Inovação [Patrocinado]

Uma cultura de inovação e intraempreendedorismo pode ajudar as empresas estabelecidas a competir

30 Outubro, 2018
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“Organizações sob pressão de startups mais ágeis devem encontrar formas de aproveitar e direcionar as ambições dos empregados para catalisar crescimento e projeções

À medida que o capital de risco continua a fluir para os mercados em crescimento, as empresas estabelecidas de todos os portes serão forçadas a enfrentar a crescente concorrência dos disruptores de crescimento rápido. Os investimentos de risco asiáticos, por exemplo, representaram a maior parte do crescimento do capital de risco global de 2016 a 2017 e estão a caminho de responder por mais de 40% de todos os investimentos em capital de risco em 2018, de acordo com dados da PitchBook. Esse influxo de investimento estimulou o surgimento de unicórnios em toda a região - desde a indiana Oyo Rooms e Big Basket até a Traveloka e Tokopedia do Sudeste Asiático, até a chinesa Didi e Lu - ameaçando empresas estabelecidas em setores que vão do varejo à hospitalidade, ao transporte e às finanças

Como nos Estados Unidos, as empresas estabelecidas responderam a esse boom de empresas iniciantes bem financiadas, fazendo seus próprios investimentos em estágio inicial. Esse capital de risco corporativo (CRC) alavanca um ativo crítico, mas muitas vezes mal-alocado, apreciado por muitas empresas de grande porte: o caixa. A partir do ano passado, segundo a CB Insights, as empresas asiáticas representavam mais de uma dúzia das 50 principais empresas de CRC e constituíam quase 30% dos negócios - 8% a mais do que em 2016. Contudo, para algumas empresas, entrar no cenário de CR pode parecer complexo e arriscado. O CRC geralmente força os executivos a pensar de forma diferente sobre sua estratégia de crescimento, contratar consultores e banqueiros de investimento e até questionar a viabilidade de seu modelo de negócios e a natureza de seu mercado

Apesar de sua popularidade, o CRC não é adequado para todas as empresas em todos os casos. Muitas empresas muitas vezes ignoram as idéias e ambições que já existem dentro de sua base de empregado. Se o aumento das pressões nos diz alguma coisa, é que as posições atuais dos trabalhadores não estão satisfazendo adequadamente suas necessidades financeiras e existenciais. De acordo com uma pesquisa da GoDaddy de 2017, por exemplo, 77% dos filipinos, 54% dos cingapurianos e 37% dos moradores de Hong Kong sofrem com pressões. Tomadores de decisão em empresas sob pressão de startups mais ágeis devem encontrar formas de aproveitar e direcionar o excesso de ambição dos funcionários para ajudar a catalisar o crescimento e a tornar suas organizações preparadas para o futuro.

Para isso, é preciso cultivar uma cultura de inovação e intraempreendedorismo capaz de produzir novas idéias e novos empreendimentos. A estratégia necessária para construir esse tipo de cultura não pode ser inteiramente orgânica, no entanto. Deve ser cuidadosamente desenhada e gerenciada ativamente. Isso implica a implementação de sistemas e programas que encorajam e incentivam os empregados a idealizar, colaborar, experimentar e até sonhar - e, em seguida, garantir que possam compartilhar o lado positivo se sua ideia for implementada, comercializada ou desmembrada. 

Uma maneira de abordar esses tipos de programas é tomar emprestado o ditado sobre justiça criminal de meios, motivos e oportunidades. A fim de tomar medidas que sejam mutuamente benéficas para a empresa e para o empregado, os empregados devem ter os meios para agir, o motivo para agir e a oportunidade de agir. O que isso envolve mais especificamente?

  • Meios  — Fornecer o financiamento, o conhecimento, as ferramentas e a autoridade necessários para que os empregados concebam uma ideia, estabeleçam a equipe certa, criem o business case e desenvolvam e testem a ideia. Isso pode significar a criação de um fundo de risco interno ou um concurso de inclinação, com oficinas de intraempreendedorismo ou de design thinking. 
  • Motivo  — Inspirar as pessoas a pensar além de sua função imediata no trabalho, incentivando-as a assumir riscos dentro de uma estrutura predefinida e permitindo que participem de qualquer vantagem financeira que possa resultar de seu trabalho. Isso pode significar dar aos empregados um bônus por ideias que merecem mais investigações, garantindo que recebam royalties por invenções ou permitindo que mantenham uma participação acionária ou um papel de liderança em uma subsidiária.    
  • Oportunidade  — Criando tempo e espaço para ideação e colaboração, permitindo-lhes trabalhar em suas tarefas internas em equilíbrio com suas principais responsabilidades. Isso pode significar a criação de uma incubadora de startup interna, reservando tempo todos os dias ou semanas para iniciativas intraempreendedoras ou fornecendo espaço de trabalho e equipamento essenciais. 

Não basta que as empresas incentivem os empregados a inovar internamente. Eles precisam implementar programas e processos que forneçam aos trabalhadores os meios, o motivo e a oportunidade para fazê-lo. Além disso, no entanto, a inculturação de uma mentalidade intraempreendedora exige que as pessoas, em todos os níveis de uma organização, repensem o propósito do trabalho e os parâmetros do local de trabalho. Nas décadas passadas, seria um anátema para um funcionário gastar mais tempo desenvolvendo uma nova ideia do que cumprir sua função principal. No entanto, no ambiente atual, essa nova ideia pode acabar gerando valor exponencialmente maior do que o produto do trabalho do dia a dia do empregado.

Enquanto é necessário atingir um equilíbrio para manter a produtividade e gerenciar o risco, cabe aos líderes começar a repensar como o capital humano deve ser implantado. Seus recursos humanos são usados de maneira mais eficaz para sustentar seu negócio principal, para que você possa sobreviver hoje ou desenvolver seus negócios para que possa prosperar amanhã? A necessidade de lidar com essas questões é especialmente aguda em muitos mercados em crescimento, onde as normas e estruturas organizacionais do local de trabalho se tornam tradicionais. 

À medida que o número de novos entrantes aumenta nos mercados em crescimento, as empresas estabelecidas terão que tomar medidas proativas para se manterem relevantes e competitivas. Enquanto algumas se voltaram para o capital de risco corporativo para obter uma exposição positiva, o CRC não é para todas. Em conjunto com uma estratégia da CRC ou em vez disso, as empresas devem buscar inovação internamente. Os empregados muitas vezes provam ser intraempreendedores prontos e capazes, necessitados dos meios, motivos e oportunidades para desenvolver suas idéias. Nem toda empresa precisa investir em startups para garantir o crescimento em mercados em mudança. As empresas com visão de futuro investirão nas ideias e talentos nativos de suas organizações para liberar uma cultura de startups que possa ajudá-las a crescer de dentro para fora.

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Pat Milligan | 19 dez 2019

A expectativa de vida aumentou drasticamente nas últimas décadas, de uma idade média inferior a 53 anos em 1960 para 72 anos em 2017. Em países de alta renda, a expectativa de vida média está mais próxima dos 80 anos de idade.1 Devido às vidas e carreiras mais longas em todo o mundo, hoje em dia menos pessoas estão aderindo a um modelo de carreira definido por três estágios principais da vida profissional: escola, trabalho e aposentadoria. Em vez disso, tem sido cada vez mais comum uma vida com múltiplos estágios: aquela em que os indivíduos podem entrar e sair da força de trabalho, trabalhar em meio expediente ou executar trabalhos temporários, e fazer novos treinamentos ou obter novos títulos na meia-idade ou mais tarde. À medida que as forças de trabalho vivem mais e adiam a aposentadoria, os empregadores têm dificuldade para evoluir modelos, práticas e políticas que se alinhem a essa nova realidade. Para permitir que as pessoas estendam sua vida profissional e se mantenham produtivas em idades mais avançadas, os empregadores devem se tornar "preparados para a idade" ou correr o risco de perder os benefícios que este segmento crescente tem a oferecer. Outro fator importante é garantir que esses funcionários não sejam vítimas de discriminação pela idade, um preconceito comum que muitas vezes é subestimado, mesmo em organizações comprometidas com a equidade laboral que adotam estratégias abrangentes de diversidade e inclusão. Uma força de trabalho global com funcionários experientes   O relatório "Next Stage: Are You Age-Ready" da Mercer revela que, embora as pessoas no mundo todo estejam vivendo e trabalhando mais tempo, a região da Ásia-Pacífico está sentindo o maior impacto de uma geração de funcionários experientes que vem emergindo rapidamente. Na verdade, o relatório afirma que haverá mais de 200 milhões de pessoas com 65 anos ou mais entre 2015 e 2030. O Japão está se tornando a primeira população "ultraenvelhecida" do mundo, onde as pessoas com mais de 65 anos representam mais de 28% da população. Hong Kong, Coreia do Sul e Taiwan (classificadas como populações "superenvelhecidas") não ficam muito atrás, com mais de 21% dos cidadãos chegando ou passando dos 65 anos. O aumento na expectativa de vida tem forçado os funcionários mais velhos a enfrentar algumas decisões difíceis. Embora muitos continuem trabalhando por um desejo de aprender novas habilidades, conectar-se com outras pessoas ou contribuir para a sociedade, alguns trabalhadores idosos não têm essa opção. Em vez disso, eles continuam trabalhando simplesmente para pagar pelo custo de suas vidas estendidas. Além de ser caro ficar mais velho, com os sistemas de pensão debilitados, hábitos inadequados de poupar em um contexto de crescimento desigual de renda, e baixas taxas de juro, tudo isso conspirou para minar a segurança que antes era tida como certa para aqueles que se aproximavam da idade de aposentadoria. Os trabalhadores idosos que optam por não se aposentar apresentam aos seus empregadores, assim como as gerações de jovens trabalhadores que estão chegando, desafios e oportunidades sem precedentes. Como dissipar ideias e conceitos preconceituosos   Embora os locais de trabalho em todo o mundo tenham melhorado muito os seusesforços para pôr fim à discriminação relacionada à raça, orientação sexual e gênero dos funcionários, os esforços para lutar contra a discriminação por idade costumam ser negligenciados. Estes são alguns dos mitos mais disseminados e prejudiciais com relação aos funcionários experientes, segundo o relatório Next Stage da Mercer: 1.  Mito: "Trabalhadores experientes são menos produtivos". Verdade: inúmeras pesquisas refutam o mito de que o desempenho no trabalho diminui com a idade. 2.  Mito: "Trabalhadores experientes têm dificuldade de aprender novas habilidades e tecnologias". Verdade: o problema aqui não é que esses trabalhadores tenham dificuldade para aprender novas habilidades, e sim que não receberam antes o treinamento necessário para dominar certas habilidades ou conhecimentos. Contudo, as pesquisas mostram que 85% dos trabalhadores, incluindo os funcionários experientes, buscam ativamente oportunidades para desenvolver habilidades e capacitação técnica para melhorar as possibilidades de desenvolvimento de suas carreiras. 3.  Mito: "Trabalhadores experientes são mais caros". Verdade: o pagamento pode ser mais alto com a idade mais avançada (e maior responsabilidade), mas os trabalhadores mais velhos podem reduzir significativamente os custos para os empregadores de outras maneiras, como em taxas de rotatividade menores. Segundo os dados da Mercer, ocorrem algumas reduções no pagamento para funcionários do mesmo nível conforme os trabalhadores envelhecem. A pesquisa abrangente da Mercer e a análise dos níveis de produtividade, intenções e capacidades de aprendizado, bem como as despesas dos empregadores relacionadas aos trabalhadores experientes revelam um relacionamento muito mais sutil e complexo entre funcionários mais velhos e seus colegas mais jovens. Mesmo nos estudos de caso onde trabalhadores mais velhos demonstraram níveis menores de produtividade, as avaliações não levaram em consideração nuances importantes, como o tempo dedicado à mentoria, treinamento e orientação dos outros em vez de se concentrar em seu desempenho individual. Ampliação do valor dos funcionários experientes   As empresas devem aprender a capitalizar com os talentos, habilidades e potencial dos funcionários maduros, que estão adiando a aposentadoria. O relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer afirma que a integração de tecnologias modernas em sistemas corporativos de RH apresenta aos funcionários mais velhos ferramentas avançadas que podem lhes ensinar habilidades novas e valiosas. Além disso, essas tecnologias oferecem a eles planos orientados para o desenvolvimento de carreira usando funcionalidades de aprendizado especializadas e algoritmos de software preditivos. Plataformas de aprendizado corporativo podem ser usadas para moldar conteúdo relevante para objetivos específicos, fechar uma lacuna de habilidades ou construir conexões entre colegas que possam compartilhar conhecimento. Os programas de aprendizado orientado também permitem que os funcionários se desenvolvam no seu próprio ritmo e obtenham títulos com base em padrões determinados por objetivos de carreira individuais. As oportunidades de desenvolvimento profissional para funcionários experientes também são limitadas pela incapacidade de vários empregadores de avaliar com exatidão o valor e o escopo de suas contribuições. O relatório Next Stage da Mercer alega que os trabalhadores experientes podem contribuir de maneira significativa para o desempenho organizacional por meio do seu conhecimento institucional, do capital social específico para o negócio e do conhecimento técnico ou do conteúdo adquirido em anos de prática no trabalho. Além disso, habilidades sociais fundamentais, como escuta, comunicação, colaboração e construção de equipes são muitas vezes subestimadas. Os negócios que confiam em indicadores comuns de desempenho, como avaliações de desempenho, probabilidade de promoção e salário, tendem a subestimar as contribuições de seus trabalhadores experientes e perder oportunidades de aproveitar melhor o trabalho deles. Ao maximizar o valor e o potencial dos trabalhadores experientes, os empregadores podem criar novas oportunidades de desenvolvimento profissional que utilizem a experiência, o know-how e o conhecimento de vida desses trabalhadores. A sabedoria vem com a idade. Quando os funcionários experientes e empoderados conseguem conduzir suas empresas rumo ao futuro, guiados por sua inestimável experiência com o passado. Fontes: 1. "Life expectancy at birth, total (years)". The World Bank, 2017, https://data.worldbank.org/indicator/sp.dyn.le00.in

Fabio Takaki | 19 dez 2019

As mulheres influentes podem fazer uma diferença transformadora em uma empresa, em um setor ou até mesmo em um país. Quando as mulheres lideram, são mais propensas a contribuir com os programas de educação, saúde e desenvolvimento comunitário das áreas onde trabalham e moram, segundo o estudo "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer. Apesar dos benefícios que as lideranças femininas trazem para as empresas e comunidades, continua sendo difícil encontrar mulheres tomadoras de decisão nas principais empresas financeiras mundiais. As mulheres também são muito mal representadas nas equipes de liderança de empresas que recebem capital de investimento. Um novo relatório da Oliver Wyman (parte do grupo de empresas MMC) mostra que, no mundo todo, as mulheres ocupam 20% das posições em comitês executivos e 23% em conselhos, mas apenas 6% dos CEOs de instituições financeiras são mulheres. Contudo, no Oriente Médio (tradicionalmente uma das regiões mais desafiadoras para o avanço das mulheres em posições de liderança), as mulheres estão cada vez mais sendo indicadas para postos de liderança no setor financeiro da região.1 Os líderes de negócios do mundo todo deveriam estar atentos ao fato de que as mulheres estão deixando sua marca nas finanças do Oriente Médio, e, por sua vez, nas suas comunidades e regiões. Mulheres líderes em finanças no Oriente Médio   A quantidade crescente de mulheres influentes nas finanças do Oriente Médio inclui as que trabalham em bancos, empresas de investimento, empresas de apoio jurídico financeiro e consultorias.1 Um exemplo aconteceu em setembro de 2018, quando a Sra. Rola Abu Manneh foi nomeada CEO da Standard Chartered UAE, tornando-se a primeira mulher dos Emirados Árabes Unidos a liderar um banco nos Emirados Árabes. Com uma longa experiência em bancos no país, a Sra. Abu Manneh possui o conhecimento e as competências de liderança necessários para trazer negócios importantes para o seu banco. No seu primeiro ano como CEO, ela já assessorou a Emaar Properties, de Dubai, na venda de seus hotéis à Abu Dhabi National Hotels.2 Outro exemplo excelente é o da Sra. Rania Nashar. Ela é a primeira CEO do banco comercial saudita Samba Financial Group, um dos maiores da região. A Sra. Nashar tem mais de 20 anos de experiência no setor bancário comercial e foi nomeada CEO em 2017, tornando-se a primeira CEO de um banco saudita listado em bolsa.3 Também foi nesse momento que a Arábia Saudita começou a implementar reformas para promover a equidade de gêneros como parte da Visão 2030 do Reino da Arábia Saudita, e a Sra. Nashar afirma que deseja continuar fazendo mais. "Eu tenho que provar não só para mim mesma que um banco do tamanho do Samba pode ser administrado por uma CEO (e que pode alcançar os melhores resultados da história), mas tenho que provar isso para todas as mulheres da Arábia Saudita e do mundo", observa a Sra. Nashar. "Espero poder ser um retrato digno das mulheres sauditas".4 A Sra. Lubna Olayan também é uma líder influente na Arábia Saudita. Por mais de 30 anos, ela foi a CEO da Olayan Financing Company, holding por meio da qual são conduzidas as operações relacionadas a trading, imóveis, investimento, clientes e indústria do Grupo Olayan na região do Golfo. Ela recebeu diversos prêmios e reconhecimentos, sendo incluída na lista da revista Time das 100 pessoas mais influentes do mundo, na lista das Mulheres Mais Poderosas da revista Fortune e reconhecida como defensora do empoderamento econômico das mulheres.5 Por que o equilíbrio de gêneros na liderança é importante   Mulheres líderes como estas estão ajudando a avançar e transformar o equilíbrio de gêneros no setor financeiro da região. Embora elas representem o progresso, ainda há muito a ser feito. Os governos estão trabalhando para aumentar o equilíbrio de gêneros, mas transformar a mentalidade dos líderes empresariais e superar o preconceito é um processo lento. Entretanto, é um processo que vale a pena ser implementado. Para organizações e nações que estão enfrentando desafios relacionados à força de trabalho, uma força de trabalho feminina subutilizada representa uma oportunidade estratégica para competir, crescer e vencer, ajudando a transformar toda a economia. Segundo o relatório "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer, os papéis essenciais das mulheres como provedoras, cuidadoras, tomadoras de decisão e consumidoras fazem com que elas sejam imprescindíveis na educação e na saúde das gerações futuras, bem como no desenvolvimento de suas comunidades. As mulheres líderes também podem ser fundamentais para construir equipes mais fortes e mais colaborativas; para reter, desenvolver e estimular talentos; e para proporcionar uma perspectiva nova e variada nas organizações. Na realidade, o relatório da Mercer também demonstra que a crescente participação das mulheres na força de trabalho traz implicações para o desenvolvimento econômico e social de comunidades e nações. Economistas calcularam que eliminar a lacuna entre as taxas de emprego de homens e mulheres pode impulsionar significativamente o produto interno bruto em 5% nos Estados Unidos, 9% no Japão, 12% nos Emirados Árabes Unidos e 34% na Europa. Alcançando a equidade de gênero em setores sub-representados   Encontrar a abordagem correta para a contratação e o engajamento de talentos femininos depende da cultura e das necessidades da empresa, mas algumas estratégias amplas podem ser eficazes globalmente. As pesquisas da Mercer mostram que os principais fundamentos para alcançar a diversidade de gêneros são a saúde, o bem-estar financeiro e a gestão de talentos. 1. Saúde   As preocupações com a saúde são especialmente significativas para a população feminina, porque as mulheres são afetadas por problemas de saúde e doenças diferentes dos homens, e elas vivenciam e usam o sistema de saúde de maneiras diferentes dos homens. Por exemplo, existem fatores de risco inerentes ao gênero para distúrbios mentais comuns que afetam as mulheres de maneira desproporcional, impactando sua produtividade no trabalho. A depressão unipolar, um dos principais fatores da incapacitação para o trabalho, é duas vezes mais comum nas mulheres do que nos homens.6 Para alcançar a equidade de gênero nos negócios, as empresas devem disponibilizar o atendimento médico para as mulheres nas maneiras que elas mais precisam, tais como: 1.  Flexibilização da licença-maternidade 2.  Apoio à saúde física, ao bem-estar e à saúde mental 3.  Mais autonomia e acesso a recursos de saúde 4.  Suporte psicológico para eventos graves da vida 5.  Apoio médico confidencial dedicado às mulheres 2. Bem-estar financeiro   Foi constatado que as mulheres possuem responsabilidade financeira e estresse financeiro maiores do que os homens. De acordo com um estudo de 2018 conduzido pela Prudential, em média, as mulheres economizaram menos para a aposentaria do que a média dos homens. Apenas 54% das mulheres separaram dinheiro para a aposentadoria, e, em média, elas economizaram US$ 115.412,00. Por contrato, 61% dos homens economizaram para a aposentadoria, e, em média, eles economizaram US$ 202.859,00. Isto aumenta muito a probabilidade de uma mulher viver na pobreza durante a aposentadoria, o que é agravado pela maior expectativa de vida das mulheres.7 Para tratar disto, as organizações precisam garantir que as mulheres recebam remuneração justa, maior apoio de coaching e educação para os seus futuros financeiros, opções de aposentadoria adaptadas para mulheres e incentivo a contribuições sistemáticas e regulares para contas poupança e planos de aposentadoria. 3. Gestão de talentos   As mulheres precisam de oportunidades de avanço, bem como de oportunidades de treinamento e desenvolvimento. Além disso, elas precisam de opções de trabalho flexíveis que permitam que elas cumpram outros papéis essenciais além do trabalho. A atenção às posições gerenciais é crítica para melhorar a participação dos gêneros em níveis executivos. Esses empregos costumam ser muito exigentes em termos de horário de trabalho, demandando gestão de equipes, clientes e superiores. Para as mulheres que alcançam esses cargos, também pode coincidir com a maternidade, sendo ainda mais desafiador se as empresas não oferecerem arranjos de trabalho adequados, como opções flexíveis de trabalho utilizando a tecnologia, auxílio-creche, apoio de mentoria e liderança para mulheres, grupos de apoio a negócios e iniciativas e treinamento relacionados à diversidade e inclusão. As mulheres na força de trabalho possuem um poder inegável de fazer contribuições significativas e expandir os negócios. Quando as instituições financeiras e os governos começarem a se concentrar nas estratégias necessárias para que mulheres talentosas trabalhem e liderem, eles começarão a ver resultados positivos. Não só as mulheres influentes podem trazer tino comercial para ajudar as organizações a crescerem, como também os seus papéis na sociedade as capacitam a promover melhorias significativas na educação, nas comunidades e na transformação de países. Fontes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance", Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019", Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018,https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar", The CEO Magazine, 27 de junho de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO", Olayan, 29 de abril de 2019, https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts", World Health Organization, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations", Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

Amy Scissons | 28 nov 2019

O que é necessário para liderar equipes internacionais de sucesso? As equipes de sucesso geralmente se unem em torno de um objetivo comum e de um conjunto de experiências compartilhadas. Porém, à medida que a força de trabalho se torna mais distribuída e as viagens de negócios se tornam cada vez mais pesadas para orçamento e prejudiciais ao meio ambiente, os líderes precisam ser mais criativos no desenvolvimento e na promoção de dinâmicas de equipe positivas. Com menos reuniões presenciais, como os líderes internacionais estão mantendo suas equipes unidas? Esses são os quatro hábitos adotados por mim que você deveria levar em conta ao gerenciar equipes internacionais: Hábito 1: elimine a mentalidade de "você precisa estar aqui"   Sem dúvida, a tecnologia é o divisor de águas no que diz respeito à eficiência de equipes internacionais. Ainda assim, organizações lideradas por pessoas costumam ter dificuldades para acomodar e potencializar a natureza ágil e persistente das mudanças trazidas pelas tecnologias digitais. Obviamente, existem momentos em que as reuniões presenciais são necessárias. Entretanto, a Mercer percebeu que os clientes cada vez mais demonstram estar confortáveis com a realização de seminários, conferências e outras interações tradicionalmente presenciais por meio de plataformas de reunião online. Embora a tendência da força de trabalho virtual não seja nova, ela alcançou um ponto de inflexão onde os clientes muitas vezes preferem trabalhar com empresas que internalizam ativamente o poder e a praticidade de ser ágil, versátil e virtual. Os Diretores de Marketing (CMOs) transformadores de hoje insistem para que seus colegas da alta administração adotem essa mentalidade e potencializem o diferencial das novas tecnologias. Como gestores, os líderes de marketing perceberão que seus funcionários e equipes de marketing são mais produtivos online, quando podem fazer o trabalho no seu próprio tempo. As pessoas reagem bem não apenas a gerenciar seu próprio trabalho, como também a ter a flexibilidade para definir suas próprias agendas. Na Mercer, temos visto nosso pessoal trabalhar com mais empolgação, paixão e entusiasmo colaborativo quando oferecemos a liberdade para se destacar de acordo com os seus ritmos pessoais. Deixe as pessoas talentosas fazerem o que precisam para alcançar os resultados desejados. Hábito 2: comunicação intercultural com equipes internacionais   Depois de estabelecer a direção e preparar a equipe para encontrar o seu caminho para avançar, é hora de focar na comunicação. Diferentes culturas obviamente percebem, processam e interpretam informações e contextos de maneira diferente. As potenciais falhas de comunicação causadas por essas diferenças podem ter um custo extremamente alto em termos de tempo, qualidade e dinheiro. As mensagens eficazes são diretas e se referem apenas a blocos limitados, porém essenciais, de informação, que exigem um e-mail, uma ligação telefônica ou uma conversa específicos. Líderes inspiradores encontram a sua voz e se comunicam de uma maneira simples, memorável e motivadora. Todas as correspondências entre equipes internacionais devem ser cuidadosamente embaladas, controladas e bem elaboradas. Não subestime o poder da repetição. Frequentemente, quando lidamos com membros de múltiplas culturas e linguagens, a repetição dos objetivos, processos, cronogramas e expectativas já estabelecidos é vital para o sucesso nos resultados. A repetição, quando feita com tato e intenções claras, não é desrespeitosa nem vista como microgerenciamento. Ela estimula a capacidade de toda a equipe para alcançar seus objetivos (honestamente, acredito que a repetição é extremamente útil. Quando me lembram três ou quatro vezes do que estamos tentando alcançar, em especial de várias maneiras diferentes, isso fica na memória!). Ao lidar com equipes transfronteiriças, nunca presuma que todos entendem completamente a estratégia e os resultados desejados nas primeiras duas ou três discussões. Usar a repetição de maneira criativa ajuda a equipe a focar no rumo certo. Hábito 3: seja sucinto e leve as culturas em consideração   Podemos aprender a levar as culturas em consideração. Eu levei um tempo para valorizar e compreender as nuances de cada membro da minha equipe, não apenas na sua abordagem à solução de problemas, como também na influência de sua cultura sobre o seu ponto de vista em geral. Nossa pesquisa sobre diversidade e inclusão aponta para o valor de garantir que todas as vozes sejam ouvidas na equipe. De fato, atualmente existem diversos produtos desenvolvidos para capacitar os funcionários a comunicar seus pontos de vista (diferentes das pesquisas de engajamento de funcionários). Muitos deles estão sendo adaptados para fins de diversidade e inclusão. Essa lição é especialmente marcante nas equipes internacionais. Quando os membros da equipe que estão em Tóquio, Taiwan e Cidade do México falam uns com os outros, garantir que usam a mesma linguagem direta, simples e familiar aumenta a eficiência e a probabilidade de sucesso. Ser sensível às culturas e levá-las em consideração é incrivelmente importante. Há alguns anos, eu costumava me preocupar muito quando as pessoas não falavam em reuniões de marketing ou não apareciam na hora em videoconferências, mas percebi com o tempo que as pessoas precisam se comunicar de maneiras que façam sentido para elas. Como líder, aprendi que é minha responsabilidade respeitar os estilos de aprendizado e de trabalho das outras pessoas e que, se eu fizesse isso, esses indivíduos se tornariam cada vez mais abertos e confiariam mais em mim. Os líderes de marketing precisam conquistar confiança, assim como todo mundo. É importante não esperar que as pessoas pensem e ajam da mesma maneira como você pensa e age. As pessoas vêm de diferentes perspectivas e possuem diferentes tipos de personalidades, de introvertidos a extrovertidos e toda a gama de variação entre esses dois extremos. E essa diversidade é fundamental para o sucesso. Hábito 4: lidere com positividade genuína   Meu hábito favorito é colocar todo o meu ser para trabalhar. Como líderes, devemos fazer um esforço consciente para sermos motivadores e encontrar maneiras genuínas e sinceras de aumentar a confiança das pessoas. Isso requer tempo e consideração, pois cada pessoa se comporta de acordo com diversos tipos de motivações, instruções e sensibilidades. Como empresa, temos que ser exigentes, porque temos metas agressivas. Entretanto, o caminho mais eficaz e recompensador para alcançar essas metas é tomando a decisão consciente de encorajar os funcionários enquanto desempenham suas responsabilidades, especialmente durante tempos desafiadores. Independentemente de gênero, raça ou nacionalidade, acredito que uma verdade universal e primordial é que as pessoas reagem de maneira mais afável, produtiva e apaixonada a feedbacks e motivação positivos autênticos. Sei disso por experiência própria, pois colhi os benefícios do reforço positivo muitas vezes na minha carreira (frequentemente quando mais precisava disso) dos meus pares, colegas e companheiros de equipe. Isso ajuda mesmo. Na verdade, os líderes mais bem-sucedidos que conheço e com os quais trabalhei são pessoas extremamente positivas. Equipes e indivíduos precisam ser lembrados, especialmente durante tempos difíceis, de que estão fazendo um trabalho excelente e que estão se movendo na direção correta. Nunca subestime o quanto um comentário genuíno, como "Você está fazendo um ótimo trabalho" e "Continue assim", pode fazer por alguém que se sente sobrecarregado, desvalorizado ou desmotivado em um momento específico da sua carreira. Ser positivo tem tudo a ver com valorizar o tempo e o trabalho que os funcionários investem no sucesso e dar-lhes crédito por seus esforços e conquistas. Publicado originalmente em Thrive Global.

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Wejdan Alosaimi | 17 out 2019

Por muitas décadas, a Arábia Saudita (como uma nação e uma força cultural e econômica) tem estado intimamente ligada à exportação de petróleo e ao setor de energia. No entanto, uma nova e ousada visão, chamada Saudi Vision 2030, busca eliminar a dependência do país de combustíveis fósseis através da criação de novas e impactantes reformas e políticas. Essa visão busca modernizar a Arábia Saudita, tanto como sociedade interna como uma potência financeira mundial. O poder de acolher a mudança   Em 2016, o príncipe herdeiro Mohammad bin Salman bin Abdulaziz Al-Saud revelou a iniciativa Saudi Vision 2030, que descrevia o compromisso inédito e extraordinário do país de emergir como líder em um mundo em rápida evolução. Enquanto os preços do petróleo continuam reagindo às novas realidades econômicas e forças políticas regionais moldam as funções e os objetivos de todos os países do Oriente Médio, a decisão da Arábia Saudita de adotar proativamente a mudança pode gerar ramificações internas e externas extraordinárias. Com mais de 33,4 milhões de habitantes e idade média de 25 anos, a Arábia Saudita encara um futuro repleto de desafios e oportunidades importantes.1 O Saudi Vision 2030 é um roteiro de como o país capacitará milhões de jovens a trabalharem e terem sucesso em um mundo globalizado que vê cada vez mais o petróleo como uma fonte de energia nociva e ultrapassada. Uma mudança nos antigos recursos de receita e paradigmas econômicos requer uma alteração fundamental nos conjuntos de habilidades e competências da força de trabalho local com as tecnologias modernas. À medida que outros países demoram para se adaptar às mudanças climáticas e outras mudanças geoeconômicas, a Arábia Saudita está pronta para dar o exemplo ao resto do mundo de como os governos podem utilizar a reforma política para melhorar a vida das pessoas, tanto dentro quanto fora das fronteiras do país.2 Adaptação a uma economia mundial complexa   O Saudi Vision 2030 terá um profundo impacto nas economias de rápido crescimento, como a Índia, que buscam aproveitar a transformação digital ao mesmo tempo em que implementam inovadoras políticas internas e de força de trabalho. Na realidade, o destino da Arábia Saudita e da Índia está se tornando cada vez mais entrelaçado, já que a Índia, diferentemente de várias economias ocidentais, requer mais petróleo para alimentar sua forte ascensão econômica. Os mercados industrializados, em áreas como a Europa e Estados Unidos, estão buscando alternativas mais ecológicas e mais veículos elétricos para as demandas de transporte, porém a Índia permanece altamente dependente de combustíveis fósseis. Até 2040, a Índia precisará processar até 10 milhões de petróleo bruto todos os dias para apoiar sua economia em expansão e as populações cada vez mais urbanizadas.3 A Arábia Saudita, país que já tem algumas políticas governamentais importantes que elevam o padrão de vida dos habitantes (como a oferta de ensino universitário gratuito a todos os cidadãos), está internacionalizando ainda mais sua economia dando prioridade à privatização. O plano de 2030 incentiva as instituições financeiras a promoverem o crescimento do setor privado, marcando um desenvolvimento significativo no modo como o país está alinhando suas forças de trabalho internas para competir em uma economia globalizada. O enfoque no aumento da privatização e de outros setores que não o petrolífero, como, por exemplo, os setores de construção, financeiro, saúde, varejo e turismo religioso, criarão novas oportunidades para os negócios e empreendedores sauditas.4 Criação de um futuro com recursos indígenas   O Saudi Vision 2030 aborda vários dos desafios locais e culturais enfrentados pelo país, tais como o papel da mulher na força de trabalho e na sociedade, o impacto da transformação digital e da automação, além da necessidade de modernizar as sensibilidades dos negócios sauditas. Permitir que as mulheres dirijam e dar a elas maior acesso à prosperidade econômica (com a meta de aumentar a participação feminina na força de trabalho, de 22% para 30%) gerou reações positivas dos investidores globais. O plano de 2030 também prioriza questões nacionais e a saúde geral dos cidadãos, com o objetivo definido de aumentar a média da expectativa de vida de 74 para 80 anos e de promover fortemente a prática diária de exercícios e estilos de vida mais saudáveis para todos os cidadãos sauditas.5 O governo saudita também busca colocar sua sociedade na era digital, implementando mais serviços governamentais eletrônicos que conectarão os cidadãos aos recursos por meio de smartphones, operações centradas em dados e outras tecnologias. Esse empurrão também removerá o capital humano de cargos governamentais e o colocará no setor privado. Segundo o relatório Mercer Global Talent Trends 2019, empresas em países como a Índia, Brasil e Japão verão um aumento de 70% na automação, estimulando sua necessidade (assim como a Arábia Saudita) de encontrar novas funções e oportunidades de desenvolvimento profissional para os trabalhadores. O plano de 2030 oferece uma visão ambiciosa dos recursos indígenas do país. O empoderamento feminino e a integração de tecnologias modernas em toda a sua economia e governo são apenas parte dessa ampla estratégia. Ao convidar a economia mundial a investir em seus mecanismos financeiros progressivos e incentivar o turismo com campanhas que destacam a história do país, a Arábia Saudita está pronta para liderar seu povo e o mundo rumo a um amanhã definido por uma visão nova e moderna do futuro. Será que funcionará? O mundo saberá em 2030. Fontes: 1. Kingdom of Saudi Arabia. "Saudi Census: The Total Population." General Authority for Statistics, Accessed 11 July 2019,https://www.stats.gov.sa/en/node. 2. Mohammed bin Salman bin Abdulaziz Al-Saud. "Vision 2030." Vision 2030, 9 May. 2019, https://vision2030.gov.sa/en. 3. Critchlow, Andrew. "India is too important for oil titan Saudi to ignore." S&P Global Platts, 6 Mar. 2019, https://blogs.platts.com/2019/03/06/india-important-oil-saudi/. 4. Nuruzzaman, Mohammed. "Saudi Arabia's 'Vision 2030': Will It Save Or Sink the Middle East?" E-International Relations, 10 Jul. 2018, https://www.e-ir.info/2018/07/10/saudi-arabias-vision-2030-will-it-save-or-sink-the-middle-east/. 5. "Saudi Arabia Vision — Goals and Objectives." GO-Gulf, 14 Jul. 2016,https://www.go-gulf.com/blog/saudi-arabia-vision-2030/.

Varun Khosla | 03 out 2019

Durante décadas, qualquer conversa sobre startups e compensação de executivos inspirava imagens do Vale do Silício e prédios comerciais brilhantes cheios de magos da tecnologia trabalhando em empresas inovadoras, lutando para se tornarem os próximos unicórnios de bilhões de dólares. Hoje, uma nova era de startups globais está criando raízes em regiões antes inusitadas do mundo. De fato, pesquisas recentes revelam que foram investidos US$ 893 milhões em 366 startups no Oriente Médio e no Norte da África. Esse número representa um aumento de US$ 214 milhões em relação a 2017, ano em que 679 milhões foram investidos em startups.1 De semelhante modo, está aumentando a quantidade de startups no Sudeste Asiático, em grande parte devido às "tartarugas marinhas" (em inglês, "SEA turtles", ou "South East Asia turtles"), moradores e nativos locais que estudaram e trabalharam em outros países (a maioria no Ocidente, em locais como o Vale do Silício), e estão voltando para casa para lançar suas próprias startups. A região tem passado por um grande ponto de inflexão, com investidores de capital de risco do Sudeste Asiático investindo mais de US$ 7,8 bilhões em 327 acordos.2 No entanto, todas essas startups precisam de um componente fundamental: liderança. Mas atrair e reter talentos de nível executivo e equipes de gestão pode ser um grande desafio para estes berços florescentes de startups, especialmente quando falamos de compensação. Os investidores corporativos estão mudando a compensação de executivos   Muitas das startups mais reconhecidas do mundo foram lançadas por fundadores individuais carismáticos, como Jeff Bezos, Jack Ma e Mark Zuckerberg. Contudo, a ascensão desses luminares e suas histórias cativantes não refletem a nova era das startups que vêm surgindo no mundo. No Oriente Médio e no Norte da África (região conhecida em inglês como MENA), por exemplo, as empresas investidoras fornecem o primeiro suporte financeiro necessário para lançar startups. Essas empresas de investimento estão presentes desde o começo para garantir que as startups tenham o capital necessário para assegurar as rodadas seguintes de financiamento. Outro ponto importante é que os executivos dessas startups não são os fundadores originais. Sendo assim, desejam modelos diferentes de compensação para garantir sua lealdade, criatividade e compromisso contínuos. Contratar os melhores talentos de nível executivo para startups pode ser uma tarefa desafiadora, uma vez que o nível de risco é alto para negócios que não possuam um histórico de sucesso comprovado, ou, às vezes, nenhum histórico. Tradicionalmente, as startup ocidentais têm oferecido pacotes de compensação de executivos de acordo com benchmarks de médio e longo prazos com base no crescimento previsto da empresa. Entretanto, a triangulação de modelos de crescimento, estratégias de investimento e pacotes de pagamento a executivos pode ser uma proposta complicada e delicada. Já que a maioria das startups globais atualmente é constituída por empresas de investimento, e não por fundadores individuais e inspiradores, essas empresas devem ser diligentes ao determinar como ou quanto pagar aos executivos, o que pode acabar sendo a diferença entre o sucesso e o fracasso. Qual deve ser o valor da compensação de executivos?   Naturalmente, as empresas de investimento desejam maximizar seus lucros, o que significa que querem reter o máximo possível do capital e das cotas da startup. Cada dólar, ação ou opção paga aos executivos da startup é dinheiro que as empresas de investimento cedem aos custos operacionais. Porém, barganhar com os executivos das startups ou optar por contratar os menos qualificados ou experientes traz também o risco de minar a capacidade da startup de competir, crescer e produzir receita. É preciso avaliar e considerar cuidadosamente acordos financeiros que proporcionem aos gestores cotas potenciais do capital (ações fantasmas). Um plano de compensação de executivos deve funcionar como um dispositivo para incentivar e reter executivos de startups, ao mesmo tempo em que oferece um retorno justo aos investidores e acionistas que fundaram a empresa. Os investidores e os acionistas devem decidir quanta diluição do capital estão dispostos a aceitar para proporcionar uma carteira de ações adequada para a equipe de gestão. É por isso que muitas empresas decidem executar uma abordagem escalável, que reduz o tamanho da carteira de ações a cada rodada de financiamento, para se ajustar à valorização crescente da empresa. Este tipo de programa afeta a diluição de capital e pode permitir estratégias de compensação mais criativas, especialmente quando se trata de startups mais sofisticadas, como nos setores farmacêutico e de fintech, que exigem o talento e o conhecimento de profissionais e líderes mais experientes. As empresas de investimentos podem oferecer opções de compra de ações, que oferecem aos empregados o direito de comprar ou vender ações em um tempo e a um preço acordados, ou ações de valor integral, que tornam os empregados proprietários de fato da empresa. Ambas contribuem para a diluição do capital, mas tipicamente as opções contribuem mais para isso do que as ações de valor integral. Por exemplo, uma carteira de investimento composta de opções pode totalizar 15% a 20% do capital de uma empresa, enquanto uma carteira composta de ações pode se reduzir a entre 3% e 5%. Isso indica que o mesmo total de incentivos de longo prazo pagos em opções produz uma diluição de capital maior do que a compensação com ações integrais. As empresas de investimento têm que decidir qual a estratégia mais apropriada para alcançar os seus objetivos. Quando pagar os executivos e gestores   Será que os investidores devem pagar seus executivos e suas equipes de gestão apenas depois de ter recebido um retorno sobre os seus investimentos? Ou a compensação de executivos deve ser baseada no alto desempenho dos empregados, alcançando todo o seu potencial, independentemente dos resultados – que muitas vezes são determinados por forças econômicas externas que eles não podem controlar? Atualmente, muitas startups implementam a primeira estratégia, acreditando que os benchmarks para retornos sobre os investimentos motivam os executivos e dão um incentivo extra para fazer tudo o que for possível para criar valor para os acionistas. De fato, em grande parte dos casos, os planos de incentivo de longo prazo são pagos apenas quando os investidores recebem um retorno. Como alternativa, muitas startups decidem compensar executivos e gestores com base em metas e objetivos corporativos específicos e mutuamente acordados. Assim, a compensação pode ser oferecida na forma de dinheiro ou ações, embora possam existir restrições quanto ao momento em que essas ações podem ser vendidas ou adquiridas, ou se são opções ou ações integrais. Há startups brotando em todo o mundo, trazendo uma nova fronteira de ideias e inovação, bem como investidores e executivos que criarão a próxima geração de futuros unicórnios. À medida que despontam novas maneiras para compensar os executivos dessas empresas, as startups globais precisarão avaliar cuidadosamente as suas opções para atrair os melhores talentos executivos e, ao mesmo tempo, maximizar os retornos para os investidores. Fontes: 1. "2018 MENA Venture Investment Summary". MAGNiTT, janeiro de 2019, https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary. 2. Maulia, Erwida. "Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups." Nikkei Asian Review, 22 de maio de 2019,https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.

Jackson Kam | 05 set 2019

Nos últimos anos, a China surgiu como uma potência em um mundo cada vez mais digitalizado e orientado pelo comércio eletrônico. Sua economia digital representava 38,2% do crescimento de seu PIB no primeiro semestre de 2018,1 e ela também é sede de 9 das 20 maiores empresas de internet do mundo, incluindo o mecanismo de busca Baidu, a gigante do comércio eletrônico Alibaba e o provedor de serviços de internet Tencent.2 Na realidade, o sucesso da China pode servir de lição para as empresas e economias em todo o mundo que estão tentando manter sua relevância e um diferencial competitivo. Iniciativas de políticas ajudam a promover a digitalização   Um fator por trás do sucesso da China é o enfoque do governo em mudar para uma economia digital. Em 2015, o Conselho de Estado da China, o mais alto órgão de administração estatal, emitiu um relatório chamado "Made in China 2025". O documento descreve sua estratégia para transformar a base de fabricação da China usando a inovação digital. Entre as metas estratégicas estão aumentar amplamente a digitalização e "informatização" da fabricação. Por exemplo, na categoria de integração de TI e industrialização, o relatório lista a meta de aumentar a penetração da banda larga de 37% em 2013 para 82% até 2025.4 Com isso, as iniciativas descritas também causaram preocupações entre os estrategistas políticos do mundo todo.5 Alguns temem que uma política industrial conduzida pelo governo incluirá ajuda financeira a empresas chinesas, criando um cenário global desigual. Alguns também se preocupam com os investimentos da China em empresas estrangeiras de tecnologia. Ao mesmo tempo, as metas e estratégias descritas no relatório indicam que a liderança da China pretende se concentrar em garantir que o país esteja preparado para um mundo cada vez mais digital. Investimentos colocam o futuro digital em foco   Com esse intuito, catapultaram os investimentos em pesquisa e desenvolvimento feitos por empresas, institutos de pesquisa e governo da China. Desde 2000, eles pularam de cerca de US$ 40 bilhões para US$ 443 bilhões, um pouco menos que os US$ 484 bilhões investidos dentro dos Estados Unidos, segundo dados da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico.6 A China também está trabalhando para minimizar qualquer linha divisória digital entre os cidadãos de cidades grandes e de áreas mais remotas. Diversas províncias desenvolveram planos de digitalização de suas economias. Um exemplo é a província de Guizhou, que planeja ampliar sua economia digital em 20% ao ano.7 O Fórum Econômico Mundial também explica que, nos locais conhecidos como aldeias Taobao, pelo menos 10% das casas operam lojas on-line para o Taobao, o local de compras da gigante do comércio eletrônico Alibaba. Em uma aldeia assim, a receita gerada com o comércio eletrônico é de pelo menos US$ 1,6 milhão e há mais de 1.000 dessas aldeias pontilhando a paisagem rural chinesa.8 Juntamente com o investimento financeiro, as políticas que permitem que as empresas de tecnologia tenham sucesso são essenciais para a transformação digital e o sucesso da economia em um mundo de comércio eletrônico. Isso inclui um modelo educacional que ajuda os alunos a desenvolverem habilidades de pensamento crítico e solução de problemas, bem como conhecimento digital. Além disso, o ensino não deve parar depois que os alunos se formam. Pelo contrário, ele precisa continuar com programas de treinamento que ajudam aqueles que estão empregados a se manterem atualizados com o avanço da tecnologia. Mercados de capital robusto, forte proteção da propriedade intelectual e mecanismos para evitar e detectar a corrupção são requisitos adicionais para um setor tecnológico forte e inovador. A colaboração entre os setores privados e públicos, tais como programas que fomentam novos negócios, também contribui para um ambiente digital próspero. Comece com os funcionários para criar uma força de trabalho digital   As empresas, assim como os governos, podem se preparar para um ambiente digital em expansão e permanecer relevantes e competitivas. Por incrível que pareça, faz sentido concentrar-se primeiro na força de trabalho e depois na tecnologia. Os funcionários podem construir ou destruir até mesmo as soluções tecnológicas mais avançadas. Três requisitos para uma cultura de trabalho inovadora: 1.  Meios: referem-se às ferramentas e autoridade que os funcionários precisam para conceber uma ideia, montar a equipe certa, criar o caso de negócio e desenvolver e testá-lo. 2. Motivação: as organizações oferecem motivação incentivando os funcionários a pensarem além da sua função imediata e até mesmo a correrem riscos em uma estrutura predefinida. Elas também permitem que eles participem, talvez com um bônus, em qualquer resultado financeiro positivo oriundo do seu trabalho. 3. Oportunidade: os funcionários precisam de tempo, ferramentas e espaço para exercício mental e inovação. A agilidade também é essencial para um local de trabalho digital inovador. Os funcionários devem se sentir confiantes para colaborar com colegas entre funções e para compartilhar ideias sem receber críticas indevidas. Um orçamento substancial para treinamento também garantirá que os funcionários aprendam as habilidades necessárias para contribuir com o sucesso contínuo de sua empresa. Invista em tecnologia para manter o ritmo com a inovação   É claro que a tecnologia exerce um papel vital no sucesso digital. As restrições, como recursos de rede inadequados e aplicativos antigos que não se integram a novos sistemas, tiveram impacto nas atividades de transformação digital em 75% das marcas, segundo uma pesquisa da empresa de serviços de fabricação Jabil. Por sorte, 99% estão investindo em novas tecnologias para substituir plataformas ultrapassadas que atrapalham as operações.9 A ascensão da China como uma potência digital é resultado do planejamento, investimento e trabalho — e tanto as empresas quanto os países podem aprender com seus esforços digitais e casos de sucesso de comércio eletrônico. Fontes: 1 Academia China de Tecnología de la Información y las Comunicaciones, dependiente del Ministerio de Industria y Tecnología de la Información, Xinhua News, 23 de diciembre de 2018, http://www.xinhuanet.com/english/2018-12/23/c_137693489.htm. 2 Von Heimburg, Fabian, "Here are 3 lessons Europe can learn from China's flourishing start-ups," ("Aquí hay tres lecciones que Europa puede aprender de las florecientes empresas emergentes,") Foro Económico Mundial, 15 de septiembre de 2018, https://www.weforum.org/agenda/2018/09/3-lessons-europe-can-learn-from-china-flourishing-start-up-ecosystem/. 3World Payments Report 2018" ("Informe Mundial de Pagos 2018"),  Capgemini y BNP Paribas Services, https://worldpaymentsreport.com/non-cash-payments-volume 4 Consejo de Estado de la República Popular China, "Made in China 2025" ("Hecho en China 2025") IoT One, 7 de julio de 2015, http://www.cittadellascienza.it/cina/wp-content/uploads/2017/02/IoT-ONE-Made-in-China-2025.pdf. 5 Morrison, Wayne M., "The Made in China 2025 Initiative: Economic Implications for the United States," ("Iniciativa Made in China 2025: Implicaciones económicas para los Estados Unidos"), Servicio de Investigación del Congreso de los E.U.A., 29 de agosto de 2018, https://fas.org/sgp/crs/row/IF10964.pdf. 6Gross domestic spending on R&D" ("Gasto interno bruto en I+D",  Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos​ (OCDE), consultado el 1 de abril de 2019, https://data.oecd.org/rd/gross-domestic-spending-on-r-d.htm. 7Academia China de Tecnología de la Información y las Comunicaciones, dependiente del Ministerio de Industria y Tecnología de la Información, "China's digital economy surges 18.9 %, drives growth" ("La economía digital de China aumenta un 18,9 % e impulsa el crecimiento") China Daily, 20 de julio de 2017, http://www.chinadaily.com.cn/business/2017-07/20/content_30179729.htm. 8Wenway, Winston Ma, "China's mobile economy, explained" ("La economía móvil de China explicada") Foro Económico Mundial, 26 de junio de 2017, https://www.weforum.org/agenda/2017/06/china-mobile-economy-explained. 9Digital Transformation Strategies: How are They Changing?" ("Estrategias de transformación digital: ¿Cómo están cambiando?") Jabil, https://www.jabil.com/insights/blog-main/how-are-digital-transformation-strategies-changing.html.

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