, exaustos e emocionalmente esgotados. Barbara Fredrickson, PhD, por exemplo, descobriu que as emoções negativas podem colocar a atitude mental em um estado de "luta ou fuga" que limita a capacidade de pensar de modo criativo e de desenvolver soluções inovadoras. Janne Skakon e colegas1 descobriram que o modo como os líderes lidam com o estresse acaba respingando, afetando a própria experiência e níveis de estresse dos funcionários. E na Mercer|Sirota descobrimos que os gerentes sobrecarregados têm muito menos probabilidade de reconhecer e elogiar seus subordinados diretos. Se você sofre de estresse crônico no trabalho, está na hora de parar de acreditar no mito de que os líderes e gerentes devem ser mártires altruístas. Você está colocando em risco a sua própria saúde e bem-estar, juntamente com a eficácia e envolvimento da sua equipe. Em vez de trabalhar até ficar exausto, comece a desenvolver uma estratégia de autocuidado a fim de administrar as demandas da sua função. Estas são as quatro etapas a serem consideradas: 1. Reconheça os sinais de alerta   O esgotamento — estado de exaustão física, mental e emocional geralmente acompanhado de insegurança e pessimismo — é um problema grave. Pesquisadores descobriram que períodos prolongados de esgotamento podem levar a diversos problemas de saúde física e mental, como depressão, ansiedade, doenças cardíacas, colesterol alto, derrame e diabetes tipo 2. O esgotamento pode se manifestar de inúmeras maneiras, entre elas maior irritabilidade, menos motivação, mudanças nos hábitos de alimentação ou sono ou dores e sofrimentos inexplicáveis. 2. Descanse e recupere-se   Se você acha que está sofrendo de esgotamento, é preciso tomar medidas imediatas para obter ajuda. Comece contando a alguém o que você está vivendo. Conte ao seu chefe, um executivo do RH ou um colega. Se não se sente à vontade para contar a alguém no trabalho, então (a) perceba que você pode estar trabalhando em uma organização tóxica2 que não é saudável para você e (b) conte à sua família, amigos ou médico. Se permanecer em silêncio, a exaustão pode levar ao isolamento e aumentar seus problemas. Após compartilhar suas preocupações, comece a buscar maneiras de se desligar do trabalho. Pare de verificar os e-mails assim que acordar. Ignore reuniões desnecessárias. Reduza a sua carga. Tire um dia de saúde mental. Se puder reduzir suas horas ou tirar férias, faça. Encontre maneiras de relaxar e revigorar para que possa se recuperar. 3. Reflita e reoriente-se   Depois de se distanciar da sua experiência, é hora de começar a identificar os fatores que desencadearam o seu esgotamento. Comece refletindo sobre a linha cronológica dos eventos. Quando os níveis de estresse começaram a aumentar? O que estava acontecendo no trabalho? Fora do trabalho? Você sentiu isso antes ou é a primeira vez que teve esse esgotamento? Depois, reflita sobre a natureza do seu estresse. Como você já deve ter ouvido, o estresse nem sempre é ruim. Os pesquisadores descobriram que o estresse por desafio — o estresse associado à conquista de uma meta importante — está relacionado positivamente à satisfação do trabalho. O estresse impeditivo — estresse associado a obstáculos que nos impedem de realizar o trabalho — está relacionado negativamente à satisfação do trabalho. Se você teve uma experiência de esgotamento, você provavelmente teve que lidar com muito estresse impeditivo. Com isso em mente, pense no modo que o trabalho é realizado na sua organização. Alguns especialistas alegam que o esgotamento é resultado de trabalhar em uma organização disfuncional. Por último, pense na sua própria personalidade, valores e atitudes relacionados ao trabalho, à sua organização e sua função. Pesquisadores descobriram que as pessoas com determinados traços de personalidade são mais propensas ao esgotamento.3 O objetivo dessas reflexões é aprender com a experiência e obter insights que evitarão episódios futuros de esgotamento. 4. Recrie-se com mais resiliência   Se você passou por esgotamento, a boa notícia é esta: você pode usar essa experiência para se tornar uma pessoa mais forte, mais sábia e mais resiliente. Mas isso exigirá um esforço intencional da sua parte e um compromisso com a prática de se cuidar. À medida que você faz seu próprio planejamento de autocuidado, você percebe que existem vários caminhos. Comece repensando a sua abordagem ao trabalho; é provável que você precise mudar alguns dos seus hábitos diários. Sua saúde física é essencial: pesquisadores descobriram que os líderes e gerentes são mais eficazes quando estão comendo certo, dormindo bem e praticando exercícios. Sua perspectiva mental também é importante: A psicóloga Alia Crum, de Stanford, afirmou que o estresse pode ser bom para os líderes se eles souberem como administrá-lo. Não deixe de considerar a sua reação emocional às vicissitudes do trabalho e da vida: pesquisas sugerem que a flexibilidade psicológica e a agilidade emocional podem fazer de você um líder mais eficaz.4 E enquanto elabora o seu plano de autocuidado, utilize sempre uma abordagem holística, considerando todos os aspectos de quem você é e o que é importante para você: pesquisas mostram que a sua vida espiritual (aqueles aspectos da vida que oferecem um senso de significado, propósito e coerência) pode ajudar a aumentar a sua resiliência. À medida que você leva em conta essas quatro etapas, lembre-se disso: se você não estiver cuidando de si mesmo, não poderá cuidar da sua equipe — pelo menos não por um longo período. Em algum momento, a sua paciência, saúde, energia ou eficiência vai ceder. Ao não utilizar nenhum tipo de estratégia de autocuidado, você está fazendo — a você e às pessoas que dependem de você — um desserviço.   Fontes: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research". An International Journal of Work, Health & Organisations, Volume 24, Edição 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven e Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees". Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk". Very Well Mind, 20 de maio de 2019, https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. e Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health". Elsevier, Volume 30, Edição 7, novembro de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

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Lewis Garrad | 30 jan 2020

O engajamento dos funcionários tornou-se um tópico crucial no RH nos últimos 10 anos depois que os líderes aprenderam duas ideias fundamentais de gestão: ter os melhores talentos é essencial para o sucesso de qualquer organização e ter uma força de trabalho altamente engajada é o caminho mais eficaz para fazer com que esses talentos produzam o que é necessário. O resultado é que muitas organizações investem agora em programas que promovem o engajamento, geralmente por meio de uma pesquisa anual de feedback dos funcionários. Porém, muitas delas ainda têm dificuldades de aumentar o engajamento e a produtividade na sua força de trabalho não importa o quanto os líderes e o RH prestem atenção nisso. A inércia organizacional (ou "arrasto") é um fenômeno comum que afeta o avanço em vários níveis.1 A maioria das organizações acha que as pessoas preferem manter o status quo em vez de se esforçar para uma mudança real. Isso fez com que vários líderes de RH explorassem quais fatores criam um engajamento dos funcionários mais relevante e significativo. O que diz a ciência?   Em uma metanálise recente, os cientistas resolveram pesquisar quanto do engajamento pessoal no trabalho é ditado pela personalidade.2 Com tantas organizações se concentrando em fatores culturais e ambientais, eles se perguntaram até que ponto as diferenças individuais influenciavam a maneira na qual as pessoas se engajavam com a organização. A análise mostrou que aproximadamente metade do engajamento pessoal no trabalho é ditado pela personalidade, sendo que as pessoas empolgadas, otimistas e conscientes geralmente exibem níveis mais altos de engajamento. Essa descoberta nos ajuda a compreender por que o engajamento pode ser tão difícil de mudar. Se metade do engajamento é ditado pela personalidade, então as iniciativas organizacionais voltadas para as práticas ou ambiente de trabalho só podem ter sucesso se incluírem algum impacto no nível individual. Se o engajamento é acionado pela percepção e personalidade do funcionário, é preciso que ocorra uma mudança no nível gerencial. As iniciativas devem ser implementadas direcionadas ao funcionário como indivíduo, de modo que ajude a criar uma conexão mais forte entre ele e o trabalho realizado. Também precisam ocorrer mudanças culturais e coletivas para melhorar as condições, como bem-estar, colaboração, criatividade e produtividade. Isso não significa que contratar pessoas com potencial de engajamento seja uma estratégia para o sucesso. Um recurso extremamente importante é a diversidade em uma organização. As pessoas mais céticas e críticas podem ter mais dificuldade de se engajar, mas elas têm muito mais chances de mudar seu status quo. Essas pessoas são igualmente importantes para se ter no local de trabalho e removê-las não é uma abordagem eficaz. Planejamento da tarefa pode tornar o trabalho mais envolvente   Recentemente, a equipe de RH do Facebook publicou uma pesquisa que analisava alguns dos motivos por que as pessoas saem da empresa.3 O principal deles é que os funcionários acham que o trabalho diário realizado é menos interessante e envolvente do que desejam. Para o Facebook, não são os gerentes que não são envolventes, são as tarefas. Entretanto, o planejamento da tarefa é algo que os gerentes normalmente fazem, e o fazem de modo insatisfatório. Eles raramente recebem qualquer orientação sobre como fazer isso, principalmente se comparado à quantidade de treinamento que recebem sobre outros fatores, como gestão de desempenho. Mas o planejamento da tarefa tem potencial para ser a função mais importante na gestão de pessoas. À medida que a Inteligência Artificial se torna mais acessível, as organizações terceirizarão o trabalho transacional. Isso gera grandes oportunidades de repensar como o trabalho é feito, o que significa que podemos realmente usar a tecnologia para nos ajudar a replanejar as tarefas a fim de torná-las mais interessantes e envolventes. A segunda oportunidade nessa área é adotar a gestão baseada em evidências. A ciência por trás do planejamento eficaz de tarefas já está bem estabelecida. A implementação de um processo e estrutura simples é importante na capacitação de gerentes para avaliar o atual planejamento da tarefa e para melhorar a qualidade de trabalho criada. Embora o planejamento do trabalho possa parecer uma tarefa fácil para os gerentes, pouquíssimos funcionários seguirão a descrição específica do cargo. Ao tornar o planejamento da tarefa um processo colaborativo entre gerente e funcionário, a pesquisa mostrou que as pessoas que criam suas funções são mais engajadas, produtivas e veem mais significado no que fazem. Carreiras podem conectar os funcionários com o futuro da sua organização   Há anos a maioria das organizações tem se concentrado no plano de carreira. Análises de talentos, portal de empregos internos, conversas sobre o desenvolvimento da carreira com seu gerente, tudo isso foi concebido para permitir uma visão mais otimista sobre o avanço na carreira. O problema é que essas ações não funcionam tão bem como deveriam. Por quê? Porque muitas pessoas não conhecem as reais opções de carreira disponíveis a elas naquele momento, e as carreiras disponíveis agora são rapidamente ultrapassadas à medida que a organização muda a estrutura e os requisitos. As carreiras cuidadosamente planejadas acabam se tornando irrelevantes uma vez que mudam as demandas por talentos. Esse é um assunto bem difícil. Até mesmo os educadores nas escolas e universidades enfrentam esse problema: quais empregos e carreiras futuras estão disponíveis para os alunos agora e estarão amanhã? As constantes mudanças sociais, tecnológicas e econômicas deixam essa pergunta sem resposta. Os negócios têm a melhor oportunidade de ajudar com esse desafio, mas isso requer uma mudança no enfoque: dos trabalhos para as habilidades. Se as organizações puderem parar de pensar nos trabalhos como uma lista de funções e passar a vê-los como um conjunto de habilidades adaptáveis que oferecem valor aos clientes, então poderemos começar a saber onde estão, no negócio, as habilidades importantes que podem ser repassadas. Fazer essa mudança também ajuda os líderes a conversar com os funcionários de uma maneira diferente sobre o avanço na carreira. Com a tecnologia, podemos ajudar as pessoas a verem as importantes habilidades que possuem, as habilidades que estão sendo menos valorizadas e as habilidades que precisam para permanecerem relevantes. A tecnologia também pode usar dados de engajamento individual para ajudar a orientar os funcionários sobre quais experiências os empolgam e treiná-los na direção mais apropriada à sua personalidade. Além das habilidades técnicas, as organizações também precisam pensar sobre os talentos para liderança. Maximizar o potencial de liderança é um assunto que interessa a várias organizações, mas que poucas fazem bem. À medida que aumenta o volume de dados pessoais, é fundamental ajudar as pessoas a criarem um autoconhecimento mais sólido, de modo que os mais adequados aos cargos de liderança de pessoas possam se concentrar em desenvolver as capacidades necessárias. Os benefícios de criar uma proposta de valor mais holística ao funcionário   O trabalho precisa deixar de ser uma lista de tarefas a serem concluídas e, em vez disso, ser visto como um conjunto de ações com significado pessoal e valor comercial. Essa mudança não é possível a menos que a função do RH comece a pensar na proposta de valor ao funcionário de uma maneira bem diferente. As propostas de valor mais eficazes valorizam toda a experiência do cliente em vez de apenas a mera função "econômica" exercida pelo trabalho. É relativamente fácil se sustentar, mas é difícil realizar um trabalho prazeroso. Uma proposta de valor interessante para o funcionário tenta unir os dois. Isso significa pensar além dos elementos transacionais do funcionário (salário e benefícios) para incorporar elementos voltados mais para o futuro das relações: a oportunidade de inovar e criar, de experimentar um senso de bem-estar prolongado e de desenvolver novas habilidades. O valor do sucesso no trabalho   Atualmente, diversos programas de engajamento estão concentrados em responder como fazer com que os funcionários produzam mais para a organização. Mas a pergunta que deve ser feita é: "De que modo a organização e o funcionário podem criar um futuro compartilhado juntos, usando a tecnologia para criar uma experiência mais saudável e mais produtiva"? Isso muda a dinâmica da relação e passa a valorizar a contribuição feita pelas pessoas de uma maneira mais ampla. Os líderes de RH devem tentar criar ferramentas que ajudem a melhorar o autoconhecimento do funcionário, conectando de maneira eficiente o que ele pensa sobre seu trabalho com o modo como se comporta. Resumindo, os programas de pesquisa com funcionários vêm falhando há anos, em parte porque têm se concentrado exclusivamente nos resultados, como um "índice de engajamento". À medida que a tecnologia começa a democratizar a maneira como usamos os dados de feedback do funcionário, cria-se a oportunidade de usá-los de um modo mais bidirecional para treinar tanto os indivíduos quanto os gerentes. Manter a experiência pessoal aprimorada no cerne das inovações nas pesquisas e feedback dos funcionários pode ajudar os líderes de RH a tomarem melhores decisões na adoção de ferramentas que realmente funcionarão. Para obter mais informações, acesse: https://www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/talent-strategy/allegro-pulse-survey-platform.html.   Fontes: 1. Garton, Eric. "Your Organization Wastes Time: Here's How to Fix It". Harvard Business Review, 13 de março de 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it. 2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. "Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement". Wiley Online Library, 23 de julho de 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303. 3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. "Why People Really Quit Their Jobs". Harvard Business Review, 11 de janeiro de 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

André Maxnuk | 30 jan 2020

A megacidade definirá o desenvolvimento econômico nos próximos anos. Citando como exemplos Monterrey e Guadalajara, no México, esses centros emergentes de negócio e comércio encontram-se posicionados para crescer rapidamente e, possivelmente, ultrapassar as capitais tradicionais de comércio. Eles também têm o potencial de aprender com os erros de grandes cidades tradicionais e de projetar um desenvolvimento inteligente, sustentável e de longo prazo. A urbanização tem se desenvolvido em tal velocidade que quase metade (47%) do crescimento do PIB virá de 443 cidades de economia em desenvolvimento entre 2010 e 2025, conforme publicado no relatório People First da Mercer. Essas cidades também seguem uma trajetória para acumular 1 bilhão de consumidores novos e, entre o momento atual e 2030, mudarão de forma significativa o modo como as pessoas vivem e trabalham. Como a urbanização muda as economias locais   Embora se tenha imaginado que a ampla adoção da internet e de tecnologias interconectadas permitiria que as pessoas vivessem e trabalhassem em qualquer lugar, na verdade, o efeito foi contrário. Em vez disso, mais pessoas foram atraídas para a cidade em busca de trabalho. Os trabalhadores inovadores têm buscado a colaboração mútua no desenvolvimento de novos setores na atual economia mundial em rápida evolução. Eles querem um ambiente em que possam ser mais produtivos e criativos com colegas que pensam da mesma maneira. À medida que todas essas mentes brilhantes migram para as crescentes áreas metropolitanas, as cidades têm se tornado o centro da colaboração. Veja Guadalajara, por exemplo. O início do setor tecnológico da cidade remonta à década de 60, quando as empresas estrangeiras de alta tecnologia que buscavam mão de obra barata transferiram suas operações de fabricação para lá. Entre essas empresas estavam a Kodak, Motorola, IBM, Hewlett-Packard e Siemens. Ainda assim, quando várias dessas operações foram transferidas para a Ásia no início dos anos 2000, a cidade ainda encontrou uma maneira de perseverar como um centro de tecnologia. Como observa Andrew Selee do Smithsonian Institution: "Guadalajara se reinventou como um importante centro de pesquisa e desenvolvimento, de programação, design e outras profissões tecnológicas de alta qualificação, construindo sobre a base que havia criado anos antes".1 Os engenheiros altamente experientes de Guadalajara "inverteram o modelo", projetando componentes no México e fabricando-os na Ásia, como contou um engenheiro a Selee. Atualmente, várias empresas tecnológicas com sede no Vale do Silício mantêm unidades de pesquisa, desenvolvimento e programação em Guadalajara, e a cidade, agora conhecida por seu talento em engenharia e criatividade, é sede de uma ampla variedade de empresas start-ups tecnológicas. Como as cidades podem se preparar e reagir   O rápido crescimento nas oportunidades de emprego e econômicas é positivo porém desafiador em cidades como Guadalajara, também conhecida como "Vale do Silício Mexicano". A população da cidade cresceu para mais de 8 milhões de habitantes e é agora a segunda maior área metropolitana do México, ficando atrás apenas da Cidade do México.2 Estima-se que a população crescerá ainda mais (mais de 15%) na próxima década. Ela também é a terceira maior economia no México, com um PIB de US$ 81 bilhões.3 Em comparação, Monterrey tem cinco milhões de habitantes e é a terceira maior área metropolitana no México.2 Estima-se que a população de Monterrey crescerá mais de 16% na próxima década. Seu PIB está avaliado em US$ 123 bilhões — o mais alto PIB per capita em cidades do México e o segundo maior da América Latina.3 Tanto Guadalajara quanto Monterrey continuarão crescendo e expandindo, assim como suas forças de trabalho, portanto será fundamental compreender o que desejam os funcionários de hoje e amanhã. Novos moradores não trazem somente criatividade e interesse em colaborar com outras pessoas que pensam parecido; eles também trazem necessidades de saúde, educação, diversão, infraestrutura e segurança. Para manter as pessoas brilhantes na cidade, contribuindo para o crescimento da economia, uma megacidade emergente deve ser capaz de fornecer o ambiente e serviços que aquelas pessoas e suas famílias desejam para ter uma vida satisfatória. Embora os líderes executivos suponham muitas vezes que um bom salário motivará as pessoas a se mudarem para a cidade e ficarem lá, os fatores humanos e sociais são, na verdade, mais importantes para os trabalhadores que tomam essas decisões. Para atrair e reter as pessoas, a cidade deve criar um ambiente para que elas tenham sucesso em múltiplas dimensões, concentrando-se no que mais importa para elas. A maioria das cidades, apesar do rápido crescimento econômico, não está tendo um bom desempenho em satisfazer as necessidades de quem vive ali, criando tensão entre o que as pessoas valorizam e o que a cidade é capaz de oferecer. A Mercer encontrou uma lacuna de 30 pontos entre a expectativa de qualidade de vida dos trabalhadores e a maneira como a cidade está satisfazendo essas necessidades. Para reverter essa tendência, os líderes municipais devem compreender sua importância no desenvolvimento econômico futuro e adotar uma nova visão que inclua estes três componentes: 1.  Concentrar-se primeiro nas pessoas. Enquanto a tecnologia continuar permitindo que as pessoas trabalhem de modo mais inteligente e tomem decisões mais rapidamente, os empregos continuarão mudando. A tecnologia, a automação e a digitalização deixarão o trabalho mais eficiente, mas os recursos humanos únicos impulsionarão as cidades em desenvolvimento. Se as pessoas necessárias para operar e gerenciar a inteligência artificial não quiserem morar na cidade, toda a automação não terá importância. As cidades, assim como os empregadores, devem se concentrar no valor das qualidades e habilidades humanas e em como ajudar essas pessoas a obter satisfação. 2.  Saber o que as pessoas querem. Mais do que um bom emprego e um bom salário, as pessoas querem alta qualidade de vida. Isso inclui poder sentir-se seguro e ter acesso a boas escolas para os filhos, atendimento médico de qualidade, diversão, ar e água limpos e outros fatores de estilo de vida. As empresas podem conseguir atrair excelentes profissionais, mas as cidades devem se concentrar em oferecer o ambiente e o estilo de vida capazes de reter esses profissionais. 3.  Priorizar parcerias. A maioria das cidades tem grandes desafios a serem superados para oferecer a qualidade de vida que as pessoas desejam. Nenhuma entidade sozinha consegue resolver problemas sistêmicos, sendo assim, as parcerias público-privadas são fundamentais para resolver macroquestões e lacunas, como em infraestrutura, bem como na segurança e habitação, e para superar os desafios antes que eles sejam agravados. As parcerias público-privadas são essenciais para o sucesso das cidades, empresas e pessoas. O aumento da urbanização e o surgimento de novas megacidades enviarão ondas por toda a economia mundial nos próximos anos. Mas para promover o crescimento positivo e a inovação, as megacidades de sucesso devem reconhecer e agir em relação aos desejos e necessidades desses trabalhadores qualificados que chamarão essas cidades de lar. Fontes: 1. Selee, Andrew. "How Guadalajara Reinvented Itself as a Technology Hub", The Smithsonian Institution. 12 de junho de 2018, https://www.smithsonianmag.com/innovation/how-guadalajara-reinvented-itself-technology-hub-180969314/#kc531GtO4OwhOKDi.99. 2. "World Urbanization Prospects 2018", Nações Unidas, https://population.un.org/wup/DataQuery/. 3. Berube, Alan; Trujillo, Jesus L.; Ran, Tao; Parilla, Joseph. "Global Metro Monitor report", Brookings, 22 de janeiro de 2015, https://www.brookings.edu/research/global-metro-monitor/.

Pat Milligan | 19 dez 2019

A expectativa de vida aumentou drasticamente nas últimas décadas, de uma idade média inferior a 53 anos em 1960 para 72 anos em 2017. Em países de alta renda, a expectativa de vida média está mais próxima dos 80 anos de idade.1 Devido às vidas e carreiras mais longas em todo o mundo, hoje em dia menos pessoas estão aderindo a um modelo de carreira definido por três estágios principais da vida profissional: escola, trabalho e aposentadoria. Em vez disso, tem sido cada vez mais comum uma vida com múltiplos estágios: aquela em que os indivíduos podem entrar e sair da força de trabalho, trabalhar em meio expediente ou executar trabalhos temporários, e fazer novos treinamentos ou obter novos títulos na meia-idade ou mais tarde. À medida que as forças de trabalho vivem mais e adiam a aposentadoria, os empregadores têm dificuldade para evoluir modelos, práticas e políticas que se alinhem a essa nova realidade. Para permitir que as pessoas estendam sua vida profissional e se mantenham produtivas em idades mais avançadas, os empregadores devem se tornar "preparados para a idade" ou correr o risco de perder os benefícios que este segmento crescente tem a oferecer. Outro fator importante é garantir que esses funcionários não sejam vítimas de discriminação pela idade, um preconceito comum que muitas vezes é subestimado, mesmo em organizações comprometidas com a equidade laboral que adotam estratégias abrangentes de diversidade e inclusão. Uma força de trabalho global com funcionários experientes   O relatório "Next Stage: Are You Age-Ready" da Mercer revela que, embora as pessoas no mundo todo estejam vivendo e trabalhando mais tempo, a região da Ásia-Pacífico está sentindo o maior impacto de uma geração de funcionários experientes que vem emergindo rapidamente. Na verdade, o relatório afirma que haverá mais de 200 milhões de pessoas com 65 anos ou mais entre 2015 e 2030. O Japão está se tornando a primeira população "ultraenvelhecida" do mundo, onde as pessoas com mais de 65 anos representam mais de 28% da população. Hong Kong, Coreia do Sul e Taiwan (classificadas como populações "superenvelhecidas") não ficam muito atrás, com mais de 21% dos cidadãos chegando ou passando dos 65 anos. O aumento na expectativa de vida tem forçado os funcionários mais velhos a enfrentar algumas decisões difíceis. Embora muitos continuem trabalhando por um desejo de aprender novas habilidades, conectar-se com outras pessoas ou contribuir para a sociedade, alguns trabalhadores idosos não têm essa opção. Em vez disso, eles continuam trabalhando simplesmente para pagar pelo custo de suas vidas estendidas. Além de ser caro ficar mais velho, com os sistemas de pensão debilitados, hábitos inadequados de poupar em um contexto de crescimento desigual de renda, e baixas taxas de juro, tudo isso conspirou para minar a segurança que antes era tida como certa para aqueles que se aproximavam da idade de aposentadoria. Os trabalhadores idosos que optam por não se aposentar apresentam aos seus empregadores, assim como as gerações de jovens trabalhadores que estão chegando, desafios e oportunidades sem precedentes. Como dissipar ideias e conceitos preconceituosos   Embora os locais de trabalho em todo o mundo tenham melhorado muito os seusesforços para pôr fim à discriminação relacionada à raça, orientação sexual e gênero dos funcionários, os esforços para lutar contra a discriminação por idade costumam ser negligenciados. Estes são alguns dos mitos mais disseminados e prejudiciais com relação aos funcionários experientes, segundo o relatório Next Stage da Mercer: 1.  Mito: "Trabalhadores experientes são menos produtivos". Verdade: inúmeras pesquisas refutam o mito de que o desempenho no trabalho diminui com a idade. 2.  Mito: "Trabalhadores experientes têm dificuldade de aprender novas habilidades e tecnologias". Verdade: o problema aqui não é que esses trabalhadores tenham dificuldade para aprender novas habilidades, e sim que não receberam antes o treinamento necessário para dominar certas habilidades ou conhecimentos. Contudo, as pesquisas mostram que 85% dos trabalhadores, incluindo os funcionários experientes, buscam ativamente oportunidades para desenvolver habilidades e capacitação técnica para melhorar as possibilidades de desenvolvimento de suas carreiras. 3.  Mito: "Trabalhadores experientes são mais caros". Verdade: o pagamento pode ser mais alto com a idade mais avançada (e maior responsabilidade), mas os trabalhadores mais velhos podem reduzir significativamente os custos para os empregadores de outras maneiras, como em taxas de rotatividade menores. Segundo os dados da Mercer, ocorrem algumas reduções no pagamento para funcionários do mesmo nível conforme os trabalhadores envelhecem. A pesquisa abrangente da Mercer e a análise dos níveis de produtividade, intenções e capacidades de aprendizado, bem como as despesas dos empregadores relacionadas aos trabalhadores experientes revelam um relacionamento muito mais sutil e complexo entre funcionários mais velhos e seus colegas mais jovens. Mesmo nos estudos de caso onde trabalhadores mais velhos demonstraram níveis menores de produtividade, as avaliações não levaram em consideração nuances importantes, como o tempo dedicado à mentoria, treinamento e orientação dos outros em vez de se concentrar em seu desempenho individual. Ampliação do valor dos funcionários experientes   As empresas devem aprender a capitalizar com os talentos, habilidades e potencial dos funcionários maduros, que estão adiando a aposentadoria. O relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer afirma que a integração de tecnologias modernas em sistemas corporativos de RH apresenta aos funcionários mais velhos ferramentas avançadas que podem lhes ensinar habilidades novas e valiosas. Além disso, essas tecnologias oferecem a eles planos orientados para o desenvolvimento de carreira usando funcionalidades de aprendizado especializadas e algoritmos de software preditivos. Plataformas de aprendizado corporativo podem ser usadas para moldar conteúdo relevante para objetivos específicos, fechar uma lacuna de habilidades ou construir conexões entre colegas que possam compartilhar conhecimento. Os programas de aprendizado orientado também permitem que os funcionários se desenvolvam no seu próprio ritmo e obtenham títulos com base em padrões determinados por objetivos de carreira individuais. As oportunidades de desenvolvimento profissional para funcionários experientes também são limitadas pela incapacidade de vários empregadores de avaliar com exatidão o valor e o escopo de suas contribuições. O relatório Next Stage da Mercer alega que os trabalhadores experientes podem contribuir de maneira significativa para o desempenho organizacional por meio do seu conhecimento institucional, do capital social específico para o negócio e do conhecimento técnico ou do conteúdo adquirido em anos de prática no trabalho. Além disso, habilidades sociais fundamentais, como escuta, comunicação, colaboração e construção de equipes são muitas vezes subestimadas. Os negócios que confiam em indicadores comuns de desempenho, como avaliações de desempenho, probabilidade de promoção e salário, tendem a subestimar as contribuições de seus trabalhadores experientes e perder oportunidades de aproveitar melhor o trabalho deles. Ao maximizar o valor e o potencial dos trabalhadores experientes, os empregadores podem criar novas oportunidades de desenvolvimento profissional que utilizem a experiência, o know-how e o conhecimento de vida desses trabalhadores. A sabedoria vem com a idade. Quando os funcionários experientes e empoderados conseguem conduzir suas empresas rumo ao futuro, guiados por sua inestimável experiência com o passado. Fontes: 1. "Life expectancy at birth, total (years)". The World Bank, 2017, https://data.worldbank.org/indicator/sp.dyn.le00.in

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