Investimentos

Medição dos mercados privados é essencial para o sucesso de investidores institucionais do GCC

13 de junho de 2019
  • Sean Daykin

    Princípio, Mercer Serviços Financeiros, Oriente Médio

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"O segredo dos investidores é identificar os talentos capazes de gerar sólidos investimentos de modo contínuo com o passar do tempo."

O Private Equity (PE) está se tornando cada vez mais importante no Conselho de Cooperação do Golfo (GCC) devido ao recente enfoque na diversificação econômica e esforços de desenvolvimento. Ele surge como uma classe relativamente nova de ativos na região, com interesse no "capital de crescimento" em vez do PE mais tradicional de "compra", visto nos mercados desenvolvidos dos Emirados Árabes e Europa Ocidental, no qual os gestores dos fundos têm participação majoritária. De fato, o capital de risco viu uma explosão na arrecadação de fundos após o sucesso de gigantes de capital de risco da região, como a Careem, e a compra da Souq.com pela Amazon.

O Private Equity pode desempenhar um papel importante na geração de crescimento econômico. Fatores como o aumento da riqueza da região, recentes reformas econômicas importantes e fortes iniciativas regionais do governo para fortalecer o empreendedorismo e promover as pequenas e médias empresas tornam os investimentos de PE bastante atraentes.

Os governos locais estão tentando fomentar um crescimento ainda maior no capital de risco, criando incubadoras e núcleos regionais com menos regulamentações para incentivar os empreendedores a se estabelecerem na região. Esse empenho acabará gerando crescimento econômico sustentável, maior prosperidade e mais empregos de alta qualificação.

No entanto, após o caso amplamente divulgado do Grupo Abraaj, o setor tem exigido governança corporativa mais forte na região. Os gestores locais de PE vêm sofrendo um controle bem maior já que os investidores estão começando a prestar mais atenção no modo como seus fundos são administrados. 

Os investidores regionais estão solicitando maior compreensão da medição do desempenho de mercados privados. Os compradores e investidores querem fundamentar suas decisões para entrar no mercado de PE com informações testadas e comprovadas, considerando fatores como desempenho passado e com a devida diligência sobre investimentos e operações.

Embora seja essencial medir o desempenho absoluto e relativo dos mercados privados, ele apresenta fortes nuances. Como a "criação de valor" é um aspecto importante na história do Private Equity, a medição não deve ser só precisa, como também significativa.

Assim como com todos os investimentos, a avaliação do desempenho passado é sempre um fator importante na hora de optar ou não pela inclusão do Private Equity na alocação geral de ativos de um portfólio. No entanto, os investidores de PE devem olhar mais a fundo para saber o verdadeiro desempenho de um fundo, usando rigorosa e devida diligência. Uma combinação de métricas e medidas qualitativas é importante para oferecer uma compreensão holística do registro de acompanhamento do fundo e de seu potencial de desempenho futuro.

Em termos de métricas quantitativas, as três mais usadas são: Taxa Interna de Retorno (TIR), relação do Valor Total Pago (TVPI) e relação do valor Distribuído para Integralizado (DPI).

A TIR é a métrica mais citada para avaliação do desempenho de um investimento do mercado privado. É uma avaliação baseada no tempo que leva em consideração o investimento feito e adquirido durante um período. Quanto mais tempo o investimento levar para amadurecer (ou vender a um determinado preço), mais cairá uma determinada TIR global anualizada.

A segunda medida, TVPI, considera o total do valor recebido dos investimentos (por meio de dividendos e da venda no final) comparado ao investimento inicial realizado. A medida final é a relação DPI, que mede o retorno do capital inicial (por meio de dividendos ou outros pagamentos) comparado ao investimento inicial realizado. O DPI é um barômetro do valor realizado, não do valor total.

Todas essas três métricas exercem um papel importante para ajudar os investidores a avaliarem o desempenho histórico de um fundo de Private Equity. Embora não haja uma resposta única para avaliar de modo completo e preciso o desempenho de um fundo de Private Equity, essas métricas, quando utilizadas em conjunto, podem ajudar a obter uma melhor compreensão sobre ele.

A medição do desempenho passado de um fundo não lhe diz muito sobre o desempenho do próximo fundo de Private Equity. Essas obrigações possuem uma vida longa e, sendo assim, é necessário considerar outros fatores relacionados ao investimento. Entre eles estão a estabilidade da equipe de investimento, observando como ela busca negócios ou como cria valor nas empresas do seu portfólio.

Depois do caso do Grupo Abraaj, a avaliação de gerentes e operações de back-office tornou-se uma medida essencial de devida diligência. Controles internos eficazes, sistemas reforçados e uma equipe operacional bem montada também são fundamentais para que o fundo de Private Equity tenha sucesso.

A avaliação do desempenho do mercado privado é, com certeza, mais complicada do que a avaliação do desempenho do mercado público. Ela requer uma visão clara das métricas e metodologias relevantes, é fundamentada por várias perspectivas e demanda especificidade da análise. Além disso, pode ser subjetiva, propensa à manipulação e representa, no final das contas, uma avaliação imperfeita do sucesso de um investimento no mercado privado. No entanto, é provável que a avaliação do desempenho do mercado privado continue evoluindo e acabe diminuindo suas deficiências atuais.

"O segredo dos investidores é identificar os talentos capazes de gerar sólidos investimentos de modo contínuo com o passar do tempo". Embora o desempenho passado seja útil para avaliar o histórico de acompanhamento de um gerente, ele não garantirá resultados futuros. Portanto, o investidor precisa realizar investimentos "qualitativos" profundos juntamente com a devida diligência operacional para avaliar a probabilidade do sucesso do investimento futuro.

Para saber mais sobre como a Mercer pode ajudar nas suas estratégias de investimento, clique aqui.

Fontes:

1Ramady, Mohamed, "Abraaj Capital: The Rise and Fall of a Middle East Star," Al Arabiya, July 3, 2018,https://english.alarabiya.net/en/views/news/middle-east/2018/07/03/Abraaj-Capital-The-rise-and-fall-of-a-Middle-East-star.html#.

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Varun Khosla | 03 out 2019

Durante décadas, qualquer conversa sobre startups e compensação de executivos inspirava imagens do Vale do Silício e prédios comerciais brilhantes cheios de magos da tecnologia trabalhando em empresas inovadoras, lutando para se tornarem os próximos unicórnios de bilhões de dólares. Hoje, uma nova era de startups globais está criando raízes em regiões antes inusitadas do mundo. De fato, pesquisas recentes revelam que foram investidos US$ 893 milhões em 366 startups no Oriente Médio e no Norte da África. Esse número representa um aumento de US$ 214 milhões em relação a 2017, ano em que 679 milhões foram investidos em startups.1 De semelhante modo, está aumentando a quantidade de startups no Sudeste Asiático, em grande parte devido às "tartarugas marinhas" (em inglês, "SEA turtles", ou "South East Asia turtles"), moradores e nativos locais que estudaram e trabalharam em outros países (a maioria no Ocidente, em locais como o Vale do Silício), e estão voltando para casa para lançar suas próprias startups. A região tem passado por um grande ponto de inflexão, com investidores de capital de risco do Sudeste Asiático investindo mais de US$ 7,8 bilhões em 327 acordos.2 No entanto, todas essas startups precisam de um componente fundamental: liderança. Mas atrair e reter talentos de nível executivo e equipes de gestão pode ser um grande desafio para estes berços florescentes de startups, especialmente quando falamos de compensação. Os investidores corporativos estão mudando a compensação de executivos   Muitas das startups mais reconhecidas do mundo foram lançadas por fundadores individuais carismáticos, como Jeff Bezos, Jack Ma e Mark Zuckerberg. Contudo, a ascensão desses luminares e suas histórias cativantes não refletem a nova era das startups que vêm surgindo no mundo. No Oriente Médio e no Norte da África (região conhecida em inglês como MENA), por exemplo, as empresas investidoras fornecem o primeiro suporte financeiro necessário para lançar startups. Essas empresas de investimento estão presentes desde o começo para garantir que as startups tenham o capital necessário para assegurar as rodadas seguintes de financiamento. Outro ponto importante é que os executivos dessas startups não são os fundadores originais. Sendo assim, desejam modelos diferentes de compensação para garantir sua lealdade, criatividade e compromisso contínuos. Contratar os melhores talentos de nível executivo para startups pode ser uma tarefa desafiadora, uma vez que o nível de risco é alto para negócios que não possuam um histórico de sucesso comprovado, ou, às vezes, nenhum histórico. Tradicionalmente, as startup ocidentais têm oferecido pacotes de compensação de executivos de acordo com benchmarks de médio e longo prazos com base no crescimento previsto da empresa. Entretanto, a triangulação de modelos de crescimento, estratégias de investimento e pacotes de pagamento a executivos pode ser uma proposta complicada e delicada. Já que a maioria das startups globais atualmente é constituída por empresas de investimento, e não por fundadores individuais e inspiradores, essas empresas devem ser diligentes ao determinar como ou quanto pagar aos executivos, o que pode acabar sendo a diferença entre o sucesso e o fracasso. Qual deve ser o valor da compensação de executivos?   Naturalmente, as empresas de investimento desejam maximizar seus lucros, o que significa que querem reter o máximo possível do capital e das cotas da startup. Cada dólar, ação ou opção paga aos executivos da startup é dinheiro que as empresas de investimento cedem aos custos operacionais. Porém, barganhar com os executivos das startups ou optar por contratar os menos qualificados ou experientes traz também o risco de minar a capacidade da startup de competir, crescer e produzir receita. É preciso avaliar e considerar cuidadosamente acordos financeiros que proporcionem aos gestores cotas potenciais do capital (ações fantasmas). Um plano de compensação de executivos deve funcionar como um dispositivo para incentivar e reter executivos de startups, ao mesmo tempo em que oferece um retorno justo aos investidores e acionistas que fundaram a empresa. Os investidores e os acionistas devem decidir quanta diluição do capital estão dispostos a aceitar para proporcionar uma carteira de ações adequada para a equipe de gestão. É por isso que muitas empresas decidem executar uma abordagem escalável, que reduz o tamanho da carteira de ações a cada rodada de financiamento, para se ajustar à valorização crescente da empresa. Este tipo de programa afeta a diluição de capital e pode permitir estratégias de compensação mais criativas, especialmente quando se trata de startups mais sofisticadas, como nos setores farmacêutico e de fintech, que exigem o talento e o conhecimento de profissionais e líderes mais experientes. As empresas de investimentos podem oferecer opções de compra de ações, que oferecem aos empregados o direito de comprar ou vender ações em um tempo e a um preço acordados, ou ações de valor integral, que tornam os empregados proprietários de fato da empresa. Ambas contribuem para a diluição do capital, mas tipicamente as opções contribuem mais para isso do que as ações de valor integral. Por exemplo, uma carteira de investimento composta de opções pode totalizar 15% a 20% do capital de uma empresa, enquanto uma carteira composta de ações pode se reduzir a entre 3% e 5%. Isso indica que o mesmo total de incentivos de longo prazo pagos em opções produz uma diluição de capital maior do que a compensação com ações integrais. As empresas de investimento têm que decidir qual a estratégia mais apropriada para alcançar os seus objetivos. Quando pagar os executivos e gestores   Será que os investidores devem pagar seus executivos e suas equipes de gestão apenas depois de ter recebido um retorno sobre os seus investimentos? Ou a compensação de executivos deve ser baseada no alto desempenho dos empregados, alcançando todo o seu potencial, independentemente dos resultados – que muitas vezes são determinados por forças econômicas externas que eles não podem controlar? Atualmente, muitas startups implementam a primeira estratégia, acreditando que os benchmarks para retornos sobre os investimentos motivam os executivos e dão um incentivo extra para fazer tudo o que for possível para criar valor para os acionistas. De fato, em grande parte dos casos, os planos de incentivo de longo prazo são pagos apenas quando os investidores recebem um retorno. Como alternativa, muitas startups decidem compensar executivos e gestores com base em metas e objetivos corporativos específicos e mutuamente acordados. Assim, a compensação pode ser oferecida na forma de dinheiro ou ações, embora possam existir restrições quanto ao momento em que essas ações podem ser vendidas ou adquiridas, ou se são opções ou ações integrais. Há startups brotando em todo o mundo, trazendo uma nova fronteira de ideias e inovação, bem como investidores e executivos que criarão a próxima geração de futuros unicórnios. À medida que despontam novas maneiras para compensar os executivos dessas empresas, as startups globais precisarão avaliar cuidadosamente as suas opções para atrair os melhores talentos executivos e, ao mesmo tempo, maximizar os retornos para os investidores. Fontes: 1. "2018 MENA Venture Investment Summary". MAGNiTT, janeiro de 2019, https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary. 2. Maulia, Erwida. "Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups." Nikkei Asian Review, 22 de maio de 2019,https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.

Fiona Dunsire | 05 set 2019

Os mercados da América Latina, Oriente Médio, África e Ásia estão entre os mais empolgantes do mundo, num cenário de crescimento econômico e mudanças demográficas, nos mercados de investimentos e nas regulamentações. O estudo Growth Markets Asset Allocation Trends: Evolving Landscape da Mercer examinou planos de aposentadoria em 14 desses mercados, com foco em posições atuais de investimento e mudanças ao longo dos últimos cinco anos. O estudo incluiu ativos em fundos de aposentadoria somando quase 5 trilhões de dólares em mercados dos hemisférios sul e oriental. Estas áreas oferecem um potencial empolgante para proprietários de ativos, gestores e investidores, uma vez que quase 70% do crescimento global atualmente vêm dessas economias, de acordo com o Banco Mundial. Também vemos uma expansão rápida da classe média, criando padrões diferentes de consumo e poupança. Além disso, metade dos 50 maiores investidores institucionais globais está localizada nesses mercados.1 O cenário de investimento global está ficando mais robusto   As economias da América Latina, Oriente Médio, África e Ásia são vastas e estão em crescimento, com uma parcela crescente da riqueza nas mãos de indivíduos, atraindo um interesse particular de investidores em todo o mundo. Estes mercados também estão se abrindo cada vez mais para investidores estrangeiros. Simultaneamente, mudanças regulatórias nessas regiões estão permitindo que investidores domésticos invistam de maneira mais ampla e fora dos seus mercados locais. Todos estes desdobramentos resultam em um cenário de investimento mais aberto e robusto, com oportunidades crescentes para investidores em todo o mundo. Os sistemas de pensão e poupança nessas regiões também vêm sofrendo reformas, com a mesma tendência de aumentar a responsabilidade dos indivíduos pela poupança para a aposentadoria vista nos países ocidentais. De modo geral, vemos uma mudança dos planos de benefícios definidos para os planos de contribuição definida, tanto nos sistemas corporativos quanto governamentais. Essas mudanças enfatizam ainda mais a necessidade de entregar soluções de investimento eficazes para atender necessidades futuras de poupança e assegurar a confiança nos sistemas. 3 tipos de reação dos investidores   Os investidores e os gestores de planos estão reagindo às mudanças do ambiente de três maneiras principais: 1.  Mais investidores estão colocando dinheiro em títulos. Nos últimos cinco anos, as alocações em títulos subiram aproximadamente 8%, de 32% a 40%. Para investidores de muitas jurisdições, a mudança pretendia aumentar os retornos esperados do portfólio. Investidores em todo o mundo são desafiados por um cenário de investimento cada vez mais competitivo e um ambiente de retornos baixos. Incluir títulos no mix do portfólio deve oferecer expectativas de retornos maiores ao longo do tempo. 2.  A liberalização do mercado tem viabilizado portfólios mais diversificados pelo aumento da exposição a ativos estrangeiros em detrimento dos ativos domésticos. Em média, a exposição estrangeira em planos de aposentadoria aumentou de 45% no portfólio geral de títulos para 49% nos últimos cinco anos. Os investidores buscaram maior diversidade geográfica, especialmente em países como Colômbia, Japão, Coreia do Sul, Malásia e Taiwan. Em alguns países, como Brasil, Colômbia, Peru e África do Sul, mudanças recentes na legislação agora permitem maior exposição a ativos estrangeiros. No Japão, o Fundo de Investimento de Pensões do Governo aumentou a quantidade de títulos estrangeiros em relação aos domésticos nos últimos anos. A transição para ativos estrangeiros também esteve presente na renda fixa, com a proporção de alocações estrangeiras aumentando de 16% para 23%, em parte devido a taxas de juros locais menos atrativas, bem como a uma busca por maior diversificação. Ainda permanecem inclinações significativas para o mercado doméstico; contudo, esperamos que esta tendência continue com o apoio das mudanças regulatórias a investimentos globais mais amplos. 3.  Os investidores têm demonstrado um interesse maior por investimentos alternativos. Cada vez mais investidores estão incluindo alternativas em seus portfólios, e a Mercer espera que essa tendência continue em uma trajetória ascendente. Entre os investidores que forneceram detalhes sobre as suas alocações em ativos alternativos, mais de 70% das alocações médias foram para imóveis e infraestrutura, e aproximadamente 20% foram para fundos privados. As mudanças regulatórias tornaram as alternativas mais atraentes para investidores em algumas áreas. Por exemplo, no Chile, em 2017 foi aprovada uma reforma no regime de investimentos, permitindo que gestores de fundos de pensão investissem até 10% em alternativas, embora com limites específicos variando de acordo com o portfólio. O principal objetivo desta melhoria é expandir os retornos e consequentemente as rendas na aposentadoria. À medida que os investidores procuram diversificar seus portfólios e buscam melhorar seus retornos, esperamos que a exposição a alternativas continue a crescer ao longo do tempo. Esperamos que os investidores usem as conclusões do nosso relatório para reavaliar os seus portfólios e identificar como melhorar a alocação de seus ativos para alcançar resultados ainda melhores para os seus investimentos. Para saber mais, baixe o relatório completo aqui. Fontes: Top 1,000 Global Institutional Investors." Investment & Pensions Europe, 2016. https://www.ipe.com/Uploads/y/d/w/TOP-1000-Global.pdf

Katie Kuehner-Hebert | 22 ago 2019

À medida que as empresas continuam migrando para um mundo totalmente digital, essa onda de transformação terá impacto inevitável em todas as áreas de trabalho, digitalizando tudo, desde funções financeiras e conformidade fiscal até análises de dados e mais além. Cerca de 73% dos executivos preveem uma grande revolução em seus setores nos próximos três anos, segundo o relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer. Esse número, maior do que os 26% em 2018, é em grande parte devido à transformação digital. Mais da metade dos executivos também esperam que a inteligência artificial e a automação substituam um em cada cinco cargos atuais de sua organização. Embora isso possa preocupar algumas organizações, esses dois terremotos acabarão criando 58 milhões de empregos novos até 2022. Os líderes executivos que responderam à pesquisa anual da Mercer tiveram diversas opiniões sobre o crescimento econômico que esses avanços tecnológicos terão em todo o mundo. A digitalização pode prometer mais oportunidades, mas também prevê maior concorrência com inúmeros participantes novos — e possivelmente mais espertos. Avaliação da visão geral econômica mundial   A turbulência no cenário econômico mundial é composta por incertezas sobre como serão resolvidas as tensões comerciais entre Estados Unidos e China, segundo o relatório da Mercer Economic and Market Outlook 2019 and Beyond. A economia americana pode desacelerar um pouco com as taxas de juros mais altas enquanto a economia chinesa permanecerá dependente de como as tensões comerciais serão resolvidas. Outras economias de mercados emergentes devem continuar crescendo aproximadamente no mesmo ritmo, com a possibilidade de um crescimento mais forte quando as tensões comerciais diminuírem. O relatório da pesquisa Themes and Opportunities 2019 da Mercer observa que "as evidências crescentes da ampliação excessiva de crédito" estão criando ainda mais turbulências, com a incerteza sobre como o recuo dos bancos centrais do envolvimento com o mercado após introduções de liquidez em massa terá impacto nas economias. O relatório também observa que existe a possibilidade única de "o ritmo da globalização desacelerar, pausar ou até mesmo retroceder" devido a influências políticas, principalmente no comércio. Além disso, existem expectativas cada vez maiores dos governos, órgãos reguladores e beneficiários de que os proprietários de ativos e gestores de investimentos incorporem a sustentabilidade como uma ação padrão. Transformação digital da conformidade fiscal   As empresas que navegam por essas ondas de mudança buscarão cada vez mais a digitalização para ajudar a gerenciar e responder tanto às oportunidades quanto às obrigações — inclusive a conformidade fiscal nas regiões geográficas. Essa também é uma meta móvel, principalmente na Ásia, já que alguns países estão implementando agora tecnologias digitais para melhorar seu trabalho de coleta de impostos. Em 2015, a relação média entre imposto e PIB de 28 economias na região era de apenas 17,5%, um pouco mais que metade da relação tributária média de 34% entre as economias da OCDE. Houve um grande avanço com o uso de envios eletrônicos de declarações de impostos dos principais impostos da Índia, Cazaquistão, Malásia, Mongólia, Nepal, Cingapura e China. Além disso, pagamentos eletrônicos obrigatórios são exigidos agora por órgãos de receita na República Popular da China, Indonésia, Mongólia e Vietnã.1 A digitalização e a maior regulamentação fiscal também pretendem melhorar amplamente os trabalhos de coleta embora seja necessário um empurrão maior. Os governos estão dando passos largos nos trabalhos de administração fiscal com a ajuda da digitalização — incluindo o envio de avaliações eletrônicas a empresas pelos impostos devidos, baseado em sistemas de auditoria eletrônica.2 Se os sistemas encontram discrepâncias nos relatórios fiscais mensais dos vendedores, uma avaliação eletrônica é emitida automaticamente, incluindo juros e multa. Andy Hovancik, presidente e CEO da Sovos, resume: "O ponto principal é: a cobrança fiscal está incorporada agora na maioria dos processos comerciais importantes, mudando o mundo tributário e revolucionando décadas de processos comerciais antigos. Como resultado, o imposto está orientando a transformação digital nos departamentos financeiro e contábil. Agora, mais do que nunca, as empresas precisam de uma nova abordagem à automação fiscal para garantir a conformidade".2 Os executivos financeiros concordam, inclusive Michael Bernard, diretor tributário de impostos sobre transações na Vertex Inc. Ele afirma: "Os governos em todo o mundo estão buscando novas formas de conformidade, como regulamentações de fatura eletrônica, que exigem que os departamentos de TI incorporem fluxos de trabalho nos processos principais, bem como verificações em tempo real de conformidade do imposto VAT. Em 2019, as organizações financeiras começarão a incluir considerações fiscais nas estratégias de transformação digital. Um roteiro eficaz inclui ações relacionadas ao uso de dados para vincular processos comerciais e obrigações de conformidade fiscal".3 Orientação da estratégia comercial com conformidade   A digitalização sozinha não permitirá que as empresas cumpram melhor as novas regulamentações fiscais — tornando a conformidade um desejo central de estratégia comercial. Isso inclui implementar sessões de treinamento na empresa para ajudar os funcionários a desenvolver um estado de plena atenção quando se trata de conformidade. Mas, nessa época de maior responsabilidade, Leila Szwarc, chefe de conformidade global e serviços regulamentares estratégicos no TMFGroup, afirma que as empresas devem reimaginar a noção de conformidade como um "capacitador de negócios" capaz de distingui-lo dos concorrentes.4 Segundo Szwarc, "A conformidade deve ser vista como um capacitador de negócios e não como um dreno do desenvolvimento, mas isso só pode acontecer se as empresas trabalharem de forma integrada trazendo soluções criativas aos desafios organizacionais relacionados". Ela continua: "À medida que as empresas da região APAC encaram um nova época regulamentar, as equipes de conformidade têm um papel importante a ser exercido tanto na proteção dos interesses das empresas quanto na ajuda para gerar um diferencial competitivo de longo prazo". Com um mercado incerto à frente e amplas mudanças no horizonte, é mais importante do que nunca antecipar-se e pensar em como seu negócio pode não só sobreviver à onda da iminente transformação digital como também prosperar com ela. Comece a planejar sua estratégia de negócios, colocando a conformidade e a digitalização no centro; com essas ideias em mente hoje, você estará melhor amanhã. Fontes: 1.Suzuki, Yasushi; Highfield, Richard. "How digital technology can raise tax revenue in Asia-Pacific". Asian Development Blog, 13 de setembro de 2018, https://blogs.adb.org/blog/how-digital-technology-can-raise-tax-revenue-asia-pacific./ 2.Hovancik, Andy. "How Modern Taxation is Driving Digital Transformation in Finance". Payments Journal, 16 de julho de 2018, https://www.paymentsjournal.com/how-modern-taxation-is-driving-digital-transformation-in-finance/. 3 Schliebs, Henner. "2019 CFO Priorities: Experts Predict Top Trends". Digitalist Magazine, 18 de dezembro de 2018, https://www.digitalistmag.com/finance/2018/12/18/2019-cfo-priorities-experts-predict-top-trends-06195293. 4. Szwarc, Leila. "Regulatory compliance – The new business enabler". Risk.net, 18 de março de 2019, https://www.risk.net/regulation/6485861/regulatory-compliance-the-new-business-enabler.

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Amy Scissons | 28 nov 2019

O que é necessário para liderar equipes internacionais de sucesso? As equipes de sucesso geralmente se unem em torno de um objetivo comum e de um conjunto de experiências compartilhadas. Porém, à medida que a força de trabalho se torna mais distribuída e as viagens de negócios se tornam cada vez mais pesadas para orçamento e prejudiciais ao meio ambiente, os líderes precisam ser mais criativos no desenvolvimento e na promoção de dinâmicas de equipe positivas. Com menos reuniões presenciais, como os líderes internacionais estão mantendo suas equipes unidas? Esses são os quatro hábitos adotados por mim que você deveria levar em conta ao gerenciar equipes internacionais: Hábito 1: elimine a mentalidade de "você precisa estar aqui"   Sem dúvida, a tecnologia é o divisor de águas no que diz respeito à eficiência de equipes internacionais. Ainda assim, organizações lideradas por pessoas costumam ter dificuldades para acomodar e potencializar a natureza ágil e persistente das mudanças trazidas pelas tecnologias digitais. Obviamente, existem momentos em que as reuniões presenciais são necessárias. Entretanto, a Mercer percebeu que os clientes cada vez mais demonstram estar confortáveis com a realização de seminários, conferências e outras interações tradicionalmente presenciais por meio de plataformas de reunião online. Embora a tendência da força de trabalho virtual não seja nova, ela alcançou um ponto de inflexão onde os clientes muitas vezes preferem trabalhar com empresas que internalizam ativamente o poder e a praticidade de ser ágil, versátil e virtual. Os Diretores de Marketing (CMOs) transformadores de hoje insistem para que seus colegas da alta administração adotem essa mentalidade e potencializem o diferencial das novas tecnologias. Como gestores, os líderes de marketing perceberão que seus funcionários e equipes de marketing são mais produtivos online, quando podem fazer o trabalho no seu próprio tempo. As pessoas reagem bem não apenas a gerenciar seu próprio trabalho, como também a ter a flexibilidade para definir suas próprias agendas. Na Mercer, temos visto nosso pessoal trabalhar com mais empolgação, paixão e entusiasmo colaborativo quando oferecemos a liberdade para se destacar de acordo com os seus ritmos pessoais. Deixe as pessoas talentosas fazerem o que precisam para alcançar os resultados desejados. Hábito 2: comunicação intercultural com equipes internacionais   Depois de estabelecer a direção e preparar a equipe para encontrar o seu caminho para avançar, é hora de focar na comunicação. Diferentes culturas obviamente percebem, processam e interpretam informações e contextos de maneira diferente. As potenciais falhas de comunicação causadas por essas diferenças podem ter um custo extremamente alto em termos de tempo, qualidade e dinheiro. As mensagens eficazes são diretas e se referem apenas a blocos limitados, porém essenciais, de informação, que exigem um e-mail, uma ligação telefônica ou uma conversa específicos. Líderes inspiradores encontram a sua voz e se comunicam de uma maneira simples, memorável e motivadora. Todas as correspondências entre equipes internacionais devem ser cuidadosamente embaladas, controladas e bem elaboradas. Não subestime o poder da repetição. Frequentemente, quando lidamos com membros de múltiplas culturas e linguagens, a repetição dos objetivos, processos, cronogramas e expectativas já estabelecidos é vital para o sucesso nos resultados. A repetição, quando feita com tato e intenções claras, não é desrespeitosa nem vista como microgerenciamento. Ela estimula a capacidade de toda a equipe para alcançar seus objetivos (honestamente, acredito que a repetição é extremamente útil. Quando me lembram três ou quatro vezes do que estamos tentando alcançar, em especial de várias maneiras diferentes, isso fica na memória!). Ao lidar com equipes transfronteiriças, nunca presuma que todos entendem completamente a estratégia e os resultados desejados nas primeiras duas ou três discussões. Usar a repetição de maneira criativa ajuda a equipe a focar no rumo certo. Hábito 3: seja sucinto e leve as culturas em consideração   Podemos aprender a levar as culturas em consideração. Eu levei um tempo para valorizar e compreender as nuances de cada membro da minha equipe, não apenas na sua abordagem à solução de problemas, como também na influência de sua cultura sobre o seu ponto de vista em geral. Nossa pesquisa sobre diversidade e inclusão aponta para o valor de garantir que todas as vozes sejam ouvidas na equipe. De fato, atualmente existem diversos produtos desenvolvidos para capacitar os funcionários a comunicar seus pontos de vista (diferentes das pesquisas de engajamento de funcionários). Muitos deles estão sendo adaptados para fins de diversidade e inclusão. Essa lição é especialmente marcante nas equipes internacionais. Quando os membros da equipe que estão em Tóquio, Taiwan e Cidade do México falam uns com os outros, garantir que usam a mesma linguagem direta, simples e familiar aumenta a eficiência e a probabilidade de sucesso. Ser sensível às culturas e levá-las em consideração é incrivelmente importante. Há alguns anos, eu costumava me preocupar muito quando as pessoas não falavam em reuniões de marketing ou não apareciam na hora em videoconferências, mas percebi com o tempo que as pessoas precisam se comunicar de maneiras que façam sentido para elas. Como líder, aprendi que é minha responsabilidade respeitar os estilos de aprendizado e de trabalho das outras pessoas e que, se eu fizesse isso, esses indivíduos se tornariam cada vez mais abertos e confiariam mais em mim. Os líderes de marketing precisam conquistar confiança, assim como todo mundo. É importante não esperar que as pessoas pensem e ajam da mesma maneira como você pensa e age. As pessoas vêm de diferentes perspectivas e possuem diferentes tipos de personalidades, de introvertidos a extrovertidos e toda a gama de variação entre esses dois extremos. E essa diversidade é fundamental para o sucesso. Hábito 4: lidere com positividade genuína   Meu hábito favorito é colocar todo o meu ser para trabalhar. Como líderes, devemos fazer um esforço consciente para sermos motivadores e encontrar maneiras genuínas e sinceras de aumentar a confiança das pessoas. Isso requer tempo e consideração, pois cada pessoa se comporta de acordo com diversos tipos de motivações, instruções e sensibilidades. Como empresa, temos que ser exigentes, porque temos metas agressivas. Entretanto, o caminho mais eficaz e recompensador para alcançar essas metas é tomando a decisão consciente de encorajar os funcionários enquanto desempenham suas responsabilidades, especialmente durante tempos desafiadores. Independentemente de gênero, raça ou nacionalidade, acredito que uma verdade universal e primordial é que as pessoas reagem de maneira mais afável, produtiva e apaixonada a feedbacks e motivação positivos autênticos. Sei disso por experiência própria, pois colhi os benefícios do reforço positivo muitas vezes na minha carreira (frequentemente quando mais precisava disso) dos meus pares, colegas e companheiros de equipe. Isso ajuda mesmo. Na verdade, os líderes mais bem-sucedidos que conheço e com os quais trabalhei são pessoas extremamente positivas. Equipes e indivíduos precisam ser lembrados, especialmente durante tempos difíceis, de que estão fazendo um trabalho excelente e que estão se movendo na direção correta. Nunca subestime o quanto um comentário genuíno, como "Você está fazendo um ótimo trabalho" e "Continue assim", pode fazer por alguém que se sente sobrecarregado, desvalorizado ou desmotivado em um momento específico da sua carreira. Ser positivo tem tudo a ver com valorizar o tempo e o trabalho que os funcionários investem no sucesso e dar-lhes crédito por seus esforços e conquistas. Publicado originalmente em Thrive Global.

A transformação digital e a Quarta Revolução Industrial estão mudando rapidamente o modo como os trabalhadores percebem seu futuro profissional e as experiências de carreira. A Inteligência Artificial (IA), o aprendizado de máquina e a automação estão substituindo as carreiras e setores que já foram considerados confiáveis por forças de trabalho preocupadas, colocando a economia global em um constante estado de fluxo. Esses avanços tecnológicos, no entanto, estão revolucionando o modo como os funcionários percebem e gerenciam suas próprias carreiras. O estudo Global Talent Trends 2019 da Mercer revela que tanto os funcionários quanto os empregadores devem colaborar para enfrentar o impacto avassalador das tecnologias avançadas. Felizmente, na América Latina, a Kimberly-Clark reconheceu este fato e juntou-se à Mercer para desenvolver uma abordagem revolucionária ao desenvolvimento profissional em uma economia definida pela constante mudança digital. A solução combina o valor de mentores experientes dentro da força de trabalho com uma plataforma digital que capacita os funcionários a criarem suas próprias trajetórias rumo ao desenvolvimento profissional. A plataforma de experiências de carreira   A Kimberly-Clark nos desafiou com a tarefa de obter resultados positivos de revoluções custosas que terão impacto nos funcionários e nas operações comerciais da empresa, então fomos direto para a fonte. Entrevistamos 150 funcionários e descobrimos um resultado assustador: 4 em cada 5 indivíduos relataram falta de clareza sobre suas carreiras e informaram desejar mais suporte para obter essa clareza. Devido a essas respostas, criamos um mecanismo digital que aumentava a satisfação com o trabalho e a estabilidade da carreira para funcionários em uma era assombrada pelo espectro do desconhecido. O resultado foi a plataforma de experiência de carreira. A Kimberly-Clark quis oferecer a seus funcionários maneiras de progredir na carreira em um momento em que o panorama empresarial estava sendo reestruturado e afetado por forças que as pessoas sentiam estarem muito além de seu controle. Sabendo isso, mergulhamos mais fundo para coletar todas as informações possíveis a fim de compreender realmente o que os funcionários estavam sentindo e por quê. A partir de nossas descobertas, elaboramos um programa baseado em quatro corridas importantes: 1.     Coleta de informações 2.     Melhorias de conteúdo 3.     Simplificação das aplicações 4.     Validação de tudo Os resultados foram surpreendentes e incrivelmente valiosos para os funcionários e para a empresa para perceber a importância de experiências únicas orientadas pela carreira. Ao implementar uma metodologia ágil baseada em corridas, a Mercer foi capaz de criar e iterar de modo simplificado o desenvolvimento da plataforma e processo dentro da estrutura organizacional atual da Kimberly-Clark. A Kimberly-Clark considerou como importante diferencial a abordagem criativa da Mercer como um parceiro flexível e adaptável. Cada corrida ágil apresentava um objetivo claro, desde o brainstorming e a entrevista de funcionários e partes envolvidas até a criação de mapas detalhados de experiências e o projeto de uma interface intuitiva que os funcionários achassem interessante. A Mercer trabalhou junto a cada nível da estrutura de funcionários da Kimberly-Clark em corridas e cronogramas gerenciáveis para finalmente oferecer um manual de carreiras digital e inspirador e um pacote de ativos e ferramentas de desenvolvimento profissional de modo que os funcionários pudessem criar suas próprias estratégias de plano de carreira. A plataforma de experiências de carreira apresenta várias ferramentas e funcionalidades personalizadas que combinam o valor da sabedoria humana com insights e recursos de gestão digital. Ao oferecer a cada funcionário recomendações de mentores experientes da Kimberly-Clark, eles podem tomar decisões fundamentadas e fazer escolhas de desenvolvimento profissional baseadas em suas aspirações pessoais. Isso permite que os funcionários adotem uma abordagem proativa no avanço de sua própria carreira por meio da educação continuada e que escolham planos de carreira e experiências de trabalho. Essas recomendações, quando aliadas ao uso individual da plataforma para tomar decisões baseadas em interesses, talentos e habilidades em evolução, comprovarão sua importância em explorar com segurança um ambiente de trabalho em constante evolução devido ao rápido avanço da inovação tecnológica. Autodeterminação por meio da transparência   A transparência é crucial para os líderes e gerentes de alto escalão responsáveis pelo bem-estar e produtividade de seus funcionários. Muitas vezes, os cargos superiores em grandes empresas sentem-se desconectados da realidade de seus funcionários e buscam maneiras de conectarem-se de fato com eles para compreender seus desafios, ambições e metas profissionais. Nossa plataforma democratiza a comunicação entre os funcionários e líderes, aumentando a compreensão mútua, reduzindo a burocracia e capacitando os funcionários para assumirem o controle de suas próprias carreiras. A plataforma de gestão de carreira oferece aos funcionários da Kimberly-Clark uma vantagem inestimável à medida que pensam no futuro: a clareza na gestão de carreira. Projetar e concretizar um plano de carreira é um processo complexo que envolve, muitas vezes, explorar oportunidades e desafios nebulosos e confusos. A Mercer desenvolveu a plataforma de modo que os funcionários pudessem utilizar uma ferramenta auto-administrada que lhes garantisse acesso a experiências de carreira e a recomendações de mentores sêniores. Essa dinâmica colaborativa oferece aos funcionários a capacidade de ver facilmente que eles têm um futuro na Kimberly-Clark, além de acesso ao que há de melhor em consultoria de carreira sobre como conquistar suas ambições profissionais. A plataforma obriga os funcionários a crescerem e sonharem em seu próprio ritmo ao mesmo tempo que os inspira constantemente a expandir suas habilidades, talentos e base de conhecimentos, bem como a segurança do trabalho e planos de carreira dentro da empresa. A auto-administração também permite que os funcionários assumam o controle de suas próprias carreiras e desenvolvimento profissional. Todo mundo conhece um amigo ou parente que teve sua carreira prejudicada por um chefe ou gerente pouco prestativo. Essa plataforma permite que cada funcionário exiba suas metas e conquistas fora da parcialidade de qualquer indivíduo com excessivo controle sobre seu futuro. Para os executivos, esse novo nível de acesso aos funcionários e capital humano em suas empresas é revolucionário. Também vale a pena observar que, quando um funcionário produtivo sai porque se sente despercebido, subestimado ou ignorado, o custo multifacetado de substituir esse funcionário pode ser bem pesado para a organização. Na América Latina, somente 50% dos funcionários na nossa pesquisa de engajamento relataram estar satisfeitos com as oportunidades de desenvolvimento de sua carreira, o que significa que existe a chance de que os outros 50% tenham procurado um emprego mais satisfatório em outro lugar. Isso pode ser devastador para as empresas que não só perdem pessoas valiosas como também devem investir bastante tempo, dinheiro e recursos para substituí-las. A nova mobilidade de ascensão horizontal   Tradicionalmente, o avanço na carreira era definido pela ascensão vertical — aumentando o salário, cargo e poder ao subir os degraus da escada corporativa. Entretanto, hoje, os funcionários devem considerar os movimentos horizontais como uma estratégia de carreira eficaz e de longo prazo. Nossa plataforma consegue conectar os funcionários a oportunidades inéditas de desenvolvimento profissional. Embora a reestruturação possa significar a eliminação de empregos convencionais, nosso novo mundo está cada vez mais conectado por tecnologias avançadas que oferecem aos funcionários a chance de se movimentar horizontalmente até oportunidades despercebidas anteriormente, porém extremamente gratificantes. Por exemplo, um funcionário poderia tornar-se o gerente nacional em locais como Bolívia, Nicarágua ou Uruguai. A mudança está acontecendo e os empregos de amanhã não exigirão simplesmente anos de trabalho atrás da mesma mesa usando os mesmos conjuntos tradicionais de habilidades. Além das mudanças horizontais, o avanço na carreira no futuro exigirá habilidades de pensamento crítico forjadas por experiências de trabalho desafiadoras e histórias profissionais únicas. Está na hora de atribuir novo valor às experiências que podem levar a funcionários mais dinâmicos, maduros e informados. O futuro do trabalho a partir do primeiro dia   Nossa pesquisa descobriu que as três maiores preocupações dos funcionários são estabilidade no emprego, salário e futuras oportunidades de carreira. Desenvolvemos a plataforma de experiências de carreira de fácil uso para resolver essas preocupações. A Kimberly-Clark nos confiou a tarefa de realizar seu pedido: criar novas e inéditas oportunidades para seus funcionários em um cenário econômico onde nada é certo. O resultado final obteve uma resposta incrivelmente entusiasmada não só dos funcionários, mas também dos gerentes e líderes, que sentiam-se obrigados a oferecer aos funcionários uma experiência de carreira estável e gratificante. A resposta coletiva de valorização foi emocionante para todos os envolvidos. Além disso, a plataforma representa valor excepcional aos trabalhadores e empregadores, pois pode ser implementada desde o primeiro dia da carreira do funcionário. Ela atua como fonte de verdade durante toda a sua jornada dentro da organização. À medida que a economia global se adapta à transformação digital, a América Latina e o restante do mundo precisam encontrar maneiras de capacitar os funcionários e as empresas de modo que os seres humanos e a tecnologia continuem inventando novos modos de encontrar satisfação no trabalho e qualidade de vida. A plataforma de experiências de carreira é um excelente começo. A melhor lição aprendida com essa experiência é que os funcionários e empregadores querem o que é melhor para o outro, e ficamos felizes em poder ajudar nessa conexão.  

Didintle Kwape | 14 nov 2019

Os jovens trabalhadores da África são uma ampla e valiosa fonte de talentos que as empresas multinacionais podem utilizar enquanto expandem suas operações por todo o continente. São recordes os números de adolescentes e adultos jovens desempregados ou em subempregos na África, porém dispostos a trabalhar se receberem uma oportunidade. Só na África do Sul, onde se estima que o índice de desemprego cresça mais de 30% neste ano, dois terços dos desempregados têm entre 15 e 24 anos de idade.1 Aproveitamento do banco de talentos não utilizados   "Sabemos muito bem que o desemprego entre os jovens é realmente uma crise nacional", afirmou o presidente da África do Sul, Cyril Ramaphosa, em junho de 2019.2 Os governos de todo o continente estão reescrevendo as leis trabalhistas e acabando com as barreiras burocráticas para tornar a contratação de jovens menos complicada tanto para as corporações multinacionais quanto para as pequenas empresas locais. Eles também estão se unindo a organizações sem fins lucrativos para cultivar os jovens talentos e ensinar as habilidades necessárias da força de trabalho. Alianças estão sendo formadas para ajudar nesse propósito, entre elas a parceria entre a Organização Internacional do Trabalho (OIT) e o Banco Africano de Desenvolvimento, a Comissão da União Africana e a Comissão Econômica das Nações Unidas para a África (UNECA). Juntos, eles esperam abordar o emprego dos jovens em níveis regionais e nacionais. Para prepará-los para o futuro, a OIT oferece serviços de emprego, desenvolvimento de habilidades e treinamento no mercado de trabalho, com enfoque no ensino técnico e vocacional, estágios e serviços de colocação no mercado para os jovens desfavorecidos.3 Em junho, o presidente do Quênia, Uhuru Kenyatta, lançou o programa Young Africa Works, uma parceria público-privada para jovens trabalhadores entre a Fundação Mastercard, o governo do Quênia e o setor privado. Dentro dos próximos cinco anos, o programa busca preparar e colocar cinco milhões de jovens quenianos em um "trabalho digno e satisfatório". 4 A Fundação Mastercard, juntamente com dois bancos do Quênia (o Equity Bank e o Kenya Commercial Bank), bem como suas respectivas fundações, fornecerão ao programa cerca de US$ 1 bilhão em capital, serviços de desenvolvimento empresarial e ligações com o mercado. A meta é criar esses empregos para os jovens trabalhadores, que também ajudarão mais de 200.000 micro, pequenas e médias empresas a aumentar sua produtividade, sustentabilidade e criação.4 O setor de hotelaria internacional é uma área que tem alimentado o desenvolvimento dos jovens africanos à medida que os setor alcança os mercados emergentes da África, afirma Jan Van Der Putten, vice-presidente do Hilton de Operações na África e Oceano Índico.5 O Hilton possui agora 46 hotéis em operação na África, incluindo instalações em Marrocos, Quênia, Zâmbia e Botsuana, com planos de mais do que duplicar esse número nos próximos cinco anos. As expansões no turismo e hospitalidade não só fomentarão o crescimento socioeconômico, como também fornecerão oportunidades significativas de emprego. Sendo assim, é fundamental promover um ambiente que ajude os jovens trabalhadores africanos a terem sucesso. Treinamento dos jovens de hoje   Além das habilidades básicas da força de trabalho, a economia digital emergente também requer que os jovens trabalhadores aprendam as habilidades de fluência digital, pensamento criativo, resolução de problemas, colaboração, empatia e capacidade de adaptação.6 Simbarashe Moyo, acadêmico da Mandela Rhodes na Universidade de Witwatersrand, explica: "Embora países como Ruanda e Quênia já estejam apresentando considerável avanço na preparação de seus jovens para a economia digital e o futuro do trabalho, mais países africanos ainda devem tomar medidas importantes para resolver a lacuna escancarada de habilidades e as insuficiências da infraestrutura digital que atormentam o continente.7 Moyo orienta que os países africanos precisam equipar os jovens para o futuro do trabalho. Primeiro, eles devem criar sistemas de ensino responsivo que capacitarão os jovens com as habilidades certas e um senso de responsabilidade. Também precisam desenvolver uma infraestrutura digital em todo o território nacional para melhorar a interconectividade entre os países. Além disso, para manter os envolvidos sob controle na economia digital em expansão, eles precisam formular políticas regulamentares corretas. Por último, precisam otimizar a cooperação público-privada para apoiar as iniciativas de treinamento digital em um escala mais ampla. "A colaboração entre governos, bancos de desenvolvimento multinacionais e o setor privado criará espaço para modelos financeiros inovadores que promovam o ensino de mais habilidades entre os jovens africanos", afirma Moyo. "Isso também diminuirá as desigualdades causadas pela duplicação de esforços, principalmente na hora de estabelecer a infraestrutura digital nos países africanos. A cooperação público-privado permitirá, portanto, que mais jovens africanos tenham acesso a programas de treinamento e infraestrutura digital". Capacitação da nova força de trabalho   Os empregadores também podem aproveitar o crescente uso dos telefones celulares entre os jovens africanos e oferecer programas de treinamento e desenvolvimento via aplicativos móveis. Os trabalhadores na África do Sul refletem o sentimento dos trabalhadores de outros países que classificam as oportunidades de aprender novas habilidades e tecnologias como a principal maneira de poderem ter sucesso no trabalho, segundo o relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer. A pesquisa também mostra que os trabalhadores gostam de aprender de modo independente e querem que seus empregadores ofereçam plataformas habilitadas com acesso a conhecimento selecionado e fontes especializadas. A combinação de um treinamento orientado pelo empregador e pelo funcionário pode oferecer às pessoas mais controle sobre o conteúdo e o modo como elas aprendem ao mesmo tempo que liga diretamente seu desenvolvimento às metas organizacionais. A pesquisa da Mercer também indica que 99% das empresas estão tomando medidas de preparação para o futuro do trabalho; elas fazem isso identificando as lacunas entre a oferta de habilidades atual e a exigida, desenvolvendo estratégias de pessoal focadas no futuro e adaptando os requisitos de habilidades às novas tecnologias e objetivos empresariais. Para as organizações multinacionais interessadas em expandir na África, essas etapas comprovam serem cruciais para o ensino de mais habilidades, permitindo e capacitando a força de trabalho jovem. Dedicando-se a compreender o que os jovens trabalhadores da África precisam e desenvolvendo para eles estratégias integradas centradas nas pessoas, as multinacionais podem assumir a vanguarda no desenvolvimento da força de trabalho. Isso permitirá que elas atendam às necessidades atuais dos envolvidos, ao mesmo tempo que constroem uma força de trabalho maior, melhor e mais inteligente para o futuro. Os benefícios em longo prazo resultarão em uma África totalmente reinventada — com trabalhadores engajados até onde a visão alcançar. Fontes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO", 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa", Financial World, 18 de junho de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa". International Labour Organization, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment", CGTN, 20 de junho de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa", Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "World Development Report 2019: The Changing Nature of Work", The World Bank Group, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy", World Economic Forum, 29 de maio de 2019,https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.

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