Previdência

A Classe Média da China Pode Mudar a Qualidade da Aposentadoria

20 Dezembro, 2018
  • Janet Li

    Líder da Área de Patrimônio da Ásia, Mercer

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"Uma geração mais jovem de empregados chineses com experiência em tecnologia e financeiramente sofisticados está redefinindo a aposentadoria para uma população"

Qualidade de vida é uma força poderosa. Quando uma geração de cidadãos experimenta oportunidades econômicas sem precedentes e bem-estar financeiro de longo prazo, há um forte desejo de manter - ou melhorar - esses padrões. Na China, uma classe média emergente está determinada a aproveitar seus estilos de vida confortáveis no futuro. Além disso, uma geração mais jovem de empregados chineses com experiência em tecnologia e financeiramente sofisticados está redefinindo o significado da aposentadoria para uma população de 1,4 bilhão de pessoas.

A confiança desempenha um papel fundamental. Os chineses acreditam fortemente na capacidade de fontes de apoio financeiro externo - como o governo, fundos de pensão, empregadores, famílias, benefícios de seguro de vida e consultores financeiros - para fornecer-lhes aposentadoria. Os trabalhadores mais jovens que acabaram de ingressar na força de trabalho estão confiando ainda mais em ferramentas online e aplicativos financeiros para gerenciar suas finanças de longo prazo. Essa confiança, no entanto, será testada à medida que a China se inclina para acomodar forças econômicas globais maiores e desenvolvimentos culturais poderosos - como o envelhecimento da sociedade - conforme detalhado no Melbourne Mercer Global Pension Index (MMGPI).

Os Desafios do Ajuste à Mudança
 

O MMGPI mede os sistemas de renda de aposentadoria para as nações com base em três sub-índices principais: Adequação, Sustentabilidade e Integridade. Uma análise abrangente desses conjuntos de dados determina o índice geral de um país. Para 2018, a China recebeu uma pontuação geral de 46,2. Por perspectiva, a Holanda e a Dinamarca receberam as classificações mais altas - com pontuações de 80,3 e 80,2, respectivamente - e a Argentina obteve a classificação mais baixa, com 39,2. Japão (48,2), Coréia (47,3) e Índia (44,6) receberam pontuação similar a da China. Sem surpresa, essas economias em crescimento enfrentam desafios domésticos e políticos que são familiares à China - especialmente no que diz respeito a fornecer apoio financeiro a milhões de pessoas que envelhecem em uma era de declínio nas taxas de natalidade.


 

Em 1970, a expectativa média de vida na China era de 59 anos; hoje são 76,5 anos. Trabalhadores chineses envelhecidos estão vivendo mais e causando mudanças sísmicas em toda a população demográfica na China. O aumento da expectativa de vida testará os recursos de aposentadoria do país e o poder financeiro da classe média da China para apoiar os pais e avós que trabalharam tão arduamente antes deles. Atualmente, o sistema de renda de aposentadoria da China envolve um sistema rural e um sistema urbano que aproveita uma pensão básica do tipo “pague pelo uso”. Essas pensões consistem em contas agrupadas (de contribuições do empregador ou despesas fiscais) e contas individuais financiadas de contribuições de funcionários. Em algumas áreas urbanas, os empregadores também fornecem planos de benefícios suplementares. Esses recursos combinados, no entanto, não estão acompanhando as necessidades da população envelhecida da China.

Comunicando uma Diversidade de Recursos
 

A análise do MMGPI sobre o sistema de renda de aposentadoria da China revela que o caminho mais impactante para o futuro envolve o fortalecimento dos serviços existentes, a implementação de políticas proativas e a educação dos empregados sobre as várias opções e programas que melhor atendam às suas necessidades individuais. Especificamente, os resultados do índice recomendam aos formuladores de políticas chineses:

  1. 1.  Continuar a aumentar a cobertura dos trabalhadores já em sistemas de pensões. O aumento da cobertura permite uma rede de segurança mais robusta para milhões de trabalhadores aposentados, elevando o quociente de adequação.

  2. 2. Aumentar o nível mínimo de apoio para os idosos mais pobres. Esse grupo demográfico representa o grupo mais vulnerável e de maior risco no envelhecimento da população, e o que mais se beneficia do apoio adicional.

  3. 3. Exigir que parte do benefício de aposentadoria complementar deva ser considerada como um fluxo de renda. Pagamentos parcelados ou pagamentos de anuidade de renda oferecem um meio fixo e eficaz de pagar as contas - especialmente quando usado como parte de uma estratégia diversificada de renda de aposentadoria.

  4. 4. Aumentar a idade para se qualificar para uma pensão do estado ao longo do tempo. As pessoas estão vivendo mais, o que naturalmente se traduz em trabalhar por um tempo maior e se aposentar mais tarde na vida. Isso é fundamental para impulsionar a Sustentabilidade.

  5. 5. Permitir mais opções de investimento aos membros, oferecendo maior exposição aos ativos de crescimento. A diversificação é a base do investimento inteligente. Proporcionar mais oportunidades de investimento leva a um aumento da estabilidade financeira - especialmente para a classe média da China, que deseja novas formas de capacitar seus ativos.

  6. 6. Melhorar as comunicações e educar melhor os membros sobre os detalhes dos planos de pensão. O surgimento acelerado de novos mecanismos de investimento, políticas e tecnologias digitais faz com que os indivíduos estejam frequentemente desinformados sobre as últimas oportunidades. 
     

Uma Qualidade de Vida Colaborativa
 

Culturas de sucesso se esforçam para proporcionar uma qualidade de vida digna a todos os membros da sociedade. Isso requer a aquisição e distribuição justa e disciplinada de ativos. Na China moderna, esses ativos estão sendo criados em grande parte por trabalhadores mais jovens, particularmente na crescente classe média que experimentou um tremendo aumento de salários e oportunidades. À medida que a classe média da China aumenta seu apetite por novos bens de consumo, produtos de luxo de alta qualidade e padrões de vida melhorados, também deve aceitar o orçamento a longo prazo - tanto para si quanto para seus familiares idosos. 

Quase 43% dos trabalhadores chineses esperam poder usufruir de sua qualidade de vida desejada depois de se aposentar, aumentando suas contribuições para o fundo de aposentadoria e trabalhando em empregos extras para complementar suas economias. Isso demonstra que segmentos significativos da população chinesa reconhecem os desafios futuros das aposentadorias e estão tomando ações pessoais informadas para mitigar possíveis lutas futuras. Essa abordagem engajada ao bem-estar financeiro pessoal, complementada por sistemas inteligentes de aposentadoria de empregadores e organizações governamentais, pode capacitar os trabalhadores chineses - da Gen Y e Millennials aos seus pais e avós idosos - com uma sinergia de recursos que tornará a qualidade de vida uma parte do padrão de ficar velho.

Para saber mais sobre os sistemas de aposentadoria na China e no resto do mundo, baixe o Melbourne Mercer Global Pension Index.

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Patrick Hyland, PhD | 17 out 2019

Sentindo-se estressado com as responsabilidades de gestão? Se sim, você não está sozinho. Nas últimas estatísticas, descobrimos que somente 67% dos líderes e gerentes acham que o nível de estresse vivido no trabalho pode ser administrado; a outra terça parte não tinha certeza ou se sentia sobrecarregada. Uma porcentagem semelhante disse que luta para manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Somente metade dos líderes e gerentes acreditam que têm tempo suficiente para fazer um trabalho de qualidade, e apenas 48% sentem que conseguem se desligar do trabalho. Esses resultados indicam que cerca de um terço a 50% dos líderes e gerentes estão lutando para lidar com os desafios da sua função. Quando confrontados com estatísticas como essa, alguns apenas dão de ombros e suspiram: "o estresse faz parte do trabalho, não é mesmo"? Baseado em um número de pesquisas cada vez maior, essa é uma perspectiva perigosamente derrotista. Além dos riscos à saúde associados ao estresse, diversos problemas podem aparecer nas dinâmicas do local de trabalho quando os líderes sentem-se exauridos, exaustos e emocionalmente esgotados. Barbara Fredrickson, PhD, por exemplo, descobriu que as emoções negativas podem colocar a atitude mental em um estado de "luta ou fuga" que limita a capacidade de pensar de modo criativo e de desenvolver soluções inovadoras. Janne Skakon e colegas1 descobriram que o modo como os líderes lidam com o estresse acaba respingando, afetando a própria experiência e níveis de estresse dos funcionários. E na Mercer|Sirota descobrimos que os gerentes sobrecarregados têm muito menos probabilidade de reconhecer e elogiar seus subordinados diretos. Se você sofre de estresse crônico no trabalho, está na hora de parar de acreditar no mito de que os líderes e gerentes devem ser mártires altruístas. Você está colocando em risco a sua própria saúde e bem-estar, juntamente com a eficácia e envolvimento da sua equipe. Em vez de trabalhar até ficar exausto, comece a desenvolver uma estratégia de autocuidado a fim de administrar as demandas da sua função. Estas são as quatro etapas a serem consideradas: 1. Reconheça os sinais de alerta   O esgotamento — estado de exaustão física, mental e emocional geralmente acompanhado de insegurança e pessimismo — é um problema grave. Pesquisadores descobriram que períodos prolongados de esgotamento podem levar a diversos problemas de saúde física e mental, como depressão, ansiedade, doenças cardíacas, colesterol alto, derrame e diabetes tipo 2. O esgotamento pode se manifestar de inúmeras maneiras, entre elas maior irritabilidade, menos motivação, mudanças nos hábitos de alimentação ou sono ou dores e sofrimentos inexplicáveis. 2. Descanse e recupere-se   Se você acha que está sofrendo de esgotamento, é preciso tomar medidas imediatas para obter ajuda. Comece contando a alguém o que você está vivendo. Conte ao seu chefe, um executivo do RH ou um colega. Se não se sente à vontade para contar a alguém no trabalho, então (a) perceba que você pode estar trabalhando em uma organização tóxica2 que não é saudável para você e (b) conte à sua família, amigos ou médico. Se permanecer em silêncio, a exaustão pode levar ao isolamento e aumentar seus problemas. Após compartilhar suas preocupações, comece a buscar maneiras de se desligar do trabalho. Pare de verificar os e-mails assim que acordar. Ignore reuniões desnecessárias. Reduza a sua carga. Tire um dia de saúde mental. Se puder reduzir suas horas ou tirar férias, faça. Encontre maneiras de relaxar e revigorar para que possa se recuperar. 3. Reflita e reoriente-se   Depois de se distanciar da sua experiência, é hora de começar a identificar os fatores que desencadearam o seu esgotamento. Comece refletindo sobre a linha cronológica dos eventos. Quando os níveis de estresse começaram a aumentar? O que estava acontecendo no trabalho? Fora do trabalho? Você sentiu isso antes ou é a primeira vez que teve esse esgotamento? Depois, reflita sobre a natureza do seu estresse. Como você já deve ter ouvido, o estresse nem sempre é ruim. Os pesquisadores descobriram que o estresse por desafio — o estresse associado à conquista de uma meta importante — está relacionado positivamente à satisfação do trabalho. O estresse impeditivo — estresse associado a obstáculos que nos impedem de realizar o trabalho — está relacionado negativamente à satisfação do trabalho. Se você teve uma experiência de esgotamento, você provavelmente teve que lidar com muito estresse impeditivo. Com isso em mente, pense no modo que o trabalho é realizado na sua organização. Alguns especialistas alegam que o esgotamento é resultado de trabalhar em uma organização disfuncional. Por último, pense na sua própria personalidade, valores e atitudes relacionados ao trabalho, à sua organização e sua função. Pesquisadores descobriram que as pessoas com determinados traços de personalidade são mais propensas ao esgotamento.3 O objetivo dessas reflexões é aprender com a experiência e obter insights que evitarão episódios futuros de esgotamento. 4. Recrie-se com mais resiliência   Se você passou por esgotamento, a boa notícia é esta: você pode usar essa experiência para se tornar uma pessoa mais forte, mais sábia e mais resiliente. Mas isso exigirá um esforço intencional da sua parte e um compromisso com a prática de se cuidar. À medida que você faz seu próprio planejamento de autocuidado, você percebe que existem vários caminhos. Comece repensando a sua abordagem ao trabalho; é provável que você precise mudar alguns dos seus hábitos diários. Sua saúde física é essencial: pesquisadores descobriram que os líderes e gerentes são mais eficazes quando estão comendo certo, dormindo bem e praticando exercícios. Sua perspectiva mental também é importante: A psicóloga Alia Crum, de Stanford, afirmou que o estresse pode ser bom para os líderes se eles souberem como administrá-lo. Não deixe de considerar a sua reação emocional às vicissitudes do trabalho e da vida: pesquisas sugerem que a flexibilidade psicológica e a agilidade emocional podem fazer de você um líder mais eficaz.4 E enquanto elabora o seu plano de autocuidado, utilize sempre uma abordagem holística, considerando todos os aspectos de quem você é e o que é importante para você: pesquisas mostram que a sua vida espiritual (aqueles aspectos da vida que oferecem um senso de significado, propósito e coerência) pode ajudar a aumentar a sua resiliência. À medida que você leva em conta essas quatro etapas, lembre-se disso: se você não estiver cuidando de si mesmo, não poderá cuidar da sua equipe — pelo menos não por um longo período. Em algum momento, a sua paciência, saúde, energia ou eficiência vai ceder. Ao não utilizar nenhum tipo de estratégia de autocuidado, você está fazendo — a você e às pessoas que dependem de você — um desserviço.   Fontes: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research". An International Journal of Work, Health & Organisations, Volume 24, Edição 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven e Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees". Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk". Very Well Mind, 20 de maio de 2019, https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. e Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health". Elsevier, Volume 30, Edição 7, novembro de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

Abdulaziz Alajlan | 17 out 2019

Por muitas décadas, a Arábia Saudita (como uma nação e uma força cultural e econômica) tem estado intimamente ligada à exportação de petróleo e ao setor de energia. No entanto, uma nova e ousada visão, chamada Saudi Vision 2030, busca eliminar a dependência do país de combustíveis fósseis através da criação de novas e impactantes reformas e políticas. Essa visão busca modernizar a Arábia Saudita, tanto como sociedade interna como uma potência financeira mundial. O poder de acolher a mudança   Em 2016, o príncipe herdeiro Mohammad bin Salman bin Abdulaziz Al-Saud revelou a iniciativa Saudi Vision 2030, que descrevia o compromisso inédito e extraordinário do país de emergir como líder em um mundo em rápida evolução. Enquanto os preços do petróleo continuam reagindo às novas realidades econômicas e forças políticas regionais moldam as funções e os objetivos de todos os países do Oriente Médio, a decisão da Arábia Saudita de adotar proativamente a mudança pode gerar ramificações internas e externas extraordinárias. Com mais de 33,4 milhões de habitantes e idade média de 25 anos, a Arábia Saudita encara um futuro repleto de desafios e oportunidades importantes.1 O Saudi Vision 2030 é um roteiro de como o país capacitará milhões de jovens a trabalharem e terem sucesso em um mundo globalizado que vê cada vez mais o petróleo como uma fonte de energia nociva e ultrapassada. Uma mudança nos antigos recursos de receita e paradigmas econômicos requer uma alteração fundamental nos conjuntos de habilidades e competências da força de trabalho local com as tecnologias modernas. À medida que outros países demoram para se adaptar às mudanças climáticas e outras mudanças geoeconômicas, a Arábia Saudita está pronta para dar o exemplo ao resto do mundo de como os governos podem utilizar a reforma política para melhorar a vida das pessoas, tanto dentro quanto fora das fronteiras do país.2 Adaptação a uma economia mundial complexa   O Saudi Vision 2030 terá um profundo impacto nas economias de rápido crescimento, como a Índia, que buscam aproveitar a transformação digital ao mesmo tempo em que implementam inovadoras políticas internas e de força de trabalho. Na realidade, o destino da Arábia Saudita e da Índia está se tornando cada vez mais entrelaçado, já que a Índia, diferentemente de várias economias ocidentais, requer mais petróleo para alimentar sua forte ascensão econômica. Os mercados industrializados, em áreas como a Europa e Estados Unidos, estão buscando alternativas mais ecológicas e mais veículos elétricos para as demandas de transporte, porém a Índia permanece altamente dependente de combustíveis fósseis. Até 2040, a Índia precisará processar até 10 milhões de petróleo bruto todos os dias para apoiar sua economia em expansão e as populações cada vez mais urbanizadas.3 A Arábia Saudita, país que já tem algumas políticas governamentais importantes que elevam o padrão de vida dos habitantes (como a oferta de ensino universitário gratuito a todos os cidadãos), está internacionalizando ainda mais sua economia dando prioridade à privatização. O plano de 2030 incentiva as instituições financeiras a promoverem o crescimento do setor privado, marcando um desenvolvimento significativo no modo como o país está alinhando suas forças de trabalho internas para competir em uma economia globalizada. O enfoque no aumento da privatização e de outros setores que não o petrolífero, como, por exemplo, os setores de construção, financeiro, saúde, varejo e turismo religioso, criarão novas oportunidades para os negócios e empreendedores sauditas.4 Criação de um futuro com recursos indígenas   O Saudi Vision 2030 aborda vários dos desafios locais e culturais enfrentados pelo país, tais como o papel da mulher na força de trabalho e na sociedade, o impacto da transformação digital e da automação, além da necessidade de modernizar as sensibilidades dos negócios sauditas. Permitir que as mulheres dirijam e dar a elas maior acesso à prosperidade econômica (com a meta de aumentar a participação feminina na força de trabalho, de 22% para 30%) gerou reações positivas dos investidores globais. O plano de 2030 também prioriza questões nacionais e a saúde geral dos cidadãos, com o objetivo definido de aumentar a média da expectativa de vida de 74 para 80 anos e de promover fortemente a prática diária de exercícios e estilos de vida mais saudáveis para todos os cidadãos sauditas.5 O governo saudita também busca colocar sua sociedade na era digital, implementando mais serviços governamentais eletrônicos que conectarão os cidadãos aos recursos por meio de smartphones, operações centradas em dados e outras tecnologias. Esse empurrão também removerá o capital humano de cargos governamentais e o colocará no setor privado. Segundo o relatório Mercer Global Talent Trends 2019, empresas em países como a Índia, Brasil e Japão verão um aumento de 70% na automação, estimulando sua necessidade (assim como a Arábia Saudita) de encontrar novas funções e oportunidades de desenvolvimento profissional para os trabalhadores. O plano de 2030 oferece uma visão ambiciosa dos recursos indígenas do país. O empoderamento feminino e a integração de tecnologias modernas em toda a sua economia e governo são apenas parte dessa ampla estratégia. Ao convidar a economia mundial a investir em seus mecanismos financeiros progressivos e incentivar o turismo com campanhas que destacam a história do país, a Arábia Saudita está pronta para liderar seu povo e o mundo rumo a um amanhã definido por uma visão nova e moderna do futuro. Será que funcionará? O mundo saberá em 2030. Fontes: 1. Kingdom of Saudi Arabia. "Saudi Census: The Total Population." General Authority for Statistics, Accessed 11 July 2019,https://www.stats.gov.sa/en/node. 2. Mohammed bin Salman bin Abdulaziz Al-Saud. "Vision 2030." Vision 2030, 9 May. 2019,https://vision2030.gov.sa/en. 3. Critchlow, Andrew. "India is too important for oil titan Saudi to ignore." S&P Global Platts, 6 Mar. 2019,https://blogs.platts.com/2019/03/06/india-important-oil-saudi/. 4. Nuruzzaman, Mohammed. "Saudi Arabia's 'Vision 2030': Will It Save Or Sink the Middle East?" E-International Relations, 10 Jul. 2018,https://www.e-ir.info/2018/07/10/saudi-arabias-vision-2030-will-it-save-or-sink-the-middle-east/. 5. "Saudi Arabia Vision — Goals and Objectives." GO-Gulf, 14 Jul. 2016,https://www.go-gulf.com/blog/saudi-arabia-vision-2030/.

Varun Khosla | 03 out 2019

Durante décadas, qualquer conversa sobre startups e compensação de executivos inspirava imagens do Vale do Silício e prédios comerciais brilhantes cheios de magos da tecnologia trabalhando em empresas inovadoras, lutando para se tornarem os próximos unicórnios de bilhões de dólares. Hoje, uma nova era de startups globais está criando raízes em regiões antes inusitadas do mundo. De fato, pesquisas recentes revelam que foram investidos US$ 893 milhões em 366 startups no Oriente Médio e no Norte da África. Esse número representa um aumento de US$ 214 milhões em relação a 2017, ano em que 679 milhões foram investidos em startups.1 De semelhante modo, está aumentando a quantidade de startups no Sudeste Asiático, em grande parte devido às "tartarugas marinhas" (em inglês, "SEA turtles", ou "South East Asia turtles"), moradores e nativos locais que estudaram e trabalharam em outros países (a maioria no Ocidente, em locais como o Vale do Silício), e estão voltando para casa para lançar suas próprias startups. A região tem passado por um grande ponto de inflexão, com investidores de capital de risco do Sudeste Asiático investindo mais de US$ 7,8 bilhões em 327 acordos.2 No entanto, todas essas startups precisam de um componente fundamental: liderança. Mas atrair e reter talentos de nível executivo e equipes de gestão pode ser um grande desafio para estes berços florescentes de startups, especialmente quando falamos de compensação. Os investidores corporativos estão mudando a compensação de executivos   Muitas das startups mais reconhecidas do mundo foram lançadas por fundadores individuais carismáticos, como Jeff Bezos, Jack Ma e Mark Zuckerberg. Contudo, a ascensão desses luminares e suas histórias cativantes não refletem a nova era das startups que vêm surgindo no mundo. No Oriente Médio e no Norte da África (região conhecida em inglês como MENA), por exemplo, as empresas investidoras fornecem o primeiro suporte financeiro necessário para lançar startups. Essas empresas de investimento estão presentes desde o começo para garantir que as startups tenham o capital necessário para assegurar as rodadas seguintes de financiamento. Outro ponto importante é que os executivos dessas startups não são os fundadores originais. Sendo assim, desejam modelos diferentes de compensação para garantir sua lealdade, criatividade e compromisso contínuos. Contratar os melhores talentos de nível executivo para startups pode ser uma tarefa desafiadora, uma vez que o nível de risco é alto para negócios que não possuam um histórico de sucesso comprovado, ou, às vezes, nenhum histórico. Tradicionalmente, as startup ocidentais têm oferecido pacotes de compensação de executivos de acordo com benchmarks de médio e longo prazos com base no crescimento previsto da empresa. Entretanto, a triangulação de modelos de crescimento, estratégias de investimento e pacotes de pagamento a executivos pode ser uma proposta complicada e delicada. Já que a maioria das startups globais atualmente é constituída por empresas de investimento, e não por fundadores individuais e inspiradores, essas empresas devem ser diligentes ao determinar como ou quanto pagar aos executivos, o que pode acabar sendo a diferença entre o sucesso e o fracasso. Qual deve ser o valor da compensação de executivos?   Naturalmente, as empresas de investimento desejam maximizar seus lucros, o que significa que querem reter o máximo possível do capital e das cotas da startup. Cada dólar, ação ou opção paga aos executivos da startup é dinheiro que as empresas de investimento cedem aos custos operacionais. Porém, barganhar com os executivos das startups ou optar por contratar os menos qualificados ou experientes traz também o risco de minar a capacidade da startup de competir, crescer e produzir receita. É preciso avaliar e considerar cuidadosamente acordos financeiros que proporcionem aos gestores cotas potenciais do capital (ações fantasmas). Um plano de compensação de executivos deve funcionar como um dispositivo para incentivar e reter executivos de startups, ao mesmo tempo em que oferece um retorno justo aos investidores e acionistas que fundaram a empresa. Os investidores e os acionistas devem decidir quanta diluição do capital estão dispostos a aceitar para proporcionar uma carteira de ações adequada para a equipe de gestão. É por isso que muitas empresas decidem executar uma abordagem escalável, que reduz o tamanho da carteira de ações a cada rodada de financiamento, para se ajustar à valorização crescente da empresa. Este tipo de programa afeta a diluição de capital e pode permitir estratégias de compensação mais criativas, especialmente quando se trata de startups mais sofisticadas, como nos setores farmacêutico e de fintech, que exigem o talento e o conhecimento de profissionais e líderes mais experientes. As empresas de investimentos podem oferecer opções de compra de ações, que oferecem aos empregados o direito de comprar ou vender ações em um tempo e a um preço acordados, ou ações de valor integral, que tornam os empregados proprietários de fato da empresa. Ambas contribuem para a diluição do capital, mas tipicamente as opções contribuem mais para isso do que as ações de valor integral. Por exemplo, uma carteira de investimento composta de opções pode totalizar 15% a 20% do capital de uma empresa, enquanto uma carteira composta de ações pode se reduzir a entre 3% e 5%. Isso indica que o mesmo total de incentivos de longo prazo pagos em opções produz uma diluição de capital maior do que a compensação com ações integrais. As empresas de investimento têm que decidir qual a estratégia mais apropriada para alcançar os seus objetivos. Quando pagar os executivos e gestores   Será que os investidores devem pagar seus executivos e suas equipes de gestão apenas depois de ter recebido um retorno sobre os seus investimentos? Ou a compensação de executivos deve ser baseada no alto desempenho dos empregados, alcançando todo o seu potencial, independentemente dos resultados – que muitas vezes são determinados por forças econômicas externas que eles não podem controlar? Atualmente, muitas startups implementam a primeira estratégia, acreditando que os benchmarks para retornos sobre os investimentos motivam os executivos e dão um incentivo extra para fazer tudo o que for possível para criar valor para os acionistas. De fato, em grande parte dos casos, os planos de incentivo de longo prazo são pagos apenas quando os investidores recebem um retorno. Como alternativa, muitas startups decidem compensar executivos e gestores com base em metas e objetivos corporativos específicos e mutuamente acordados. Assim, a compensação pode ser oferecida na forma de dinheiro ou ações, embora possam existir restrições quanto ao momento em que essas ações podem ser vendidas ou adquiridas, ou se são opções ou ações integrais. Há startups brotando em todo o mundo, trazendo uma nova fronteira de ideias e inovação, bem como investidores e executivos que criarão a próxima geração de futuros unicórnios. À medida que despontam novas maneiras para compensar os executivos dessas empresas, as startups globais precisarão avaliar cuidadosamente as suas opções para atrair os melhores talentos executivos e, ao mesmo tempo, maximizar os retornos para os investidores. Fontes: 1. "2018 MENA Venture Investment Summary". MAGNiTT, janeiro de 2019, https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary. 2. Maulia, Erwida. "Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups." Nikkei Asian Review, 22 de maio de 2019,https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.

Mais sobre Saúde

Bart Hermans | 19 set 2019

Abordar o risco de capital humano cedo e de maneira clara e metódica é fundamental para trazer valor ao negócio nas transações de F&A. Exemplos clássicos de riscos pessoais que podem prejudicar gravemente os negócios e destruir o valor são integrações mal feitas, falha em considerar a cultura e adaptação organizacional, incapacidade de reter os grandes talentos e falta de clareza na comunicação com os funcionários. As equipes de alto desempenho de F&A do RH combatem esses riscos comuns criando uma cartilha que estabelece uma abordagem comum para iniciar e gerenciar transações. Embora a cartilha de F&A do RH de cada equipe seja diferente, existem elementos importantes que devem constar em todas. Primeiramente, a cartilha deve ser um guia prático de instruções. As cartilhas de F&A do RH têm servido tradicionalmente como uma enciclopédia abrangente, completa com mapas de processo para cada estrutura de trabalho do RH e cada situação de negócio possível. Embora essas cartilhas tenham ótimo conteúdo, quando aparece um negócio, a equipe de RH tem dificuldade em usá-las, e as cartilhas acabam sendo deixadas de lado muitas vezes. Para que a cartilha seja eficaz, ela deve ser usada. A cartilha de F&A do RH deve oferecer orientação suficiente para que a equipe de RH faça seu trabalho de modo eficaz, evitando, ao mesmo tempo, a sobrecarga de informações. A equipe de RH também deve poder adaptar a cartilha a qualquer situação de negócio. É um equilíbrio difícil de atingir. Em segundo lugar, a cartilha deve definir o papel do RH durante todo o ciclo de vida do negócio. Para maximizar o valor do negócio, o RH deve operar como um parceiro estratégico e deve poder articular claramente onde ele encaixa o contexto do negócio e como seu envolvimento reduz os riscos e atinge os objetivos do negócio. Uma cartilha bem definida ajuda os membros novos e experientes da equipe de negócios do RH a compreenderem o papel exercido por eles e lhes permite começar a trabalhar rapidamente em questões específicas do negócio. Ter tarefas claramente traçadas e parâmetros estabelecidos de tomada de decisão também inspira confiança nos membros da equipe e garante o alinhamento do RH a outras equipes de negócio, como o financeiro, jurídico e TI. Durante toda a transação, a colaboração estruturada na organização é fundamental para evitar que as equipes tomem decisões importantes de forma isolada. Nesse ambiente, o RH pode executar o trabalho mais rapidamente e agregar valor imediatamente ao negócio — o que é a meta final. Em terceiro lugar, a cartilha deve incluir due diligence. É muito comum o RH se envolver no negócio um pouco antes ou no seu fechamento, o que impede que ele conduza o processo por due diligence. Ele é composto pelo mercado vendedor de hoje, onde os compradores encaram períodos mais curtos de due diligence e, cada vez mais, ausência de dados do vendedor. Ao não envolver o RH desde cedo, as empresas assumem um risco desnecessário que poderia causar impacto material no preço do negócio, na estratégia de integração e nas linhas de tempo e poderiam até mesmo resultar na decisão de não levar adiante ou em sinergias diminuídas. Entre os problemas comuns do RH que são revelados durante a due diligence estão: repentina mudança no controle em contratos executivos, compromissos de rescisão de alto custo, riscos de retenção, lacunas culturais importantes, pensões de benefícios definidas sem fundos suficientes e problemas de conformidade com plano de benefícios do funcionário e remuneração. Uma cartilha de F&A eficaz não só inclui ferramentas de due diligence para garantir que os dados certos sejam solicitados e sinais de alerta sejam identificados rapidamente, como também cria o caso de negócio de por que o Desenvolvimento Corporativo deve envolver o RH desde cedo. Em quarto lugar, a cartilha deve descrever a abordagem de integração de sua preferência. Embora todo negócio seja diferente e exceções sejam comuns, é importante alinhar com seu RH e equipe de liderança comercial a abordagem de integração de sua preferência (ou diferentes abordagens para os tipos de negócios mais comuns) logo no início. Como parte desse processo, você concorda sobre os resultados ideais da integração por estrutura de trabalho; compreende os requisitos de tempo, orçamento e recursos para adotar essa abordagem e estabelece um processo de aprovação para exceções ou desvios. Com sua abordagem definida, quando o negócio aparece, você tem um ponto de partida, consegue revisar rapidamente cada estrutura de trabalho, determina se a proposta do negócio requer uma exceção e, em caso positivo, segue o processo de aprovação estabelecido para obter a exceção e avança com a execução. Isso agilizará bastante a execução do negócio e contribuirá com a realização da sinergia. A estratégia de integração deve ser concebida para atingir os resultados expressos na proposta do negócio. Embora a visão de F&A geralmente pertença ao CEO, o RH é responsável pela execução a partir de uma perspectiva de pessoas. A abordagem preferida de integração do RH deve ser embasada na sua estratégia comercial e lidar com todos os aspectos do negócio relacionados a pessoas. Sua abordagem de integração deve ser montada para obter: •  Um modelo operacional de avanço e uma estrutura organizacional claramente expressos •  Funções, responsabilidades e direitos de decisão definidos de modo consistente •  Uma cultura empresarial que apoie objetivos comerciais de avanço •  Um plano para identificar e reter talentos críticos •  Um plano para identificar de modo objetivo os cargos e indivíduos que podem ser dispensados (conforme necessário) •  Uma estrutura de recompensas alinhada às prioridades do negócio •  Um plano de comunicação unificado e consistente para socializar mudanças nos departamentos •  Recursos que apoiem o treinamento multidisciplinar e a adaptação dos funcionários •  Continuidade das funções fundamentais do RH, como folha de pagamento e administração de benefícios Em quinto lugar, sua cartilha deve incluir ferramentas de gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos durante toda a transação de F&A é fundamental. Definir marcos e métricas de sucesso, documentar as principais atividades e garantir a conclusão no tempo certo são fatores necessários para atender as metas financeiras antes e depois da aquisição. Um componente central de qualquer cartilha são os modelos robustos de lista de atividades. Essas ferramentas oferecem um ponto de partida para cada estrutura de trabalho do RH desenvolver um plano de projeto abrangente, orientado pelos resultados de negócio específicos da empresa. Essas ferramentas podem ser utilizadas para garantir que as principais etapas sejam realizadas e para rastrear resultados obtidos ao longo do caminho, como a economia de sinergia precoce. Uma cartilha ágil está sempre em evolução. Ao final de cada negócio, é dever do Departamento de Gerenciamento de Projetos do RH realizar uma análise post mortem e incorporar na cartilha qualquer aprendizado da nova prática recomendada.Por último, a cartilha é tão boa quanto a equipe que a implementa, portanto é fundamental despender tempo com treinamento inicial para a equipe de RH sobre como usar a cartilha e quando faz sentido contratar consultores externos para complementar a equipe a fim de resolver problemas específicos de F&A. Uma transação bem executada de F&A mantém o seu ativo mais valioso — as pessoas — no centro. Devido aos grandes riscos pessoais associados aos negócios, a prontidão de F&A do RH é uma ordem empresarial e isso começa com a capacidade de informar e organizar a mudança orientada por valor. Antecipar os negócios, preparar-se para eles com antecedência, criar sistemas internos e contar com a experiência externa fazem com que a equipe de RH seja um membro importante da equipe de negócios. Ao investir em uma cartilha ágil de F&A, as empresas podem posicionar sua equipe de RH para apoiar efetivamente o negócio em todas as transações futuras, envolver a força de trabalho e ajudar a fornecer resultados comerciais tanto em curto quanto longo prazo. Para obter mais informações, acesse nosso site de F&A em http://www.mercer.com/mergers-acquisitions.

Fiona Dunsire | 05 set 2019

Os mercados da América Latina, Oriente Médio, África e Ásia estão entre os mais empolgantes do mundo, num cenário de crescimento econômico e mudanças demográficas, nos mercados de investimentos e nas regulamentações. O estudo Growth Markets Asset Allocation Trends: Evolving Landscape da Mercer examinou planos de aposentadoria em 14 desses mercados, com foco em posições atuais de investimento e mudanças ao longo dos últimos cinco anos. O estudo incluiu ativos em fundos de aposentadoria somando quase 5 trilhões de dólares em mercados dos hemisférios sul e oriental. Estas áreas oferecem um potencial empolgante para proprietários de ativos, gestores e investidores, uma vez que quase 70% do crescimento global atualmente vêm dessas economias, de acordo com o Banco Mundial. Também vemos uma expansão rápida da classe média, criando padrões diferentes de consumo e poupança. Além disso, metade dos 50 maiores investidores institucionais globais está localizada nesses mercados.1 O cenário de investimento global está ficando mais robusto   As economias da América Latina, Oriente Médio, África e Ásia são vastas e estão em crescimento, com uma parcela crescente da riqueza nas mãos de indivíduos, atraindo um interesse particular de investidores em todo o mundo. Estes mercados também estão se abrindo cada vez mais para investidores estrangeiros. Simultaneamente, mudanças regulatórias nessas regiões estão permitindo que investidores domésticos invistam de maneira mais ampla e fora dos seus mercados locais. Todos estes desdobramentos resultam em um cenário de investimento mais aberto e robusto, com oportunidades crescentes para investidores em todo o mundo. Os sistemas de pensão e poupança nessas regiões também vêm sofrendo reformas, com a mesma tendência de aumentar a responsabilidade dos indivíduos pela poupança para a aposentadoria vista nos países ocidentais. De modo geral, vemos uma mudança dos planos de benefícios definidos para os planos de contribuição definida, tanto nos sistemas corporativos quanto governamentais. Essas mudanças enfatizam ainda mais a necessidade de entregar soluções de investimento eficazes para atender necessidades futuras de poupança e assegurar a confiança nos sistemas. 3 tipos de reação dos investidores   Os investidores e os gestores de planos estão reagindo às mudanças do ambiente de três maneiras principais: 1.  Mais investidores estão colocando dinheiro em títulos. Nos últimos cinco anos, as alocações em títulos subiram aproximadamente 8%, de 32% a 40%. Para investidores de muitas jurisdições, a mudança pretendia aumentar os retornos esperados do portfólio. Investidores em todo o mundo são desafiados por um cenário de investimento cada vez mais competitivo e um ambiente de retornos baixos. Incluir títulos no mix do portfólio deve oferecer expectativas de retornos maiores ao longo do tempo. 2.  A liberalização do mercado tem viabilizado portfólios mais diversificados pelo aumento da exposição a ativos estrangeiros em detrimento dos ativos domésticos. Em média, a exposição estrangeira em planos de aposentadoria aumentou de 45% no portfólio geral de títulos para 49% nos últimos cinco anos. Os investidores buscaram maior diversidade geográfica, especialmente em países como Colômbia, Japão, Coreia do Sul, Malásia e Taiwan. Em alguns países, como Brasil, Colômbia, Peru e África do Sul, mudanças recentes na legislação agora permitem maior exposição a ativos estrangeiros. No Japão, o Fundo de Investimento de Pensões do Governo aumentou a quantidade de títulos estrangeiros em relação aos domésticos nos últimos anos. A transição para ativos estrangeiros também esteve presente na renda fixa, com a proporção de alocações estrangeiras aumentando de 16% para 23%, em parte devido a taxas de juros locais menos atrativas, bem como a uma busca por maior diversificação. Ainda permanecem inclinações significativas para o mercado doméstico; contudo, esperamos que esta tendência continue com o apoio das mudanças regulatórias a investimentos globais mais amplos. 3.  Os investidores têm demonstrado um interesse maior por investimentos alternativos. Cada vez mais investidores estão incluindo alternativas em seus portfólios, e a Mercer espera que essa tendência continue em uma trajetória ascendente. Entre os investidores que forneceram detalhes sobre as suas alocações em ativos alternativos, mais de 70% das alocações médias foram para imóveis e infraestrutura, e aproximadamente 20% foram para fundos privados. As mudanças regulatórias tornaram as alternativas mais atraentes para investidores em algumas áreas. Por exemplo, no Chile, em 2017 foi aprovada uma reforma no regime de investimentos, permitindo que gestores de fundos de pensão investissem até 10% em alternativas, embora com limites específicos variando de acordo com o portfólio. O principal objetivo desta melhoria é expandir os retornos e consequentemente as rendas na aposentadoria. À medida que os investidores procuram diversificar seus portfólios e buscam melhorar seus retornos, esperamos que a exposição a alternativas continue a crescer ao longo do tempo. Esperamos que os investidores usem as conclusões do nosso relatório para reavaliar os seus portfólios e identificar como melhorar a alocação de seus ativos para alcançar resultados ainda melhores para os seus investimentos. Para saber mais, baixe o relatório completo aqui. Fontes: Top 1,000 Global Institutional Investors." Investment & Pensions Europe, 2016. https://www.ipe.com/Uploads/y/d/w/TOP-1000-Global.pdf

David Anderson | 22 ago 2019

A cidade viva. A cidade conectada. A cidade inteligente. A cidade ágil. A cidade orientada por dados. A cidade integrada. A cidade movida a blockchain. A cidade sustentável. A cidade pronta para o futuro. Não existe falta de visão, inspiração e talento quando se trata das cidades de hoje em dia. Ainda assim, elas devem atrair investimento estrangeiro direto (juntamente com empresas bem cotadas na bolsa de valores, empresas start-ups e grandes talentos) e ter acesso à melhor tecnologia possível para gerar crescimento. Mas o crescimento do PIB mundial não virá das mesmas fontes de sempre. Ele seguirá o destino das futuras cidades inteligentes com maior competitividade, muitas das quais são áreas urbanas esquecidas, com oportunidades para ultrapassar megacidades estabelecidas que já foram, no passado, verdadeiros lares dos funcionários e executivos de maior sucesso mundial. Com o investimento em tecnologias de informação e comunicação que aprimoram a qualidade e o desempenho dos serviços urbanos, tais como energia e mobilidade, essas cidades inteligentes estão competindo pelos trabalhadores altamente qualificados, que sustentarão suas organizações e garantirão o crescimento. As questões encaradas por empregadores e talentos   Na hora de decidir onde trabalhar, morar e criar sua família, esses funcionários priorizam os fatores humanos e sociais citados no recente estudo da Mercer, People First: Driving Growth in Emerging Megacities. Os funcionários tinham que classificar em ordem de importância os 20 fatores de tomada de decisão levando em consideração quatro pilares cruciais: humano, saúde, dinheiro e trabalho. Na hora de decidir em qual cidade morar e trabalhar, os entrevistados classificaram os fatores humanos, como satisfação com a vida em geral, segurança, respeito ambiental e proximidade de amigos e família, como os mais importantes. O estudo também analisa o modo como algumas das cidades mundiais de mais rápido crescimento, desde Kolkata, na Índia, a Lagos, na Nigéria, se desenvolvem economicamente, atraem pessoas, permitem que novos habitantes tenham sucesso e oferecem a seus cidadãos uma oportunidade para uma vida melhor. A partir desses insights, os líderes municipais e legisladores de todo o mundo podem aprender lições valiosas não só sobre o que é necessário para manter como também para promover o desenvolvimento. De fato, em um mundo cada vez mais urbanizado, onde há escassez de talentos altamente qualificados, os empregadores e as cidades estão fazendo importantes perguntas existenciais: ·  O que faz os profissionais se mudarem e ficarem em uma cidade específica? ·  Como os empregadores e as cidades podem reter funcionários talentosos com o alto nível de qualificação exigido pelas empresas start-ups emergentes, pelas futuras gigantes e por marcas globais nos locais promissores? ·  O que, exatamente, os funcionários produtivos querem do empregador e de sua cidade? As respostas podem estar no modo bem-sucedido como as megacidades emergentes mundiais priorizam sua transformação, de uma ideia urbana secundária a um membro de potência mundial. Sendo assim, é importante analisar a comparação de uma amostragem de cidades que mostram alto potencial para ter sucesso e mantê-lo no longo prazo. O que elas têm em comum é o compromisso com a superioridade regional de oportunidade e recursos, de se estabelecerem, à sua maneira, como versões do Vale do Silício, onde os futuros talentos de maior qualificação podem prosperar, construindo vidas com propósito em meio à evolução da inteligência artificial e da tecnologia avançada. De "Cyberbad" a outras candidatas   Um exemplo clássico de megacidade emergente é Hyderabad, capital de Telegana, estado ao sul da Índia. Com oito milhões de habitantes, Hyderabad é a sexta aglomeração urbana mais populosa da Índia, conhecida popularmente como Cyberbad — o "Vale do Silício da Índia" — devido à sua crescente reputação como centro mundial de tecnologia da informação. (As megacidades são definidas como as que possuem 10 milhões de habitantes ou mais; as cidades abordadas neste artigo ou atingiram esta marca ou devem atingir.) Juntamente com a TI, no entanto, Hyderabad está vivenciando o desenvolvimento no setor automotivo e farmacêutico, bem como na sua base agrícola tradicional. Com alto investimento em infraestrutura digital e de propriedade, a cidade está se atualizando para receber empresas de TI, principalmente com o desenvolvimento de sua cidade HITEC, local com instalações de tecnologia de ponta de gigantes americanas de TI. O varejo também teve sucesso, com lojas de marcas nacionais e internacionais abrindo na cidade. Em comparação, a cidade de Chennai, um pouco maior (com 9 milhões de habitantes em 2017 e PIB de US$ 59 bilhões em 2014), é conhecida como a "Detroit da Índia" e lidera o setor automotivo do país; porém, o aumento nos serviços de software, turismo médico, serviços financeiros e fabricação de hardware (juntamente com produtos petroquímicos e têxteis) também contribui para sua amplitude econômica. Ela também é uma importante exportadora de serviços de terceirização de processos comerciais e de TI. Em uma escala econômica absoluta, as megacidades emergentes da China são impressionantes. Com um PIB de US$ 234 bilhões em 2014 e 14 milhões de habitantes em 2017, Chengdu ocupa o primeiro lugar em área metropolitana no oeste da China e prospera com setores emergentes, em particular no setor de preservação de energia e proteção ambiental, que a torna um destino atraente para profissionais qualificados. De fato, a ênfase em setores de "nova energia" (em materiais, automóveis elétricos e híbridos e TI) está impulsionando Chengdu. Enquanto isso, a segunda maior cidade ao leste da China, Nanquim (com PIB de US$ 203 bilhões em 2014 e sete milhões de habitantes em 2017), é dominada pelos setores de serviços, liderados por serviços financeiros, cultura e turismo. TI, proteção ambiental, nova energia e redes de energia inteligentes têm se tornado pilares adicionais de Nanquim, com um grande número de empresas multinacionais estabelecendo centros de pesquisa ali. O índice de desemprego de Nanquim tem ficado abaixo da média nacional do país por vários anos. Do Quênia a Jalisco   Enquanto a China e a Índia podem dominar a escala de economias emergentes, outras regiões geográficas se destacam no mapa das megacidades emergentes. Nairóbi não só é a capital e maior cidade do Quênia, como também está a caminho de um crescimento populacional de quatro milhões em 2017 para 10 milhões até 2030. Com mais de 100 organizações internacionais, entre elas o Programa Ambiental das Nações Unidas e o Banco Mundial, além de sede regional de grandes corporações de fabricação e TI, Nairóbi compartilha sua superioridade agrícola com um pé na economia de hoje e de amanhã. Da mesma forma, Guadalajara (com PIB de US$ 81 bilhões em 2014 e cinco milhões de habitantes em 2017) é maior do que a capital e a maior cidade do estado de Jalisco, no México. É conhecida como o "Vale do Silício Mexicano", segundo o Financial Times, e é considerada a cidade com maior potencial de atração de investimentos no México. É tipo um centro social/cultural, com um Festival de Cinema e uma Feira do Livro internacionais, que complementam o desenvolvimento do setor de alta tecnologia, de fabricação de eletrônicos e produtos químicos, tornando-a um ímã hemisférico que atrai talentos. Cada uma dessas cidades comprova o caso de talentos à sua própria maneira, criando um ambiente de funcionários altamente qualificados que têm sucesso em várias dimensões. Isso requer colocar as pessoas em primeiro lugar e concentrar-se no que mais importa para elas. O estudo da Mercer sobre Megacidades Emergentes mostra que os empregadores geralmente se equivocam sobre o que motiva as pessoas a se mudarem para uma cidade e permanecerem lá: os fatores humanos e sociais são mais importantes do que o dinheiro e o trabalho. Nas cidades emergentes, o modelo de Vale do Silício pode ser uma forte estratégia de inspiração, mas, em cada caso, a cidade deve se comprovar como um local para viver, hoje e no futuro. Publicado originalmente em BRINK News.

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