Investimentos

Compreensão do papel que a conformidade fiscal pode exercer na transformação digital

22 de agosto de 2019
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"À medida que as empresas continuam migrando para um mundo totalmente digital, a conformidade fiscal pode exercer um papel crucial nas estratégias de transformação".

À medida que as empresas continuam migrando para um mundo totalmente digital, essa onda de transformação terá impacto inevitável em todas as áreas de trabalho, digitalizando tudo, desde funções financeiras e conformidade fiscal até análises de dados e mais além.

Cerca de 73% dos executivos preveem uma grande revolução em seus setores nos próximos três anos, segundo o relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer. Esse número, maior do que os 26% em 2018, é em grande parte devido à transformação digital. Mais da metade dos executivos também esperam que a inteligência artificial e a automação substituam um em cada cinco cargos atuais de sua organização. Embora isso possa preocupar algumas organizações, esses dois terremotos acabarão criando 58 milhões de empregos novos até 2022.

Os líderes executivos que responderam à pesquisa anual da Mercer tiveram diversas opiniões sobre o crescimento econômico que esses avanços tecnológicos terão em todo o mundo. A digitalização pode prometer mais oportunidades, mas também prevê maior concorrência com inúmeros participantes novos — e possivelmente mais espertos.

Avaliação da visão geral econômica mundial
 

A turbulência no cenário econômico mundial é composta por incertezas sobre como serão resolvidas as tensões comerciais entre Estados Unidos e China, segundo o relatório da Mercer Economic and Market Outlook 2019 and Beyond. A economia americana pode desacelerar um pouco com as taxas de juros mais altas enquanto a economia chinesa permanecerá dependente de como as tensões comerciais serão resolvidas. Outras economias de mercados emergentes devem continuar crescendo aproximadamente no mesmo ritmo, com a possibilidade de um crescimento mais forte quando as tensões comerciais diminuírem.

O relatório da pesquisa Themes and Opportunities 2019 da Mercer observa que "as evidências crescentes da ampliação excessiva de crédito" estão criando ainda mais turbulências, com a incerteza sobre como o recuo dos bancos centrais do envolvimento com o mercado após introduções de liquidez em massa terá impacto nas economias.

O relatório também observa que existe a possibilidade única de "o ritmo da globalização desacelerar, pausar ou até mesmo retroceder" devido a influências políticas, principalmente no comércio. Além disso, existem expectativas cada vez maiores dos governos, órgãos reguladores e beneficiários de que os proprietários de ativos e gestores de investimentos incorporem a sustentabilidade como uma ação padrão.

Transformação digital da conformidade fiscal
 

As empresas que navegam por essas ondas de mudança buscarão cada vez mais a digitalização para ajudar a gerenciar e responder tanto às oportunidades quanto às obrigações — inclusive a conformidade fiscal nas regiões geográficas. Essa também é uma meta móvel, principalmente na Ásia, já que alguns países estão implementando agora tecnologias digitais para melhorar seu trabalho de coleta de impostos.

Em 2015, a relação média entre imposto e PIB de 28 economias na região era de apenas 17,5%, um pouco mais que metade da relação tributária média de 34% entre as economias da OCDE. Houve um grande avanço com o uso de envios eletrônicos de declarações de impostos dos principais impostos da Índia, Cazaquistão, Malásia, Mongólia, Nepal, Cingapura e China. Além disso, pagamentos eletrônicos obrigatórios são exigidos agora por órgãos de receita na República Popular da China, Indonésia, Mongólia e Vietnã.1

A digitalização e a maior regulamentação fiscal também pretendem melhorar amplamente os trabalhos de coleta embora seja necessário um empurrão maior. Os governos estão dando passos largos nos trabalhos de administração fiscal com a ajuda da digitalização — incluindo o envio de avaliações eletrônicas a empresas pelos impostos devidos, baseado em sistemas de auditoria eletrônica.2 Se os sistemas encontram discrepâncias nos relatórios fiscais mensais dos vendedores, uma avaliação eletrônica é emitida automaticamente, incluindo juros e multa.

Andy Hovancik, presidente e CEO da Sovos, resume: "O ponto principal é: a cobrança fiscal está incorporada agora na maioria dos processos comerciais importantes, mudando o mundo tributário e revolucionando décadas de processos comerciais antigos. Como resultado, o imposto está orientando a transformação digital nos departamentos financeiro e contábil. Agora, mais do que nunca, as empresas precisam de uma nova abordagem à automação fiscal para garantir a conformidade".2

Os executivos financeiros concordam, inclusive Michael Bernard, diretor tributário de impostos sobre transações na Vertex Inc. Ele afirma: "Os governos em todo o mundo estão buscando novas formas de conformidade, como regulamentações de fatura eletrônica, que exigem que os departamentos de TI incorporem fluxos de trabalho nos processos principais, bem como verificações em tempo real de conformidade do imposto VAT. Em 2019, as organizações financeiras começarão a incluir considerações fiscais nas estratégias de transformação digital. Um roteiro eficaz inclui ações relacionadas ao uso de dados para vincular processos comerciais e obrigações de conformidade fiscal".3

Orientação da estratégia comercial com conformidade
 

A digitalização sozinha não permitirá que as empresas cumpram melhor as novas regulamentações fiscais — tornando a conformidade um desejo central de estratégia comercial. Isso inclui implementar sessões de treinamento na empresa para ajudar os funcionários a desenvolver um estado de plena atenção quando se trata de conformidade. Mas, nessa época de maior responsabilidade, Leila Szwarc, chefe de conformidade global e serviços regulamentares estratégicos no TMFGroup, afirma que as empresas devem reimaginar a noção de conformidade como um "capacitador de negócios" capaz de distingui-lo dos concorrentes.4

Segundo Szwarc, "A conformidade deve ser vista como um capacitador de negócios e não como um dreno do desenvolvimento, mas isso só pode acontecer se as empresas trabalharem de forma integrada trazendo soluções criativas aos desafios organizacionais relacionados". Ela continua: "À medida que as empresas da região APAC encaram um nova época regulamentar, as equipes de conformidade têm um papel importante a ser exercido tanto na proteção dos interesses das empresas quanto na ajuda para gerar um diferencial competitivo de longo prazo".

Com um mercado incerto à frente e amplas mudanças no horizonte, é mais importante do que nunca antecipar-se e pensar em como seu negócio pode não só sobreviver à onda da iminente transformação digital como também prosperar com ela. Comece a planejar sua estratégia de negócios, colocando a conformidade e a digitalização no centro; com essas ideias em mente hoje, você estará melhor amanhã.

Fontes:

1.Suzuki, Yasushi; Highfield, Richard. "How digital technology can raise tax revenue in Asia-Pacific". Asian Development Blog, 13 de setembro de 2018, https://blogs.adb.org/blog/how-digital-technology-can-raise-tax-revenue-asia-pacific./
2.Hovancik, Andy. "How Modern Taxation is Driving Digital Transformation in Finance". Payments Journal, 16 de julho de 2018, https://www.paymentsjournal.com/how-modern-taxation-is-driving-digital-transformation-in-finance/.
3 Schliebs, Henner. "2019 CFO Priorities: Experts Predict Top Trends". Digitalist Magazine, 18 de dezembro de 2018, https://www.digitalistmag.com/finance/2018/12/18/2019-cfo-priorities-experts-predict-top-trends-06195293.
4. Szwarc, Leila. "Regulatory compliance – The new business enabler". Risk.net, 18 de março de 2019, https://www.risk.net/regulation/6485861/regulatory-compliance-the-new-business-enabler.

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Varun Khosla | 03 out 2019

Durante décadas, qualquer conversa sobre startups e compensação de executivos inspirava imagens do Vale do Silício e prédios comerciais brilhantes cheios de magos da tecnologia trabalhando em empresas inovadoras, lutando para se tornarem os próximos unicórnios de bilhões de dólares. Hoje, uma nova era de startups globais está criando raízes em regiões antes inusitadas do mundo. De fato, pesquisas recentes revelam que foram investidos US$ 893 milhões em 366 startups no Oriente Médio e no Norte da África. Esse número representa um aumento de US$ 214 milhões em relação a 2017, ano em que 679 milhões foram investidos em startups.1 De semelhante modo, está aumentando a quantidade de startups no Sudeste Asiático, em grande parte devido às "tartarugas marinhas" (em inglês, "SEA turtles", ou "South East Asia turtles"), moradores e nativos locais que estudaram e trabalharam em outros países (a maioria no Ocidente, em locais como o Vale do Silício), e estão voltando para casa para lançar suas próprias startups. A região tem passado por um grande ponto de inflexão, com investidores de capital de risco do Sudeste Asiático investindo mais de US$ 7,8 bilhões em 327 acordos.2 No entanto, todas essas startups precisam de um componente fundamental: liderança. Mas atrair e reter talentos de nível executivo e equipes de gestão pode ser um grande desafio para estes berços florescentes de startups, especialmente quando falamos de compensação. Os investidores corporativos estão mudando a compensação de executivos   Muitas das startups mais reconhecidas do mundo foram lançadas por fundadores individuais carismáticos, como Jeff Bezos, Jack Ma e Mark Zuckerberg. Contudo, a ascensão desses luminares e suas histórias cativantes não refletem a nova era das startups que vêm surgindo no mundo. No Oriente Médio e no Norte da África (região conhecida em inglês como MENA), por exemplo, as empresas investidoras fornecem o primeiro suporte financeiro necessário para lançar startups. Essas empresas de investimento estão presentes desde o começo para garantir que as startups tenham o capital necessário para assegurar as rodadas seguintes de financiamento. Outro ponto importante é que os executivos dessas startups não são os fundadores originais. Sendo assim, desejam modelos diferentes de compensação para garantir sua lealdade, criatividade e compromisso contínuos. Contratar os melhores talentos de nível executivo para startups pode ser uma tarefa desafiadora, uma vez que o nível de risco é alto para negócios que não possuam um histórico de sucesso comprovado, ou, às vezes, nenhum histórico. Tradicionalmente, as startup ocidentais têm oferecido pacotes de compensação de executivos de acordo com benchmarks de médio e longo prazos com base no crescimento previsto da empresa. Entretanto, a triangulação de modelos de crescimento, estratégias de investimento e pacotes de pagamento a executivos pode ser uma proposta complicada e delicada. Já que a maioria das startups globais atualmente é constituída por empresas de investimento, e não por fundadores individuais e inspiradores, essas empresas devem ser diligentes ao determinar como ou quanto pagar aos executivos, o que pode acabar sendo a diferença entre o sucesso e o fracasso. Qual deve ser o valor da compensação de executivos?   Naturalmente, as empresas de investimento desejam maximizar seus lucros, o que significa que querem reter o máximo possível do capital e das cotas da startup. Cada dólar, ação ou opção paga aos executivos da startup é dinheiro que as empresas de investimento cedem aos custos operacionais. Porém, barganhar com os executivos das startups ou optar por contratar os menos qualificados ou experientes traz também o risco de minar a capacidade da startup de competir, crescer e produzir receita. É preciso avaliar e considerar cuidadosamente acordos financeiros que proporcionem aos gestores cotas potenciais do capital (ações fantasmas). Um plano de compensação de executivos deve funcionar como um dispositivo para incentivar e reter executivos de startups, ao mesmo tempo em que oferece um retorno justo aos investidores e acionistas que fundaram a empresa. Os investidores e os acionistas devem decidir quanta diluição do capital estão dispostos a aceitar para proporcionar uma carteira de ações adequada para a equipe de gestão. É por isso que muitas empresas decidem executar uma abordagem escalável, que reduz o tamanho da carteira de ações a cada rodada de financiamento, para se ajustar à valorização crescente da empresa. Este tipo de programa afeta a diluição de capital e pode permitir estratégias de compensação mais criativas, especialmente quando se trata de startups mais sofisticadas, como nos setores farmacêutico e de fintech, que exigem o talento e o conhecimento de profissionais e líderes mais experientes. As empresas de investimentos podem oferecer opções de compra de ações, que oferecem aos empregados o direito de comprar ou vender ações em um tempo e a um preço acordados, ou ações de valor integral, que tornam os empregados proprietários de fato da empresa. Ambas contribuem para a diluição do capital, mas tipicamente as opções contribuem mais para isso do que as ações de valor integral. Por exemplo, uma carteira de investimento composta de opções pode totalizar 15% a 20% do capital de uma empresa, enquanto uma carteira composta de ações pode se reduzir a entre 3% e 5%. Isso indica que o mesmo total de incentivos de longo prazo pagos em opções produz uma diluição de capital maior do que a compensação com ações integrais. As empresas de investimento têm que decidir qual a estratégia mais apropriada para alcançar os seus objetivos. Quando pagar os executivos e gestores   Será que os investidores devem pagar seus executivos e suas equipes de gestão apenas depois de ter recebido um retorno sobre os seus investimentos? Ou a compensação de executivos deve ser baseada no alto desempenho dos empregados, alcançando todo o seu potencial, independentemente dos resultados – que muitas vezes são determinados por forças econômicas externas que eles não podem controlar? Atualmente, muitas startups implementam a primeira estratégia, acreditando que os benchmarks para retornos sobre os investimentos motivam os executivos e dão um incentivo extra para fazer tudo o que for possível para criar valor para os acionistas. De fato, em grande parte dos casos, os planos de incentivo de longo prazo são pagos apenas quando os investidores recebem um retorno. Como alternativa, muitas startups decidem compensar executivos e gestores com base em metas e objetivos corporativos específicos e mutuamente acordados. Assim, a compensação pode ser oferecida na forma de dinheiro ou ações, embora possam existir restrições quanto ao momento em que essas ações podem ser vendidas ou adquiridas, ou se são opções ou ações integrais. Há startups brotando em todo o mundo, trazendo uma nova fronteira de ideias e inovação, bem como investidores e executivos que criarão a próxima geração de futuros unicórnios. À medida que despontam novas maneiras para compensar os executivos dessas empresas, as startups globais precisarão avaliar cuidadosamente as suas opções para atrair os melhores talentos executivos e, ao mesmo tempo, maximizar os retornos para os investidores. Fontes: 1. "2018 MENA Venture Investment Summary". MAGNiTT, janeiro de 2019, https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary. 2. Maulia, Erwida. "Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups." Nikkei Asian Review, 22 de maio de 2019,https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.

Fiona Dunsire | 05 set 2019

Os mercados da América Latina, Oriente Médio, África e Ásia estão entre os mais empolgantes do mundo, num cenário de crescimento econômico e mudanças demográficas, nos mercados de investimentos e nas regulamentações. O estudo Growth Markets Asset Allocation Trends: Evolving Landscape da Mercer examinou planos de aposentadoria em 14 desses mercados, com foco em posições atuais de investimento e mudanças ao longo dos últimos cinco anos. O estudo incluiu ativos em fundos de aposentadoria somando quase 5 trilhões de dólares em mercados dos hemisférios sul e oriental. Estas áreas oferecem um potencial empolgante para proprietários de ativos, gestores e investidores, uma vez que quase 70% do crescimento global atualmente vêm dessas economias, de acordo com o Banco Mundial. Também vemos uma expansão rápida da classe média, criando padrões diferentes de consumo e poupança. Além disso, metade dos 50 maiores investidores institucionais globais está localizada nesses mercados.1 O cenário de investimento global está ficando mais robusto   As economias da América Latina, Oriente Médio, África e Ásia são vastas e estão em crescimento, com uma parcela crescente da riqueza nas mãos de indivíduos, atraindo um interesse particular de investidores em todo o mundo. Estes mercados também estão se abrindo cada vez mais para investidores estrangeiros. Simultaneamente, mudanças regulatórias nessas regiões estão permitindo que investidores domésticos invistam de maneira mais ampla e fora dos seus mercados locais. Todos estes desdobramentos resultam em um cenário de investimento mais aberto e robusto, com oportunidades crescentes para investidores em todo o mundo. Os sistemas de pensão e poupança nessas regiões também vêm sofrendo reformas, com a mesma tendência de aumentar a responsabilidade dos indivíduos pela poupança para a aposentadoria vista nos países ocidentais. De modo geral, vemos uma mudança dos planos de benefícios definidos para os planos de contribuição definida, tanto nos sistemas corporativos quanto governamentais. Essas mudanças enfatizam ainda mais a necessidade de entregar soluções de investimento eficazes para atender necessidades futuras de poupança e assegurar a confiança nos sistemas. 3 tipos de reação dos investidores   Os investidores e os gestores de planos estão reagindo às mudanças do ambiente de três maneiras principais: 1.  Mais investidores estão colocando dinheiro em títulos. Nos últimos cinco anos, as alocações em títulos subiram aproximadamente 8%, de 32% a 40%. Para investidores de muitas jurisdições, a mudança pretendia aumentar os retornos esperados do portfólio. Investidores em todo o mundo são desafiados por um cenário de investimento cada vez mais competitivo e um ambiente de retornos baixos. Incluir títulos no mix do portfólio deve oferecer expectativas de retornos maiores ao longo do tempo. 2.  A liberalização do mercado tem viabilizado portfólios mais diversificados pelo aumento da exposição a ativos estrangeiros em detrimento dos ativos domésticos. Em média, a exposição estrangeira em planos de aposentadoria aumentou de 45% no portfólio geral de títulos para 49% nos últimos cinco anos. Os investidores buscaram maior diversidade geográfica, especialmente em países como Colômbia, Japão, Coreia do Sul, Malásia e Taiwan. Em alguns países, como Brasil, Colômbia, Peru e África do Sul, mudanças recentes na legislação agora permitem maior exposição a ativos estrangeiros. No Japão, o Fundo de Investimento de Pensões do Governo aumentou a quantidade de títulos estrangeiros em relação aos domésticos nos últimos anos. A transição para ativos estrangeiros também esteve presente na renda fixa, com a proporção de alocações estrangeiras aumentando de 16% para 23%, em parte devido a taxas de juros locais menos atrativas, bem como a uma busca por maior diversificação. Ainda permanecem inclinações significativas para o mercado doméstico; contudo, esperamos que esta tendência continue com o apoio das mudanças regulatórias a investimentos globais mais amplos. 3.  Os investidores têm demonstrado um interesse maior por investimentos alternativos. Cada vez mais investidores estão incluindo alternativas em seus portfólios, e a Mercer espera que essa tendência continue em uma trajetória ascendente. Entre os investidores que forneceram detalhes sobre as suas alocações em ativos alternativos, mais de 70% das alocações médias foram para imóveis e infraestrutura, e aproximadamente 20% foram para fundos privados. As mudanças regulatórias tornaram as alternativas mais atraentes para investidores em algumas áreas. Por exemplo, no Chile, em 2017 foi aprovada uma reforma no regime de investimentos, permitindo que gestores de fundos de pensão investissem até 10% em alternativas, embora com limites específicos variando de acordo com o portfólio. O principal objetivo desta melhoria é expandir os retornos e consequentemente as rendas na aposentadoria. À medida que os investidores procuram diversificar seus portfólios e buscam melhorar seus retornos, esperamos que a exposição a alternativas continue a crescer ao longo do tempo. Esperamos que os investidores usem as conclusões do nosso relatório para reavaliar os seus portfólios e identificar como melhorar a alocação de seus ativos para alcançar resultados ainda melhores para os seus investimentos. Para saber mais, baixe o relatório completo aqui. Fontes: Top 1,000 Global Institutional Investors." Investment & Pensions Europe, 2016. https://www.ipe.com/Uploads/y/d/w/TOP-1000-Global.pdf

A posição única da África como um continente composto amplamente por jovens que estão adotando a transformação digital oferece aos bancos de todo o mundo um breve olhar sobre o futuro. Essa nova geração prefere agilidade a burocracia, e automação on-line a interações convencionais perturbadas por ineficiência humana, restrições geográficas e falta de capacidade de adaptação.           Na realidade, 40% dos usuários de bancos africanos dizem que preferem usar canais digitais para suas necessidades bancárias.1 Esse movimento drástico na preferência dos clientes está empurrando a África para a vanguarda das mudanças e tornando o setor bancário africano um berço de inovação. A África do Sul, Quênia, Nigéria e Costa do Marfim, em particular, estão liderando o caminho, atravessando o impacto e consequências sem precedentes que a digitalização dos serviços bancários e ascensão das "fintechs" estão tendo nos clientes, na receita e no futuro dos funcionários bancários. A ascensão do uso móvel e dos serviços bancários digitais   O uso móvel e os serviços bancários digitais andam de mãos dadas. Os usuários bancários africanos preferem os serviços bancários digitais porque já incorporaram os canais digitais em seu estilo de vida. Em 2017, mais de 90% da África subsaariana era coberta por redes 2G; agora, redes de banda larga móvel mais avançadas estão sendo implementadas rapidamente em todas essas regiões, onde um terço dos usuários móveis — 250 milhões de pessoas — têm um smartphone.2 Essa familiaridade com a tecnologia móvel e confiança nas plataformas digitais facilitam a adoção de canais bancários digitais. Criação sem precedentes de acesso à prosperidade   Dispositivos mais rápidos e baratos e o acesso mais amplo a redes robustas estão permitindo que os países pobres da África dêem um salto para uma nova época de conectividade, informação e recursos on-line. Esse forte desenvolvimento não só ofusca o impacto da telefonia fixa, como também cria uma nova realidade onde, na África subsaariana, os telefones celulares são mais comuns do que o acesso à energia elétrica. Os sistemas monetários móveis que permitem às pessoas enviar dinheiro diretamente a partir de seus telefones elevaram o destino econômico das populações — tirando da pobreza, por exemplo, 2% dos lares quenianos entre 2008 e 2014.3 A Nigéria (onde 60% da população tem menos de 25 anos), juntamente com a China, Índia, Paquistão e Indonésia, terão 50% do 1,6 bilhão de usuários de internet móvel projetados para estar on-line até 2025.4 "O crescimento contínuo de gerações de usuários bancários conectados e com conhecimento tecnológico deve revolucionar todo o setor e suas forças de trabalho". Os desafios da modernização das forças de trabalho bancárias   Para compreender o impacto que a transformação digital e os serviços bancários móveis estão tendo nos bancos e seus funcionários, basta olhar os desenvolvimentos recentes no Standard Bank: mesmo sendo um dos bancos mais poderosos e influentes da África, ele anunciou o plano de fechar até 91 agências em todo o continente, colocando em risco mais de 1.000 empregos.5 A digitalização das transações e processos que eram antes realizados por seres humanos está criando grandes desafios para os bancos e funcionários bancários que se sustentam com as habilidades cada vez mais antiquadas. Para o setor bancário mundial, a África representa um futuro inevitável e muito próximo, e os funcionários têm razão de estarem preocupados com a viabilidade de suas carreiras bancárias. Enquanto grandes bancos estão buscando maneiras inovadoras de lutar contra a concorrência cada vez maior e de promover o crescimento de suas carteiras em meio a condições comerciais complicadas, está surgindo uma nova geração de bancos orientados pela tecnologia e organizações fintech, como o TymeBank e o Bank Zero. Encontrar oportunidade em tempos de mudança   Com a mudança, existe sempre oportunidade. O relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer explica que a inovação pode muitas vezes apresentar grandes obstáculos às forças de trabalho legadas, mas também pode oferecer oportunidades sem precedentes para o desenvolvimento da carreira e crescimento profissional. A Mercer pode oferecer aos CEOs, CFOs e executivos bancários o conhecimento e recursos necessários para implementar a digitalização em todo o setor financeiro, usando as lições aprendidas com o forte avanço bancário na África. A junção na África da tecnologia com clientes com conhecimento tecnológico acelerou a taxa na qual o setor bancário digital está crescendo e o potencial desse crescimento pode elevar o local de trabalho mundial. Enquanto os clientes com conhecimento tecnológico em todo o mundo exigem que os bancos migrem investimentos, recursos e estratégias para fintechs e plataformas móveis fáceis, a experiência confiável da Mercer oferece transparência e estratégias claras que capacitam os bancos — e suas forças de trabalho — a se adaptarem a uma nova era da transformação digital. Fontes: 1Agabi, Chris. "40% of African bank customers prefer digital channels transactions — Report." Mobile Money Africa, 23 Apr. 2019, https://mobilemoneyafrica.com/blog/40-of-african-bank-customers-prefer-digital-channels-transactions-report. 2Radcliffe, Damien. "Mobile in Sub-Saharan Africa: Can world's fastest-growing mobile region keep it up?" ZDNet, 16 Oct. 2018, https://www.zdnet.com/article/mobile-in-sub-saharan-africa-can-worlds-fastest-growing-mobile-region-keep-it-up/. 3"In much of sub-Saharan Africa, mobile phones are more common than access to electricity." The Economist, 8 Nov. 2017, https://www.economist.com/graphic-detail/2017/11/08/in-much-of-sub-saharan-africa-mobile-phones-are-more-common-than-access-to-electricity. 4Kazeem, Yomi. "Nigeria's young population will help drive global mobile internet user growth over the next decade." Quartz Africa, 18 Sept. 2018, https://qz.com/africa/1393908/gsma-nigeria-to-add-50-million-mobile-internet-users-by-2025/. 5Khumalo, Kabelo. "Customer behaviour triggered Standard Bank move to close 91 branches." Business Report, 15 Mar. 2019, https://www.iol.co.za/business-report/companies/customer-behaviour-triggered-standard-bank-move-to-close-91-branches-19896105.

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Alice Harkness | 31 out 2019

Os benefícios têm sido oferecidos tradicionalmente em um modelo único para todos, o que significa que alguns funcionários acabam ganhando mais do que outros. Hoje em dia, os funcionários esperam cada vez mais benefícios mais personalizados que lhes permitam flexibilizar e utilizar os benefícios conforme suas necessidades específicas e fase de vida. Isso permite que eles se sintam tratados de modo igual, independentemente das circunstâncias (por exemplo, solteiro ou casado). Está na hora de romper com o modelo atual e adotar uma abordagem "não tradicional" capaz de incluir, entre outros, incentivos de bem-estar, uma opção facultativa de cobertura de seguros e um projeto que permita às pessoas pedir reembolso de despesas com filhos ou com atendimento a animais de estimação. As empresas visionárias já estão nesse caminho, mas muitas ainda não, uma vez que os departamentos de RH superestimam a satisfação do funcionário com o status quo. Por quê? Elas têm medo de perguntar. O risco de não perguntar pode resultar no investimento de um importante orçamento em benefícios não utilizados ou subutilizados. Conheça melhor seus funcionários   Não tenha medo de fazer as perguntas difíceis. Colete feedback com as pesquisas "pontuais" de engajamento ou grupos de focalização sobre o que os funcionários gostam ou não nas ofertas atuais ou o que mais seria benéfico. Embora possa ser impossível implementar tudo, é uma ótima oportunidade de engajamento. Os funcionários talvez não saibam do que precisam. Use as análises de dados para entender melhor que tipos de benefícios (principalmente de saúde) estão sendo mais usados e o que é essencial. As pessoas falam que querem mais incentivos de bem-estar, porém ninguém está aproveitando o desconto na mensalidade da academia? Ao combinar dados qualitativos com quantitativos, você consegue identificar as lacunas. Às vezes, essa lacuna não está na oferta em si, mas na comunicação que a envolve. A comunicação é essencial   Muitas vezes ouvimos do RH: "Nossos funcionários conhecem bem seus benefícios; nós os informamos todos os anos". Isso não é suficiente. A comunicação eficaz é essencial. Os funcionários têm pouco tempo e paciência para analisar as políticas em letras miúdas. Por que não obter feedback nos seus canais preferidos de comunicação? Encontre maneiras simples de informar regularmente, concentrando-se nas diferentes ofertas de benefícios. A comunicação pode incluir infográficos, páginas iniciais interativas, vídeos ou simplesmente informações mais curtas, rápidas de serem digeridas. Não se esqueça de dizer aos funcionários por que determinados benefícios são importantes — nem sempre eles sabem! Flexibilidade nem sempre significa $$$   A oferta de benefícios personalizados pode ser cara, mas nem sempre precisa ser. Trata-se de pegar o orçamento atual e investir de modo criativo nos funcionários, de uma maneira que os satisfaça. Outro benefício é a confiança em saber que seu investimento está sendo usado. As empresas que investem tempo na criação de benefícios que satisfaçam os funcionários — descartando a abordagem tradicional e adotando novas maneiras de pensar de um modo mais personalizado — terão maior retorno sobre o investimento e uma força de trabalho mais feliz e mais engajada.

Juliane Gruethner | 31 out 2019

As alocações para projetos internacionais estão entre os principais tópicos abordados na gestão de mobilidade global. Uma pesquisa rápida com a Expatriate Management Conference de 2018 demonstrou que vem aumentando a quantidade de organizações nas quais a área de mobilidade é responsável pela gestão de alocações para projetos internacionais. Quase 90% dos gestores de mobilidade participantes confirmaram que suas organizações possuem alocações para projetos internacionais e 80% dos entrevistados são responsáveis por sua gestão. Novos desafios estão surgindo por causa dessa tendência. Vejamos. Desafio 1: uniformidade na compreensão da tecnologia   Não parece haver uma definição comum do que seja uma alocação para projeto internacional. A pesquisa da Mercer demonstrou que cerca de 40% das empresas participantes definem uma alocação para projeto internacional simplesmente como uma alocação internacional para um projeto, independentemente da sua duração, enquanto 60% especificaram um período. Algumas organizações também fazem distinção entre alocações para projetos de clientes externos ou internos. Além da falta de definições claras, a maioria das empresas (73%) não possui nenhuma política ou regulamento formal a respeito das suas alocações para projetos internacionais. Quando existem, costumam se sobrepor àquelas que se referem a alocações tradicionais de longo ou curto prazo. Não importa como você trata as alocações para projetos internacionais, veja se sua empresa possui uma definição precisa e implementa as diretrizes correspondentes para permitir um tratamento consistente e justo de todos os funcionários com mobilidade internacional. Para essa discussão, definimos alocações para projetos internacionais como alocações para projetos de clientes em outros países, enquanto alocações para projetos da mesma organização em outros países são chamados de alocações internacionais. Desafio 2: tratamento justo e igualitário   Determinar o pacote de compensação individual de uma alocação para projeto internacional difere das formas tradicionais de compensação de alocações internacionais. Alguns funcionários podem ter sido contratados especialmente ou exclusivamente para trabalhar em projetos. Outros são alocados para trabalhar em projetos internacionais baseados em alocações de curto ou médio prazo, ou pacotes para viajantes. Essas diferenças podem causar inconsistências na compensação dos alocados, dependendo do lugar de onde vêm e da maneira como sua alocação para um projeto é definida no país de origem. Regulamentos internos claros que distinguem os grupos alvo e os tipos de alocação aumentam a transparência do programa de mobilidade e, no final das contas, aumentam a sua aceitação por parte dos funcionários. Desafio 3: determinar o retorno sobre o investimento   Na pesquisa da Mercer Worldwide Survey of International Assignment Policies and Practices (2017), a maioria dos entrevistados declarou que é necessária uma justificativa de negócios para uma alocação internacional (62%) e que eles preparam as estimativas de custos correspondentes (96%). Entretanto, apenas 43% verificam os custos efetivos versus os orçados e apenas 2% definiram como o retorno sobre o investimento (ROI) de uma alocação internacional é quantificado. Geralmente é vinculado a uma perspectiva de médio ou longo prazo e não é facilmente expressado com base apenas em dados econômicos. Dito isso, é possível verificar o sucesso por meio de promoções mais rápidas ou taxas de retenção de expatriados mais altas. O ROI de alocações para projetos internacionais, por outro lado, é mais fácil de mensurar. Os custos efetivos podem ser comparados com a estimativa original e o preço pago pelo cliente. Essa transparência diminui a pressão dos custos, o que requer uma flexibilidade maior com respeito à aplicação de regras e regulamentos internos existentes para ser possível oferecer projetos a um preço competitivo. Concluindo, o valor comercial a curto prazo (conquistar e conduzir o projeto de maneira lucrativa) e o valor de médio a longo prazos das alocações internacionais (por exemplo, preencher uma lacuna de habilidades no país anfitrião ou no desenvolvimento do funcionário) precisam ser equilibrados com diligência, o que pode ser alcançado com uma política de alocações internacionais exaustivamente segmentada. Desafio 4: gestão de grandes quantidades de alocações para projetos internacionais   Dependendo do setor, a quantidade de alocações para projetos internacionais de uma organização pode ser extremamente grande. Um dos entrevistados na pesquisa da conferência informou que lida com cerca de 23 mil alocações para projetos internacionais por ano. Assim, os recursos necessários para a área de mobilidade terão que ser aumentados ou realocados assim que a área assumir a responsabilidade pelas alocações para projetos internacionais. Você também deveria rever o modelo de entrega do serviço, bem como os procedimentos individuais. Se necessário, adapte-os para melhorar a eficiência e a eficácia da gestão das alocações para projetos internacionais. Usar a tecnologia correta também pode ajudar a otimizar processos e tornar gerenciável uma grande quantidade de alocações para projetos internacionais. Desafio 5: remanejamento para locais desconhecidos   As alocações para projetos internacionais não ocorrem apenas nos destinos regulares das organizações, mas também em novos locais em instalações dos clientes. Pode ser, então, que a empresa não possua nenhum recurso no local ou nenhuma informação sobre ele. Podem ser usados recursos do cliente ou fornecedores externos para obter as informações requeridas ou realizar serviços necessários, como imigração ou folha de pagamento. Além disso, caso os funcionários realizem serviços em locais de risco, a segurança deles tem que ser levada em conta. Desafio 6: uma questão de conformidade   Com relação às alocações para projetos internacionais, geralmente se requer que a área de mobilidade produza resultados ainda mais rápido do que para alocações internacionais tradicionais, porque as exigências tendem a surgir ou mudar rapidamente. Entretanto, a conformidade é tão complexa quanto em qualquer outra alocação internacional e precisa ser avaliada individualmente. Isso vale tanto para problemas de conformidade externos quanto internos. Embora os gestores de mobilidade tratem a conformidade como um dos aspectos mais importantes, temos visto que é apenas a ponta do iceberg. A lista de desafios apresentados nesta primeira parte do artigo certamente não está completa. Continuaremos as nossas considerações com o dever de cuidado das empresas e possíveis soluções na parte 2 deste artigo. Se quiser saber mais, clique aqui para falar um consultor da Mercer.

Patrick Hyland, PhD | 17 out 2019

Sentindo-se estressado com as responsabilidades de gestão? Se sim, você não está sozinho. Nas últimas estatísticas, descobrimos que somente 67% dos líderes e gerentes acham que o nível de estresse vivido no trabalho pode ser administrado; a outra terça parte não tinha certeza ou se sentia sobrecarregada. Uma porcentagem semelhante disse que luta para manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Somente metade dos líderes e gerentes acreditam que têm tempo suficiente para fazer um trabalho de qualidade, e apenas 48% sentem que conseguem se desligar do trabalho. Esses resultados indicam que cerca de um terço a 50% dos líderes e gerentes estão lutando para lidar com os desafios da sua função. Quando confrontados com estatísticas como essa, alguns apenas dão de ombros e suspiram: "o estresse faz parte do trabalho, não é mesmo"? Baseado em um número de pesquisas cada vez maior, essa é uma perspectiva perigosamente derrotista. Além dos riscos à saúde associados ao estresse, diversos problemas podem aparecer nas dinâmicas do local de trabalho quando os líderes sentem-se exauridos, exaustos e emocionalmente esgotados. Barbara Fredrickson, PhD, por exemplo, descobriu que as emoções negativas podem colocar a atitude mental em um estado de "luta ou fuga" que limita a capacidade de pensar de modo criativo e de desenvolver soluções inovadoras. Janne Skakon e colegas1 descobriram que o modo como os líderes lidam com o estresse acaba respingando, afetando a própria experiência e níveis de estresse dos funcionários. E na Mercer|Sirota descobrimos que os gerentes sobrecarregados têm muito menos probabilidade de reconhecer e elogiar seus subordinados diretos. Se você sofre de estresse crônico no trabalho, está na hora de parar de acreditar no mito de que os líderes e gerentes devem ser mártires altruístas. Você está colocando em risco a sua própria saúde e bem-estar, juntamente com a eficácia e envolvimento da sua equipe. Em vez de trabalhar até ficar exausto, comece a desenvolver uma estratégia de autocuidado a fim de administrar as demandas da sua função. Estas são as quatro etapas a serem consideradas: 1. Reconheça os sinais de alerta   O esgotamento — estado de exaustão física, mental e emocional geralmente acompanhado de insegurança e pessimismo — é um problema grave. Pesquisadores descobriram que períodos prolongados de esgotamento podem levar a diversos problemas de saúde física e mental, como depressão, ansiedade, doenças cardíacas, colesterol alto, derrame e diabetes tipo 2. O esgotamento pode se manifestar de inúmeras maneiras, entre elas maior irritabilidade, menos motivação, mudanças nos hábitos de alimentação ou sono ou dores e sofrimentos inexplicáveis. 2. Descanse e recupere-se   Se você acha que está sofrendo de esgotamento, é preciso tomar medidas imediatas para obter ajuda. Comece contando a alguém o que você está vivendo. Conte ao seu chefe, um executivo do RH ou um colega. Se não se sente à vontade para contar a alguém no trabalho, então (a) perceba que você pode estar trabalhando em uma organização tóxica2 que não é saudável para você e (b) conte à sua família, amigos ou médico. Se permanecer em silêncio, a exaustão pode levar ao isolamento e aumentar seus problemas. Após compartilhar suas preocupações, comece a buscar maneiras de se desligar do trabalho. Pare de verificar os e-mails assim que acordar. Ignore reuniões desnecessárias. Reduza a sua carga. Tire um dia de saúde mental. Se puder reduzir suas horas ou tirar férias, faça. Encontre maneiras de relaxar e revigorar para que possa se recuperar. 3. Reflita e reoriente-se   Depois de se distanciar da sua experiência, é hora de começar a identificar os fatores que desencadearam o seu esgotamento. Comece refletindo sobre a linha cronológica dos eventos. Quando os níveis de estresse começaram a aumentar? O que estava acontecendo no trabalho? Fora do trabalho? Você sentiu isso antes ou é a primeira vez que teve esse esgotamento? Depois, reflita sobre a natureza do seu estresse. Como você já deve ter ouvido, o estresse nem sempre é ruim. Os pesquisadores descobriram que o estresse por desafio — o estresse associado à conquista de uma meta importante — está relacionado positivamente à satisfação do trabalho. O estresse impeditivo — estresse associado a obstáculos que nos impedem de realizar o trabalho — está relacionado negativamente à satisfação do trabalho. Se você teve uma experiência de esgotamento, você provavelmente teve que lidar com muito estresse impeditivo. Com isso em mente, pense no modo que o trabalho é realizado na sua organização. Alguns especialistas alegam que o esgotamento é resultado de trabalhar em uma organização disfuncional. Por último, pense na sua própria personalidade, valores e atitudes relacionados ao trabalho, à sua organização e sua função. Pesquisadores descobriram que as pessoas com determinados traços de personalidade são mais propensas ao esgotamento.3 O objetivo dessas reflexões é aprender com a experiência e obter insights que evitarão episódios futuros de esgotamento. 4. Recrie-se com mais resiliência   Se você passou por esgotamento, a boa notícia é esta: você pode usar essa experiência para se tornar uma pessoa mais forte, mais sábia e mais resiliente. Mas isso exigirá um esforço intencional da sua parte e um compromisso com a prática de se cuidar. À medida que você faz seu próprio planejamento de autocuidado, você percebe que existem vários caminhos. Comece repensando a sua abordagem ao trabalho; é provável que você precise mudar alguns dos seus hábitos diários. Sua saúde física é essencial: pesquisadores descobriram que os líderes e gerentes são mais eficazes quando estão comendo certo, dormindo bem e praticando exercícios. Sua perspectiva mental também é importante: A psicóloga Alia Crum, de Stanford, afirmou que o estresse pode ser bom para os líderes se eles souberem como administrá-lo. Não deixe de considerar a sua reação emocional às vicissitudes do trabalho e da vida: pesquisas sugerem que a flexibilidade psicológica e a agilidade emocional podem fazer de você um líder mais eficaz.4 E enquanto elabora o seu plano de autocuidado, utilize sempre uma abordagem holística, considerando todos os aspectos de quem você é e o que é importante para você: pesquisas mostram que a sua vida espiritual (aqueles aspectos da vida que oferecem um senso de significado, propósito e coerência) pode ajudar a aumentar a sua resiliência. À medida que você leva em conta essas quatro etapas, lembre-se disso: se você não estiver cuidando de si mesmo, não poderá cuidar da sua equipe — pelo menos não por um longo período. Em algum momento, a sua paciência, saúde, energia ou eficiência vai ceder. Ao não utilizar nenhum tipo de estratégia de autocuidado, você está fazendo — a você e às pessoas que dependem de você — um desserviço.   Fontes: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research". An International Journal of Work, Health & Organisations, Volume 24, Edição 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven e Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees". Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk". Very Well Mind, 20 de maio de 2019, https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. e Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health". Elsevier, Volume 30, Edição 7, novembro de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

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