Carreira

Como navegar na nova era da automação

25 de julho de 2019
  • André Maxnuk

    CEO no México e Líder Regional da América Latina, Mercer

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“A automação está levando um número incrível de oportunidades para o local de trabalho, mas é importante não ignorar os que podem ser afetados de modo negativo.”

A inteligência artificial (IA, artificial intelligence) e a automação são os principais fatores mundiais em diversos setores, com oportunidades que parecem ser ilimitadas. Sua comida pode ser feita por robôs ou até mesmo seu carro pode dirigir por você — mas o que mais pode surgir?1

Essa tendência crescente tem tido grande alcance, revolucionando a maneira como determinados setores operam e mudando o modo como os empregadores contratam funcionários. Sem qualquer previsão de desaceleração, vamos explorar o que está disponível para os negócios que navegam nessa nova era.

Automação das tarefas em setores importantes
 

A automação do trabalho não é uma abordagem única que serve para todos. Determinados setores, firmas e empregos têm maior probabilidade de sofrer impacto do que outros. Por exemplo, há muito tempo os fabricantes usam essa abordagem e tendem a buscar oportunidades de automação sempre que possível.

Vejamos o exemplo do Ministro do Comércio, Indústria e Energia da Coreia do Sul, que tem investido no desenvolvimento da automação industrial nos últimos anos e não mostra sinais de que vá parar.2 É apenas um país, mas ele representa a direção do setor e do processo em geral — a meta é manter os custos baixos e manter a eficiência.

O setor automotivo viu ganhos semelhantes no processo de fabricação, bem como na produção de veículos autônomos. Embora essa tecnologia tenha sido aos trancos e barrancos, Strategy Analytics and Intel pesquisa destaca que ela está sendo aprimorada continuamente e que em breve poderá mudar totalmente a produção automobilística.3

Embora esses setores sirvam de exemplos perfeitos do que a IA e a automação podem fazer, outros têm dificuldades com a implementação das funções principais dessa tecnologia. Hospitalidade, serviços de alimentação e saúde exemplificam esse atraso: esses setores são altamente orientados por mão de obra, o que dificulta a automação das operações. Embora existam oportunidades para incorporar a tecnologia em serviços de grande escala, nem todos os clientes desses setores estão prontos para ter seu serviço automatizado, conforme mencionado apropriadamente em uma notícia da CNN.4

Avaliação do impacto nas economias e nos empregos
 

A ideia de que a inteligência artificial eliminará funções é um medo real dos trabalhadores. Ela reflete preocupações intensificadas anteriormente nos Estados Unidos na década de 60, com o aumento de processos automatizados e do índice de desemprego, conforme destaca o MIT.5 Entretanto, Lyndon B. Johnson resumiu bem: "O fato básico é que a tecnologia elimina funções, não trabalho". A diferença e o modo como os empregadores lidam com as mudanças de funções é o que fará várias empresas terem sucesso ou fracasso ao mudar para operações automatizadas.

Nas economias em desenvolvimento, a automação de determinadas funções pode gerar melhores oportunidades, eliminando funções perigosas ou funções que dependem demais do trabalho físico. Embora isso possa causar algum desemprego durante a transição de curto prazo, é provável que crie oportunidades para outros empregos mais seguros e satisfatórios para essas pessoas afetadas.

Tudo se resume a uma mudança nas habilidades do local de trabalho. As pesquisas mostram que as futuras habilidades da força de trabalho devem priorizar a liderança e outras competências pessoais para permanecerem relevantes e competitivas. Segundo recente pesquisa do LinkedIn as habilidades mais importantes do futuro não são codificação ou habilidades técnicas; são as competências pessoais, como comunicação e colaboração, e a força de trabalho precisará priorizá-las rapidamente à medida que aumentam as operações automatizadas.6

Como envelhecer em um mundo automatizado
 

A junção de uma força de trabalho mais velha e de maior automação é uma ameaça bem real para os trabalhadores atuais. Aqueles com 30 ou 40 anos de experiência têm maior probabilidade de estar realizando tarefas que podem ser automatizadas — fato que só é mais preocupante quando analisado em nível mundial.

Em determinadas regiões, como no Vietnã e na China, 69% a 76% das tarefas realizadas por trabalhadores mais velhos correm o risco de se tornarem automatizadas. Para referência, nos Estados Unidos, acredita-se que cerca de 52% das funções realizadas por funcionários mais experientes podem ser automatizadas. O que também pode ser preocupante é que as populações mais velhas de trabalhadores nessas regiões, como o Japão, estão crescendo rapidamente, criando um efeito em espiral. A boa notícia é que os empregadores estão respondendo com a eliminação da aposentadoria forçada e buscando outras opções para aliviar essa pressão.

A automação está trazendo um número incrível de oportunidades positivas para o local de trabalho, mas é importante não ignorar os que podem ser afetados de modo negativo. Não importa se isso significa priorizar o treinamento de competências pessoais para garantir uma força de trabalho preparada para o futuro ou buscar maneiras apropriadas de aproveitar o trabalho automatizado em funções e setores altamente manuais, a verdade é que essa tendência não vai desaparecer.

A concorrência e a globalização continuarão fazendo com que os empregadores encontrem maneiras novas e criativas de automatizar processos, mas aqueles que buscam maneiras visionárias de remodelar a força de trabalho usando essa tecnologia terão um verdadeiro diferencial competitivo.

Fontes:

1 Constine, Josh, "Taste test: Burger robot startup Creator opens first restaurant," Tech Crunch, June 21, 2018, https://techcrunch.com/2018/06/21/creator-hamburger-robot/.
2
Demaitre, Eugene, "South Korea Spends $14.8M to Replace Chinese Robotics Components," Robotics Business Review, October 20, 2015, https://www.roboticsbusinessreview.com/manufacturing/south-korea-spends-148m-to-replace-chinese-robotics-components/
3
Statt, Nick, "New documentary Autonomy makes the convincing case that self-driving cars will change everything," The Verge, March 13, 2019, https://www.theverge.com/2019/3/13/18262364/autonomy-film-review-self-driving-cars-malcolm-gladwell-documentary-sxsw-2019.
4
Andone, Dakin and Moshtaghian, Artemis, "A doctor in California appeared via video link to tell a patient he was going to die. The man's family is upset," CNN, March 10, 2019,https://www.cnn.com/2019/03/10/health/patient-dies-robot-doctor/index.html.
5
Autor, David H., "Why Are There Still So Many Jobs? The History and Future of Workplace Automation," MIT: Journal of Economic Perspectives, Vol. 29, Issue 3, summer 2015,https://economics.mit.edu/files/11563.
6
Umoh, Ruth, "The CEO of LinkedIn shares the No. 1 job skill American employees are lacking," CNBC, April 26, 2018,https://www.cnbc.com/2018/04/26/linkedin-ceo-the-no-1-job-skill-american-employees-lack.html.

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Wejdan Alosaimi | 17 out 2019

Por muitas décadas, a Arábia Saudita (como uma nação e uma força cultural e econômica) tem estado intimamente ligada à exportação de petróleo e ao setor de energia. No entanto, uma nova e ousada visão, chamada Saudi Vision 2030, busca eliminar a dependência do país de combustíveis fósseis através da criação de novas e impactantes reformas e políticas. Essa visão busca modernizar a Arábia Saudita, tanto como sociedade interna como uma potência financeira mundial. O poder de acolher a mudança   Em 2016, o príncipe herdeiro Mohammad bin Salman bin Abdulaziz Al-Saud revelou a iniciativa Saudi Vision 2030, que descrevia o compromisso inédito e extraordinário do país de emergir como líder em um mundo em rápida evolução. Enquanto os preços do petróleo continuam reagindo às novas realidades econômicas e forças políticas regionais moldam as funções e os objetivos de todos os países do Oriente Médio, a decisão da Arábia Saudita de adotar proativamente a mudança pode gerar ramificações internas e externas extraordinárias. Com mais de 33,4 milhões de habitantes e idade média de 25 anos, a Arábia Saudita encara um futuro repleto de desafios e oportunidades importantes.1 O Saudi Vision 2030 é um roteiro de como o país capacitará milhões de jovens a trabalharem e terem sucesso em um mundo globalizado que vê cada vez mais o petróleo como uma fonte de energia nociva e ultrapassada. Uma mudança nos antigos recursos de receita e paradigmas econômicos requer uma alteração fundamental nos conjuntos de habilidades e competências da força de trabalho local com as tecnologias modernas. À medida que outros países demoram para se adaptar às mudanças climáticas e outras mudanças geoeconômicas, a Arábia Saudita está pronta para dar o exemplo ao resto do mundo de como os governos podem utilizar a reforma política para melhorar a vida das pessoas, tanto dentro quanto fora das fronteiras do país.2 Adaptação a uma economia mundial complexa   O Saudi Vision 2030 terá um profundo impacto nas economias de rápido crescimento, como a Índia, que buscam aproveitar a transformação digital ao mesmo tempo em que implementam inovadoras políticas internas e de força de trabalho. Na realidade, o destino da Arábia Saudita e da Índia está se tornando cada vez mais entrelaçado, já que a Índia, diferentemente de várias economias ocidentais, requer mais petróleo para alimentar sua forte ascensão econômica. Os mercados industrializados, em áreas como a Europa e Estados Unidos, estão buscando alternativas mais ecológicas e mais veículos elétricos para as demandas de transporte, porém a Índia permanece altamente dependente de combustíveis fósseis. Até 2040, a Índia precisará processar até 10 milhões de petróleo bruto todos os dias para apoiar sua economia em expansão e as populações cada vez mais urbanizadas.3 A Arábia Saudita, país que já tem algumas políticas governamentais importantes que elevam o padrão de vida dos habitantes (como a oferta de ensino universitário gratuito a todos os cidadãos), está internacionalizando ainda mais sua economia dando prioridade à privatização. O plano de 2030 incentiva as instituições financeiras a promoverem o crescimento do setor privado, marcando um desenvolvimento significativo no modo como o país está alinhando suas forças de trabalho internas para competir em uma economia globalizada. O enfoque no aumento da privatização e de outros setores que não o petrolífero, como, por exemplo, os setores de construção, financeiro, saúde, varejo e turismo religioso, criarão novas oportunidades para os negócios e empreendedores sauditas.4 Criação de um futuro com recursos indígenas   O Saudi Vision 2030 aborda vários dos desafios locais e culturais enfrentados pelo país, tais como o papel da mulher na força de trabalho e na sociedade, o impacto da transformação digital e da automação, além da necessidade de modernizar as sensibilidades dos negócios sauditas. Permitir que as mulheres dirijam e dar a elas maior acesso à prosperidade econômica (com a meta de aumentar a participação feminina na força de trabalho, de 22% para 30%) gerou reações positivas dos investidores globais. O plano de 2030 também prioriza questões nacionais e a saúde geral dos cidadãos, com o objetivo definido de aumentar a média da expectativa de vida de 74 para 80 anos e de promover fortemente a prática diária de exercícios e estilos de vida mais saudáveis para todos os cidadãos sauditas.5 O governo saudita também busca colocar sua sociedade na era digital, implementando mais serviços governamentais eletrônicos que conectarão os cidadãos aos recursos por meio de smartphones, operações centradas em dados e outras tecnologias. Esse empurrão também removerá o capital humano de cargos governamentais e o colocará no setor privado. Segundo o relatório Mercer Global Talent Trends 2019, empresas em países como a Índia, Brasil e Japão verão um aumento de 70% na automação, estimulando sua necessidade (assim como a Arábia Saudita) de encontrar novas funções e oportunidades de desenvolvimento profissional para os trabalhadores. O plano de 2030 oferece uma visão ambiciosa dos recursos indígenas do país. O empoderamento feminino e a integração de tecnologias modernas em toda a sua economia e governo são apenas parte dessa ampla estratégia. Ao convidar a economia mundial a investir em seus mecanismos financeiros progressivos e incentivar o turismo com campanhas que destacam a história do país, a Arábia Saudita está pronta para liderar seu povo e o mundo rumo a um amanhã definido por uma visão nova e moderna do futuro. Será que funcionará? O mundo saberá em 2030. Fontes: 1. Kingdom of Saudi Arabia. "Saudi Census: The Total Population." General Authority for Statistics, Accessed 11 July 2019,https://www.stats.gov.sa/en/node. 2. Mohammed bin Salman bin Abdulaziz Al-Saud. "Vision 2030." Vision 2030, 9 May. 2019, https://vision2030.gov.sa/en. 3. Critchlow, Andrew. "India is too important for oil titan Saudi to ignore." S&P Global Platts, 6 Mar. 2019, https://blogs.platts.com/2019/03/06/india-important-oil-saudi/. 4. Nuruzzaman, Mohammed. "Saudi Arabia's 'Vision 2030': Will It Save Or Sink the Middle East?" E-International Relations, 10 Jul. 2018, https://www.e-ir.info/2018/07/10/saudi-arabias-vision-2030-will-it-save-or-sink-the-middle-east/. 5. "Saudi Arabia Vision — Goals and Objectives." GO-Gulf, 14 Jul. 2016,https://www.go-gulf.com/blog/saudi-arabia-vision-2030/.

Varun Khosla | 03 out 2019

Durante décadas, qualquer conversa sobre startups e compensação de executivos inspirava imagens do Vale do Silício e prédios comerciais brilhantes cheios de magos da tecnologia trabalhando em empresas inovadoras, lutando para se tornarem os próximos unicórnios de bilhões de dólares. Hoje, uma nova era de startups globais está criando raízes em regiões antes inusitadas do mundo. De fato, pesquisas recentes revelam que foram investidos US$ 893 milhões em 366 startups no Oriente Médio e no Norte da África. Esse número representa um aumento de US$ 214 milhões em relação a 2017, ano em que 679 milhões foram investidos em startups.1 De semelhante modo, está aumentando a quantidade de startups no Sudeste Asiático, em grande parte devido às "tartarugas marinhas" (em inglês, "SEA turtles", ou "South East Asia turtles"), moradores e nativos locais que estudaram e trabalharam em outros países (a maioria no Ocidente, em locais como o Vale do Silício), e estão voltando para casa para lançar suas próprias startups. A região tem passado por um grande ponto de inflexão, com investidores de capital de risco do Sudeste Asiático investindo mais de US$ 7,8 bilhões em 327 acordos.2 No entanto, todas essas startups precisam de um componente fundamental: liderança. Mas atrair e reter talentos de nível executivo e equipes de gestão pode ser um grande desafio para estes berços florescentes de startups, especialmente quando falamos de compensação. Os investidores corporativos estão mudando a compensação de executivos   Muitas das startups mais reconhecidas do mundo foram lançadas por fundadores individuais carismáticos, como Jeff Bezos, Jack Ma e Mark Zuckerberg. Contudo, a ascensão desses luminares e suas histórias cativantes não refletem a nova era das startups que vêm surgindo no mundo. No Oriente Médio e no Norte da África (região conhecida em inglês como MENA), por exemplo, as empresas investidoras fornecem o primeiro suporte financeiro necessário para lançar startups. Essas empresas de investimento estão presentes desde o começo para garantir que as startups tenham o capital necessário para assegurar as rodadas seguintes de financiamento. Outro ponto importante é que os executivos dessas startups não são os fundadores originais. Sendo assim, desejam modelos diferentes de compensação para garantir sua lealdade, criatividade e compromisso contínuos. Contratar os melhores talentos de nível executivo para startups pode ser uma tarefa desafiadora, uma vez que o nível de risco é alto para negócios que não possuam um histórico de sucesso comprovado, ou, às vezes, nenhum histórico. Tradicionalmente, as startup ocidentais têm oferecido pacotes de compensação de executivos de acordo com benchmarks de médio e longo prazos com base no crescimento previsto da empresa. Entretanto, a triangulação de modelos de crescimento, estratégias de investimento e pacotes de pagamento a executivos pode ser uma proposta complicada e delicada. Já que a maioria das startups globais atualmente é constituída por empresas de investimento, e não por fundadores individuais e inspiradores, essas empresas devem ser diligentes ao determinar como ou quanto pagar aos executivos, o que pode acabar sendo a diferença entre o sucesso e o fracasso. Qual deve ser o valor da compensação de executivos?   Naturalmente, as empresas de investimento desejam maximizar seus lucros, o que significa que querem reter o máximo possível do capital e das cotas da startup. Cada dólar, ação ou opção paga aos executivos da startup é dinheiro que as empresas de investimento cedem aos custos operacionais. Porém, barganhar com os executivos das startups ou optar por contratar os menos qualificados ou experientes traz também o risco de minar a capacidade da startup de competir, crescer e produzir receita. É preciso avaliar e considerar cuidadosamente acordos financeiros que proporcionem aos gestores cotas potenciais do capital (ações fantasmas). Um plano de compensação de executivos deve funcionar como um dispositivo para incentivar e reter executivos de startups, ao mesmo tempo em que oferece um retorno justo aos investidores e acionistas que fundaram a empresa. Os investidores e os acionistas devem decidir quanta diluição do capital estão dispostos a aceitar para proporcionar uma carteira de ações adequada para a equipe de gestão. É por isso que muitas empresas decidem executar uma abordagem escalável, que reduz o tamanho da carteira de ações a cada rodada de financiamento, para se ajustar à valorização crescente da empresa. Este tipo de programa afeta a diluição de capital e pode permitir estratégias de compensação mais criativas, especialmente quando se trata de startups mais sofisticadas, como nos setores farmacêutico e de fintech, que exigem o talento e o conhecimento de profissionais e líderes mais experientes. As empresas de investimentos podem oferecer opções de compra de ações, que oferecem aos empregados o direito de comprar ou vender ações em um tempo e a um preço acordados, ou ações de valor integral, que tornam os empregados proprietários de fato da empresa. Ambas contribuem para a diluição do capital, mas tipicamente as opções contribuem mais para isso do que as ações de valor integral. Por exemplo, uma carteira de investimento composta de opções pode totalizar 15% a 20% do capital de uma empresa, enquanto uma carteira composta de ações pode se reduzir a entre 3% e 5%. Isso indica que o mesmo total de incentivos de longo prazo pagos em opções produz uma diluição de capital maior do que a compensação com ações integrais. As empresas de investimento têm que decidir qual a estratégia mais apropriada para alcançar os seus objetivos. Quando pagar os executivos e gestores   Será que os investidores devem pagar seus executivos e suas equipes de gestão apenas depois de ter recebido um retorno sobre os seus investimentos? Ou a compensação de executivos deve ser baseada no alto desempenho dos empregados, alcançando todo o seu potencial, independentemente dos resultados – que muitas vezes são determinados por forças econômicas externas que eles não podem controlar? Atualmente, muitas startups implementam a primeira estratégia, acreditando que os benchmarks para retornos sobre os investimentos motivam os executivos e dão um incentivo extra para fazer tudo o que for possível para criar valor para os acionistas. De fato, em grande parte dos casos, os planos de incentivo de longo prazo são pagos apenas quando os investidores recebem um retorno. Como alternativa, muitas startups decidem compensar executivos e gestores com base em metas e objetivos corporativos específicos e mutuamente acordados. Assim, a compensação pode ser oferecida na forma de dinheiro ou ações, embora possam existir restrições quanto ao momento em que essas ações podem ser vendidas ou adquiridas, ou se são opções ou ações integrais. Há startups brotando em todo o mundo, trazendo uma nova fronteira de ideias e inovação, bem como investidores e executivos que criarão a próxima geração de futuros unicórnios. À medida que despontam novas maneiras para compensar os executivos dessas empresas, as startups globais precisarão avaliar cuidadosamente as suas opções para atrair os melhores talentos executivos e, ao mesmo tempo, maximizar os retornos para os investidores. Fontes: 1. "2018 MENA Venture Investment Summary". MAGNiTT, janeiro de 2019, https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary. 2. Maulia, Erwida. "Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups." Nikkei Asian Review, 22 de maio de 2019,https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.

Jackson Kam | 05 set 2019

Nos últimos anos, a China surgiu como uma potência em um mundo cada vez mais digitalizado e orientado pelo comércio eletrônico. Sua economia digital representava 38,2% do crescimento de seu PIB no primeiro semestre de 2018,1 e ela também é sede de 9 das 20 maiores empresas de internet do mundo, incluindo o mecanismo de busca Baidu, a gigante do comércio eletrônico Alibaba e o provedor de serviços de internet Tencent.2 Na realidade, o sucesso da China pode servir de lição para as empresas e economias em todo o mundo que estão tentando manter sua relevância e um diferencial competitivo. Iniciativas de políticas ajudam a promover a digitalização   Um fator por trás do sucesso da China é o enfoque do governo em mudar para uma economia digital. Em 2015, o Conselho de Estado da China, o mais alto órgão de administração estatal, emitiu um relatório chamado "Made in China 2025". O documento descreve sua estratégia para transformar a base de fabricação da China usando a inovação digital. Entre as metas estratégicas estão aumentar amplamente a digitalização e "informatização" da fabricação. Por exemplo, na categoria de integração de TI e industrialização, o relatório lista a meta de aumentar a penetração da banda larga de 37% em 2013 para 82% até 2025.4 Com isso, as iniciativas descritas também causaram preocupações entre os estrategistas políticos do mundo todo.5 Alguns temem que uma política industrial conduzida pelo governo incluirá ajuda financeira a empresas chinesas, criando um cenário global desigual. Alguns também se preocupam com os investimentos da China em empresas estrangeiras de tecnologia. Ao mesmo tempo, as metas e estratégias descritas no relatório indicam que a liderança da China pretende se concentrar em garantir que o país esteja preparado para um mundo cada vez mais digital. Investimentos colocam o futuro digital em foco   Com esse intuito, catapultaram os investimentos em pesquisa e desenvolvimento feitos por empresas, institutos de pesquisa e governo da China. Desde 2000, eles pularam de cerca de US$ 40 bilhões para US$ 443 bilhões, um pouco menos que os US$ 484 bilhões investidos dentro dos Estados Unidos, segundo dados da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico.6 A China também está trabalhando para minimizar qualquer linha divisória digital entre os cidadãos de cidades grandes e de áreas mais remotas. Diversas províncias desenvolveram planos de digitalização de suas economias. Um exemplo é a província de Guizhou, que planeja ampliar sua economia digital em 20% ao ano.7 O Fórum Econômico Mundial também explica que, nos locais conhecidos como aldeias Taobao, pelo menos 10% das casas operam lojas on-line para o Taobao, o local de compras da gigante do comércio eletrônico Alibaba. Em uma aldeia assim, a receita gerada com o comércio eletrônico é de pelo menos US$ 1,6 milhão e há mais de 1.000 dessas aldeias pontilhando a paisagem rural chinesa.8 Juntamente com o investimento financeiro, as políticas que permitem que as empresas de tecnologia tenham sucesso são essenciais para a transformação digital e o sucesso da economia em um mundo de comércio eletrônico. Isso inclui um modelo educacional que ajuda os alunos a desenvolverem habilidades de pensamento crítico e solução de problemas, bem como conhecimento digital. Além disso, o ensino não deve parar depois que os alunos se formam. Pelo contrário, ele precisa continuar com programas de treinamento que ajudam aqueles que estão empregados a se manterem atualizados com o avanço da tecnologia. Mercados de capital robusto, forte proteção da propriedade intelectual e mecanismos para evitar e detectar a corrupção são requisitos adicionais para um setor tecnológico forte e inovador. A colaboração entre os setores privados e públicos, tais como programas que fomentam novos negócios, também contribui para um ambiente digital próspero. Comece com os funcionários para criar uma força de trabalho digital   As empresas, assim como os governos, podem se preparar para um ambiente digital em expansão e permanecer relevantes e competitivas. Por incrível que pareça, faz sentido concentrar-se primeiro na força de trabalho e depois na tecnologia. Os funcionários podem construir ou destruir até mesmo as soluções tecnológicas mais avançadas. Três requisitos para uma cultura de trabalho inovadora: 1.  Meios: referem-se às ferramentas e autoridade que os funcionários precisam para conceber uma ideia, montar a equipe certa, criar o caso de negócio e desenvolver e testá-lo. 2. Motivação: as organizações oferecem motivação incentivando os funcionários a pensarem além da sua função imediata e até mesmo a correrem riscos em uma estrutura predefinida. Elas também permitem que eles participem, talvez com um bônus, em qualquer resultado financeiro positivo oriundo do seu trabalho. 3. Oportunidade: os funcionários precisam de tempo, ferramentas e espaço para exercício mental e inovação. A agilidade também é essencial para um local de trabalho digital inovador. Os funcionários devem se sentir confiantes para colaborar com colegas entre funções e para compartilhar ideias sem receber críticas indevidas. Um orçamento substancial para treinamento também garantirá que os funcionários aprendam as habilidades necessárias para contribuir com o sucesso contínuo de sua empresa. Invista em tecnologia para manter o ritmo com a inovação   É claro que a tecnologia exerce um papel vital no sucesso digital. As restrições, como recursos de rede inadequados e aplicativos antigos que não se integram a novos sistemas, tiveram impacto nas atividades de transformação digital em 75% das marcas, segundo uma pesquisa da empresa de serviços de fabricação Jabil. Por sorte, 99% estão investindo em novas tecnologias para substituir plataformas ultrapassadas que atrapalham as operações.9 A ascensão da China como uma potência digital é resultado do planejamento, investimento e trabalho — e tanto as empresas quanto os países podem aprender com seus esforços digitais e casos de sucesso de comércio eletrônico. Fontes: 1 Academia China de Tecnología de la Información y las Comunicaciones, dependiente del Ministerio de Industria y Tecnología de la Información, Xinhua News, 23 de diciembre de 2018, http://www.xinhuanet.com/english/2018-12/23/c_137693489.htm. 2 Von Heimburg, Fabian, "Here are 3 lessons Europe can learn from China's flourishing start-ups," ("Aquí hay tres lecciones que Europa puede aprender de las florecientes empresas emergentes,") Foro Económico Mundial, 15 de septiembre de 2018, https://www.weforum.org/agenda/2018/09/3-lessons-europe-can-learn-from-china-flourishing-start-up-ecosystem/. 3World Payments Report 2018" ("Informe Mundial de Pagos 2018"),  Capgemini y BNP Paribas Services, https://worldpaymentsreport.com/non-cash-payments-volume 4 Consejo de Estado de la República Popular China, "Made in China 2025" ("Hecho en China 2025") IoT One, 7 de julio de 2015, http://www.cittadellascienza.it/cina/wp-content/uploads/2017/02/IoT-ONE-Made-in-China-2025.pdf. 5 Morrison, Wayne M., "The Made in China 2025 Initiative: Economic Implications for the United States," ("Iniciativa Made in China 2025: Implicaciones económicas para los Estados Unidos"), Servicio de Investigación del Congreso de los E.U.A., 29 de agosto de 2018, https://fas.org/sgp/crs/row/IF10964.pdf. 6Gross domestic spending on R&D" ("Gasto interno bruto en I+D",  Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos​ (OCDE), consultado el 1 de abril de 2019, https://data.oecd.org/rd/gross-domestic-spending-on-r-d.htm. 7Academia China de Tecnología de la Información y las Comunicaciones, dependiente del Ministerio de Industria y Tecnología de la Información, "China's digital economy surges 18.9 %, drives growth" ("La economía digital de China aumenta un 18,9 % e impulsa el crecimiento") China Daily, 20 de julio de 2017, http://www.chinadaily.com.cn/business/2017-07/20/content_30179729.htm. 8Wenway, Winston Ma, "China's mobile economy, explained" ("La economía móvil de China explicada") Foro Económico Mundial, 26 de junio de 2017, https://www.weforum.org/agenda/2017/06/china-mobile-economy-explained. 9Digital Transformation Strategies: How are They Changing?" ("Estrategias de transformación digital: ¿Cómo están cambiando?") Jabil, https://www.jabil.com/insights/blog-main/how-are-digital-transformation-strategies-changing.html.

Saiba mais sobre Voice on Growth

Alice Harkness | 31 out 2019

Os benefícios têm sido oferecidos tradicionalmente em um modelo único para todos, o que significa que alguns funcionários acabam ganhando mais do que outros. Hoje em dia, os funcionários esperam cada vez mais benefícios mais personalizados que lhes permitam flexibilizar e utilizar os benefícios conforme suas necessidades específicas e fase de vida. Isso permite que eles se sintam tratados de modo igual, independentemente das circunstâncias (por exemplo, solteiro ou casado). Está na hora de romper com o modelo atual e adotar uma abordagem "não tradicional" capaz de incluir, entre outros, incentivos de bem-estar, uma opção facultativa de cobertura de seguros e um projeto que permita às pessoas pedir reembolso de despesas com filhos ou com atendimento a animais de estimação. As empresas visionárias já estão nesse caminho, mas muitas ainda não, uma vez que os departamentos de RH superestimam a satisfação do funcionário com o status quo. Por quê? Elas têm medo de perguntar. O risco de não perguntar pode resultar no investimento de um importante orçamento em benefícios não utilizados ou subutilizados. Conheça melhor seus funcionários   Não tenha medo de fazer as perguntas difíceis. Colete feedback com as pesquisas "pontuais" de engajamento ou grupos de focalização sobre o que os funcionários gostam ou não nas ofertas atuais ou o que mais seria benéfico. Embora possa ser impossível implementar tudo, é uma ótima oportunidade de engajamento. Os funcionários talvez não saibam do que precisam. Use as análises de dados para entender melhor que tipos de benefícios (principalmente de saúde) estão sendo mais usados e o que é essencial. As pessoas falam que querem mais incentivos de bem-estar, porém ninguém está aproveitando o desconto na mensalidade da academia? Ao combinar dados qualitativos com quantitativos, você consegue identificar as lacunas. Às vezes, essa lacuna não está na oferta em si, mas na comunicação que a envolve. A comunicação é essencial   Muitas vezes ouvimos do RH: "Nossos funcionários conhecem bem seus benefícios; nós os informamos todos os anos". Isso não é suficiente. A comunicação eficaz é essencial. Os funcionários têm pouco tempo e paciência para analisar as políticas em letras miúdas. Por que não obter feedback nos seus canais preferidos de comunicação? Encontre maneiras simples de informar regularmente, concentrando-se nas diferentes ofertas de benefícios. A comunicação pode incluir infográficos, páginas iniciais interativas, vídeos ou simplesmente informações mais curtas, rápidas de serem digeridas. Não se esqueça de dizer aos funcionários por que determinados benefícios são importantes — nem sempre eles sabem! Flexibilidade nem sempre significa $$$   A oferta de benefícios personalizados pode ser cara, mas nem sempre precisa ser. Trata-se de pegar o orçamento atual e investir de modo criativo nos funcionários, de uma maneira que os satisfaça. Outro benefício é a confiança em saber que seu investimento está sendo usado. As empresas que investem tempo na criação de benefícios que satisfaçam os funcionários — descartando a abordagem tradicional e adotando novas maneiras de pensar de um modo mais personalizado — terão maior retorno sobre o investimento e uma força de trabalho mais feliz e mais engajada.

Juliane Gruethner | 31 out 2019

As alocações para projetos internacionais estão entre os principais tópicos abordados na gestão de mobilidade global. Uma pesquisa rápida com a Expatriate Management Conference de 2018 demonstrou que vem aumentando a quantidade de organizações nas quais a área de mobilidade é responsável pela gestão de alocações para projetos internacionais. Quase 90% dos gestores de mobilidade participantes confirmaram que suas organizações possuem alocações para projetos internacionais e 80% dos entrevistados são responsáveis por sua gestão. Novos desafios estão surgindo por causa dessa tendência. Vejamos. Desafio 1: uniformidade na compreensão da tecnologia   Não parece haver uma definição comum do que seja uma alocação para projeto internacional. A pesquisa da Mercer demonstrou que cerca de 40% das empresas participantes definem uma alocação para projeto internacional simplesmente como uma alocação internacional para um projeto, independentemente da sua duração, enquanto 60% especificaram um período. Algumas organizações também fazem distinção entre alocações para projetos de clientes externos ou internos. Além da falta de definições claras, a maioria das empresas (73%) não possui nenhuma política ou regulamento formal a respeito das suas alocações para projetos internacionais. Quando existem, costumam se sobrepor àquelas que se referem a alocações tradicionais de longo ou curto prazo. Não importa como você trata as alocações para projetos internacionais, veja se sua empresa possui uma definição precisa e implementa as diretrizes correspondentes para permitir um tratamento consistente e justo de todos os funcionários com mobilidade internacional. Para essa discussão, definimos alocações para projetos internacionais como alocações para projetos de clientes em outros países, enquanto alocações para projetos da mesma organização em outros países são chamados de alocações internacionais. Desafio 2: tratamento justo e igualitário   Determinar o pacote de compensação individual de uma alocação para projeto internacional difere das formas tradicionais de compensação de alocações internacionais. Alguns funcionários podem ter sido contratados especialmente ou exclusivamente para trabalhar em projetos. Outros são alocados para trabalhar em projetos internacionais baseados em alocações de curto ou médio prazo, ou pacotes para viajantes. Essas diferenças podem causar inconsistências na compensação dos alocados, dependendo do lugar de onde vêm e da maneira como sua alocação para um projeto é definida no país de origem. Regulamentos internos claros que distinguem os grupos alvo e os tipos de alocação aumentam a transparência do programa de mobilidade e, no final das contas, aumentam a sua aceitação por parte dos funcionários. Desafio 3: determinar o retorno sobre o investimento   Na pesquisa da Mercer Worldwide Survey of International Assignment Policies and Practices (2017), a maioria dos entrevistados declarou que é necessária uma justificativa de negócios para uma alocação internacional (62%) e que eles preparam as estimativas de custos correspondentes (96%). Entretanto, apenas 43% verificam os custos efetivos versus os orçados e apenas 2% definiram como o retorno sobre o investimento (ROI) de uma alocação internacional é quantificado. Geralmente é vinculado a uma perspectiva de médio ou longo prazo e não é facilmente expressado com base apenas em dados econômicos. Dito isso, é possível verificar o sucesso por meio de promoções mais rápidas ou taxas de retenção de expatriados mais altas. O ROI de alocações para projetos internacionais, por outro lado, é mais fácil de mensurar. Os custos efetivos podem ser comparados com a estimativa original e o preço pago pelo cliente. Essa transparência diminui a pressão dos custos, o que requer uma flexibilidade maior com respeito à aplicação de regras e regulamentos internos existentes para ser possível oferecer projetos a um preço competitivo. Concluindo, o valor comercial a curto prazo (conquistar e conduzir o projeto de maneira lucrativa) e o valor de médio a longo prazos das alocações internacionais (por exemplo, preencher uma lacuna de habilidades no país anfitrião ou no desenvolvimento do funcionário) precisam ser equilibrados com diligência, o que pode ser alcançado com uma política de alocações internacionais exaustivamente segmentada. Desafio 4: gestão de grandes quantidades de alocações para projetos internacionais   Dependendo do setor, a quantidade de alocações para projetos internacionais de uma organização pode ser extremamente grande. Um dos entrevistados na pesquisa da conferência informou que lida com cerca de 23 mil alocações para projetos internacionais por ano. Assim, os recursos necessários para a área de mobilidade terão que ser aumentados ou realocados assim que a área assumir a responsabilidade pelas alocações para projetos internacionais. Você também deveria rever o modelo de entrega do serviço, bem como os procedimentos individuais. Se necessário, adapte-os para melhorar a eficiência e a eficácia da gestão das alocações para projetos internacionais. Usar a tecnologia correta também pode ajudar a otimizar processos e tornar gerenciável uma grande quantidade de alocações para projetos internacionais. Desafio 5: remanejamento para locais desconhecidos   As alocações para projetos internacionais não ocorrem apenas nos destinos regulares das organizações, mas também em novos locais em instalações dos clientes. Pode ser, então, que a empresa não possua nenhum recurso no local ou nenhuma informação sobre ele. Podem ser usados recursos do cliente ou fornecedores externos para obter as informações requeridas ou realizar serviços necessários, como imigração ou folha de pagamento. Além disso, caso os funcionários realizem serviços em locais de risco, a segurança deles tem que ser levada em conta. Desafio 6: uma questão de conformidade   Com relação às alocações para projetos internacionais, geralmente se requer que a área de mobilidade produza resultados ainda mais rápido do que para alocações internacionais tradicionais, porque as exigências tendem a surgir ou mudar rapidamente. Entretanto, a conformidade é tão complexa quanto em qualquer outra alocação internacional e precisa ser avaliada individualmente. Isso vale tanto para problemas de conformidade externos quanto internos. Embora os gestores de mobilidade tratem a conformidade como um dos aspectos mais importantes, temos visto que é apenas a ponta do iceberg. A lista de desafios apresentados nesta primeira parte do artigo certamente não está completa. Continuaremos as nossas considerações com o dever de cuidado das empresas e possíveis soluções na parte 2 deste artigo. Se quiser saber mais, clique aqui para falar um consultor da Mercer.

Patrick Hyland, PhD | 17 out 2019

Sentindo-se estressado com as responsabilidades de gestão? Se sim, você não está sozinho. Nas últimas estatísticas, descobrimos que somente 67% dos líderes e gerentes acham que o nível de estresse vivido no trabalho pode ser administrado; a outra terça parte não tinha certeza ou se sentia sobrecarregada. Uma porcentagem semelhante disse que luta para manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Somente metade dos líderes e gerentes acreditam que têm tempo suficiente para fazer um trabalho de qualidade, e apenas 48% sentem que conseguem se desligar do trabalho. Esses resultados indicam que cerca de um terço a 50% dos líderes e gerentes estão lutando para lidar com os desafios da sua função. Quando confrontados com estatísticas como essa, alguns apenas dão de ombros e suspiram: "o estresse faz parte do trabalho, não é mesmo"? Baseado em um número de pesquisas cada vez maior, essa é uma perspectiva perigosamente derrotista. Além dos riscos à saúde associados ao estresse, diversos problemas podem aparecer nas dinâmicas do local de trabalho quando os líderes sentem-se exauridos, exaustos e emocionalmente esgotados. Barbara Fredrickson, PhD, por exemplo, descobriu que as emoções negativas podem colocar a atitude mental em um estado de "luta ou fuga" que limita a capacidade de pensar de modo criativo e de desenvolver soluções inovadoras. Janne Skakon e colegas1 descobriram que o modo como os líderes lidam com o estresse acaba respingando, afetando a própria experiência e níveis de estresse dos funcionários. E na Mercer|Sirota descobrimos que os gerentes sobrecarregados têm muito menos probabilidade de reconhecer e elogiar seus subordinados diretos. Se você sofre de estresse crônico no trabalho, está na hora de parar de acreditar no mito de que os líderes e gerentes devem ser mártires altruístas. Você está colocando em risco a sua própria saúde e bem-estar, juntamente com a eficácia e envolvimento da sua equipe. Em vez de trabalhar até ficar exausto, comece a desenvolver uma estratégia de autocuidado a fim de administrar as demandas da sua função. Estas são as quatro etapas a serem consideradas: 1. Reconheça os sinais de alerta   O esgotamento — estado de exaustão física, mental e emocional geralmente acompanhado de insegurança e pessimismo — é um problema grave. Pesquisadores descobriram que períodos prolongados de esgotamento podem levar a diversos problemas de saúde física e mental, como depressão, ansiedade, doenças cardíacas, colesterol alto, derrame e diabetes tipo 2. O esgotamento pode se manifestar de inúmeras maneiras, entre elas maior irritabilidade, menos motivação, mudanças nos hábitos de alimentação ou sono ou dores e sofrimentos inexplicáveis. 2. Descanse e recupere-se   Se você acha que está sofrendo de esgotamento, é preciso tomar medidas imediatas para obter ajuda. Comece contando a alguém o que você está vivendo. Conte ao seu chefe, um executivo do RH ou um colega. Se não se sente à vontade para contar a alguém no trabalho, então (a) perceba que você pode estar trabalhando em uma organização tóxica2 que não é saudável para você e (b) conte à sua família, amigos ou médico. Se permanecer em silêncio, a exaustão pode levar ao isolamento e aumentar seus problemas. Após compartilhar suas preocupações, comece a buscar maneiras de se desligar do trabalho. Pare de verificar os e-mails assim que acordar. Ignore reuniões desnecessárias. Reduza a sua carga. Tire um dia de saúde mental. Se puder reduzir suas horas ou tirar férias, faça. Encontre maneiras de relaxar e revigorar para que possa se recuperar. 3. Reflita e reoriente-se   Depois de se distanciar da sua experiência, é hora de começar a identificar os fatores que desencadearam o seu esgotamento. Comece refletindo sobre a linha cronológica dos eventos. Quando os níveis de estresse começaram a aumentar? O que estava acontecendo no trabalho? Fora do trabalho? Você sentiu isso antes ou é a primeira vez que teve esse esgotamento? Depois, reflita sobre a natureza do seu estresse. Como você já deve ter ouvido, o estresse nem sempre é ruim. Os pesquisadores descobriram que o estresse por desafio — o estresse associado à conquista de uma meta importante — está relacionado positivamente à satisfação do trabalho. O estresse impeditivo — estresse associado a obstáculos que nos impedem de realizar o trabalho — está relacionado negativamente à satisfação do trabalho. Se você teve uma experiência de esgotamento, você provavelmente teve que lidar com muito estresse impeditivo. Com isso em mente, pense no modo que o trabalho é realizado na sua organização. Alguns especialistas alegam que o esgotamento é resultado de trabalhar em uma organização disfuncional. Por último, pense na sua própria personalidade, valores e atitudes relacionados ao trabalho, à sua organização e sua função. Pesquisadores descobriram que as pessoas com determinados traços de personalidade são mais propensas ao esgotamento.3 O objetivo dessas reflexões é aprender com a experiência e obter insights que evitarão episódios futuros de esgotamento. 4. Recrie-se com mais resiliência   Se você passou por esgotamento, a boa notícia é esta: você pode usar essa experiência para se tornar uma pessoa mais forte, mais sábia e mais resiliente. Mas isso exigirá um esforço intencional da sua parte e um compromisso com a prática de se cuidar. À medida que você faz seu próprio planejamento de autocuidado, você percebe que existem vários caminhos. Comece repensando a sua abordagem ao trabalho; é provável que você precise mudar alguns dos seus hábitos diários. Sua saúde física é essencial: pesquisadores descobriram que os líderes e gerentes são mais eficazes quando estão comendo certo, dormindo bem e praticando exercícios. Sua perspectiva mental também é importante: A psicóloga Alia Crum, de Stanford, afirmou que o estresse pode ser bom para os líderes se eles souberem como administrá-lo. Não deixe de considerar a sua reação emocional às vicissitudes do trabalho e da vida: pesquisas sugerem que a flexibilidade psicológica e a agilidade emocional podem fazer de você um líder mais eficaz.4 E enquanto elabora o seu plano de autocuidado, utilize sempre uma abordagem holística, considerando todos os aspectos de quem você é e o que é importante para você: pesquisas mostram que a sua vida espiritual (aqueles aspectos da vida que oferecem um senso de significado, propósito e coerência) pode ajudar a aumentar a sua resiliência. À medida que você leva em conta essas quatro etapas, lembre-se disso: se você não estiver cuidando de si mesmo, não poderá cuidar da sua equipe — pelo menos não por um longo período. Em algum momento, a sua paciência, saúde, energia ou eficiência vai ceder. Ao não utilizar nenhum tipo de estratégia de autocuidado, você está fazendo — a você e às pessoas que dependem de você — um desserviço.   Fontes: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research". An International Journal of Work, Health & Organisations, Volume 24, Edição 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven e Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees". Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk". Very Well Mind, 20 de maio de 2019, https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. e Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health". Elsevier, Volume 30, Edição 7, novembro de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

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