Investimentos

Medição dos mercados privados é essencial para o sucesso de investidores institucionais do GCC

13 de junho de 2019
  • Sean Daykin

    Princípio, Mercer Serviços Financeiros, Oriente Médio

article-img
"O segredo dos investidores é identificar os talentos capazes de gerar sólidos investimentos de modo contínuo com o passar do tempo."

O Private Equity (PE) está se tornando cada vez mais importante no Conselho de Cooperação do Golfo (GCC) devido ao recente enfoque na diversificação econômica e esforços de desenvolvimento. Ele surge como uma classe relativamente nova de ativos na região, com interesse no "capital de crescimento" em vez do PE mais tradicional de "compra", visto nos mercados desenvolvidos dos Emirados Árabes e Europa Ocidental, no qual os gestores dos fundos têm participação majoritária. De fato, o capital de risco viu uma explosão na arrecadação de fundos após o sucesso de gigantes de capital de risco da região, como a Careem, e a compra da Souq.com pela Amazon.

O Private Equity pode desempenhar um papel importante na geração de crescimento econômico. Fatores como o aumento da riqueza da região, recentes reformas econômicas importantes e fortes iniciativas regionais do governo para fortalecer o empreendedorismo e promover as pequenas e médias empresas tornam os investimentos de PE bastante atraentes.

Os governos locais estão tentando fomentar um crescimento ainda maior no capital de risco, criando incubadoras e núcleos regionais com menos regulamentações para incentivar os empreendedores a se estabelecerem na região. Esse empenho acabará gerando crescimento econômico sustentável, maior prosperidade e mais empregos de alta qualificação.

No entanto, após o caso amplamente divulgado do Grupo Abraaj, o setor tem exigido governança corporativa mais forte na região. Os gestores locais de PE vêm sofrendo um controle bem maior já que os investidores estão começando a prestar mais atenção no modo como seus fundos são administrados. 

Os investidores regionais estão solicitando maior compreensão da medição do desempenho de mercados privados. Os compradores e investidores querem fundamentar suas decisões para entrar no mercado de PE com informações testadas e comprovadas, considerando fatores como desempenho passado e com a devida diligência sobre investimentos e operações.

Embora seja essencial medir o desempenho absoluto e relativo dos mercados privados, ele apresenta fortes nuances. Como a "criação de valor" é um aspecto importante na história do Private Equity, a medição não deve ser só precisa, como também significativa.

Assim como com todos os investimentos, a avaliação do desempenho passado é sempre um fator importante na hora de optar ou não pela inclusão do Private Equity na alocação geral de ativos de um portfólio. No entanto, os investidores de PE devem olhar mais a fundo para saber o verdadeiro desempenho de um fundo, usando rigorosa e devida diligência. Uma combinação de métricas e medidas qualitativas é importante para oferecer uma compreensão holística do registro de acompanhamento do fundo e de seu potencial de desempenho futuro.

Em termos de métricas quantitativas, as três mais usadas são: Taxa Interna de Retorno (TIR), relação do Valor Total Pago (TVPI) e relação do valor Distribuído para Integralizado (DPI).

A TIR é a métrica mais citada para avaliação do desempenho de um investimento do mercado privado. É uma avaliação baseada no tempo que leva em consideração o investimento feito e adquirido durante um período. Quanto mais tempo o investimento levar para amadurecer (ou vender a um determinado preço), mais cairá uma determinada TIR global anualizada.

A segunda medida, TVPI, considera o total do valor recebido dos investimentos (por meio de dividendos e da venda no final) comparado ao investimento inicial realizado. A medida final é a relação DPI, que mede o retorno do capital inicial (por meio de dividendos ou outros pagamentos) comparado ao investimento inicial realizado. O DPI é um barômetro do valor realizado, não do valor total.

Todas essas três métricas exercem um papel importante para ajudar os investidores a avaliarem o desempenho histórico de um fundo de Private Equity. Embora não haja uma resposta única para avaliar de modo completo e preciso o desempenho de um fundo de Private Equity, essas métricas, quando utilizadas em conjunto, podem ajudar a obter uma melhor compreensão sobre ele.

A medição do desempenho passado de um fundo não lhe diz muito sobre o desempenho do próximo fundo de Private Equity. Essas obrigações possuem uma vida longa e, sendo assim, é necessário considerar outros fatores relacionados ao investimento. Entre eles estão a estabilidade da equipe de investimento, observando como ela busca negócios ou como cria valor nas empresas do seu portfólio.

Depois do caso do Grupo Abraaj, a avaliação de gerentes e operações de back-office tornou-se uma medida essencial de devida diligência. Controles internos eficazes, sistemas reforçados e uma equipe operacional bem montada também são fundamentais para que o fundo de Private Equity tenha sucesso.

A avaliação do desempenho do mercado privado é, com certeza, mais complicada do que a avaliação do desempenho do mercado público. Ela requer uma visão clara das métricas e metodologias relevantes, é fundamentada por várias perspectivas e demanda especificidade da análise. Além disso, pode ser subjetiva, propensa à manipulação e representa, no final das contas, uma avaliação imperfeita do sucesso de um investimento no mercado privado. No entanto, é provável que a avaliação do desempenho do mercado privado continue evoluindo e acabe diminuindo suas deficiências atuais.

"O segredo dos investidores é identificar os talentos capazes de gerar sólidos investimentos de modo contínuo com o passar do tempo". Embora o desempenho passado seja útil para avaliar o histórico de acompanhamento de um gerente, ele não garantirá resultados futuros. Portanto, o investidor precisa realizar investimentos "qualitativos" profundos juntamente com a devida diligência operacional para avaliar a probabilidade do sucesso do investimento futuro.

Para saber mais sobre como a Mercer pode ajudar nas suas estratégias de investimento, clique aqui.

Fontes:

1Ramady, Mohamed, "Abraaj Capital: The Rise and Fall of a Middle East Star," Al Arabiya, July 3, 2018,https://english.alarabiya.net/en/views/news/middle-east/2018/07/03/Abraaj-Capital-The-rise-and-fall-of-a-Middle-East-star.html#.

more in invest

Fabio Takaki | 19 dez 2019

As mulheres influentes podem fazer uma diferença transformadora em uma empresa, em um setor ou até mesmo em um país. Quando as mulheres lideram, são mais propensas a contribuir com os programas de educação, saúde e desenvolvimento comunitário das áreas onde trabalham e moram, segundo o estudo "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer. Apesar dos benefícios que as lideranças femininas trazem para as empresas e comunidades, continua sendo difícil encontrar mulheres tomadoras de decisão nas principais empresas financeiras mundiais. As mulheres também são muito mal representadas nas equipes de liderança de empresas que recebem capital de investimento. Um novo relatório da Oliver Wyman (parte do grupo de empresas MMC) mostra que, no mundo todo, as mulheres ocupam 20% das posições em comitês executivos e 23% em conselhos, mas apenas 6% dos CEOs de instituições financeiras são mulheres. Contudo, no Oriente Médio (tradicionalmente uma das regiões mais desafiadoras para o avanço das mulheres em posições de liderança), as mulheres estão cada vez mais sendo indicadas para postos de liderança no setor financeiro da região.1 Os líderes de negócios do mundo todo deveriam estar atentos ao fato de que as mulheres estão deixando sua marca nas finanças do Oriente Médio, e, por sua vez, nas suas comunidades e regiões. Mulheres líderes em finanças no Oriente Médio   A quantidade crescente de mulheres influentes nas finanças do Oriente Médio inclui as que trabalham em bancos, empresas de investimento, empresas de apoio jurídico financeiro e consultorias.1 Um exemplo aconteceu em setembro de 2018, quando a Sra. Rola Abu Manneh foi nomeada CEO da Standard Chartered UAE, tornando-se a primeira mulher dos Emirados Árabes Unidos a liderar um banco nos Emirados Árabes. Com uma longa experiência em bancos no país, a Sra. Abu Manneh possui o conhecimento e as competências de liderança necessários para trazer negócios importantes para o seu banco. No seu primeiro ano como CEO, ela já assessorou a Emaar Properties, de Dubai, na venda de seus hotéis à Abu Dhabi National Hotels.2 Outro exemplo excelente é o da Sra. Rania Nashar. Ela é a primeira CEO do banco comercial saudita Samba Financial Group, um dos maiores da região. A Sra. Nashar tem mais de 20 anos de experiência no setor bancário comercial e foi nomeada CEO em 2017, tornando-se a primeira CEO de um banco saudita listado em bolsa.3 Também foi nesse momento que a Arábia Saudita começou a implementar reformas para promover a equidade de gêneros como parte da Visão 2030 do Reino da Arábia Saudita, e a Sra. Nashar afirma que deseja continuar fazendo mais. "Eu tenho que provar não só para mim mesma que um banco do tamanho do Samba pode ser administrado por uma CEO (e que pode alcançar os melhores resultados da história), mas tenho que provar isso para todas as mulheres da Arábia Saudita e do mundo", observa a Sra. Nashar. "Espero poder ser um retrato digno das mulheres sauditas".4 A Sra. Lubna Olayan também é uma líder influente na Arábia Saudita. Por mais de 30 anos, ela foi a CEO da Olayan Financing Company, holding por meio da qual são conduzidas as operações relacionadas a trading, imóveis, investimento, clientes e indústria do Grupo Olayan na região do Golfo. Ela recebeu diversos prêmios e reconhecimentos, sendo incluída na lista da revista Time das 100 pessoas mais influentes do mundo, na lista das Mulheres Mais Poderosas da revista Fortune e reconhecida como defensora do empoderamento econômico das mulheres.5 Por que o equilíbrio de gêneros na liderança é importante   Mulheres líderes como estas estão ajudando a avançar e transformar o equilíbrio de gêneros no setor financeiro da região. Embora elas representem o progresso, ainda há muito a ser feito. Os governos estão trabalhando para aumentar o equilíbrio de gêneros, mas transformar a mentalidade dos líderes empresariais e superar o preconceito é um processo lento. Entretanto, é um processo que vale a pena ser implementado. Para organizações e nações que estão enfrentando desafios relacionados à força de trabalho, uma força de trabalho feminina subutilizada representa uma oportunidade estratégica para competir, crescer e vencer, ajudando a transformar toda a economia. Segundo o relatório "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer, os papéis essenciais das mulheres como provedoras, cuidadoras, tomadoras de decisão e consumidoras fazem com que elas sejam imprescindíveis na educação e na saúde das gerações futuras, bem como no desenvolvimento de suas comunidades. As mulheres líderes também podem ser fundamentais para construir equipes mais fortes e mais colaborativas; para reter, desenvolver e estimular talentos; e para proporcionar uma perspectiva nova e variada nas organizações. Na realidade, o relatório da Mercer também demonstra que a crescente participação das mulheres na força de trabalho traz implicações para o desenvolvimento econômico e social de comunidades e nações. Economistas calcularam que eliminar a lacuna entre as taxas de emprego de homens e mulheres pode impulsionar significativamente o produto interno bruto em 5% nos Estados Unidos, 9% no Japão, 12% nos Emirados Árabes Unidos e 34% na Europa. Alcançando a equidade de gênero em setores sub-representados   Encontrar a abordagem correta para a contratação e o engajamento de talentos femininos depende da cultura e das necessidades da empresa, mas algumas estratégias amplas podem ser eficazes globalmente. As pesquisas da Mercer mostram que os principais fundamentos para alcançar a diversidade de gêneros são a saúde, o bem-estar financeiro e a gestão de talentos. 1. Saúde   As preocupações com a saúde são especialmente significativas para a população feminina, porque as mulheres são afetadas por problemas de saúde e doenças diferentes dos homens, e elas vivenciam e usam o sistema de saúde de maneiras diferentes dos homens. Por exemplo, existem fatores de risco inerentes ao gênero para distúrbios mentais comuns que afetam as mulheres de maneira desproporcional, impactando sua produtividade no trabalho. A depressão unipolar, um dos principais fatores da incapacitação para o trabalho, é duas vezes mais comum nas mulheres do que nos homens.6 Para alcançar a equidade de gênero nos negócios, as empresas devem disponibilizar o atendimento médico para as mulheres nas maneiras que elas mais precisam, tais como: 1.  Flexibilização da licença-maternidade 2.  Apoio à saúde física, ao bem-estar e à saúde mental 3.  Mais autonomia e acesso a recursos de saúde 4.  Suporte psicológico para eventos graves da vida 5.  Apoio médico confidencial dedicado às mulheres 2. Bem-estar financeiro   Foi constatado que as mulheres possuem responsabilidade financeira e estresse financeiro maiores do que os homens. De acordo com um estudo de 2018 conduzido pela Prudential, em média, as mulheres economizaram menos para a aposentaria do que a média dos homens. Apenas 54% das mulheres separaram dinheiro para a aposentadoria, e, em média, elas economizaram US$ 115.412,00. Por contrato, 61% dos homens economizaram para a aposentadoria, e, em média, eles economizaram US$ 202.859,00. Isto aumenta muito a probabilidade de uma mulher viver na pobreza durante a aposentadoria, o que é agravado pela maior expectativa de vida das mulheres.7 Para tratar disto, as organizações precisam garantir que as mulheres recebam remuneração justa, maior apoio de coaching e educação para os seus futuros financeiros, opções de aposentadoria adaptadas para mulheres e incentivo a contribuições sistemáticas e regulares para contas poupança e planos de aposentadoria. 3. Gestão de talentos   As mulheres precisam de oportunidades de avanço, bem como de oportunidades de treinamento e desenvolvimento. Além disso, elas precisam de opções de trabalho flexíveis que permitam que elas cumpram outros papéis essenciais além do trabalho. A atenção às posições gerenciais é crítica para melhorar a participação dos gêneros em níveis executivos. Esses empregos costumam ser muito exigentes em termos de horário de trabalho, demandando gestão de equipes, clientes e superiores. Para as mulheres que alcançam esses cargos, também pode coincidir com a maternidade, sendo ainda mais desafiador se as empresas não oferecerem arranjos de trabalho adequados, como opções flexíveis de trabalho utilizando a tecnologia, auxílio-creche, apoio de mentoria e liderança para mulheres, grupos de apoio a negócios e iniciativas e treinamento relacionados à diversidade e inclusão. As mulheres na força de trabalho possuem um poder inegável de fazer contribuições significativas e expandir os negócios. Quando as instituições financeiras e os governos começarem a se concentrar nas estratégias necessárias para que mulheres talentosas trabalhem e liderem, eles começarão a ver resultados positivos. Não só as mulheres influentes podem trazer tino comercial para ajudar as organizações a crescerem, como também os seus papéis na sociedade as capacitam a promover melhorias significativas na educação, nas comunidades e na transformação de países. Fontes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance", Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019", Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018,https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar", The CEO Magazine, 27 de junho de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO", Olayan, 29 de abril de 2019, https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts", World Health Organization, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations", Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

Varun Khosla | 03 out 2019

Durante décadas, qualquer conversa sobre startups e compensação de executivos inspirava imagens do Vale do Silício e prédios comerciais brilhantes cheios de magos da tecnologia trabalhando em empresas inovadoras, lutando para se tornarem os próximos unicórnios de bilhões de dólares. Hoje, uma nova era de startups globais está criando raízes em regiões antes inusitadas do mundo. De fato, pesquisas recentes revelam que foram investidos US$ 893 milhões em 366 startups no Oriente Médio e no Norte da África. Esse número representa um aumento de US$ 214 milhões em relação a 2017, ano em que 679 milhões foram investidos em startups.1 De semelhante modo, está aumentando a quantidade de startups no Sudeste Asiático, em grande parte devido às "tartarugas marinhas" (em inglês, "SEA turtles", ou "South East Asia turtles"), moradores e nativos locais que estudaram e trabalharam em outros países (a maioria no Ocidente, em locais como o Vale do Silício), e estão voltando para casa para lançar suas próprias startups. A região tem passado por um grande ponto de inflexão, com investidores de capital de risco do Sudeste Asiático investindo mais de US$ 7,8 bilhões em 327 acordos.2 No entanto, todas essas startups precisam de um componente fundamental: liderança. Mas atrair e reter talentos de nível executivo e equipes de gestão pode ser um grande desafio para estes berços florescentes de startups, especialmente quando falamos de compensação. Os investidores corporativos estão mudando a compensação de executivos   Muitas das startups mais reconhecidas do mundo foram lançadas por fundadores individuais carismáticos, como Jeff Bezos, Jack Ma e Mark Zuckerberg. Contudo, a ascensão desses luminares e suas histórias cativantes não refletem a nova era das startups que vêm surgindo no mundo. No Oriente Médio e no Norte da África (região conhecida em inglês como MENA), por exemplo, as empresas investidoras fornecem o primeiro suporte financeiro necessário para lançar startups. Essas empresas de investimento estão presentes desde o começo para garantir que as startups tenham o capital necessário para assegurar as rodadas seguintes de financiamento. Outro ponto importante é que os executivos dessas startups não são os fundadores originais. Sendo assim, desejam modelos diferentes de compensação para garantir sua lealdade, criatividade e compromisso contínuos. Contratar os melhores talentos de nível executivo para startups pode ser uma tarefa desafiadora, uma vez que o nível de risco é alto para negócios que não possuam um histórico de sucesso comprovado, ou, às vezes, nenhum histórico. Tradicionalmente, as startup ocidentais têm oferecido pacotes de compensação de executivos de acordo com benchmarks de médio e longo prazos com base no crescimento previsto da empresa. Entretanto, a triangulação de modelos de crescimento, estratégias de investimento e pacotes de pagamento a executivos pode ser uma proposta complicada e delicada. Já que a maioria das startups globais atualmente é constituída por empresas de investimento, e não por fundadores individuais e inspiradores, essas empresas devem ser diligentes ao determinar como ou quanto pagar aos executivos, o que pode acabar sendo a diferença entre o sucesso e o fracasso. Qual deve ser o valor da compensação de executivos?   Naturalmente, as empresas de investimento desejam maximizar seus lucros, o que significa que querem reter o máximo possível do capital e das cotas da startup. Cada dólar, ação ou opção paga aos executivos da startup é dinheiro que as empresas de investimento cedem aos custos operacionais. Porém, barganhar com os executivos das startups ou optar por contratar os menos qualificados ou experientes traz também o risco de minar a capacidade da startup de competir, crescer e produzir receita. É preciso avaliar e considerar cuidadosamente acordos financeiros que proporcionem aos gestores cotas potenciais do capital (ações fantasmas). Um plano de compensação de executivos deve funcionar como um dispositivo para incentivar e reter executivos de startups, ao mesmo tempo em que oferece um retorno justo aos investidores e acionistas que fundaram a empresa. Os investidores e os acionistas devem decidir quanta diluição do capital estão dispostos a aceitar para proporcionar uma carteira de ações adequada para a equipe de gestão. É por isso que muitas empresas decidem executar uma abordagem escalável, que reduz o tamanho da carteira de ações a cada rodada de financiamento, para se ajustar à valorização crescente da empresa. Este tipo de programa afeta a diluição de capital e pode permitir estratégias de compensação mais criativas, especialmente quando se trata de startups mais sofisticadas, como nos setores farmacêutico e de fintech, que exigem o talento e o conhecimento de profissionais e líderes mais experientes. As empresas de investimentos podem oferecer opções de compra de ações, que oferecem aos empregados o direito de comprar ou vender ações em um tempo e a um preço acordados, ou ações de valor integral, que tornam os empregados proprietários de fato da empresa. Ambas contribuem para a diluição do capital, mas tipicamente as opções contribuem mais para isso do que as ações de valor integral. Por exemplo, uma carteira de investimento composta de opções pode totalizar 15% a 20% do capital de uma empresa, enquanto uma carteira composta de ações pode se reduzir a entre 3% e 5%. Isso indica que o mesmo total de incentivos de longo prazo pagos em opções produz uma diluição de capital maior do que a compensação com ações integrais. As empresas de investimento têm que decidir qual a estratégia mais apropriada para alcançar os seus objetivos. Quando pagar os executivos e gestores   Será que os investidores devem pagar seus executivos e suas equipes de gestão apenas depois de ter recebido um retorno sobre os seus investimentos? Ou a compensação de executivos deve ser baseada no alto desempenho dos empregados, alcançando todo o seu potencial, independentemente dos resultados – que muitas vezes são determinados por forças econômicas externas que eles não podem controlar? Atualmente, muitas startups implementam a primeira estratégia, acreditando que os benchmarks para retornos sobre os investimentos motivam os executivos e dão um incentivo extra para fazer tudo o que for possível para criar valor para os acionistas. De fato, em grande parte dos casos, os planos de incentivo de longo prazo são pagos apenas quando os investidores recebem um retorno. Como alternativa, muitas startups decidem compensar executivos e gestores com base em metas e objetivos corporativos específicos e mutuamente acordados. Assim, a compensação pode ser oferecida na forma de dinheiro ou ações, embora possam existir restrições quanto ao momento em que essas ações podem ser vendidas ou adquiridas, ou se são opções ou ações integrais. Há startups brotando em todo o mundo, trazendo uma nova fronteira de ideias e inovação, bem como investidores e executivos que criarão a próxima geração de futuros unicórnios. À medida que despontam novas maneiras para compensar os executivos dessas empresas, as startups globais precisarão avaliar cuidadosamente as suas opções para atrair os melhores talentos executivos e, ao mesmo tempo, maximizar os retornos para os investidores. Fontes: 1. "2018 MENA Venture Investment Summary". MAGNiTT, janeiro de 2019, https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary. 2. Maulia, Erwida. "Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups." Nikkei Asian Review, 22 de maio de 2019,https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.

Fiona Dunsire | 05 set 2019

Os mercados da América Latina, Oriente Médio, África e Ásia estão entre os mais empolgantes do mundo, num cenário de crescimento econômico e mudanças demográficas, nos mercados de investimentos e nas regulamentações. O estudo Growth Markets Asset Allocation Trends: Evolving Landscape da Mercer examinou planos de aposentadoria em 14 desses mercados, com foco em posições atuais de investimento e mudanças ao longo dos últimos cinco anos. O estudo incluiu ativos em fundos de aposentadoria somando quase 5 trilhões de dólares em mercados dos hemisférios sul e oriental. Estas áreas oferecem um potencial empolgante para proprietários de ativos, gestores e investidores, uma vez que quase 70% do crescimento global atualmente vêm dessas economias, de acordo com o Banco Mundial. Também vemos uma expansão rápida da classe média, criando padrões diferentes de consumo e poupança. Além disso, metade dos 50 maiores investidores institucionais globais está localizada nesses mercados.1 O cenário de investimento global está ficando mais robusto   As economias da América Latina, Oriente Médio, África e Ásia são vastas e estão em crescimento, com uma parcela crescente da riqueza nas mãos de indivíduos, atraindo um interesse particular de investidores em todo o mundo. Estes mercados também estão se abrindo cada vez mais para investidores estrangeiros. Simultaneamente, mudanças regulatórias nessas regiões estão permitindo que investidores domésticos invistam de maneira mais ampla e fora dos seus mercados locais. Todos estes desdobramentos resultam em um cenário de investimento mais aberto e robusto, com oportunidades crescentes para investidores em todo o mundo. Os sistemas de pensão e poupança nessas regiões também vêm sofrendo reformas, com a mesma tendência de aumentar a responsabilidade dos indivíduos pela poupança para a aposentadoria vista nos países ocidentais. De modo geral, vemos uma mudança dos planos de benefícios definidos para os planos de contribuição definida, tanto nos sistemas corporativos quanto governamentais. Essas mudanças enfatizam ainda mais a necessidade de entregar soluções de investimento eficazes para atender necessidades futuras de poupança e assegurar a confiança nos sistemas. 3 tipos de reação dos investidores   Os investidores e os gestores de planos estão reagindo às mudanças do ambiente de três maneiras principais: 1.  Mais investidores estão colocando dinheiro em títulos. Nos últimos cinco anos, as alocações em títulos subiram aproximadamente 8%, de 32% a 40%. Para investidores de muitas jurisdições, a mudança pretendia aumentar os retornos esperados do portfólio. Investidores em todo o mundo são desafiados por um cenário de investimento cada vez mais competitivo e um ambiente de retornos baixos. Incluir títulos no mix do portfólio deve oferecer expectativas de retornos maiores ao longo do tempo. 2.  A liberalização do mercado tem viabilizado portfólios mais diversificados pelo aumento da exposição a ativos estrangeiros em detrimento dos ativos domésticos. Em média, a exposição estrangeira em planos de aposentadoria aumentou de 45% no portfólio geral de títulos para 49% nos últimos cinco anos. Os investidores buscaram maior diversidade geográfica, especialmente em países como Colômbia, Japão, Coreia do Sul, Malásia e Taiwan. Em alguns países, como Brasil, Colômbia, Peru e África do Sul, mudanças recentes na legislação agora permitem maior exposição a ativos estrangeiros. No Japão, o Fundo de Investimento de Pensões do Governo aumentou a quantidade de títulos estrangeiros em relação aos domésticos nos últimos anos. A transição para ativos estrangeiros também esteve presente na renda fixa, com a proporção de alocações estrangeiras aumentando de 16% para 23%, em parte devido a taxas de juros locais menos atrativas, bem como a uma busca por maior diversificação. Ainda permanecem inclinações significativas para o mercado doméstico; contudo, esperamos que esta tendência continue com o apoio das mudanças regulatórias a investimentos globais mais amplos. 3.  Os investidores têm demonstrado um interesse maior por investimentos alternativos. Cada vez mais investidores estão incluindo alternativas em seus portfólios, e a Mercer espera que essa tendência continue em uma trajetória ascendente. Entre os investidores que forneceram detalhes sobre as suas alocações em ativos alternativos, mais de 70% das alocações médias foram para imóveis e infraestrutura, e aproximadamente 20% foram para fundos privados. As mudanças regulatórias tornaram as alternativas mais atraentes para investidores em algumas áreas. Por exemplo, no Chile, em 2017 foi aprovada uma reforma no regime de investimentos, permitindo que gestores de fundos de pensão investissem até 10% em alternativas, embora com limites específicos variando de acordo com o portfólio. O principal objetivo desta melhoria é expandir os retornos e consequentemente as rendas na aposentadoria. À medida que os investidores procuram diversificar seus portfólios e buscam melhorar seus retornos, esperamos que a exposição a alternativas continue a crescer ao longo do tempo. Esperamos que os investidores usem as conclusões do nosso relatório para reavaliar os seus portfólios e identificar como melhorar a alocação de seus ativos para alcançar resultados ainda melhores para os seus investimentos. Para saber mais, baixe o relatório completo aqui. Fontes: Top 1,000 Global Institutional Investors." Investment & Pensions Europe, 2016. https://www.ipe.com/Uploads/y/d/w/TOP-1000-Global.pdf

Saiba mais sobre Voice on Growth

Pat Milligan | 19 dez 2019

A expectativa de vida aumentou drasticamente nas últimas décadas, de uma idade média inferior a 53 anos em 1960 para 72 anos em 2017. Em países de alta renda, a expectativa de vida média está mais próxima dos 80 anos de idade.1 Devido às vidas e carreiras mais longas em todo o mundo, hoje em dia menos pessoas estão aderindo a um modelo de carreira definido por três estágios principais da vida profissional: escola, trabalho e aposentadoria. Em vez disso, tem sido cada vez mais comum uma vida com múltiplos estágios: aquela em que os indivíduos podem entrar e sair da força de trabalho, trabalhar em meio expediente ou executar trabalhos temporários, e fazer novos treinamentos ou obter novos títulos na meia-idade ou mais tarde. À medida que as forças de trabalho vivem mais e adiam a aposentadoria, os empregadores têm dificuldade para evoluir modelos, práticas e políticas que se alinhem a essa nova realidade. Para permitir que as pessoas estendam sua vida profissional e se mantenham produtivas em idades mais avançadas, os empregadores devem se tornar "preparados para a idade" ou correr o risco de perder os benefícios que este segmento crescente tem a oferecer. Outro fator importante é garantir que esses funcionários não sejam vítimas de discriminação pela idade, um preconceito comum que muitas vezes é subestimado, mesmo em organizações comprometidas com a equidade laboral que adotam estratégias abrangentes de diversidade e inclusão. Uma força de trabalho global com funcionários experientes   O relatório "Next Stage: Are You Age-Ready" da Mercer revela que, embora as pessoas no mundo todo estejam vivendo e trabalhando mais tempo, a região da Ásia-Pacífico está sentindo o maior impacto de uma geração de funcionários experientes que vem emergindo rapidamente. Na verdade, o relatório afirma que haverá mais de 200 milhões de pessoas com 65 anos ou mais entre 2015 e 2030. O Japão está se tornando a primeira população "ultraenvelhecida" do mundo, onde as pessoas com mais de 65 anos representam mais de 28% da população. Hong Kong, Coreia do Sul e Taiwan (classificadas como populações "superenvelhecidas") não ficam muito atrás, com mais de 21% dos cidadãos chegando ou passando dos 65 anos. O aumento na expectativa de vida tem forçado os funcionários mais velhos a enfrentar algumas decisões difíceis. Embora muitos continuem trabalhando por um desejo de aprender novas habilidades, conectar-se com outras pessoas ou contribuir para a sociedade, alguns trabalhadores idosos não têm essa opção. Em vez disso, eles continuam trabalhando simplesmente para pagar pelo custo de suas vidas estendidas. Além de ser caro ficar mais velho, com os sistemas de pensão debilitados, hábitos inadequados de poupar em um contexto de crescimento desigual de renda, e baixas taxas de juro, tudo isso conspirou para minar a segurança que antes era tida como certa para aqueles que se aproximavam da idade de aposentadoria. Os trabalhadores idosos que optam por não se aposentar apresentam aos seus empregadores, assim como as gerações de jovens trabalhadores que estão chegando, desafios e oportunidades sem precedentes. Como dissipar ideias e conceitos preconceituosos   Embora os locais de trabalho em todo o mundo tenham melhorado muito os seusesforços para pôr fim à discriminação relacionada à raça, orientação sexual e gênero dos funcionários, os esforços para lutar contra a discriminação por idade costumam ser negligenciados. Estes são alguns dos mitos mais disseminados e prejudiciais com relação aos funcionários experientes, segundo o relatório Next Stage da Mercer: 1.  Mito: "Trabalhadores experientes são menos produtivos". Verdade: inúmeras pesquisas refutam o mito de que o desempenho no trabalho diminui com a idade. 2.  Mito: "Trabalhadores experientes têm dificuldade de aprender novas habilidades e tecnologias". Verdade: o problema aqui não é que esses trabalhadores tenham dificuldade para aprender novas habilidades, e sim que não receberam antes o treinamento necessário para dominar certas habilidades ou conhecimentos. Contudo, as pesquisas mostram que 85% dos trabalhadores, incluindo os funcionários experientes, buscam ativamente oportunidades para desenvolver habilidades e capacitação técnica para melhorar as possibilidades de desenvolvimento de suas carreiras. 3.  Mito: "Trabalhadores experientes são mais caros". Verdade: o pagamento pode ser mais alto com a idade mais avançada (e maior responsabilidade), mas os trabalhadores mais velhos podem reduzir significativamente os custos para os empregadores de outras maneiras, como em taxas de rotatividade menores. Segundo os dados da Mercer, ocorrem algumas reduções no pagamento para funcionários do mesmo nível conforme os trabalhadores envelhecem. A pesquisa abrangente da Mercer e a análise dos níveis de produtividade, intenções e capacidades de aprendizado, bem como as despesas dos empregadores relacionadas aos trabalhadores experientes revelam um relacionamento muito mais sutil e complexo entre funcionários mais velhos e seus colegas mais jovens. Mesmo nos estudos de caso onde trabalhadores mais velhos demonstraram níveis menores de produtividade, as avaliações não levaram em consideração nuances importantes, como o tempo dedicado à mentoria, treinamento e orientação dos outros em vez de se concentrar em seu desempenho individual. Ampliação do valor dos funcionários experientes   As empresas devem aprender a capitalizar com os talentos, habilidades e potencial dos funcionários maduros, que estão adiando a aposentadoria. O relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer afirma que a integração de tecnologias modernas em sistemas corporativos de RH apresenta aos funcionários mais velhos ferramentas avançadas que podem lhes ensinar habilidades novas e valiosas. Além disso, essas tecnologias oferecem a eles planos orientados para o desenvolvimento de carreira usando funcionalidades de aprendizado especializadas e algoritmos de software preditivos. Plataformas de aprendizado corporativo podem ser usadas para moldar conteúdo relevante para objetivos específicos, fechar uma lacuna de habilidades ou construir conexões entre colegas que possam compartilhar conhecimento. Os programas de aprendizado orientado também permitem que os funcionários se desenvolvam no seu próprio ritmo e obtenham títulos com base em padrões determinados por objetivos de carreira individuais. As oportunidades de desenvolvimento profissional para funcionários experientes também são limitadas pela incapacidade de vários empregadores de avaliar com exatidão o valor e o escopo de suas contribuições. O relatório Next Stage da Mercer alega que os trabalhadores experientes podem contribuir de maneira significativa para o desempenho organizacional por meio do seu conhecimento institucional, do capital social específico para o negócio e do conhecimento técnico ou do conteúdo adquirido em anos de prática no trabalho. Além disso, habilidades sociais fundamentais, como escuta, comunicação, colaboração e construção de equipes são muitas vezes subestimadas. Os negócios que confiam em indicadores comuns de desempenho, como avaliações de desempenho, probabilidade de promoção e salário, tendem a subestimar as contribuições de seus trabalhadores experientes e perder oportunidades de aproveitar melhor o trabalho deles. Ao maximizar o valor e o potencial dos trabalhadores experientes, os empregadores podem criar novas oportunidades de desenvolvimento profissional que utilizem a experiência, o know-how e o conhecimento de vida desses trabalhadores. A sabedoria vem com a idade. Quando os funcionários experientes e empoderados conseguem conduzir suas empresas rumo ao futuro, guiados por sua inestimável experiência com o passado. Fontes: 1. "Life expectancy at birth, total (years)". The World Bank, 2017, https://data.worldbank.org/indicator/sp.dyn.le00.in

Fabio Takaki | 19 dez 2019

As mulheres influentes podem fazer uma diferença transformadora em uma empresa, em um setor ou até mesmo em um país. Quando as mulheres lideram, são mais propensas a contribuir com os programas de educação, saúde e desenvolvimento comunitário das áreas onde trabalham e moram, segundo o estudo "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer. Apesar dos benefícios que as lideranças femininas trazem para as empresas e comunidades, continua sendo difícil encontrar mulheres tomadoras de decisão nas principais empresas financeiras mundiais. As mulheres também são muito mal representadas nas equipes de liderança de empresas que recebem capital de investimento. Um novo relatório da Oliver Wyman (parte do grupo de empresas MMC) mostra que, no mundo todo, as mulheres ocupam 20% das posições em comitês executivos e 23% em conselhos, mas apenas 6% dos CEOs de instituições financeiras são mulheres. Contudo, no Oriente Médio (tradicionalmente uma das regiões mais desafiadoras para o avanço das mulheres em posições de liderança), as mulheres estão cada vez mais sendo indicadas para postos de liderança no setor financeiro da região.1 Os líderes de negócios do mundo todo deveriam estar atentos ao fato de que as mulheres estão deixando sua marca nas finanças do Oriente Médio, e, por sua vez, nas suas comunidades e regiões. Mulheres líderes em finanças no Oriente Médio   A quantidade crescente de mulheres influentes nas finanças do Oriente Médio inclui as que trabalham em bancos, empresas de investimento, empresas de apoio jurídico financeiro e consultorias.1 Um exemplo aconteceu em setembro de 2018, quando a Sra. Rola Abu Manneh foi nomeada CEO da Standard Chartered UAE, tornando-se a primeira mulher dos Emirados Árabes Unidos a liderar um banco nos Emirados Árabes. Com uma longa experiência em bancos no país, a Sra. Abu Manneh possui o conhecimento e as competências de liderança necessários para trazer negócios importantes para o seu banco. No seu primeiro ano como CEO, ela já assessorou a Emaar Properties, de Dubai, na venda de seus hotéis à Abu Dhabi National Hotels.2 Outro exemplo excelente é o da Sra. Rania Nashar. Ela é a primeira CEO do banco comercial saudita Samba Financial Group, um dos maiores da região. A Sra. Nashar tem mais de 20 anos de experiência no setor bancário comercial e foi nomeada CEO em 2017, tornando-se a primeira CEO de um banco saudita listado em bolsa.3 Também foi nesse momento que a Arábia Saudita começou a implementar reformas para promover a equidade de gêneros como parte da Visão 2030 do Reino da Arábia Saudita, e a Sra. Nashar afirma que deseja continuar fazendo mais. "Eu tenho que provar não só para mim mesma que um banco do tamanho do Samba pode ser administrado por uma CEO (e que pode alcançar os melhores resultados da história), mas tenho que provar isso para todas as mulheres da Arábia Saudita e do mundo", observa a Sra. Nashar. "Espero poder ser um retrato digno das mulheres sauditas".4 A Sra. Lubna Olayan também é uma líder influente na Arábia Saudita. Por mais de 30 anos, ela foi a CEO da Olayan Financing Company, holding por meio da qual são conduzidas as operações relacionadas a trading, imóveis, investimento, clientes e indústria do Grupo Olayan na região do Golfo. Ela recebeu diversos prêmios e reconhecimentos, sendo incluída na lista da revista Time das 100 pessoas mais influentes do mundo, na lista das Mulheres Mais Poderosas da revista Fortune e reconhecida como defensora do empoderamento econômico das mulheres.5 Por que o equilíbrio de gêneros na liderança é importante   Mulheres líderes como estas estão ajudando a avançar e transformar o equilíbrio de gêneros no setor financeiro da região. Embora elas representem o progresso, ainda há muito a ser feito. Os governos estão trabalhando para aumentar o equilíbrio de gêneros, mas transformar a mentalidade dos líderes empresariais e superar o preconceito é um processo lento. Entretanto, é um processo que vale a pena ser implementado. Para organizações e nações que estão enfrentando desafios relacionados à força de trabalho, uma força de trabalho feminina subutilizada representa uma oportunidade estratégica para competir, crescer e vencer, ajudando a transformar toda a economia. Segundo o relatório "When Women Thrive, Businesses Thrive" da Mercer, os papéis essenciais das mulheres como provedoras, cuidadoras, tomadoras de decisão e consumidoras fazem com que elas sejam imprescindíveis na educação e na saúde das gerações futuras, bem como no desenvolvimento de suas comunidades. As mulheres líderes também podem ser fundamentais para construir equipes mais fortes e mais colaborativas; para reter, desenvolver e estimular talentos; e para proporcionar uma perspectiva nova e variada nas organizações. Na realidade, o relatório da Mercer também demonstra que a crescente participação das mulheres na força de trabalho traz implicações para o desenvolvimento econômico e social de comunidades e nações. Economistas calcularam que eliminar a lacuna entre as taxas de emprego de homens e mulheres pode impulsionar significativamente o produto interno bruto em 5% nos Estados Unidos, 9% no Japão, 12% nos Emirados Árabes Unidos e 34% na Europa. Alcançando a equidade de gênero em setores sub-representados   Encontrar a abordagem correta para a contratação e o engajamento de talentos femininos depende da cultura e das necessidades da empresa, mas algumas estratégias amplas podem ser eficazes globalmente. As pesquisas da Mercer mostram que os principais fundamentos para alcançar a diversidade de gêneros são a saúde, o bem-estar financeiro e a gestão de talentos. 1. Saúde   As preocupações com a saúde são especialmente significativas para a população feminina, porque as mulheres são afetadas por problemas de saúde e doenças diferentes dos homens, e elas vivenciam e usam o sistema de saúde de maneiras diferentes dos homens. Por exemplo, existem fatores de risco inerentes ao gênero para distúrbios mentais comuns que afetam as mulheres de maneira desproporcional, impactando sua produtividade no trabalho. A depressão unipolar, um dos principais fatores da incapacitação para o trabalho, é duas vezes mais comum nas mulheres do que nos homens.6 Para alcançar a equidade de gênero nos negócios, as empresas devem disponibilizar o atendimento médico para as mulheres nas maneiras que elas mais precisam, tais como: 1.  Flexibilização da licença-maternidade 2.  Apoio à saúde física, ao bem-estar e à saúde mental 3.  Mais autonomia e acesso a recursos de saúde 4.  Suporte psicológico para eventos graves da vida 5.  Apoio médico confidencial dedicado às mulheres 2. Bem-estar financeiro   Foi constatado que as mulheres possuem responsabilidade financeira e estresse financeiro maiores do que os homens. De acordo com um estudo de 2018 conduzido pela Prudential, em média, as mulheres economizaram menos para a aposentaria do que a média dos homens. Apenas 54% das mulheres separaram dinheiro para a aposentadoria, e, em média, elas economizaram US$ 115.412,00. Por contrato, 61% dos homens economizaram para a aposentadoria, e, em média, eles economizaram US$ 202.859,00. Isto aumenta muito a probabilidade de uma mulher viver na pobreza durante a aposentadoria, o que é agravado pela maior expectativa de vida das mulheres.7 Para tratar disto, as organizações precisam garantir que as mulheres recebam remuneração justa, maior apoio de coaching e educação para os seus futuros financeiros, opções de aposentadoria adaptadas para mulheres e incentivo a contribuições sistemáticas e regulares para contas poupança e planos de aposentadoria. 3. Gestão de talentos   As mulheres precisam de oportunidades de avanço, bem como de oportunidades de treinamento e desenvolvimento. Além disso, elas precisam de opções de trabalho flexíveis que permitam que elas cumpram outros papéis essenciais além do trabalho. A atenção às posições gerenciais é crítica para melhorar a participação dos gêneros em níveis executivos. Esses empregos costumam ser muito exigentes em termos de horário de trabalho, demandando gestão de equipes, clientes e superiores. Para as mulheres que alcançam esses cargos, também pode coincidir com a maternidade, sendo ainda mais desafiador se as empresas não oferecerem arranjos de trabalho adequados, como opções flexíveis de trabalho utilizando a tecnologia, auxílio-creche, apoio de mentoria e liderança para mulheres, grupos de apoio a negócios e iniciativas e treinamento relacionados à diversidade e inclusão. As mulheres na força de trabalho possuem um poder inegável de fazer contribuições significativas e expandir os negócios. Quando as instituições financeiras e os governos começarem a se concentrar nas estratégias necessárias para que mulheres talentosas trabalhem e liderem, eles começarão a ver resultados positivos. Não só as mulheres influentes podem trazer tino comercial para ajudar as organizações a crescerem, como também os seus papéis na sociedade as capacitam a promover melhorias significativas na educação, nas comunidades e na transformação de países. Fontes: 1. "The 50 Most Influential Women in Middle East Finance", Financial News, 29 de abril de 2019, https://www.fnlondon.com/articles/the-50-most-influential-women-in-middle-east-finance-20190429. 2. "FN 50 Middle East Women 2019", Financial News, 2019, https://lists.fnlondon.com/fn50/women_in_finance_/2019/?mod=lists-profile. 3. "Rania Nashar", Forbes, 2018,https://www.forbes.com/profile/rania-nashar/#20d8136e473c. 4. Masige, Sharon. "Raising the Bar: Rania Nashar", The CEO Magazine, 27 de junho de 2019,https://www.theceomagazine.com/executive-interviews/finance-banking/rania-nashar/ 5. "Lubna Olayan Retires as CEO of Olayan Financing Co.; Jonathan Franklin Named New CEO", Olayan, 29 de abril de 2019, https://olayan.com/lubna-olayan-retires-ceo-olayan-financing-co-jonathan-franklin-named-new-ceo。 6. "Gender and Women's Mental Health: The Facts", World Health Organization, https://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/#:~:targetText=Unipolar%20depression%2C%20predicted%20to%20be,persistent%20in%20women%20than%20men。 7. "The Cut: Exploring Financial Wellness Within Diverse Populations", Prudential, 2018, http://news.prudential.com/content/1209/files/PrudentialTheCutExploringFinancialWellnessWithinDiversePopulations.pdf.

Amy Scissons | 28 nov 2019

O que é necessário para liderar equipes internacionais de sucesso? As equipes de sucesso geralmente se unem em torno de um objetivo comum e de um conjunto de experiências compartilhadas. Porém, à medida que a força de trabalho se torna mais distribuída e as viagens de negócios se tornam cada vez mais pesadas para orçamento e prejudiciais ao meio ambiente, os líderes precisam ser mais criativos no desenvolvimento e na promoção de dinâmicas de equipe positivas. Com menos reuniões presenciais, como os líderes internacionais estão mantendo suas equipes unidas? Esses são os quatro hábitos adotados por mim que você deveria levar em conta ao gerenciar equipes internacionais: Hábito 1: elimine a mentalidade de "você precisa estar aqui"   Sem dúvida, a tecnologia é o divisor de águas no que diz respeito à eficiência de equipes internacionais. Ainda assim, organizações lideradas por pessoas costumam ter dificuldades para acomodar e potencializar a natureza ágil e persistente das mudanças trazidas pelas tecnologias digitais. Obviamente, existem momentos em que as reuniões presenciais são necessárias. Entretanto, a Mercer percebeu que os clientes cada vez mais demonstram estar confortáveis com a realização de seminários, conferências e outras interações tradicionalmente presenciais por meio de plataformas de reunião online. Embora a tendência da força de trabalho virtual não seja nova, ela alcançou um ponto de inflexão onde os clientes muitas vezes preferem trabalhar com empresas que internalizam ativamente o poder e a praticidade de ser ágil, versátil e virtual. Os Diretores de Marketing (CMOs) transformadores de hoje insistem para que seus colegas da alta administração adotem essa mentalidade e potencializem o diferencial das novas tecnologias. Como gestores, os líderes de marketing perceberão que seus funcionários e equipes de marketing são mais produtivos online, quando podem fazer o trabalho no seu próprio tempo. As pessoas reagem bem não apenas a gerenciar seu próprio trabalho, como também a ter a flexibilidade para definir suas próprias agendas. Na Mercer, temos visto nosso pessoal trabalhar com mais empolgação, paixão e entusiasmo colaborativo quando oferecemos a liberdade para se destacar de acordo com os seus ritmos pessoais. Deixe as pessoas talentosas fazerem o que precisam para alcançar os resultados desejados. Hábito 2: comunicação intercultural com equipes internacionais   Depois de estabelecer a direção e preparar a equipe para encontrar o seu caminho para avançar, é hora de focar na comunicação. Diferentes culturas obviamente percebem, processam e interpretam informações e contextos de maneira diferente. As potenciais falhas de comunicação causadas por essas diferenças podem ter um custo extremamente alto em termos de tempo, qualidade e dinheiro. As mensagens eficazes são diretas e se referem apenas a blocos limitados, porém essenciais, de informação, que exigem um e-mail, uma ligação telefônica ou uma conversa específicos. Líderes inspiradores encontram a sua voz e se comunicam de uma maneira simples, memorável e motivadora. Todas as correspondências entre equipes internacionais devem ser cuidadosamente embaladas, controladas e bem elaboradas. Não subestime o poder da repetição. Frequentemente, quando lidamos com membros de múltiplas culturas e linguagens, a repetição dos objetivos, processos, cronogramas e expectativas já estabelecidos é vital para o sucesso nos resultados. A repetição, quando feita com tato e intenções claras, não é desrespeitosa nem vista como microgerenciamento. Ela estimula a capacidade de toda a equipe para alcançar seus objetivos (honestamente, acredito que a repetição é extremamente útil. Quando me lembram três ou quatro vezes do que estamos tentando alcançar, em especial de várias maneiras diferentes, isso fica na memória!). Ao lidar com equipes transfronteiriças, nunca presuma que todos entendem completamente a estratégia e os resultados desejados nas primeiras duas ou três discussões. Usar a repetição de maneira criativa ajuda a equipe a focar no rumo certo. Hábito 3: seja sucinto e leve as culturas em consideração   Podemos aprender a levar as culturas em consideração. Eu levei um tempo para valorizar e compreender as nuances de cada membro da minha equipe, não apenas na sua abordagem à solução de problemas, como também na influência de sua cultura sobre o seu ponto de vista em geral. Nossa pesquisa sobre diversidade e inclusão aponta para o valor de garantir que todas as vozes sejam ouvidas na equipe. De fato, atualmente existem diversos produtos desenvolvidos para capacitar os funcionários a comunicar seus pontos de vista (diferentes das pesquisas de engajamento de funcionários). Muitos deles estão sendo adaptados para fins de diversidade e inclusão. Essa lição é especialmente marcante nas equipes internacionais. Quando os membros da equipe que estão em Tóquio, Taiwan e Cidade do México falam uns com os outros, garantir que usam a mesma linguagem direta, simples e familiar aumenta a eficiência e a probabilidade de sucesso. Ser sensível às culturas e levá-las em consideração é incrivelmente importante. Há alguns anos, eu costumava me preocupar muito quando as pessoas não falavam em reuniões de marketing ou não apareciam na hora em videoconferências, mas percebi com o tempo que as pessoas precisam se comunicar de maneiras que façam sentido para elas. Como líder, aprendi que é minha responsabilidade respeitar os estilos de aprendizado e de trabalho das outras pessoas e que, se eu fizesse isso, esses indivíduos se tornariam cada vez mais abertos e confiariam mais em mim. Os líderes de marketing precisam conquistar confiança, assim como todo mundo. É importante não esperar que as pessoas pensem e ajam da mesma maneira como você pensa e age. As pessoas vêm de diferentes perspectivas e possuem diferentes tipos de personalidades, de introvertidos a extrovertidos e toda a gama de variação entre esses dois extremos. E essa diversidade é fundamental para o sucesso. Hábito 4: lidere com positividade genuína   Meu hábito favorito é colocar todo o meu ser para trabalhar. Como líderes, devemos fazer um esforço consciente para sermos motivadores e encontrar maneiras genuínas e sinceras de aumentar a confiança das pessoas. Isso requer tempo e consideração, pois cada pessoa se comporta de acordo com diversos tipos de motivações, instruções e sensibilidades. Como empresa, temos que ser exigentes, porque temos metas agressivas. Entretanto, o caminho mais eficaz e recompensador para alcançar essas metas é tomando a decisão consciente de encorajar os funcionários enquanto desempenham suas responsabilidades, especialmente durante tempos desafiadores. Independentemente de gênero, raça ou nacionalidade, acredito que uma verdade universal e primordial é que as pessoas reagem de maneira mais afável, produtiva e apaixonada a feedbacks e motivação positivos autênticos. Sei disso por experiência própria, pois colhi os benefícios do reforço positivo muitas vezes na minha carreira (frequentemente quando mais precisava disso) dos meus pares, colegas e companheiros de equipe. Isso ajuda mesmo. Na verdade, os líderes mais bem-sucedidos que conheço e com os quais trabalhei são pessoas extremamente positivas. Equipes e indivíduos precisam ser lembrados, especialmente durante tempos difíceis, de que estão fazendo um trabalho excelente e que estão se movendo na direção correta. Nunca subestime o quanto um comentário genuíno, como "Você está fazendo um ótimo trabalho" e "Continue assim", pode fazer por alguém que se sente sobrecarregado, desvalorizado ou desmotivado em um momento específico da sua carreira. Ser positivo tem tudo a ver com valorizar o tempo e o trabalho que os funcionários investem no sucesso e dar-lhes crédito por seus esforços e conquistas. Publicado originalmente em Thrive Global.

back_to_top